時(shí)間：2023-03-17 18:05:58
序論：在您撰寫(xiě)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
（一）獨(dú)立庫(kù)存管理模式。
此庫(kù)存管理模式不僅能保證足夠的市場(chǎng)供應(yīng)量，同時(shí)使自己的生產(chǎn)需求得到滿(mǎn)足，還能使企業(yè)獲取不同時(shí)節(jié)的價(jià)格差所帶來(lái)的利潤(rùn)。例如，加工商為了防止市場(chǎng)供求變動(dòng)所帶來(lái)的損失而建造的庫(kù)房，零售商為了更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求而建造的庫(kù)房，生產(chǎn)者為了使產(chǎn)品有個(gè)好價(jià)錢(qián)而建的庫(kù)房等。獨(dú)立庫(kù)存控制策略是獨(dú)立庫(kù)存管理模式的主要經(jīng)濟(jì)策略，該策略主要側(cè)重于優(yōu)化本單位的庫(kù)存成本。
（二）協(xié)作庫(kù)存管理模式。
近年來(lái)，一些高科技示范園和綠色食品示范基地相繼在壽光建成，“基地+公司+農(nóng)戶(hù)”的發(fā)展模式得到了充分發(fā)展。在生產(chǎn)端，原料供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量得到了有力保障。在銷(xiāo)售端，與分銷(xiāo)商簽訂買(mǎi)賣(mài)合同并共同制定銷(xiāo)售計(jì)劃，同時(shí)及時(shí)監(jiān)督和管理分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售行為，在庫(kù)存管理方面實(shí)行協(xié)商協(xié)作，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，從企業(yè)的共同利益出發(fā)，使企業(yè)之間有共同的需求預(yù)期。在這種管理模式下，庫(kù)存需求已經(jīng)變成了企業(yè)間共同協(xié)調(diào)的結(jié)果。
二、壽光市蔬菜供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式存在的問(wèn)題
目前，壽光市大型農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)企業(yè)較少，小型中型企業(yè)占其物流中心供應(yīng)鏈農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)的大多數(shù)，由于資金不足，這些企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施很難達(dá)標(biāo)，無(wú)法做到及時(shí)保鮮。具體表現(xiàn)有以下四點(diǎn)：
（一）供應(yīng)鏈的整體觀念不足。
各個(gè)企業(yè)為增加自身收益，更加注重的是對(duì)自身庫(kù)存成本的控制與優(yōu)化，從而忽略了供應(yīng)鏈的整體觀念。就供應(yīng)鏈整體而言，這種以自我為中心的庫(kù)存管理方法與當(dāng)今高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)是不協(xié)調(diào)的。達(dá)到整體最優(yōu)才是最好的優(yōu)化管理，但是供應(yīng)鏈上各個(gè)關(guān)鍵企業(yè)僅著眼于自身利益，一定會(huì)對(duì)整體的供應(yīng)鏈效率產(chǎn)生很大的影響。
（二）沒(méi)有良好的保鮮存貯技術(shù)。
當(dāng)前，處于農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的企業(yè)多為中小型企業(yè)，由于資金匱乏，一些企業(yè)在產(chǎn)品存儲(chǔ)、保鮮方面投入的資金不足，沒(méi)有優(yōu)良的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，造成了農(nóng)產(chǎn)品的大量庫(kù)存損耗，不但無(wú)法保證農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量安全，而且極有可能在產(chǎn)品滯銷(xiāo)時(shí)，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品的腐爛變質(zhì)造成經(jīng)濟(jì)效益的大幅降低，這大大增加了農(nóng)產(chǎn)品的成本，降低了企業(yè)在市場(chǎng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）合作與協(xié)調(diào)性不足。
供應(yīng)鏈上的各企業(yè)之間協(xié)調(diào)與合作的要求無(wú)法得到滿(mǎn)足，大大降低了供應(yīng)鏈的效率，延遲交貨、服務(wù)水平下降等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，同時(shí)合作與協(xié)調(diào)性的缺乏使庫(kù)存水平被迫增加，其庫(kù)存管理費(fèi)用也相應(yīng)的增加。
（四）產(chǎn)品供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力不足。
農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的直營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)加工，其他業(yè)務(wù)方面并不精通，缺乏經(jīng)驗(yàn)，農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力不足。上述問(wèn)題的存在都將導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的運(yùn)行效率降低，最終導(dǎo)致市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的降低，因此對(duì)壽光蔬菜供應(yīng)鏈的優(yōu)化十分有必要。
三、壽光市蔬菜供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式優(yōu)化
蔬菜的生長(zhǎng)特征決定了蔬菜的供需有相當(dāng)強(qiáng)的季節(jié)性，且其需求和供給的波動(dòng)幅度較大，這就使得產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)企業(yè)所擁有的存儲(chǔ)設(shè)施時(shí)忙時(shí)閑，增加了單位庫(kù)存商品的庫(kù)存費(fèi)用。因此，我們應(yīng)該著眼于整體，結(jié)合壽光市物流中心的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀，優(yōu)化其庫(kù)存管理模式。結(jié)合壽光市物流中心農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的問(wèn)題。在新的庫(kù)存管理模式中，第三方物流企業(yè)承包了生產(chǎn)商、加工商、銷(xiāo)售商等所有的庫(kù)存，生產(chǎn)商所生產(chǎn)的產(chǎn)品和加工商加工出來(lái)的產(chǎn)品不經(jīng)過(guò)其他環(huán)節(jié)直接運(yùn)往第三方物流企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，并且物流企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售商施行JIT配送。由于農(nóng)業(yè)行業(yè)的特殊性，倉(cāng)儲(chǔ)保鮮對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn)作用巨大，因此優(yōu)化庫(kù)存管理具有十分重要的意義。進(jìn)行優(yōu)化后其庫(kù)存管理模式下的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的特點(diǎn)如下：
1、由第三方物流企業(yè)管理供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)者、加工商、零售商等的庫(kù)存，能有效減少企業(yè)成本，企業(yè)可以有更多的精力置身于自身的核心業(yè)務(wù)，提高自身服務(wù)質(zhì)量和在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、第三方企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存掌握，能夠保證供應(yīng)鏈中的高效率。從短期的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)看，優(yōu)化后的庫(kù)存管理模式可以使企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和人力資源得到充分的利用；從長(zhǎng)期的發(fā)展角度來(lái)看，優(yōu)化后的庫(kù)存管理模式使農(nóng)產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中的成本優(yōu)勢(shì)大大增加。
3、將庫(kù)存承包給第三方物流，能夠使企業(yè)在一個(gè)更大的范圍中對(duì)其庫(kù)存能力進(jìn)行調(diào)度，較之企業(yè)自身的庫(kù)存管理柔韌性更高。
要做好基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫(kù)存控制，必須從原材料的采購(gòu)開(kāi)始，通過(guò)有效的信息渠道，對(duì)當(dāng)前的情況進(jìn)行充分了解，準(zhǔn)確的分析出未來(lái)的走勢(shì)，通過(guò)數(shù)學(xué)的方法，來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，生產(chǎn)。對(duì)國(guó)內(nèi)外的需求變化進(jìn)行充分及時(shí)的了解，在第一時(shí)間內(nèi)調(diào)整庫(kù)存，在遇到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)得到保證，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的情況下，做到產(chǎn)品及時(shí)銷(xiāo)售出去，提高資金流的快速正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，一旦沒(méi)有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就立刻導(dǎo)致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產(chǎn)和庫(kù)存，達(dá)到有效控制供應(yīng)鏈，讓現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
2基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)庫(kù)存控制策略
本文將國(guó)內(nèi)外的理論研究成果以及企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行結(jié)合，歸納出基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)庫(kù)存控制策略主要有以下四種，下面對(duì)它們進(jìn)行具體的闡述。
（1）供應(yīng)商管理庫(kù)存：由石油裝備企業(yè)供應(yīng)商在供應(yīng)方與需求方雙方同意的體系架構(gòu)下管理庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)供需雙方的互相合作的一種庫(kù)存管理方法。由于供需雙方之間的信息實(shí)現(xiàn)了共享，從而對(duì)需求更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進(jìn)行更準(zhǔn)確地確定，從而降低了安全庫(kù)存的庫(kù)存量。因此，當(dāng)供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存減少時(shí)，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉(zhuǎn)速度。然而，在供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的系統(tǒng)中，用戶(hù)不會(huì)擔(dān)負(fù)庫(kù)存相關(guān)的成本、運(yùn)輸花銷(xiāo)和發(fā)生意外造成的損失，這些花費(fèi)都是供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的，由此可見(jiàn)，供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的系統(tǒng)會(huì)加大供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。由于這種策略能夠提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結(jié)合實(shí)際經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人員情況，都采用了這種庫(kù)存控制策略。此種策略的實(shí)現(xiàn)需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個(gè)系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的過(guò)程，要求主導(dǎo)方對(duì)于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進(jìn)行合作共贏，最終使供應(yīng)商管理庫(kù)存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存策略之后，會(huì)獲得下面的效益：促進(jìn)石油裝備企業(yè)庫(kù)存的合理化，消除牛鞭效應(yīng)。使參與雙方的庫(kù)存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)效益有可能降低，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，石油裝備企業(yè)將來(lái)能夠獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
（2）聯(lián)合管理庫(kù)存：這種庫(kù)存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)方、采購(gòu)方、需求方等等全部都要加入進(jìn)來(lái)，由他們聯(lián)合起來(lái)一起商議擬定庫(kù)存計(jì)劃，他們都共同參與庫(kù)存計(jì)劃的制定，使供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)增加。此種策略與供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的不同之處，在于它更加強(qiáng)調(diào)在“供應(yīng)鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫(kù)存管理方法。在聯(lián)合管理庫(kù)存策略的系統(tǒng)中，一種相當(dāng)于分銷(xiāo)部門(mén)的職能部門(mén)必須存在，這個(gè)職能部門(mén)一方面可以作為商品的聯(lián)合庫(kù)存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過(guò)這種方式，供應(yīng)鏈中的銷(xiāo)售企業(yè)僅僅儲(chǔ)備很少的庫(kù)存就可以了，而分銷(xiāo)企業(yè)儲(chǔ)備非常多的庫(kù)存，這樣，供應(yīng)鏈中的每個(gè)銷(xiāo)售企業(yè)的庫(kù)存壓力得到大大的減輕，進(jìn)一步使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存量得到減少，從而達(dá)到了實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（3）協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫(kù)存控制：這種庫(kù)存控制策略不僅著眼于供需關(guān)系，更將協(xié)同合作深入到供應(yīng)鏈上各企業(yè)管理的各個(gè)層面，是對(duì)整個(gè)石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中“所有的節(jié)點(diǎn)”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務(wù)過(guò)程，而且也進(jìn)行信息的共享，使供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系得到改善。協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫(kù)存控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都能夠獲利，這種庫(kù)存控制策略著眼于大局的利益，進(jìn)行供應(yīng)鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)過(guò)程和處理方式的制定。所以，和上面的幾種庫(kù)存控制策略進(jìn)行比較，協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫(kù)存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實(shí)現(xiàn)。
（4）多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制：這種庫(kù)存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈的全局庫(kù)存控制。這種庫(kù)存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)可以自行確定庫(kù)存的多少，但是如果各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系不能搞好，那么非常容易導(dǎo)致他們各自為政。集中式的多級(jí)優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點(diǎn)作為控制焦點(diǎn)，庫(kù)存控制與協(xié)調(diào)由核心節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行，所以，該策略的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，能夠較為全面的掌握。
（一）信息反饋效率低
供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的重要信息資源包括庫(kù)存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理需要對(duì)所有重要數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應(yīng)管理模式多采用分級(jí)物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨(dú)設(shè)置采購(gòu)和供應(yīng)兩個(gè)部門(mén)，這種供應(yīng)管理模式造成庫(kù)存管理部門(mén)的權(quán)力嚴(yán)重分散。石油企業(yè)在各級(jí)分別設(shè)立獨(dú)立庫(kù)房、物資供應(yīng)站點(diǎn)、中心庫(kù)存，物資從采購(gòu)到使用需要經(jīng)歷多個(gè)環(huán)節(jié)，審批過(guò)程復(fù)雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點(diǎn)的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費(fèi)大、供應(yīng)周期長(zhǎng)的問(wèn)題。如果采用提高物資需求計(jì)劃的方式來(lái)解決該問(wèn)題，有容易造成庫(kù)存積壓現(xiàn)象。
（二）物資儲(chǔ)備定額研究不足
從眾多的石油企業(yè)物資供應(yīng)現(xiàn)狀來(lái)看，石油企業(yè)普遍存在對(duì)物資儲(chǔ)備定額研究不足的問(wèn)題。石油企業(yè)當(dāng)?shù)奈镔Y供應(yīng)模式是“被動(dòng)”的模式，它只根據(jù)需求計(jì)劃安排供應(yīng)，并沒(méi)有主動(dòng)預(yù)測(cè)物資需求。缺少主動(dòng)預(yù)測(cè)物資需求則不能準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實(shí)際物資需求，庫(kù)存管理只能被動(dòng)的根據(jù)需求計(jì)劃準(zhǔn)備和安排物資，以應(yīng)對(duì)需求計(jì)劃發(fā)生變化。因此，這種庫(kù)存管理只能被動(dòng)應(yīng)付，不能積極主動(dòng)的改善。
（三）供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)和整體，只有各個(gè)環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會(huì)造成各個(gè)環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶(hù)需求的能力會(huì)遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門(mén)采購(gòu)活動(dòng)缺少目的性；與技術(shù)部門(mén)缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品更新，采購(gòu)的物資技術(shù)含量可能滿(mǎn)足不了實(shí)際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的溝通不暢，物資供應(yīng)部門(mén)則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)計(jì)劃，容易造成巨大的損失。
二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的對(duì)策
（一）加強(qiáng)物資計(jì)劃管理
首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門(mén)和物資需求部門(mén)的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門(mén)的工作人員每個(gè)季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門(mén)的物資需求計(jì)劃以及需求變動(dòng)情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫(kù)，逐漸形成一個(gè)由需求計(jì)劃引導(dǎo)采購(gòu)和物資供應(yīng)的庫(kù)存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門(mén)參與工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理中，通過(guò)參與工程項(xiàng)目的前期論證和設(shè)計(jì)兩個(gè)階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見(jiàn)性，以規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，減少采購(gòu)成本。最后，物資供應(yīng)部門(mén)要加強(qiáng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購(gòu)計(jì)劃，并以此作為項(xiàng)目采購(gòu)的依據(jù)。
（二）加強(qiáng)物資儲(chǔ)備定額研究
物資儲(chǔ)備定額可以根據(jù)以下幾個(gè)步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類(lèi)，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專(zhuān)用和通分類(lèi)。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲(chǔ)備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲(chǔ)備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計(jì)通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實(shí)際消耗量，并選取訂貨模型。
（三）提高積壓物資處理力度
積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫(kù)存物資積壓?jiǎn)栴}是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問(wèn)題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫(kù)存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵(lì)政策，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)、施工和勘探等物資需求部門(mén)在選擇物質(zhì)時(shí)首選庫(kù)存物資，尤其是積壓時(shí)間較長(zhǎng)的物資。同時(shí)企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實(shí)現(xiàn)物資互通有無(wú)。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。
三、結(jié)語(yǔ)
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)和整體，只有各個(gè)環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會(huì)造成各個(gè)環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶(hù)需求的能力會(huì)遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門(mén)采購(gòu)活動(dòng)缺少目的性；與技術(shù)部門(mén)缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品更新，采購(gòu)的物資技術(shù)含量可能滿(mǎn)足不了實(shí)際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的溝通不暢，物資供應(yīng)部門(mén)則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)計(jì)劃，容易造成巨大的損失。
二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的對(duì)策
（一）加強(qiáng)物資計(jì)劃管理
首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門(mén)和物資需求部門(mén)的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門(mén)的工作人員每個(gè)季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門(mén)的物資需求計(jì)劃以及需求變動(dòng)情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫(kù)，逐漸形成一個(gè)由需求計(jì)劃引導(dǎo)采購(gòu)和物資供應(yīng)的庫(kù)存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門(mén)參與工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理中，通過(guò)參與工程項(xiàng)目的前期論證和設(shè)計(jì)兩個(gè)階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見(jiàn)性，以規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，減少采購(gòu)成本。最后，物資供應(yīng)部門(mén)要加強(qiáng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購(gòu)計(jì)劃，并以此作為項(xiàng)目采購(gòu)的依據(jù)。
（二）加強(qiáng)物資儲(chǔ)備定額研究
物資儲(chǔ)備定額可以根據(jù)以下幾個(gè)步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類(lèi)，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專(zhuān)用和通分類(lèi)。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲(chǔ)備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲(chǔ)備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計(jì)通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實(shí)際消耗量，并選取訂貨模型。
（三）提高積壓物資處理力度
積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫(kù)存物資積壓?jiǎn)栴}是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問(wèn)題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫(kù)存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵(lì)政策，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)、施工和勘探等物資需求部門(mén)在選擇物質(zhì)時(shí)首選庫(kù)存物資，尤其是積壓時(shí)間較長(zhǎng)的物資。同時(shí)企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實(shí)現(xiàn)物資互通有無(wú)。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。
三、結(jié)語(yǔ)
目前我國(guó)的服裝企業(yè)，大多數(shù)還是從單一企業(yè)的角度去考慮問(wèn)題，只有極少數(shù)服裝企業(yè)能夠上升到整個(gè)供應(yīng)鏈，并嘗試運(yùn)用供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方法來(lái)進(jìn)行管理。實(shí)際上目前大多數(shù)服裝企業(yè)的庫(kù)存管理中都存在著諸多不適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題，這必將導(dǎo)致大多數(shù)服裝企業(yè)較大程度地存在的庫(kù)存問(wèn)題。特別是，大多數(shù)服裝企業(yè)各自為政，庫(kù)存管理方法和標(biāo)準(zhǔn)只是為自己追求的目標(biāo)而制定的，并沒(méi)有基于整個(gè)供應(yīng)鏈的統(tǒng)一而定量的庫(kù)存績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這就使得供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的整體水平不高。
二、層次分析法理論
用層次分析法做系統(tǒng)分分析，首先要把問(wèn)題條理化、層次化。根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解為不同的組成因素，在根據(jù)各個(gè)因素的屬性及隸屬關(guān)系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。并最終把系統(tǒng)分析歸結(jié)為最低層（供決策的方案、措施等），相對(duì)于最高層（總目標(biāo)）的相對(duì)重要性權(quán)值的確定或者相對(duì)優(yōu)渥次序的排序問(wèn)題。
1.建立層次分析法基本模型
第一層為目標(biāo)層，即選擇合適的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式；第二層為準(zhǔn)測(cè)層，選擇供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式需要考慮的四個(gè)方面的準(zhǔn)測(cè)；第三層為指標(biāo)層，即將準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。
2.構(gòu)造判斷矩陣
我們將目標(biāo)層Am作為準(zhǔn)測(cè)層，對(duì)其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權(quán)。因此，要在準(zhǔn)測(cè)Am下，根據(jù)各因素的重要程度賦予指標(biāo)層的相對(duì)權(quán)重。在確定權(quán)重時(shí)，一般選取兩個(gè)因素進(jìn)行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個(gè)指標(biāo)，則選取每一個(gè)指標(biāo)分別與其他指標(biāo)進(jìn)行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對(duì)上一層某一個(gè)因素的相對(duì)重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標(biāo)度方法給出。判斷矩陣元素aij的標(biāo)度方法注：表示要素aij與要素i相對(duì)重要度之比，且有下述關(guān)系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計(jì)算權(quán)重權(quán)重的計(jì)算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計(jì)算各個(gè)層次的權(quán)重。第一，計(jì)算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計(jì)算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對(duì)向量W=［W1，W2，…Wn］T正規(guī)化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計(jì)算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個(gè)元素。4.一致性檢驗(yàn)在對(duì)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，由于評(píng)價(jià)主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時(shí)由于客觀事物的復(fù)雜性，要求每一個(gè)判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結(jié)論是合理的，這就要求對(duì)構(gòu)造的判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。評(píng)價(jià)一致性的指標(biāo)為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當(dāng)CI=0時(shí)，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認(rèn)為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性，我們現(xiàn)在引入平均隨機(jī)一致性檢驗(yàn)指標(biāo)（RI），將CI與RI進(jìn)行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當(dāng)階數(shù)大于2時(shí)，要計(jì)算出CR的數(shù)值，即判斷矩陣的一致性指標(biāo)CI與RI之比。當(dāng)CR=CIRI＜0.1時(shí)，判斷矩陣具有滿(mǎn)意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。
三、模糊綜合評(píng)價(jià)法
在利用層次分析法計(jì)算出各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重之后，需要對(duì)評(píng)價(jià)體系的二級(jí)指標(biāo)的隸屬度進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)。考核的評(píng)價(jià)步驟如下：第1步：我們假設(shè)將績(jī)效考核分為m個(gè)等級(jí)，即V={V1，V2，…Vm}，現(xiàn)對(duì)一級(jí)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的n個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行專(zhuān)家考核。可得到n個(gè)二級(jí)指標(biāo)對(duì)應(yīng)m個(gè)等級(jí)的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級(jí)指標(biāo)i下二級(jí)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的模糊矩陣，n代表i對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)個(gè)數(shù)，m為績(jī)效考核等級(jí)數(shù)，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對(duì)第k個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)做出的第j級(jí)評(píng)語(yǔ)的隸屬度。通過(guò)專(zhuān)家打分，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到第k個(gè)指標(biāo)有p個(gè)Vj級(jí)評(píng)語(yǔ)，則Rij=p/q，其中q為評(píng)審專(zhuān)家個(gè)數(shù)。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…h(huán)km），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標(biāo)對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)個(gè)數(shù)，k代表第k個(gè)二級(jí)指標(biāo)。第3步：將模糊評(píng)價(jià)向量hi歸一化處理為hi，則一級(jí)綜合評(píng)價(jià)向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級(jí)指標(biāo)個(gè)數(shù)。第4步：同理，求出一級(jí)指標(biāo)模糊評(píng)價(jià)向量：H1=W2•H2，W2是二級(jí)指標(biāo)權(quán)重矩陣。第5步：供應(yīng)鏈庫(kù)存管理績(jī)效的模糊綜合評(píng)價(jià)：Z＝W1•H1，W1是一級(jí)指標(biāo)權(quán)重矩陣。第6步：績(jī)效考核等級(jí)集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應(yīng)鏈庫(kù)存管理績(jī)效的評(píng)價(jià)成績(jī)U為：U=Z×VT。
四、算例應(yīng)用
A公司成立于1984年，地處山東煙臺(tái)，擁有成套的生產(chǎn)設(shè)備，年銷(xiāo)售額約5千萬(wàn)元左右?，F(xiàn)有庫(kù)存控制模式為：在獲得銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)時(shí)，大量采購(gòu)制衣所需的面輔料，并進(jìn)行一次性生產(chǎn)和銷(xiāo)售。庫(kù)存現(xiàn)狀為：庫(kù)存量比較大，安全庫(kù)存占比較高，大約占企業(yè)總庫(kù)存的20%，公司每年大約會(huì)有20一30%的成品在當(dāng)季不能售出，造成庫(kù)存擠壓比較嚴(yán)重，最高時(shí)庫(kù)存擠壓會(huì)達(dá)到40%。為了減少庫(kù)存，公司不得不經(jīng)常通過(guò)各種促銷(xiāo)手段銷(xiāo)售產(chǎn)品。高庫(kù)存必然會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存費(fèi)用的居高不下。據(jù)悉該公司的庫(kù)存費(fèi)用占公司總費(fèi)用高達(dá)30%，庫(kù)存資金占用嚴(yán)重，庫(kù)存問(wèn)題成為制約公司發(fā)展的主要問(wèn)題。
五、結(jié)論
通過(guò)對(duì)服裝企業(yè)的庫(kù)存管理研究，針對(duì)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的存在的問(wèn)題，本文主要給出以下幾點(diǎn)建議：
（1）形成供應(yīng)鏈整體觀念
供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的績(jī)效主要取決于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存管理水平，但是供應(yīng)鏈上的企業(yè)作為獨(dú)立單元，有其獨(dú)立的目標(biāo)和規(guī)劃。在某些情況下，供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)和企業(yè)所追求的目標(biāo)并不是絕對(duì)一一對(duì)應(yīng)的，有時(shí)甚至是相悖的。這必然會(huì)導(dǎo)致各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間為追求自身利益忽略供應(yīng)鏈的整體利益。要想提高整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理績(jī)效，必須形成供應(yīng)鏈的整體觀念，把各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的分目標(biāo)同供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。
（2）考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈的影響
隨著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念趨于多樣化以及生產(chǎn)技術(shù)越來(lái)越先進(jìn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅提高。但是供應(yīng)鏈庫(kù)存的復(fù)雜性常常被忽視，由于生產(chǎn)效率提高所節(jié)省下的成本被供應(yīng)鏈上的分銷(xiāo)與庫(kù)存成本抵消。與此同時(shí)，在引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)，如果不對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的規(guī)劃，也會(huì)產(chǎn)生如運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)、庫(kù)存成本高等原因而無(wú)法獲得成功。服裝企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的需求進(jìn)行生產(chǎn)，但是從生產(chǎn)到銷(xiāo)售有一定的時(shí)間差，當(dāng)產(chǎn)品被生產(chǎn)出銷(xiāo)往各地時(shí)，需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化。而分銷(xiāo)商沒(méi)有辦法來(lái)應(yīng)付需求的變化，這必然會(huì)造成產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致高庫(kù)存。因此在對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合時(shí)必須考慮產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。
（3）建立高效的信息傳遞系統(tǒng)
建筑企業(yè)的庫(kù)存管理不同于制造業(yè)，建筑企業(yè)庫(kù)存管理僅涉及材料的入場(chǎng)和儲(chǔ)存，不涉及成品的流轉(zhuǎn)，同時(shí)針對(duì)單一工程項(xiàng)目建筑材料的總需求量可以預(yù)測(cè)，材料每階段的需求數(shù)量由于施工強(qiáng)度的波動(dòng)而變化。建筑材料的及時(shí)供應(yīng)是保證生產(chǎn)建造順利進(jìn)行的前提，在建筑企業(yè)材料費(fèi)用居高不下的情況下，加強(qiáng)對(duì)建筑企業(yè)材料的庫(kù)存管理十分重要。目前，我國(guó)建筑企業(yè)庫(kù)存成本相對(duì)較高，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）相比于制造業(yè)，建筑企業(yè)的庫(kù)存材料管理粗放、以現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)管理為主，需求預(yù)測(cè)不到位，為保證施工進(jìn)度的順利完成，往往儲(chǔ)存大量建筑材料，造成庫(kù)存積壓、資金流轉(zhuǎn)率降低。倉(cāng)庫(kù)建筑產(chǎn)品的總成本中，60%～70%由建筑材料、建筑部件和設(shè)備構(gòu)成。
（2）建筑企業(yè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到最后建成完工，從建筑材料的計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存等主要由企業(yè)自己負(fù)責(zé)，投入資金多且效率不高，沒(méi)有充分利用社會(huì)物流資源優(yōu)化材料供應(yīng)過(guò)程，物流服務(wù)能力較低。同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目部門(mén)更多關(guān)注自身項(xiàng)目的成本和盈利情況，較少?gòu)牧魍ǖ娜^(guò)程來(lái)考慮，造成項(xiàng)目?jī)?nèi)部的協(xié)調(diào)性較差，建筑項(xiàng)目的投標(biāo)、施工和建造完工后的后續(xù)服務(wù)有不同的部門(mén)或項(xiàng)目部來(lái)完成，因此較低的協(xié)調(diào)性影響了庫(kù)存的預(yù)測(cè)。
（3）信息化管理水平相對(duì)較低，粗放型管理企業(yè)還占多數(shù)，對(duì)建筑材料的需求、建筑設(shè)施的配套供應(yīng)時(shí)間多采用經(jīng)驗(yàn)分析的方法，不能有效地對(duì)供應(yīng)鏈出現(xiàn)的波動(dòng)性進(jìn)行預(yù)測(cè)與調(diào)整，易出現(xiàn)建筑材料過(guò)量貨短缺現(xiàn)象，在與國(guó)際建筑公司的建造成本造價(jià)相比，我國(guó)所用成本高出20%。積壓造成的存儲(chǔ)成本與短缺帶來(lái)的缺貨成本在建筑施工過(guò)程中往往不容易被發(fā)現(xiàn)，通過(guò)良好的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理優(yōu)化，這部分庫(kù)存可以有效地得以控制。
（4）建筑企業(yè)與建筑材料供應(yīng)商之間的貿(mào)易關(guān)系明確但伙伴關(guān)系相對(duì)較弱，缺乏合作和協(xié)調(diào)性，獨(dú)立管理各自庫(kù)存，使得總體庫(kù)存管理成本上升。
二、庫(kù)存管理理論在建筑企業(yè)的應(yīng)用
1.1傳統(tǒng)庫(kù)存管理的特點(diǎn)
傳統(tǒng)庫(kù)存管理是單個(gè)企業(yè)完全為生產(chǎn)或銷(xiāo)售服務(wù)，以生產(chǎn)不停頓為目標(biāo)，主要依靠本企業(yè)內(nèi)管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，這種方法只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的補(bǔ)充庫(kù)存，保證任何時(shí)候倉(cāng)庫(kù)不斷貨。傳統(tǒng)庫(kù)存管理對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)慢，庫(kù)存持有成本高，易積壓大量庫(kù)存。傳統(tǒng)庫(kù)存管理把庫(kù)存分為獨(dú)立需求庫(kù)存和相關(guān)需求庫(kù)存兩種模式。相關(guān)需求庫(kù)存管理采用物料需求計(jì)劃（MRP）管理，獨(dú)立需求庫(kù)存采用訂貨點(diǎn)（EOQ）技術(shù)模型管理。在傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式下，一般使用ABC分類(lèi)法、關(guān)鍵因素分析法（CVA法）進(jìn)行庫(kù)存控制管理。
1.2CVA法在庫(kù)存管理方面的運(yùn)用
CVA法，也叫關(guān)鍵因素分析法（CriticalValueAnalysis，簡(jiǎn)稱(chēng)CVA），與ABC分類(lèi)管理法相比具有較強(qiáng)的目的性，可合理進(jìn)行庫(kù)存結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)。
1.3供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的特點(diǎn)
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存管理不再是維持生產(chǎn)和銷(xiāo)售的措施，而是一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理消除管理中的薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總體平衡。概括地說(shuō)，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存管理具有以下特點(diǎn)：
1.3.1供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的目標(biāo)是追求整體最優(yōu)。
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存管理目標(biāo)是追求供應(yīng)鏈全局庫(kù)存的最優(yōu)化。由供應(yīng)鏈的整體性和系統(tǒng)性可知，供應(yīng)鏈追求的是整個(gè)供應(yīng)鏈的整體利益。因此，庫(kù)存管理不應(yīng)只追求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)單個(gè)庫(kù)存點(diǎn)的成本最低，而是應(yīng)該協(xié)調(diào)各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存活動(dòng)，使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本最小化。
1.3.2供應(yīng)鏈庫(kù)存管理需要信息技術(shù)做手段。
信息共享為供應(yīng)鏈庫(kù)存控制提供了強(qiáng)有力的支持手段，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使供應(yīng)鏈庫(kù)存控制更為有效。要使供應(yīng)鏈庫(kù)存控制取得整體上的效果，就需要增加供應(yīng)鏈的信息共享程度，使供應(yīng)鏈的各個(gè)部門(mén)都共享統(tǒng)一的信息。建立在Internet和EDI技術(shù)基礎(chǔ)上的全球供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，為信息傳遞提供了保證。
1.3.3供應(yīng)鏈庫(kù)存控制策略和庫(kù)存模型將更加復(fù)雜。
傳統(tǒng)的庫(kù)存策略及庫(kù)存模型，均是只考慮單一庫(kù)存點(diǎn)即單個(gè)企業(yè)的效益，而不是從供應(yīng)鏈的整體角度分析，因此，沒(méi)有體現(xiàn)供應(yīng)鏈中心化、系統(tǒng)化控制的思想。傳統(tǒng)庫(kù)存策略和庫(kù)存模型的有關(guān)參數(shù)與供應(yīng)鏈環(huán)境下有所不同，供應(yīng)鏈庫(kù)存控制策略及庫(kù)存模型將更加復(fù)雜化。
1.3.4供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系更加復(fù)雜化。
供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間不僅僅是供需關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理策略主要分為3類(lèi)：供應(yīng)商庫(kù)存管理（VM）I、聯(lián)合庫(kù)存管理（JIM）、協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理（CPFR）。
2鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫(kù)存管理存在的問(wèn)題
由于鐵路管理體制的不斷改革，加上鐵路物資系統(tǒng)的多次資源整合和站段內(nèi)部的生產(chǎn)力布局調(diào)整，使得鐵路物資系統(tǒng)的庫(kù)存管理始終處在不斷的變化中，這樣就給鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)物資庫(kù)存管理帶來(lái)了許多新的問(wèn)題。
2.1庫(kù)存儲(chǔ)備分散
機(jī)務(wù)段普遍存在物資儲(chǔ)備庫(kù)存點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)，站段異地生產(chǎn)車(chē)間增加，車(chē)間分存庫(kù)增多，形成段、車(chē)間兩級(jí)庫(kù)存儲(chǔ)備。由于各點(diǎn)機(jī)車(chē)檢修程度不同，各庫(kù)儲(chǔ)存物資占用資金從幾萬(wàn)元到幾百萬(wàn)元不等，庫(kù)存儲(chǔ)備分散問(wèn)題十分明顯。
2.2庫(kù)存儲(chǔ)備規(guī)模大，儲(chǔ)備資金周轉(zhuǎn)緩慢
由于儲(chǔ)備分散，為確保供應(yīng)，各點(diǎn)各庫(kù)往往存在重復(fù)備料現(xiàn)象，加之部分計(jì)劃配置物資采購(gòu)周期長(zhǎng)，在計(jì)劃提報(bào)方面就會(huì)考慮增量。物資需求計(jì)劃有時(shí)難以預(yù)測(cè)，而到庫(kù)后物資周轉(zhuǎn)緩慢及不確定，都使得庫(kù)存儲(chǔ)備量提升。隨著電力機(jī)車(chē)、大功率機(jī)車(chē)的投入運(yùn)用，高價(jià)、進(jìn)口配件使用非常普遍，更加快了庫(kù)存儲(chǔ)備的增長(zhǎng)。機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫(kù)存物資儲(chǔ)備達(dá)上千萬(wàn)元，甚至幾千萬(wàn)元。
2.3庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，呆滯料較多
由于生產(chǎn)力布局不斷調(diào)整，生產(chǎn)任務(wù)交替變更，因檢修機(jī)型的快速變化，造成庫(kù)存呆滯料不斷增加；技術(shù)改造、產(chǎn)品升級(jí)換代頻繁，原來(lái)庫(kù)存儲(chǔ)備就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橛貌簧系拇魷镔Y；采購(gòu)方式、管理手段、過(guò)程組織的不協(xié)調(diào)，是形成呆滯物資的無(wú)形之手；保管不善也是產(chǎn)生呆滯甚至報(bào)廢的因素之一。歷年物資清查表明，總有近40%庫(kù)存屬于此類(lèi)。
3供應(yīng)鏈下鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫(kù)存管理問(wèn)題分析
3.1對(duì)機(jī)務(wù)系統(tǒng)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理原因分析
機(jī)務(wù)系統(tǒng)在供應(yīng)鏈環(huán)境中的庫(kù)存管理存在較多問(wèn)題。其中，庫(kù)存管理部門(mén)信息溝通不暢、資源計(jì)劃（ERP）信息失實(shí)、呆滯零部件庫(kù)存管理不力、缺少科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系等主要問(wèn)題原因分析見(jiàn)圖1。
3.1.1缺乏共同合作與協(xié)調(diào)性。
大多數(shù)機(jī)務(wù)段零部件庫(kù)存都維持在一個(gè)較高的水平，庫(kù)存持有成本壓力相當(dāng)大。同時(shí)，因缺少互相合作、溝通，某些呆滯零部件對(duì)急需要的機(jī)務(wù)段來(lái)講，是個(gè)“寶”，對(duì)不需要的機(jī)務(wù)段來(lái)說(shuō)卻是“草”。由此可見(jiàn)，機(jī)務(wù)系統(tǒng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通及供應(yīng)鏈上各企業(yè)共同協(xié)作，對(duì)零部件庫(kù)存管理與控制十分重要。
3.1.2過(guò)多庫(kù)存量造成庫(kù)存持有成本上升。
庫(kù)存持有成本主要指一段時(shí)間內(nèi)，存儲(chǔ)或持有商品而產(chǎn)生的成本，庫(kù)存量越大持有成本越高。呆滯件中大多數(shù)是一些老款機(jī)型的零部件，這都大大提高了機(jī)務(wù)系統(tǒng)的庫(kù)存持有成本。
3.1.3庫(kù)存預(yù)測(cè)的不確定性。
首先，市場(chǎng)供應(yīng)的不確定性導(dǎo)致預(yù)測(cè)不確定性因素的存在，造成物資需求預(yù)算不準(zhǔn)確。由于配件的種類(lèi)和不同規(guī)格型號(hào)數(shù)量多，儲(chǔ)備量完全是靠車(chē)間和物資部門(mén)根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定，科學(xué)程度不夠。有些技術(shù)含量高的零部件都是從國(guó)外運(yùn)進(jìn)國(guó)內(nèi)，在供應(yīng)鏈的上游存在一系列不確定性，運(yùn)輸問(wèn)題、供貨商的生產(chǎn)能力、宏觀環(huán)境因素的影響等造成了供貨的不穩(wěn)定，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存預(yù)測(cè)不確定性。其次，有些零部件需求量是波浪式的，前期用量大的零部件，因修程因素近期不一定用量很大，這些導(dǎo)致機(jī)務(wù)庫(kù)存補(bǔ)充的不確定性常常發(fā)生?？傊?，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各機(jī)務(wù)段的需求偏差加大了供應(yīng)鏈庫(kù)存需求預(yù)測(cè)的放大及信息的扭曲。同時(shí)，這些預(yù)測(cè)的不確定性，也降低了機(jī)務(wù)系統(tǒng)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的效率，增加了庫(kù)存持有成本。
4供應(yīng)鏈下鐵路機(jī)務(wù)系統(tǒng)庫(kù)存管理問(wèn)題對(duì)策分析
4.1建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
供應(yīng)鏈環(huán)境下的合作伙伴關(guān)系是在供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上的成員之間共享信息、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及雙贏的協(xié)作關(guān)系。通過(guò)合作伙伴關(guān)系的建立，在供應(yīng)鏈環(huán)境下的運(yùn)作效率會(huì)得到提高。由于外部市場(chǎng)不確定性因素增多，通過(guò)供應(yīng)鏈管理整合后，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步降低。
4.2加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存零部件定期盤(pán)點(diǎn)
通過(guò)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，檢查是否存在庫(kù)存積壓、損壞、變質(zhì)及盈虧等情況，提高庫(kù)存數(shù)據(jù)的真實(shí)性及庫(kù)存實(shí)物的安全性。對(duì)盤(pán)點(diǎn)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)組織復(fù)查、分析原因、正確糾正，從而做到賬物相符，為庫(kù)存管理分析提供正確的數(shù)據(jù)來(lái)源。
4.3建立供應(yīng)鏈庫(kù)存績(jī)效評(píng)估體系
通過(guò)對(duì)各個(gè)部門(mén)車(chē)間設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)相結(jié)合。充分利用機(jī)務(wù)“220”對(duì)規(guī)工作機(jī)制，建立物資管理、配件進(jìn)貨渠道的定期檢查制度。開(kāi)展月度配件缺供、質(zhì)量分析，制定措施。涉及物資原因的責(zé)任機(jī)破、臨修，及時(shí)組織內(nèi)部二次分析。同時(shí)，量化庫(kù)存控制目標(biāo)，分解各庫(kù)儲(chǔ)備物資控制重點(diǎn)，組織月度點(diǎn)評(píng)分析，使零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率得到提高、庫(kù)存呆滯件得到控制、庫(kù)存成本明顯下降，激活資金的周轉(zhuǎn)。
4.3.1對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率設(shè)定目標(biāo)值。
庫(kù)存管理部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)零部件庫(kù)存結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)節(jié)，定期進(jìn)行庫(kù)存呆滯零部件處理，加強(qiáng)對(duì)總庫(kù)存量的控制，防止庫(kù)存量膨脹。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)庫(kù)存管理考核的相關(guān)數(shù)據(jù)提供與監(jiān)督，并定期組織對(duì)庫(kù)存零部件盤(pán)點(diǎn)。績(jī)效管理小組負(fù)責(zé)對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率進(jìn)行考評(píng)。通過(guò)對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率設(shè)定定量目標(biāo)值，并加強(qiáng)檢查、監(jiān)督、考評(píng)的執(zhí)行，庫(kù)存總額明顯降低，加快了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，加快了資金的流動(dòng)。這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值越高越好。
4.3.2對(duì)庫(kù)存缺貨次數(shù)設(shè)定目標(biāo)值。
