時間：2023-03-17 18:07:36
序論：在您撰寫公立醫(yī)院管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
對獨立核算的醫(yī)院來說，財政部門要求編報的部門預算按經濟分類科目，收入分為財政補款收入、批準留用的教育及醫(yī)療收入、事業(yè)收入、其他收入；支出分為基本支出和項目支出兩大類，其中基本支出分為工資福利支出、對個人和家庭補助支出、日常公用支出，項目支出分為業(yè)務類項目支出、投資類項目支出、發(fā)展類項目支出。按《醫(yī)院會計制度》要求，采購固定資產應予以記入“固定資產”科目，而并不是列為醫(yī)院的支出，但是按照財政部門預算要求，采購的固定資產屬于投資類支出項目，需要對應定項補助支出的資金來源。核算口徑與編報口徑不一致會使投資類支出占用部分收入來源，擠占部分支出項目，導致醫(yī)院收支預算與實際財務核算并不一致。
2全面預算在醫(yī)院管理中的應用
醫(yī)院全面預算管理是一項龐大的體系，預算的制定、監(jiān)督、考核、分析以及總結環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。解決目前醫(yī)院預算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：
2.1醫(yī)院管理者高度重視，全員參與預算工作首先，擯棄預算只是財務部門單一任務的認識，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求醫(yī)院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫(yī)院管理者需要高度重視預算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫(yī)院高層次預算統(tǒng)馭低層次預算，低層次預算支撐高層次預算，明確各層次預算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標。其次，成立預算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權威、全面、責任、效率”原則，確保預算由編制到執(zhí)行、考核的組織保證。出臺預算管理及考核辦法，明確預算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預算考核的開展，從而保證預算的權威。最后，強化預算管理人員知識培訓，結合考核辦法，堅持與相關部門及科室溝通，確保預算順利執(zhí)行。通過預算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫(yī)院經營目標擁有統(tǒng)一認識，可以產生協(xié)同效益。通過預算實施、考核、分析總結，醫(yī)院就能不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達到既定的戰(zhàn)略。
2.2明確考核指標，強化考核，將預算考核納入到醫(yī)院質量考核體系全面預算管理強調管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現(xiàn)。預算本身不是目的，是確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具，這種工具產生作用就是通過考核來體現(xiàn)。所以在制定預算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫(yī)院質量管理體系，定期考核。針對收支預算，建立收入與工作量轉換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預算結合醫(yī)院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業(yè)務收入增長率指標，針對衛(wèi)生材料支出，可采用百元收入衛(wèi)生材料支出比以及衛(wèi)生材料周轉率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。
2.3結合收支預算，編制資金預算公立醫(yī)院開展精細化管理，擯棄粗放式管理，編制資金預算是現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求。資金預算有利于醫(yī)院管理者合理安排醫(yī)院資金使用，將資金使用效益最大化。資金預算編制需要結合收支預算，遵守收付實現(xiàn)制并采用直接法編制，將收支預算中不直接體現(xiàn)現(xiàn)金流量項目內容替換或剔除，如現(xiàn)金流入項目采用門診預交金及住院預交金貸方金額，測算出預算期間內可使用資金，扣除人員費用、衛(wèi)生材料費用、藥品費用、其他費用后資金余額用于用來安排設基本建設、設備購置等支出。資金預算編制方法可采用彈性預算、零基預算等多種預算編制方法，根據(jù)醫(yī)院實際合理安排，監(jiān)管重點為基本建設、設備購置等資金使用情況以及效益分析。
1.預算制（budgetaryorganizations）
預算制公立醫(yī)院作為政府部門運營的醫(yī)院，其管理者本質上是行政人員，政府的行政層級制和行政管理規(guī)則規(guī)范著醫(yī)院的發(fā)展。在員工錄用、人員規(guī)模、工資、服務的種類、使用的臨床技術和財會管理辦法等方面，政府對醫(yī)院的絕大部分日常服務進行決策。政府根據(jù)標準，以直接預算分配的方式給醫(yī)院提供資金支持，并對醫(yī)院實行收支兩條線管理。預算制的公立醫(yī)院承擔的公共衛(wèi)生服務等功能，沒有明確的專門經費支持。政府部門通過財政投入和財務控制手段監(jiān)測醫(yī)院行為和管理績效。
2.自主化（autonomizedorganizations）
自主化公立醫(yī)院仍然保持國家所有，政府將公立醫(yī)院的大部分日常決策權下放給醫(yī)院管理部門，同時激勵醫(yī)院通過提供服務來增加收入，并允許醫(yī)院保留收入，從而使醫(yī)院對收入擁有部分剩余索取權。對醫(yī)院的問責主要來自行政部門的督導，并通過細化的財務績效指標進行監(jiān)測。政府與醫(yī)院管理層之間簽訂績效管理合同，明確規(guī)定清晰的、可監(jiān)測的績效管理目標與需要承擔的社會功能責任。醫(yī)院也可以成立董事會對管理層進行監(jiān)管。自主化的機制主要體現(xiàn)在細化和明確組織目標，為評估醫(yī)院提供標準。
3.法人化（corporatizedorganizations）
法人化公立醫(yī)院的最終所有權仍保留在公共部門，醫(yī)院借鑒私人公司的治理結構和效率管理的做法，成為具有法人組織結構的獨立法人實體。法人化公立醫(yī)院應是依法設立的法人實體，并對投入決策具有實質性的、完全的控制權。法人化公立醫(yī)院，其主要特征是硬預算約束，直接面對市場壓力，并對醫(yī)院的業(yè)績獨立承擔財務風險。醫(yī)院董事會對醫(yī)院的績效負完全責任，并向分管的政府官員負責。硬預算約束、服務收入的自留比例增加和自留收入的處置權，對法人化公立醫(yī)院構成了重要的市場激勵因素，并使法人化比自主化擁有更大的剩余索取權。法人化的問責機制包括所有者問責（即董事會問責）、籌資/支付問責和管制問責三種。對法人化公立醫(yī)院在強調經濟績效的同時，對其承擔的社會功能責任往往通過購買、保險管制、需方籌資以及命令形式來予以保障。
4.私有化組織（privatizedorganizations）
私有化是將公立醫(yī)院轉變?yōu)樗饺怂械臓I利性醫(yī)院或非營利性醫(yī)院。醫(yī)院從政府的控制和公共部門的行政等級的規(guī)則中脫離出來。私有化組織的高激勵特征表現(xiàn)在，如果醫(yī)院成為私有化營利性醫(yī)院，則完全進入市場承受風險并獲得“利潤”，所有者獲利和監(jiān)督管理層的強烈動機成為強大的激勵因素。為了規(guī)避服務提供者追求利潤最大化帶來的問題，許多國家探索私有化非營利性醫(yī)院。醫(yī)院成為私有化非營利性醫(yī)院后，政府通過維持非營利性的管制和給予的相應補助對其施加間接控制。非營利性醫(yī)院私有化和醫(yī)院法人化相同，兩者均沒有對剩余收益的私人剩余索取權。
二、中國公立醫(yī)院管理體制改革的模式選擇及利弊分析
經過近三十年的改革探索，中國公立醫(yī)院改革也積累了不少經驗，初步形成了一些改革模式。
1.擴大醫(yī)院自。
擴大醫(yī)院自與國際上公立醫(yī)院的自主化改革是同一類型改革，即政府給公立醫(yī)院適度下放人事、財務和事業(yè)發(fā)展的經營管理權，屬于所有權和經營管理權兩權分離的改革范圍。
2.公立醫(yī)院法人治理改革。
公立醫(yī)院法人治理改革是在公立醫(yī)院建立董事會（或理事會），通過政府對董事會賦權，明確董事會作為所有者代表與醫(yī)院管理層之間的權責利關系和問責的制度安排。由董事會對醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權。
3.醫(yī)院集團法人化。
醫(yī)院集團法人化是醫(yī)院之間橫向整合資源，或醫(yī)院與基層衛(wèi)生機構之間縱向整合資源，組建以資產為紐帶的醫(yī)療集團。在集團層面設立理事會，與所屬醫(yī)院管理層之間明確劃分權責的一系列制度化安排。
4.醫(yī)院管理中心。
醫(yī)院管理中心是在一個區(qū)域內設立一個法人實體的公立醫(yī)院管理機構，并構建法人治理結構，由政府相關部門和社會專業(yè)人士組成董事會（或理事會），對區(qū)域內所屬公立醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權，并對醫(yī)管中心進行問責。醫(yī)管中心對區(qū)域內公立醫(yī)院行使舉辦者職能，對公立醫(yī)院管理者進行績效問責。
5.醫(yī)院管理局。
張錄法等在對國際上主要的醫(yī)院管理模式進行研究后指出，我國應該明晰公立醫(yī)院的產權，確立醫(yī)院的獨立法人地位。政府職能由辦醫(yī)院轉為管醫(yī)院，只享有財產所有權。郝模等的研究表明，絕大部分醫(yī)院管理者和衛(wèi)生行政部門領導認為應該實現(xiàn)醫(yī)院所有權和經營權的分離，具體來說就是政府不再運營醫(yī)院，醫(yī)院作為獨立法人，在市場競爭中自主經營、自負盈虧，但是核心問題是政府如何能夠確保公立醫(yī)院的公益性質。李衛(wèi)平等學者認為，公立醫(yī)院是國家投資舉辦，向全民提供普遍服務的，不以營利為目的醫(yī)院。公立醫(yī)院本身具有事業(yè)單位屬性，國家應對其承擔無限清償責任。目前，政府仍主要以行政管理的方式對醫(yī)院的重要決策進行干預，醫(yī)院自身并沒有真正的自。我國公立醫(yī)院正處于改革的轉型時期，因此，關于公立醫(yī)院的管辦模式，不同學者存在著不同的觀點。由于政府是公立醫(yī)院的全額出資人，政府在其中所扮演的角色也就決定了公立醫(yī)院的管理模式。劉麗杭按照市場化的程度的高低，將醫(yī)院管理模式分為面派種基本模式，即預算管理模式、自主化管理模式、公司化管理模式、集團化管理模式。傾向于市場化程度較低的模式，認為政府應當加強內部治理、外部監(jiān)管等方面，以確保公益性。李玲則認為，可以在一個部委里的不同部門設置決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權，既統(tǒng)一又互相制約、監(jiān)督。在同時加強和重視內部和外部治理的同時，更加重視內部治理，提高管理效能，其實質是管辦的高度統(tǒng)一。有學者認為可以將公立醫(yī)院轉變成為民辦非營利性醫(yī)院，采用基金會資助的形式，由公益人士、民眾代表組成董事會，由董事會聘任院長管理醫(yī)院，同時監(jiān)督醫(yī)院的運營。李衛(wèi)平等以浙江省邵逸夫醫(yī)院為例，闡述了公益法人治理結構的優(yōu)勢，如董事會決策的透明和公開；同時指出公立醫(yī)院向民辦非營利性醫(yī)院轉變要求達到實行良好的社會治理或社區(qū)治理，否則，可能會有權力濫用現(xiàn)象發(fā)生或公益法人性質向傳統(tǒng)的管理體制轉化的現(xiàn)象出現(xiàn)。曹永福等指出，非營利性公立醫(yī)院也有盈利的動機，其收入也可用于生存與發(fā)展，于是，醫(yī)院的公益性實際上受到了挑戰(zhàn)。賈康等認為公私合作伙伴關系（PPP）的管理模式能夠有效提高公立醫(yī)院經營管理效率。公私合作是基于公立醫(yī)院與私立醫(yī)院二者之間的關系是合作伙伴而進行的改革，并不完全是出于競爭的目的。聯(lián)合國發(fā)展計劃署認為，公私合作伙伴關系是基于某個項目的基礎上，政府、營利性組織和非營利性組織三方形成的合作關系。PPP管理模式有幾種選擇方式，如針對服務可以用外包的方式，對基礎設施可以用租賃、特許經營和出售等方式。管辦分離是目前我國公立醫(yī)院改革的一種趨勢，李文敏的研究以無錫和上海公立醫(yī)院為例，通過典型個案分析證實公立醫(yī)院管辦分離的模式能夠提高醫(yī)務人員素質，優(yōu)化人員結構，提高資金運營效率，但是此研究是單個醫(yī)院的前后比較，而沒有進行橫向比較，因此，需要開展具有嚴格的研究設計和調查方法的研究來證實管辦分離的效果。另外，醫(yī)院首先是醫(yī)療衛(wèi)生服務提供者，因此，不論何種改革，均需要保證醫(yī)療衛(wèi)生服務質量，但是，目前關于改革前后醫(yī)療服務質量變化研究甚少。再者，我國將公立醫(yī)院定位為公益性事業(yè)單位，那么，如何保證公立醫(yī)院的公益性，目前大多數(shù)的文章還只是限于理論研究，關于不同的籌資模式、不同的收入分配模式、監(jiān)管和績效評估模式等對服務質量和衛(wèi)生支出的影響還尚待研究。
2我國公立醫(yī)院運營機制研究
公立醫(yī)院的主要收入來源為政府對醫(yī)院的財政撥款和醫(yī)院自身的業(yè)務收入。政府的財政投入主要包括專項投入房屋基建和大型醫(yī)療設備維護費和經常性投入如按床位數(shù)量補助的醫(yī)療服務虧損。從2003年開始，政府的財政撥款占醫(yī)院總收入的比例保持在一個較恒定的水平（7%～8%），低于世界平均水平。很多學者指出，政府投入占醫(yī)院總收入水平較低，應當加大政府對公立醫(yī)院的財政投入。據(jù)李玲教授等學者估測，我國政府對公立醫(yī)院投入的適宜量應占公立醫(yī)院總收入的20%左右。金春林指出，現(xiàn)行的政府財政衛(wèi)生投入不但投入水平低，方向和方式亦不合理，無法進行效率評估，造成財政資金使用效率地下。但是，趙大海認為，我國公立醫(yī)院目前收支結余已實現(xiàn)平衡，且略有盈余，不適宜盲目增加財政投入，但同時指出，如果取消藥品加成，政府的財政投入應調整到10%左右。政府對公立醫(yī)院補償機制的方向是房屋基建、大型醫(yī)療設備和人員收入3方面的投入。同時，政府還要將投入重點放在具有正的外部性的公共產品或準公共產品，即社會效益較高的服務或項目上。應改變過去按床位數(shù)的投入計算方式，制定與工作量、資源利用效率相關聯(lián)的投入新機制。政府投入的方式目前主要是通過醫(yī)保購買服務的方式進入醫(yī)院，也即間接方式進行投入。醫(yī)院通過提供服務來獲取醫(yī)務人員的工資，若服務成本越高，獲得的補償就越多。因此，可以考慮將政府投入與醫(yī)保資金合并按直接投入方式對醫(yī)院進行補償。目前，公立醫(yī)院業(yè)務收入主要分為醫(yī)療服務收入和藥品收入兩部分。藥品收入占到醫(yī)院總收入的50%以上，印證了“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)狀。為了促進醫(yī)療衛(wèi)生服務的公平可及性，確保公立醫(yī)院的公益性，我國很多公立醫(yī)院試行“醫(yī)藥分離”，比如藥房托管和藥品管理中心模式，以期切斷醫(yī)生與藥品的利益關聯(lián)，減輕患者的負擔。但是，劉小魯指出，醫(yī)藥分離不會改善患者的福利狀況，反而會在醫(yī)療服務價格管制的基礎上造成新的社會福利損失。醫(yī)藥分離并沒有實質性地降低醫(yī)療總費用，因為，醫(yī)藥分離下，以藥養(yǎng)醫(yī)將向以械養(yǎng)醫(yī)，以檢查化驗項目養(yǎng)醫(yī)轉變。取消藥品加成也是消除以藥養(yǎng)醫(yī)的一種可能選擇，但是，在我國政府財政能力有限且重點在發(fā)展經濟的大背景下，將藥品收入的降低由政府來補償，不可能也不現(xiàn)實。在此情況下，我們要確保醫(yī)院的正常運轉，那么，一種可能的途徑是在取消藥品加成的前提下，改善醫(yī)療服務價格體制，體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務人員的勞動技術價值，消除他們對藥品的依賴。醫(yī)療服務價格要根據(jù)醫(yī)療服務的社會平均成本來測算，因此首先應該研究并制定公立醫(yī)院成本核算系統(tǒng)，對公立醫(yī)院的服務項目進行成本核算，在政府財政能力允許范圍內，適當對服務項目進行補償，并大力發(fā)展醫(yī)療保障體系，加大對醫(yī)療服務項目的補償，確保服務的公平性和可及性。從支付者角度來講，業(yè)務收入可分為醫(yī)保收入和現(xiàn)金收入。由于非完美供方和需方的委托-關系，以及信息不對稱，供方有開大處方和大檢查的道德風險。因此，要發(fā)揮醫(yī)保控費機制的作用，需要對支付方式進行改革，如于德志提出可以按照門診和住院兩種服務類別采取不同的支付方式，對住院患者開展按病種付費，而對門診患者則是按人頭付費或采用總額預算制。關于補償方式，王虎峰認為應當補供方和補需方并重，通過補供方可以讓公立醫(yī)院為患者提供公益性的、質優(yōu)價廉的服務；而通過補需方以實現(xiàn)醫(yī)療籌資公平性，從而逐步提升衛(wèi)生領域內的公平性。他同時指出，第三方付費方式缺乏對醫(yī)方道德風險的有效控制，信息不對稱是此問題的核心。因此，透明、公開的公立醫(yī)院信息系統(tǒng)能夠大幅提高信息化程度和管理效能，并同時提高患者參與度和知情度，降低信息不對稱，便于監(jiān)管者和患者進行評價和監(jiān)督，從而有效降低成本和提高效率。例如，目前許多醫(yī)院開展的醫(yī)療臨床路徑系統(tǒng)中會詳細制定治療該病種所必需的診療流程，檢查、用藥、費用等項目一目了然，在一定程度上避免了過度醫(yī)療、不合理醫(yī)療等現(xiàn)象。關于公立醫(yī)院的支付方式，很多學者支持對公立醫(yī)院實施收支兩條線，但是曹永福等提出，由政府財政兜底的方法，雖然在一定程度上能夠消除公立醫(yī)院盈利以及規(guī)模發(fā)展的動機，但是，此種支付方式照樣會帶來巨大的財政壓力，使得醫(yī)療機構成為一種行政式事業(yè)單位，導致醫(yī)療機構及醫(yī)務人員積極性低下、體制效率低下等諸多問題。此外，還有學者擔憂收支兩條線會對醫(yī)療服務質量產生影響，王虎峰認為，收支兩條線只能在短期內緩解一些問題，卻不能根本解決問題。
（一）組織變革組織變革是公立醫(yī)院管理體制改革的一種形態(tài)表現(xiàn)：上海和無錫模式是通過成立與衛(wèi)生局平級的醫(yī)院管理集團來改革原有的外部管理結構，醫(yī)管集團以法人代表的身份代替政府行使出資人和監(jiān)管職權，實現(xiàn)對公立醫(yī)院的法人化和自主化管理。這種法人化經驗探索有助于提升基層公立醫(yī)院的運營管理效率和實現(xiàn)醫(yī)療資源的優(yōu)化配置。但這種改革沒有做到真正去行政化，同時也加重了醫(yī)院管理的碎片化問題。北京海淀區(qū)通過成立公共衛(wèi)生委員會，將原來放在衛(wèi)生局的醫(yī)院管理事務剝離，加強對公立醫(yī)院組織資源的優(yōu)化配置，其改革經驗特點在于理順政府行政部門和公立醫(yī)院之間的關系。但從組織形式上看，公共委是政府的特設機構，對公立醫(yī)院仍然是行政管理，不僅與同級的衛(wèi)生局出現(xiàn)管理職能重疊問題，而且多頭管理也約束了公立醫(yī)院的自主發(fā)展。濰坊模式是在市衛(wèi)生局下面成立醫(yī)院管理中心，將分散在其他各行政部門的醫(yī)院管理職能統(tǒng)一起來，由醫(yī)管中心對所屬公立醫(yī)院進行管理，理順了之前各部門舉辦和管理醫(yī)院時責權利不分、管理效率低下的狀況。但其實質上并沒有觸及管理體制改革的核心部分，改革仍沒有脫離行政管控的路徑，新成立的行政部門也會產生政府失靈問題。宿遷模式的組織變革特點是引進社會資本辦醫(yī)，將醫(yī)院所有權轉賣，實現(xiàn)產權變更。其改革是在縣鎮(zhèn)財力無法支撐對公立醫(yī)院財政投入背景下的產權變更探索。近年來，由于民眾的看病問題未能得到有效解決，產權變更后的醫(yī)療機構的社會職能一直受社會和學界詬病。
（二）社會功能社會功能主要體現(xiàn)為通過有效的管理方式使公立醫(yī)院最大程度上滿足國民對基礎醫(yī)療服務的需求。目前我國公立醫(yī)院在承擔社會職能方面還缺乏明確的功能定位。這五種典型模式由于改革背景不一樣，其公立醫(yī)院履行社會功能的方式也不盡相同。上海申康集團在任免公立醫(yī)院院長時，規(guī)定了相應的績效考核內容，通過考核方式來約束并落實對公立醫(yī)院的社會功能管理；北京海淀公共委通過契約式管理方式對醫(yī)院院長的責任和醫(yī)院發(fā)展的公益性方向進行明確規(guī)定和嚴格問責；濰坊進行的改革就是要在衛(wèi)生部門內部實現(xiàn)醫(yī)院有效率的統(tǒng)一管理，因而其主要通過行政手段來落實對公立醫(yī)院的社會功能管理；無錫在委托管理合同中明確了各公立醫(yī)院的社會功能，并通過階段性績效考核制度進行督和保障實施；民營化后的宿遷醫(yī)療機構在追求效益性方面的動力大于承擔公益性責任，宿遷的衛(wèi)生部門期望用行政手段來保證醫(yī)療機構的公益性，但效果不明顯。我們應該注意的是，對于社會功能這個關鍵性改革維度，政府需要解決好當前對公立醫(yī)院財政補償?shù)呢熑问粏栴}，若依靠公立醫(yī)院自身在公益性、管理效率和經濟效益之間尋求合適平衡點是很難的，即公立醫(yī)院自身不能主動替政府履行完全的社會功能。
（三）政府監(jiān)管政府監(jiān)管是公立醫(yī)院管理體制中的重要一環(huán)。政府出資舉辦公立醫(yī)院，代表國民實行對公立醫(yī)院的監(jiān)督管理，能夠有效保障公立醫(yī)院更好履行提供基本醫(yī)療衛(wèi)生服務的職責。在這五種模式中，承擔政府監(jiān)管責任的主體是衛(wèi)生行政部門，每種模式的監(jiān)管方式和內容不盡相同。上海模式中，政府監(jiān)管機制較為復雜，實行多個監(jiān)管主體的相互監(jiān)督，申康集團作為法人代表對所管理的公立醫(yī)院行使出資人的監(jiān)察權，為了有效監(jiān)督申康集團的管理工作，申康集團內部又成立監(jiān)事會，以及政府派駐財務總監(jiān)對其運營工作進行監(jiān)督，同時市衛(wèi)生局在這個監(jiān)管體制中對申康集團和醫(yī)院發(fā)揮行政上的宏觀監(jiān)督作用。濰坊通過在衛(wèi)生局下面成立衛(wèi)生監(jiān)督中心來履行監(jiān)督職能，代替政府對公立醫(yī)院經營管理、發(fā)展決策、績效考評等多方面內容行使監(jiān)督管理權。無錫模式中，衛(wèi)生行政部門實行全行業(yè)監(jiān)管，但其執(zhí)業(yè)力度弱，其主要的監(jiān)管職能通常由醫(yī)管中心來履行。宿遷的行政部門監(jiān)督和北京海淀公共委的績效考評則是政府通過行政力量和行業(yè)監(jiān)管方式來落實監(jiān)管責任。
（四）制度環(huán)境制度環(huán)境是公立醫(yī)院能否有效實現(xiàn)良好改革的重要影響因素。在這五種改革模式中，濰坊自主化管理模式是從行政部門內部尋求制度突破，將管理權集攏到衛(wèi)生部門，然后再實現(xiàn)內部管理的管辦分開，但這種改革僅是行政管理權的一種重新配置，管辦分離流諸于形式。宿遷的民營化管理模式是地方政府受財力不足影響而進行的產權更變改革，醫(yī)院產權從政府到社資、民資的產權置換方式，一方面導致了國有資產的流失，另一方面也進一步淡化了醫(yī)院的公益性。上海和江蘇無錫處于經濟發(fā)達、人才等各種資源雄厚、現(xiàn)代化管理水平較高的長三角地區(qū)，其公共財政實力強，又一直充當改革排頭兵的角色，有相應優(yōu)惠政策支持，因而它們的改革制度環(huán)境比較相似，都是實現(xiàn)對公立醫(yī)院管理體制管辦分開和政事分開的探索，而且這種法人化改革探索取得了明顯成效。北京海淀契約式管理模式有其特定的改革制度環(huán)境，在大部制改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革背景下成立的公共委承擔了公立醫(yī)院政事分開改革的重任，北京期望通過公共委將各類具有醫(yī)療衛(wèi)生性質的事業(yè)單位資源整合，實現(xiàn)政事分開的目標，提升公立醫(yī)院管理的效率。
二、結論
所謂激勵就是指盡可能的滿足個體的需求，激勵個體堅持不懈的努力，以實現(xiàn)組織目標。激勵定義中的關鍵之處在于三個方面，一個是努力，一個是組織目標，另一個則是需要。因而，在建立激勵機制的時候可以上述三個方面為思考方向?？蓪⑨t(yī)技人員作為主要激勵對象，加強對護理人員、行政后勤人員的管理，做好護理科研工作；可將獲獎成果、資助經費或是一些新的醫(yī)療設備、技術作為激勵因素，不僅要重視量的積累，更要實現(xiàn)質的飛躍；可突出精神激勵的作用，以競爭方式為激勵的基礎形式，通過物質上的獎勵來保障激勵機制的作用；可將激勵貫穿于整個組織活動中，除了要重視活動開展前的激勵，還要做好開展過程中和完成之后的激勵工作。
二、激勵的類型
1.競爭激勵
所謂競爭激勵是利用適當?shù)母偁巵砑ぐl(fā)個體的潛力，提高個體的進取心，使其具有挑戰(zhàn)精神。在激勵機制中競爭是重要的動力因素，能夠幫助個體或是組織迎難而上，克服自己的惰性，以在激烈的競爭環(huán)境中占有一席之地。為此，公立醫(yī)院必須制定完善的考核制度，能夠統(tǒng)一考核標準，并嚴格貫徹落實。
2.正面激勵
（1）經濟激勵經濟激勵主要是利用了人對利益的追求心態(tài)。在公立醫(yī)院中主要是以臨床治療為主，許多醫(yī)學科研工作都只能在業(yè)余時間內開展。鑒于這種狀況，在建立激勵機制的時候，公立醫(yī)院應該在物質激勵的基礎上結合其他的激勵手段，以遵循多勞多得的原則，從而調動醫(yī)護人員的工作積極性。這種經濟激勵方式不僅能滿足醫(yī)護人員的個人利益，還能為醫(yī)院帶來更多的效益。（2）精神激勵精神激勵也是正面激勵中的重要形式，其主要立足于個體的精神層次方面，力求從個體的社會地位來激勵其全身心的投入于工作中?？梢月毼弧€人榮譽等作為醫(yī)院知識分子們的報酬，以此可促使其在工作中實現(xiàn)自我價值。為此，公立醫(yī)院可加強醫(yī)院文化建設，制定完善的晉升制度，以使醫(yī)務人員保持對科技創(chuàng)新的興趣，不斷地提升自身的醫(yī)技水平。
3.負面激勵
負面激勵有兩種形式，一種是約束，一種是懲罰。約束是制定相應的規(guī)章制度，確定目標和方向，以此來規(guī)范個體的工作行為。懲罰則是當個體出現(xiàn)不恰當?shù)墓ぷ餍袨椋蚴瞧涮幱谙麡O工作狀態(tài)，則要對其行為進行否定，通過批評、懲罰等來促使其改善不良工作行為，減少錯誤。
三、激勵機制在醫(yī)院的使用
1.加強正面激勵的有效作用
在公立醫(yī)院中，要充分利用激勵機制的作用，以提高醫(yī)院的管理水平。每個醫(yī)院在分配制度上都存在著差異，但是總體發(fā)展方向基本保持一致。建立健全的激勵機制，有利于優(yōu)化醫(yī)院人力資源的優(yōu)化配置，可增強醫(yī)務人員的責任感，使其堅守各自的崗位，充分發(fā)揮自身的主觀能動性。為有效利用正面激勵，公立醫(yī)院可以適當?shù)恼{整醫(yī)務人員的固定工資和績效工資，可將績效部分的工資比例提高至總工資的百分之二十。另外，要以醫(yī)務人員的業(yè)績、貢獻等作為考核的重要部分，完善醫(yī)院的福利制度，將醫(yī)院文化滲透于每個醫(yī)務人員的工作中。既要滿足醫(yī)務人員的物質需求，又要從精神方面提高其工作積極性。
2.科學應用負面激勵
負面激勵的主要目的在于規(guī)范工作人員的行為操守，避免其出現(xiàn)不符合組織要求的現(xiàn)象。無論是醫(yī)院相關法律法規(guī)，還是制定的政策制度，都具有穩(wěn)定性，從本質上對醫(yī)務人員的工作提出了要求，具有全面性。例如，《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》規(guī)范了醫(yī)師的職業(yè)操守，使其必須嚴格按照此法執(zhí)行工作；《衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革》則制定了相應的人事制度，建立了競爭機制，對加強醫(yī)院管理具有重要意義。
四、引入先進的信息技術來制定激勵體系
在醫(yī)院管理中應用計算信息技術，是醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展的必然要求，有利于實現(xiàn)醫(yī)院管理的信息化。在建立健全的激勵體系時，可充分應用計算機信息技術，形成信息化系統(tǒng)平調整，以制定科學而合適的績效考核和評估體系，采用正確的考核方式，遵循相應的考核制度，具有重要的作用。完善的信息化系統(tǒng)，能夠使醫(yī)院各個部門、各個人員的工作狀況全面的呈現(xiàn)出來，具有透明化，保障了考核制度的客觀性。醫(yī)院信息化系統(tǒng)平臺，可將醫(yī)務人員外出學習、參加學術會議或是其所撰寫的心得體會，以電子檔的形式傳入整個醫(yī)院信息中心，以對其進行有效的處理，再將其傳輸于各個部門中。當這些有效信息傳送于各個部門之后，各負責人員可以此為依據(jù)，給予醫(yī)務人員相應的獎勵。
五、討論
新醫(yī)改要求各個公立醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實際情況，將綜合整體核算轉化為專業(yè)分級核算，這樣就可以直接了解到醫(yī)院的各項經濟花費，并且做出及時反應，提高公立醫(yī)院會計核算的科學性和效率性。新醫(yī)改要求公立醫(yī)院的財務工作要進行嚴格考核，充分發(fā)揮監(jiān)督體系在會計核算中的重要作用，嚴格尊重相關法律規(guī)定，打擊和禁止違規(guī)操作，實現(xiàn)會計核算的規(guī)范化和科學化，使會計核算工作更加嚴謹﹑縝密。
醫(yī)院的會計制度和醫(yī)院財務制度，是新醫(yī)改下產生的兩種有效新的制度，給信息系統(tǒng)的改革和發(fā)展產生很大的影響。計算機網(wǎng)絡化管理，突破了傳統(tǒng)管理模式帶來的弊端，可以準確﹑迅速地對相關醫(yī)療信息進行統(tǒng)計與分析，對公立醫(yī)院的開支有著比較清楚的了解，便于對財務的管理和規(guī)范。在看到新醫(yī)改給信息系統(tǒng)帶來的變化同時，也應看到目前在公立醫(yī)院中，財務信息管理標準化程度并沒有預期的那么高，連接醫(yī)院信息系統(tǒng)平臺的數(shù)據(jù)接口，沒有做到清晰﹑準備地對接，同一指標在不同的財務分析中出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致的問題，這都給目前的財務管理帶來不便。信息系統(tǒng)的提高，需要在新醫(yī)改的政策指引下，結合公立醫(yī)院的實際情況，有步驟地有序進行。
2新醫(yī)改下公立醫(yī)院財務管理的策略
2.1加強財務審批制度，有效控制醫(yī)療成本
健全公立醫(yī)院的財政審批制度，注重醫(yī)院的財政支出管理，壓縮和節(jié)制不合理開支，減少資源的浪費，杜絕盲目開支，嚴格審查醫(yī)院的支出情況，做到每筆帳都既要記錄在冊，嚴格審批。公立醫(yī)院要做到合理開源節(jié)流，規(guī)范資金的支出和利用，合理調整醫(yī)藥結構，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況，制定合理的藥價，不能把醫(yī)院的收入增長轉移到病患的藥價上，影響到老百姓的就醫(yī)治療。明確醫(yī)院的固定資產清查，盡可能做到成本結構的最優(yōu)化，保障醫(yī)院的有序﹑健康發(fā)展。公立醫(yī)院在完善財務管理制度時，要注意將成本節(jié)約的責任落實到每個責任人身上，盡可能減少醫(yī)療浪費，為患者制定出節(jié)約的就醫(yī)成本。
2.2發(fā)揮監(jiān)督和績效分配制度，加強財務管理
公立醫(yī)院需要發(fā)揮監(jiān)督機制，綜合利用社會監(jiān)督﹑媒體監(jiān)督﹑內部監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，對醫(yī)院的不合理﹑不規(guī)范的財務行為進行監(jiān)督。公立醫(yī)院在進行績效考核時，要通過完善的履職績效評價制度，來進行綜合的﹑全面的績效評價。在實行的過程中，要注意充分利用績效的激勵功能，針對不同部門的不同工作崗位，制定有效的激勵模式。健全完善公立醫(yī)院的財務管理制度，需要公立醫(yī)院結合自身發(fā)展情況，制定完整的長遠規(guī)劃，實現(xiàn)自我監(jiān)督和自我控制的平衡。
由于公立醫(yī)院缺乏市場的競爭性，很難通過市場競爭進行優(yōu)勝劣汰的機制篩選，這更需要有完善的行政監(jiān)督與考核手段的結合，綜合利用社會監(jiān)督﹑內部監(jiān)督多種監(jiān)督手段，對醫(yī)院內部的財務管理進行監(jiān)督，發(fā)揮輿論監(jiān)督的功能對醫(yī)院的財務管理制度進行完善。新醫(yī)改對公立醫(yī)院的財務管理提出了要求，對這些要求的研究和落實，將會給公立醫(yī)院帶來新的發(fā)展。財務管理制度對公立醫(yī)院來說，是必須要完善和加強的一項制度，如果忽視對財務管理制度的更新和完善，那么將會影響到公立醫(yī)院的發(fā)展。公立醫(yī)院在新醫(yī)改的要求下，要注重增加公益性，逐步取消藥品的加成，減輕老百姓看病難﹑看病貴的民生問題。
3總結
(一)公立醫(yī)院會計管理目標定位問題
會計管理工作應該結合醫(yī)院的實際情況和當時的經濟背景進行科學的制定。但是當前我國許多公立醫(yī)院的會計目標在定位使用者的范圍方面不夠明確，會計信息系統(tǒng)管理規(guī)定不夠全面。使會計使用者得不到醫(yī)院運行情況的實際信息，沒有辦法準確判斷醫(yī)院會計管理工作的質量。
(二)公立醫(yī)院會計管理制度實施問題
原有的會計管理制度并不健全，已經不能滿足現(xiàn)在醫(yī)院發(fā)展的需要，一些建立了比較完善的會計管理制度的公立醫(yī)院，對會計管理制度卻不重視，沒有切實的運用，執(zhí)行力度不夠，使會計管理制度得不到有效的實施。
(三)公立醫(yī)院會計管理人員素質問題
我國公立醫(yī)院的會計人員雖然也有專門招收財務管理專業(yè)的人才，但是在實際工作中，部分會計人員的業(yè)務技能水平并不能達到工作的標準，會在工作過程中出現(xiàn)一些失誤，影響數(shù)據(jù)的真實性，從而給醫(yī)院帶來不必要的損失。因此，加強人力資源管理，提高會計管理人員的整體素質，是當前醫(yī)院會計管理改革的重要工作。
二、公立醫(yī)院會計管理新模式構建
(一)政府宏觀調控
公立醫(yī)院作為事業(yè)單位，在會計管理模式問題上，應該以政府的管理改革模式為參照，以服務模式為主，充分發(fā)揮在社會經濟管理中的作用。要求公立醫(yī)院充分協(xié)助政府工作，創(chuàng)建公正、透明的醫(yī)藥交易市場，根據(jù)政府下達的各項規(guī)范進行會計管理工作，實現(xiàn)以政府宏觀主導的公立醫(yī)院會計管理模式。
(二)會計服務公司化
隨著時代的變遷，單一的會計管理模式已經不能符合時代的要求，需要建立一些服務公司來分擔公立醫(yī)院會計管理工作的負擔。公立醫(yī)院可以通過跟會計服務公司簽訂相關協(xié)議，建立協(xié)作關系，將會計管理工作托管給公司，節(jié)約精力和時間，實現(xiàn)會計服務公司化的管理模式。
(三)自律型管理模式
行業(yè)協(xié)會制定相關法律法規(guī)，并建立行業(yè)管理協(xié)會，形成一定的自律管理體系，與公立醫(yī)院合作，共同建立自律管理平臺，保證醫(yī)院會計管理工作的誠信度，增強信息的可信度和高效及時性。建立行業(yè)的信息共享平臺，互相監(jiān)督，共同發(fā)展，提高公立醫(yī)院會計管理工作水平。
三、公立醫(yī)院會計管理新模式實施的重要保證
(一)提高管理人員素質
必須建立規(guī)范的財務人員引進制度，醫(yī)院會計管理部門應注意人員招聘的合理性。嚴格考察會計管理部門人員的從業(yè)資格，要求從業(yè)人員考取上崗證，并積極參加專業(yè)技術職稱考試。對于在職的會計管理人員，要定期安排培訓，要求工作人員對會計知識具備一定熟練程度的同時，還要適當補充一些醫(yī)院相關的知識。注重業(yè)績考核管理，完善激勵約束機制，將績效考核和薪酬掛鉤。按時安排考核，檢驗會計管理人員的技能水平，并對成績優(yōu)秀和日常工作中表現(xiàn)突出的人員給予一定獎勵，并加強對這類人員的培養(yǎng)，為醫(yī)院提供更多具備熟練技能、職業(yè)素養(yǎng)高的會計管理人員。
(二)健全相關法律法規(guī)
相關部門要制定能夠保證醫(yī)院會計管理新模式有效進行的規(guī)章制度，做到與新時代特征相符，并且能夠滿足我國現(xiàn)階段醫(yī)院會計管理工作的需要，完善健全法律法規(guī)，并保證嚴格執(zhí)行，切實的將有關法律落實下去，以保證公立醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展。
(三)加強研究創(chuàng)新
公立醫(yī)院的會計管理新模式在實施過程中，依然需要不斷的改進，會計管理人員需要在日常工作中根據(jù)實際經驗，對新的管理模式進行深入研究，增強創(chuàng)新意識，加強改進和完善。充分吸收新的會計管理理念，并將這些理念實踐運用到工作中，爭取實現(xiàn)會計管理工作中的新突破，使會計管理模式更加具備科學性、系統(tǒng)性。
四、結束語
