時間：2023-03-20 16:21:57
序論：在您撰寫渠道管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
經(jīng)銷商客戶對某個品牌的認(rèn)可，將決定著該品牌在通路中的影響力，在國內(nèi)的批發(fā)市場中，不乏眾多經(jīng)銷商認(rèn)可的品牌，市場覆蓋率也較高，可惜的是沒有將這份認(rèn)同感轉(zhuǎn)化為品牌的價值。沒有建立客戶忠誠度的品牌，即便是擁有消費(fèi)者忠誠度，也處于一種危險的狀態(tài)，例如旺旺盡管消費(fèi)者忠誠度很高，但是卻沒有處理好經(jīng)銷商關(guān)系，渠道中充滿了抱怨，從而受到了中低檔品牌的攻擊，丟失了客戶；又如寶潔公司實施零售商基金計劃后，引起了中間商的反感，紛紛將貨架空間轉(zhuǎn)給聯(lián)合利華、舒蕾等競爭品牌，削弱了寶潔的競爭力。
品牌渠道管理的誤區(qū)
降低銷售重心就是一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)。專業(yè)化程度不高，效率低下；攤子太大反應(yīng)緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費(fèi)用、廣告費(fèi)用、推廣費(fèi)用、倉儲配送費(fèi)用巨大。
中間商數(shù)量越多越好。市場狹小，易發(fā)生沖突；渠道政策難以統(tǒng)一；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以規(guī)范。
渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達(dá)消費(fèi)者的時間；環(huán)節(jié)過多，增加了產(chǎn)品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關(guān)系；廠家利潤被分流。
網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運(yùn)作？是自建網(wǎng)絡(luò)還是借助中間商網(wǎng)絡(luò)？渠道管理水平能否跟上？如何應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻？
經(jīng)銷商實力越強(qiáng)越好。實力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼。實力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。選好經(jīng)銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設(shè)的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經(jīng)銷力有關(guān)，還需要其他因素的配合?！坝心瘫闶悄铩笔悄承┙?jīng)銷商的形式準(zhǔn)則，廠家要監(jiān)控渠道運(yùn)作。對于缺乏積極性的經(jīng)銷商要經(jīng)常引導(dǎo)。對經(jīng)銷商開展技術(shù)指導(dǎo)和售后服務(wù)是絕對必要的。
根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應(yīng)予以區(qū)分。良性沖突可以成為改善渠道運(yùn)作效率的催化劑。沖突永遠(yuǎn)根除不了，只能采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解。
給中間商讓利越多越好。品牌力不強(qiáng)，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。給中間商讓利越多越好。品牌力不強(qiáng)，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。渠道建好后可以管幾年。影響品牌發(fā)展的因素眾多，如技術(shù)、產(chǎn)品、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費(fèi)者行為等，渠道建成后，仍要 根據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整。
品牌的分銷體系設(shè)計
最新的4C理念主張用“便利”來取代“渠道”，核心思想是讓消費(fèi)者可以在最方便的地點(diǎn)購買品牌，因此品牌的渠道選擇應(yīng)是這樣一個流程：消費(fèi)者——零售商——批發(fā)商——經(jīng)銷商，最關(guān)鍵的是要根據(jù)品牌的目標(biāo)消費(fèi)群體的需求來選擇渠道通路，否則在策略上就是錯誤的。
分銷體系的長度。根據(jù)縱向渠道中間商的數(shù)量，將分銷體系設(shè)計為長渠道和短渠道。長渠道。優(yōu)點(diǎn)：市場覆蓋面廣，廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢，減輕廠家費(fèi)用的壓力，一般比較適合快速流通消費(fèi)品采用。缺點(diǎn)：廠家對渠道的控制程度較低，增加了服務(wù)水平的差異性，加大了對中間商進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作量。短渠道。優(yōu)點(diǎn)：廠家對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜采用。缺點(diǎn)：廠家要承擔(dān)大部分或全部渠道的功能，必須具備足夠的資源，市場覆蓋面較窄。
分銷體系的寬度。根據(jù)渠道同一層級中的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度，將分銷體系設(shè)計為寬渠道與窄渠道。寬渠道：同層級中的中間商數(shù)量多，競爭程度較劇烈，市場覆蓋密度高。窄渠道：同層級中的中間商數(shù)量少，競爭程度較弱，市場覆蓋密度低。
分銷體系的形式。根據(jù)渠道寬度，將分銷體系的形式設(shè)計為三種：獨(dú)家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨(dú)家性分銷：在既定市場區(qū)域內(nèi)每一渠道層次只有一個中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點(diǎn)：市場競爭程度低，廠家與經(jīng)銷商關(guān)系較密切，適宜于專用品牌分銷。缺點(diǎn)：經(jīng)銷商缺乏競爭激勵，不一定能達(dá)到市場覆蓋的要求，同時經(jīng)銷商對廠家的反控制力較強(qiáng)。密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經(jīng)營品牌。優(yōu)點(diǎn)：市場覆蓋率高，適宜于日用消費(fèi)品采用。缺點(diǎn)：中間商之間容易發(fā)生沖突而導(dǎo)致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數(shù)幾家中間商經(jīng)營品牌。優(yōu)點(diǎn)：主動權(quán)掌握在廠家手中，可根據(jù)市場變化和經(jīng)銷商的表現(xiàn)做出選擇。缺點(diǎn)：部分經(jīng)銷商之間仍然會發(fā)生沖突。
品牌一體化策略
以品牌作為戰(zhàn)略結(jié)盟的紐帶。品牌一體化策略分為：共生型品牌一體化，管理型品牌一體化，公司型品牌一體化，契約型品牌一體化。
共生型品牌一體化。兩家或兩家以上公司通過某種形式的協(xié)作，共同開發(fā)新的市場機(jī)會而形成的渠道關(guān)系，目的是通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用來規(guī)避風(fēng)險并獲得品牌利益。
管理型品牌一體化。企業(yè)與經(jīng)銷商之間不是單純的買賣交易關(guān)系，而是要承擔(dān)起共同發(fā)展的責(zé)任和義務(wù)，其中的關(guān)鍵是企業(yè)要利用品牌來整合雙方的利益，例如評選優(yōu)秀經(jīng)銷商、設(shè)立品牌聯(lián)銷體、為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)等附加價值。
公司型品牌一體化。企業(yè)與中間商合作設(shè)立銷售分公司、建立分支機(jī)構(gòu)或兼并商業(yè)機(jī)構(gòu)，采用工商一體化的戰(zhàn)略而形成銷售網(wǎng)絡(luò)，掌控銷售的各個環(huán)節(jié)，使市場交易內(nèi)部化，減少流通費(fèi)用。
契約型品牌一體化。以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，批發(fā)商將獨(dú)立的零售商組織起來，統(tǒng)一為他們提供各種貨物和銷售支持，如統(tǒng)一采購、庫存管理、配送貨等。零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)：網(wǎng)絡(luò)成員通過零售商合作社這種商業(yè)實體進(jìn)行集中采購、共同開拓市場等行為。成員間最重要的是合作是集中采購，可以獲得較大的價格折扣，所得利潤按采購比例分配。特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)：由生產(chǎn)商組織的零售商特許專營網(wǎng)絡(luò)；由生產(chǎn)商組織的批發(fā)商特許專營網(wǎng)絡(luò)；由服務(wù)型企業(yè)倡辦的特許專營網(wǎng)絡(luò)。品牌的客戶關(guān)系管理
人際關(guān)系。人是企業(yè)的核心，而銷售人員是企業(yè)最直接的形象代表，客戶是通過先認(rèn)同銷售人員，然后才認(rèn)同企業(yè)品牌的，從一定程度上說，銷售人員就是企業(yè)品牌的延伸，銷售人員與客戶的關(guān)系處理不好，必將影響到品牌價值的實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞 營銷渠道 發(fā)展趨勢 渠道管理
隨著全球化的出現(xiàn)、全球化態(tài)勢的形成，消費(fèi)購買行為的日趨個性化等諸多因素的，企業(yè)的營銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)新形勢，進(jìn)行渠道管理的創(chuàng)新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點(diǎn)。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢姡瑺I銷渠道就是要通過在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用恰當(dāng)?shù)膬r格提供恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業(yè)的一項關(guān)鍵的外部資源，在市場運(yùn)作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業(yè)營銷渠道的發(fā)展變化趨勢
企業(yè)傳統(tǒng)市場營銷渠道的經(jīng)典模式是制造商總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費(fèi)者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。這種渠道模式存在嚴(yán)重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規(guī)則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享應(yīng)有的利潤空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭環(huán)境，企業(yè)的市場營銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優(yōu)勢日趨突出
隨著市場格局的變化、零售商業(yè)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，廠商的營銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費(fèi)者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)客戶市場的顧客成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴(kuò)張、兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇可擴(kuò)張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復(fù)營銷等形式在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機(jī)構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到世界各地。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，反過來進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉(zhuǎn)變
由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔(dān)一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應(yīng)地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發(fā)展
針對消費(fèi)者的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個性化的產(chǎn)品價格具有彈性，可以為企業(yè)帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費(fèi)者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見消費(fèi)者差異的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化
傳統(tǒng)營銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是為各自利益，獨(dú)立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關(guān)系是純粹的買賣關(guān)系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現(xiàn)起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發(fā)生利益摩擦，此時渠道中往往會發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運(yùn)轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標(biāo)，進(jìn)行一體化或聯(lián)合經(jīng)營。
1.5營銷渠道化的出現(xiàn)和發(fā)展
隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開創(chuàng)了營銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營銷效率高，營銷費(fèi)用低，營銷市場無限性，營銷環(huán)境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)利用電子商務(wù)開展?fàn)I銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場和擴(kuò)大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費(fèi)之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。
2當(dāng)前營銷渠道管理的思考
營銷渠道的變化要求我們的眾多企業(yè)對渠道要進(jìn)行重新認(rèn)識和思考，并根據(jù)具體情況對原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置，將原來單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊摹㈧`活性與適應(yīng)性強(qiáng)的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和企業(yè)核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運(yùn)作。其核心競爭優(yōu)勢是使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。
從營銷渠道功能方面的認(rèn)識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)功能。傳統(tǒng)營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運(yùn)輸?shù)?。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步、營銷觀念的發(fā)展，營銷渠道充當(dāng)生產(chǎn)商和最終消費(fèi)者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財務(wù)、承擔(dān)風(fēng)險；而隨著我國買方市場形式出現(xiàn)，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨(dú)立出來的功能，即服務(wù)在營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強(qiáng)調(diào)“IBM就是服務(wù)”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。
從渠道構(gòu)建需求導(dǎo)向看：渠道管理構(gòu)建的主要思路是以顧客需求為起點(diǎn)來指導(dǎo)整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費(fèi)者為起點(diǎn)，通過對生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動的整合，達(dá)到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業(yè)中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費(fèi)者直接接觸的獨(dú)特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費(fèi)者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當(dāng)前企業(yè)對營銷渠道進(jìn)行了許多變革和創(chuàng)新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運(yùn)作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式，開展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產(chǎn)者——級批發(fā)商——多層次級批發(fā)商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產(chǎn)商——批發(fā)商或零售店（廠商零售店）——消費(fèi)者模式。這樣，生產(chǎn)企業(yè)對市場更了解、產(chǎn)品價格更具有競爭能力，服務(wù)更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運(yùn)用。渠道類型選擇要根據(jù)不同地區(qū)情況和產(chǎn)品情況選擇。對于某一產(chǎn)品的某一區(qū)域市場而言，傳統(tǒng)上多數(shù)制造商只通過一個渠道進(jìn)入，而如今，隨著細(xì)分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統(tǒng)。增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補(bǔ)單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統(tǒng)的形式是交易型，現(xiàn)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)向“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間應(yīng)發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運(yùn)作方式來看：以總經(jīng)銷商為中心的推進(jìn)模式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動模式漸漸發(fā)展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中，一般以正向模式選擇各級經(jīng)銷商，以廠家為出發(fā)點(diǎn)選擇一級經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商，逐級控制管理；但企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，商務(wù)條件下的渠道設(shè)計方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴(kuò)展。
3結(jié)束語
通過企業(yè)營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業(yè)營銷渠道的構(gòu)建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而生產(chǎn)商通過營銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長久競爭優(yōu)勢的根本。營銷渠道中多種形式應(yīng)該并存，各種觀點(diǎn)為互補(bǔ)而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據(jù)具體環(huán)境，針對營銷渠道出現(xiàn)的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F(xiàn)代渠道的改革和發(fā)展的重心在于服務(wù)，其根本目的就是通過提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來贏取顧客；我國企業(yè)渠道管理的最重要任務(wù)是，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建客戶、市場信息處理系統(tǒng)，建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的客戶關(guān)系管理體系。
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3于俊秋. 企業(yè)營銷渠道的新變革. 與管理，2001（6）
關(guān)鍵詞營銷渠道發(fā)展趨勢渠道管理
隨著全球網(wǎng)絡(luò)化的出現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)全球化態(tài)勢的形成，消費(fèi)購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業(yè)的營銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)新形勢，進(jìn)行渠道管理的創(chuàng)新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點(diǎn)。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢姡瑺I銷渠道就是要通過在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用恰當(dāng)?shù)膬r格提供恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業(yè)的一項關(guān)鍵的外部資源，在市場運(yùn)作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業(yè)營銷渠道的發(fā)展變化趨勢
企業(yè)傳統(tǒng)市場營銷渠道的經(jīng)典模式是制造商總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費(fèi)者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。這種渠道模式存在嚴(yán)重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規(guī)則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享應(yīng)有的利潤空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭環(huán)境，企業(yè)的市場營銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優(yōu)勢日趨突出
隨著市場格局的變化、現(xiàn)代零售商業(yè)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，廠商的營銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費(fèi)者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)客戶市場的顧客自然成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴(kuò)張、兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇可擴(kuò)張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復(fù)營銷等形式在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機(jī)構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到世界各地。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，反過來進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉(zhuǎn)變
由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔(dān)一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應(yīng)地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發(fā)展
針對消費(fèi)者的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個性化的產(chǎn)品價格具有彈性，可以為企業(yè)帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費(fèi)者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見消費(fèi)者差異的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化
傳統(tǒng)營銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是為各自利益，獨(dú)立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關(guān)系是純粹的買賣關(guān)系，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現(xiàn)起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發(fā)生利益摩擦，此時渠道中往往會發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運(yùn)轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標(biāo)，進(jìn)行一體化或聯(lián)合經(jīng)營。
1.5營銷渠道電子化的出現(xiàn)和發(fā)展
隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開創(chuàng)了營銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營銷效率高，營銷費(fèi)用低，營銷市場無限性，營銷環(huán)境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)利用電子商務(wù)開展?fàn)I銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息社會開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場和擴(kuò)大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費(fèi)之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。2當(dāng)前營銷渠道管理的思考
企業(yè)營銷渠道的變化要求我們的眾多企業(yè)對渠道要進(jìn)行重新認(rèn)識和思考，并根據(jù)具體情況對原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置，將原來單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、靈活性與適應(yīng)性強(qiáng)的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運(yùn)作。其核心競爭優(yōu)勢是使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。
從營銷渠道功能方面的認(rèn)識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)功能。傳統(tǒng)營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運(yùn)輸?shù)?。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步、營銷觀念的發(fā)展，營銷渠道充當(dāng)生產(chǎn)商和最終消費(fèi)者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財務(wù)、承擔(dān)風(fēng)險；而隨著我國買方市場形式出現(xiàn)，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨(dú)立出來的功能，即服務(wù)在現(xiàn)代營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強(qiáng)調(diào)“IBM就是服務(wù)”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。
從渠道構(gòu)建需求導(dǎo)向看：目前渠道管理構(gòu)建的主要思路是以顧客需求為起點(diǎn)來指導(dǎo)整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費(fèi)者為起點(diǎn)，通過對生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動的整合，達(dá)到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業(yè)中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費(fèi)者直接接觸的獨(dú)特地位，在渠道管理中越來越重要，最終影響消費(fèi)者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當(dāng)前企業(yè)對營銷渠道進(jìn)行了許多變革和創(chuàng)新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運(yùn)作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式，開展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產(chǎn)者——級批發(fā)商——多層次級批發(fā)商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產(chǎn)商——批發(fā)商或零售店（廠商零售店）——消費(fèi)者模式。這樣，生產(chǎn)企業(yè)對市場更了解、產(chǎn)品價格更具有競爭能力，服務(wù)更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運(yùn)用。渠道類型選擇要根據(jù)不同地區(qū)情況和產(chǎn)品情況選擇。對于某一產(chǎn)品的某一區(qū)域市場而言，傳統(tǒng)上多數(shù)制造商只通過一個渠道進(jìn)入，而如今，隨著細(xì)分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統(tǒng)。增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補(bǔ)單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統(tǒng)的形式是交易型，現(xiàn)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)向“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間應(yīng)發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運(yùn)作方式來看：以總經(jīng)銷商為中心的推進(jìn)模式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動模式漸漸發(fā)展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中，一般以正向模式選擇各級經(jīng)銷商，以廠家為出發(fā)點(diǎn)選擇一級經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商，逐級控制管理；但企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，電子商務(wù)條件下的渠道設(shè)計方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以網(wǎng)絡(luò)為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴(kuò)展。
3結(jié)束語
通過分析企業(yè)營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業(yè)營銷渠道的構(gòu)建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而生產(chǎn)商通過營銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長久競爭優(yōu)勢的根本。營銷渠道中多種形式應(yīng)該并存，各種觀點(diǎn)為互補(bǔ)而非替代；任何一種渠道都無法解決所有問題，要根據(jù)具體環(huán)境，針對營銷渠道出現(xiàn)的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F(xiàn)代渠道的改革和發(fā)展的重心在于服務(wù)，其根本目的就是通過提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來贏取顧客；我國企業(yè)渠道管理的最重要任務(wù)是，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建客戶、市場信息處理系統(tǒng)，建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的客戶關(guān)系管理體系。
參考文獻(xiàn)：
1菲利普·科特勒.市場營銷管理（亞洲版），北京：中國人民大學(xué)出版社，2000.
2吳健安.市場營銷學(xué)，北京：高等教育出版社，2000
3于俊秋.企業(yè)營銷渠道的新變革.經(jīng)濟(jì)與管理研究，2001（6）
一、營銷渠道管理的基本要素
營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。渠道管理是指制造商為實現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠(yuǎn)利益。渠道管理基本要素為：渠道成員、渠道結(jié)構(gòu)、渠道成本與渠道沖突。
廠商、商、經(jīng)銷商以及用戶構(gòu)成基本渠道成員，他們對該產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的良性發(fā)展起著極為關(guān)鍵的作業(yè)，是營銷渠道管理的主要關(guān)注對象。
營銷渠道可以分為長度結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu)以及廣度結(jié)構(gòu)三種類型。營銷渠道的長度結(jié)構(gòu)，又稱為層級結(jié)構(gòu)，是指按照其包含的渠道中間商的層級數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)；渠道的寬度結(jié)構(gòu)，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)，分成三種類型：密集型分銷渠道、選擇性分銷渠道、獨(dú)家分銷渠道；渠道的廣度結(jié)構(gòu)，是指多種渠道的組合。
營銷渠道成本包括設(shè)立成本和運(yùn)行成本。企業(yè)在選擇何種分銷渠道時，要注重分銷渠道初期建立成本和運(yùn)行成本兩者之間的比較，決策的基本原則是在同等收益情況下，選擇成本最小的分銷渠道，或在成本相同時，選擇收益最大的分銷渠道。
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)多采用多級渠道營銷的分銷策略。由于各分銷成員分屬不同的利益主體，渠道成員之間以及渠道成員與企業(yè)之間存在著市場、價格、供給、付款等方面的矛盾和沖突。沖突處理成為營銷渠道管理的日常性管理工作。對渠道沖突進(jìn)行有效管理可以實現(xiàn)貨暢其流、價格穩(wěn)定和市場占有率最大化等目標(biāo)。
二、營銷渠道管理的實施
企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)是一個系統(tǒng)，各層級之間是相互聯(lián)系和互相影響的，因此，企業(yè)的渠道管理是系統(tǒng)性、全面性、多層次的管理。
第一，渠道成員之間的協(xié)調(diào)。
直供與中間商的協(xié)調(diào)。直供是生產(chǎn)商的基本戰(zhàn)略，發(fā)展直供與發(fā)揮中間商的作用并不矛盾，問題在于二者之間的比例如何確定才合理且經(jīng)濟(jì)效益最大。原則上，比例關(guān)系應(yīng)使渠道成本最低和效率更高?，F(xiàn)實中可通過對渠道的考核分析，不定期地動態(tài)調(diào)整來實現(xiàn)上述目標(biāo)。企業(yè)渠道管理的目的在于掌握產(chǎn)品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務(wù)和技術(shù)支持。從這個意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對排斥性，企業(yè)考慮的重點(diǎn)是兩者的比例協(xié)調(diào)和規(guī)范發(fā)展。
新老客戶的協(xié)調(diào)?？蛻艏雌髽I(yè)無形資產(chǎn)已成為企業(yè)的共識?？蛻舻牧魇б馕吨袌龅奈s，使企業(yè)生產(chǎn)能力難以達(dá)到合理水平，也難以實現(xiàn)利潤最大化。開發(fā)一個新客戶需要額外花費(fèi)一系列的精力和財力，成本通常是維持一個老客戶成本的數(shù)倍，老客戶的紛紛離去，對其他客戶的購買行為具有消極的示范效應(yīng)，加之客戶頻繁更替不利于供需雙方基于長久合作基礎(chǔ)上的物流優(yōu)化、技術(shù)合作，會加大各方的轉(zhuǎn)換成本。因此，盡量保住老客戶，不斷開發(fā)新客戶，保持合理的新老客戶動態(tài)比例關(guān)系，既是企業(yè)渠道協(xié)調(diào)的內(nèi)容，也是營銷工作保持活力的主要內(nèi)容。
渠道扁平化管理。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日漸成為一種發(fā)展的趨勢。企業(yè)通過清除渠道中間多級分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間，使產(chǎn)品的利潤空間盡可能地增大。從而保證企業(yè)能在激烈的市場競爭中得以生存。
然而，在渠道扁平化的過程中，有的企業(yè)在壓縮經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)的同時，企業(yè)自身的運(yùn)作環(huán)節(jié)被拉長了，總公司、分公司、辦事處等多級管理機(jī)構(gòu)，形成了內(nèi)部的多層“渠道”，使得內(nèi)部的管理成本相應(yīng)地有所增加。因此，必須從消費(fèi)者的實際需求出發(fā)把企業(yè)內(nèi)部各種渠道環(huán)節(jié)和企業(yè)外部各級經(jīng)銷商綜合起來考慮，使各渠道充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而使渠道的綜合效率得到提高。同時，還要減少不必要的渠道環(huán)節(jié)，使渠道的綜合成本得以降低。
第二，營銷渠道成本控制。
對于企業(yè)而言，應(yīng)該與渠道上的各個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商建立雙贏或多贏的關(guān)系，才能取得競爭優(yōu)勢。但同時，企業(yè)也應(yīng)該注意渠道的經(jīng)濟(jì)性，把握好渠道的長短，減少渠道上不增值的鏈條，變供應(yīng)鏈為價值鏈。這樣才能有效降低渠道成本。
企業(yè)和下級分銷商間建立響應(yīng)系統(tǒng)。在渠道優(yōu)化、減少供應(yīng)層級的基礎(chǔ)上，企業(yè)和分銷商建立共同的信息網(wǎng)絡(luò)來即時監(jiān)控各分銷商手中的庫存信息，盡量避免分銷商在存貨積壓的情況下還訂貨，并對分銷商手中的庫存銷售情況進(jìn)行懲罰和獎勵，同時，重視商品的終端銷售，和顧客保持經(jīng)常的溝通。
充分利用網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，建立企業(yè)與最終顧客之間的網(wǎng)上交易平臺，企業(yè)可以更快、更準(zhǔn)確、更全面地獲取消費(fèi)者的相關(guān)信息，加快對消費(fèi)者的反應(yīng)速度。這樣可以減少對多級渠道收集信息功能的依靠，使核心企業(yè)（制造商）掌握主動權(quán)。
第三，營銷渠道沖突的解決。
渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區(qū)爭奪客戶。企業(yè)實施多級渠道營銷，如果在同一地區(qū)只有一個分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低。如果同一地區(qū)設(shè)立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統(tǒng)一，資源浪費(fèi)和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的兩難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場內(nèi)由一個分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開拓當(dāng)?shù)厥袌觥８鱾€分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷經(jīng)營所在區(qū)域。同時，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競爭機(jī)制， 保持企業(yè)營銷渠道的活力。
三、企業(yè)營銷渠道效率評估機(jī)制構(gòu)建
影響企業(yè)分銷效率的因素有多種，只有對這些因素做詳盡的分析，才能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的分銷渠道效率。因此，企業(yè)要有專門的人員經(jīng)常分析影響企業(yè)營銷渠道的效率因素，然后應(yīng)用到企業(yè)營銷渠道效率的評估工作中。
在當(dāng)今信息時代，企業(yè)要建立健全信息機(jī)構(gòu)，配置必要的信息傳遞與處理設(shè)備，吸納人才，及時捕捉對企業(yè)產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)信息、政策信息、時事信息和對手信息等各類信息，尤其要特別注意收集可能導(dǎo)致渠道變革的信息，為企業(yè)準(zhǔn)確分析、科學(xué)決策提供依據(jù)。此外，還應(yīng)建立完善的營銷渠道模式效率分析評估流程。并經(jīng)常對營銷渠道模式進(jìn)行評估，在渠道效率評估之后，應(yīng)該形成有關(guān)渠道改進(jìn)的建議上報企業(yè)的決策者，并研究提升營銷渠道效率的對策，以期緊跟時展步伐，始終保持營銷渠道的高效益。
我認(rèn)為，研究渠道管理模式要重點(diǎn)關(guān)注三個方面。
首先，是分銷結(jié)構(gòu)以及分銷結(jié)構(gòu)與庫存結(jié)構(gòu)的關(guān)系。分銷結(jié)構(gòu)管理的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式的設(shè)計、管理和維護(hù)。分銷結(jié)構(gòu)與上游庫存結(jié)構(gòu)的吻合度是管理的重要課題之一。管理和維護(hù)的手段，包括建立網(wǎng)點(diǎn)終端出樣標(biāo)準(zhǔn)、政策設(shè)計與牽引、促銷與推廣活動、有針對性的培訓(xùn)等等。當(dāng)然，任何一種盈利模式都要接受市場檢驗，要避免閉門造車式的盈利模式設(shè)計，在市場驅(qū)動和市場引導(dǎo)之間取得平衡。
其次，管理軟件系統(tǒng)的支持?；诙嗉壗灰子唵蔚墓财脚_化、基于單據(jù)發(fā)生的統(tǒng)計模塊，使得庫存管理和分銷管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統(tǒng)的管理延伸，至少要把對二級商的管理納入其中，以提高政策和營銷活動的精準(zhǔn)度和資源的使用效率。
最后，分銷與網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)管理?；谑袌鋈萘亢推放聘偁巸?yōu)勢確定任務(wù)目標(biāo)，對任務(wù)目標(biāo)的完成所需要的分銷商和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行“選擇性分銷”。首先，要確保渠道的深度，使產(chǎn)品能夠到達(dá)足夠深的市場末端。其次，在每個市場層級選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷商和高價值網(wǎng)點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)分銷，提高成功率就是提高資源的使用效率，無效網(wǎng)點(diǎn)和低效率網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。在拓展順序上，要先對拓展目標(biāo)進(jìn)行分類，針對成長型、成熟型、高價值型網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行資源分配，同時基于競爭現(xiàn)狀靈活調(diào)整。
可以預(yù)見，在未來的兩三年內(nèi)，家電品牌商的渠道競爭將更加激烈。從某種意義上說，這種競爭是品牌商渠道能力的全面競爭，而不只是產(chǎn)品和價格競爭。我認(rèn)為，建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)、建立渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競爭力是渠道策略研究的重點(diǎn)。
建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)
首先，渠道管理標(biāo)準(zhǔn)包括三大類十二項（詳見下表）。
其次，建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)，要遵照循序漸進(jìn)的原則：框架結(jié)構(gòu)—重要項目優(yōu)先—次要項目分期—成熟度優(yōu)先—完善和改進(jìn)。
建立渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度
渠道管理標(biāo)準(zhǔn)的貫徹、執(zhí)行與維護(hù)，需要企業(yè)對自己的營銷組織和渠道成員有效地進(jìn)行管理、約束、激勵、指引。對此，我認(rèn)為企業(yè)要正確認(rèn)識以下三個問題。
其一，組織行為慣性。一方面是國內(nèi)市場GDP持續(xù)高增長和市場邊際不斷擴(kuò)大，一方面是國外市場產(chǎn)業(yè)不斷向中國轉(zhuǎn)移，中國家電行業(yè)一直處于高速發(fā)展期，增長方式簡單、直接、粗獷、快速，而目前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期正在促使競爭成為企業(yè)之間的模式競爭。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業(yè)雖然制定了渠道戰(zhàn)略，但是從戰(zhàn)略制定進(jìn)入戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行環(huán)節(jié)時，往往存在諸多問題，具體表現(xiàn)為渠道策略不系統(tǒng)、規(guī)劃不清晰、量化目標(biāo)不明確、標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核不到位，沒有在政策體系、價格體系、產(chǎn)品體系三大核心體系中體現(xiàn)出渠道戰(zhàn)略的清晰意圖。依靠簡單的組織運(yùn)動和市場自覺無法取得預(yù)期的效果，以標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)渠道模式，以管理維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)務(wù)之急。
其二，精確營銷與組織活力。上個世紀(jì)90年代，超市、KA等業(yè)態(tài)高速發(fā)展，導(dǎo)致中國商業(yè)格局出現(xiàn)重大變化，一、二級市場大規(guī)模擴(kuò)容，與此同時也帶來了負(fù)面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競爭力低的問題。而專賣店作為渠道拓展模式之一，家電企業(yè)走了一條曲折的道路，總體來說成功率不高。本文不對此進(jìn)行評價，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營銷水平，激發(fā)組織活力，在大規(guī)模制造、大規(guī)模銷售的行業(yè)發(fā)展基本定律下，強(qiáng)化資源投入的準(zhǔn)確度、產(chǎn)出度，強(qiáng)調(diào)營銷目標(biāo)的規(guī)劃能力和精準(zhǔn)度，強(qiáng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化能力，是當(dāng)前家電企業(yè)一項重要的任務(wù)。
其三，短期效應(yīng)與長期能力。家電企業(yè)應(yīng)該基于傳統(tǒng)優(yōu)勢和發(fā)展經(jīng)驗將短期效應(yīng)最大化，同時進(jìn)行以體系、規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)為主的長期能力建設(shè)。要全面評估組織能力，明確組織建設(shè)和發(fā)展的方向以及重點(diǎn)建設(shè)的能力，并在當(dāng)前具體的業(yè)務(wù)情境中以渠道拓展為契機(jī)，重點(diǎn)將政策體系、價格體系、產(chǎn)品體系向渠道縱深延伸，通過標(biāo)準(zhǔn)制定和執(zhí)行，有策略、有目標(biāo)、有效率地開展可以帶來品牌影響力的營銷活動。
關(guān)于渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度和手段，可以分為三個層面：
首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分?？己耸菍M織行為管理和控制最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對渠道成員行為最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。
考核：標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)入績效考核體系。標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入績效考核體系，首先要在正負(fù)激勵方式和程度上要有策略性的原則。績效考核體系形成四個區(qū)間，如下圖所示：
政策：是對渠道成員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行最有力、最有效的管理，包括銷售政策、市場政策兩部分。政策的兌現(xiàn)必須有相當(dāng)?shù)臋?quán)重與渠道管理標(biāo)準(zhǔn)對接和掛鉤，用以規(guī)范、指引、激勵渠道成員的業(yè)務(wù)行為更符合企業(yè)戰(zhàn)略。管理環(huán)節(jié)包括政策設(shè)計、推動執(zhí)行、檢查審核三個方面，應(yīng)由不同的組織功能來完成，形成系統(tǒng)管理能力和相互制約的機(jī)制。
其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓(xùn)和檢查。要建立常態(tài)化的機(jī)制。對于培訓(xùn)對象，要從組織內(nèi)部延伸到渠道成員的員工并及時檢驗培訓(xùn)效果。通過長效的檢查機(jī)制，監(jiān)督、改善標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。應(yīng)賦予檢查機(jī)構(gòu)相應(yīng)的處罰權(quán)利，包括罰款、扣減及取消政策和市場費(fèi)用、資格重新審定等。對于各項處罰規(guī)定，要制定合同協(xié)議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對象包括組織內(nèi)部成員和渠道成員。
最后是完善與改進(jìn)層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點(diǎn)。根據(jù)渠道發(fā)展階段的不同，對管理強(qiáng)度、項目及權(quán)重做出調(diào)整，但應(yīng)保持整體框架的穩(wěn)定性和調(diào)整頻次的合理性。一是將管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分層排序，對原則重要、階段性重要和一般性標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不同的管理強(qiáng)度，確保首先到達(dá)主要和重要標(biāo)準(zhǔn)；二是以季度或者半年為單位，進(jìn)行梳理、完善和改進(jìn)。
建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競爭力
標(biāo)準(zhǔn)的制定必須同時基于兩種需求，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，二是競爭。在制定標(biāo)準(zhǔn)時，如何引入競爭因素，進(jìn)行基于市場格局和企業(yè)本身發(fā)展的考量是非常重要的。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競爭力應(yīng)遵循“四優(yōu)原則”。
1.渠道深度競爭優(yōu)先于渠道寬度。
先完成渠道深度到達(dá)，打通垂直管道，再選擇性地進(jìn)行各級市場的寬度建設(shè)。
渠道深度優(yōu)先將為渠道模式建設(shè)和復(fù)制提供重要的實踐依據(jù)。
2.渠道質(zhì)量競爭優(yōu)于數(shù)量競爭。
渠道網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量重要，但質(zhì)量更重要。相對數(shù)量多，擁有優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)地域資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源，可以對渠道發(fā)揮更強(qiáng)大的影響力。
發(fā)展高價值、高質(zhì)量的網(wǎng)點(diǎn)，將奠定更為牢固的渠道基礎(chǔ)，有利于企業(yè)集中資源產(chǎn)生最大的效益。
3.渠道戰(zhàn)略競爭優(yōu)于產(chǎn)品競爭。
渠道戰(zhàn)略競爭主要是指綜合和整合的能力及其市場表現(xiàn)，多品類的結(jié)構(gòu)分銷優(yōu)于產(chǎn)品分銷。
主觀、客觀條件不同，不同品類的組合方式、組合程度會有所不同，但是一定優(yōu)于簡單的產(chǎn)品競爭。
4.渠道營銷競爭優(yōu)于價格競爭。
關(guān)鍵詞關(guān)系營銷渠道管理伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟
1關(guān)系營銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展
關(guān)系營銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營銷特例的研究，并于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開展市場導(dǎo)向營銷活動的前提。關(guān)系營銷學(xué)者以服務(wù)市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語，經(jīng)過一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營銷理論體系。關(guān)系營銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營銷學(xué)科變革的重要趨勢，而且關(guān)系營銷理論是對現(xiàn)代營銷學(xué)從理論到方法的有益補(bǔ)充。
目前，關(guān)系營銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營銷理論中，有兩個重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營銷關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究傾向。IMP關(guān)系營銷理論從對產(chǎn)業(yè)市場供應(yīng)商與客戶之間長期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買賣雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的研究，分析多種關(guān)系間的聯(lián)系和影響，并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關(guān)系的親密化
近年來，理論界有相當(dāng)一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，只有通過建立親密無間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實上，絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時，相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費(fèi)。每個企業(yè)都應(yīng)從實際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。
伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個戰(zhàn)略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計了一個強(qiáng)調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個重要因素。
3關(guān)系營銷，渠道成員關(guān)系管理的利劍
3．1關(guān)系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動對其企業(yè)活動的成本效益的影響，即使認(rèn)識到這些聯(lián)系，由于涉及各個獨(dú)立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢和無形的利益。
（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益
供銷關(guān)系中，當(dāng)價值鏈中的活動互相聯(lián)系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業(yè)可以增加外購?fù)度氲拈_銷而降低總成本，把外購?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后，為外購?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購買關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價還價的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)，并鼓勵供應(yīng)商通過加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢。
（2）分銷商關(guān)系提供的利益
正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競爭優(yōu)勢。
3．2合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動的團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項創(chuàng)造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個階段是對現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進(jìn)一步的發(fā)展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現(xiàn)的。在一個戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認(rèn)為一個合適的聯(lián)盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個條件是創(chuàng)造特別的價值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。
聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經(jīng)濟(jì)性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯(lián)盟的動因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因為作為一個成員，從關(guān)系中得到的財務(wù)報酬越多，其信任度就會越高。這會加強(qiáng)聯(lián)盟，從而會更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長和機(jī)會的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時間，聯(lián)盟的實現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長、成熟和發(fā)展成為有價值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。
4結(jié)束語
關(guān)系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營銷學(xué)科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個企業(yè)都應(yīng)從實際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時間、耐心和資源。
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提起扁平化渠道模式，其優(yōu)勢自不必多言：減少利潤損耗；增加產(chǎn)品信息透明度，避免因流通環(huán)節(jié)過多造成信息流失；將物流、服務(wù)、庫存等成本轉(zhuǎn)由渠道體系分擔(dān)——這三大優(yōu)勢就讓很多廠商心動不已。
渠道扁平化策略有一個很重要的特點(diǎn)：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導(dǎo)致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達(dá)到預(yù)期的目的。
在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護(hù)、升級、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來集中進(jìn)行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。
渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進(jìn)行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔(dān)負(fù)著以下幾方面的內(nèi)容：
·渠道加盟管理
·知識管理
·業(yè)務(wù)管理
·活動管理
·渠道關(guān)系管理
渠道聯(lián)絡(luò)中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和支持手段，高效率地實現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。
一、 渠道加盟管理
目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產(chǎn)品渠道分銷商數(shù)量已達(dá)到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網(wǎng)絡(luò)，其渠道數(shù)量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。
利用渠道聯(lián)絡(luò)中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：
二、 知識管理
渠道扁平化之后，渠道的培訓(xùn)工作量增加。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場形象的重要工作。渠道聯(lián)絡(luò)中心的知識管理工作包括以下內(nèi)容：
·渠道知識網(wǎng)站建設(shè)與管理
·產(chǎn)品與解決方案的培訓(xùn)和
·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設(shè)，與本地資源的配合）
·市場信息支持（行業(yè)信息與商機(jī)管理）
三、 業(yè)務(wù)管理
扁平化渠道業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡(luò)中心在其中擔(dān)任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運(yùn)行提供支持。渠道聯(lián)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的主要工作包括：
·業(yè)務(wù)通知管理（線上與線下）
·業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)
·項目支持啟動流程
·業(yè)務(wù)監(jiān)控流程（特價審批，產(chǎn)品批次查詢）
·客戶管理系統(tǒng)
四、 活動管理
渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進(jìn)行的市場推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負(fù)責(zé)。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當(dāng)競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡(luò)中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進(jìn)行的，每一次活動都能夠獨(dú)立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經(jīng)非常成熟，這對渠道聯(lián)絡(luò)中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡(luò)中心的活動管理的主要工作包括：
·活動信息
·活動推廣支持
·活動資源管理
·活動數(shù)據(jù)采集
·活動報告與 ROI 分析
五、 渠道關(guān)系管理
扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯(lián)絡(luò)中心的渠道關(guān)系管理職能來解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：
·渠道聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)庫建立（Key Persons）
·渠道評級與評價
·渠道主動關(guān)懷（直郵/eDM）
·渠道滿意度調(diào)查
