時間：2023-03-22 17:41:51
序論：在您撰寫企業(yè)戰(zhàn)略管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.紅海戰(zhàn)略。“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間，在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，充滿血腥的競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。紅海戰(zhàn)略基于邁克爾.波特的競爭理論，認為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是在給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇。邁克爾.波特在其1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角提出獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的三種基本競爭方法，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略遵循價值與成本互替的定律。企業(yè)要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)Ｐ闹铝τ谀骋惶囟ǖ募毞质袌龌虍a(chǎn)品種類。
2.藍海戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略由歐洲工商管理學(xué)院專家W.錢•金和勒妮•莫博涅提出。“藍海”就是尚未開發(fā)的新的市場空間。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍，通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，從而突破紅海的殘酷競爭。藍海要求企業(yè)通過價值創(chuàng)新的方式進入沒有競爭對手沒有游戲規(guī)則的新領(lǐng)域，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求。藍海戰(zhàn)略的基石是價值創(chuàng)新，當企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)，即客戶和企業(yè)的價值都實現(xiàn)飛躍。通過價值創(chuàng)新可同時實現(xiàn)差異化和低成本，從而打破價值與成本互替定律，把企業(yè)行為整合為一個體系。藍海戰(zhàn)略的分析工具和框架包括價值曲線、戰(zhàn)略布局圖、四步動作框架和“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標格。
二、為什么中小企業(yè)更適合藍海戰(zhàn)略
1.中小企業(yè)在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關(guān)注度高，成為大企業(yè)的競爭戰(zhàn)場，在中小企業(yè)未進入以前市場就已經(jīng)被各大企業(yè)占領(lǐng)，是競爭激烈的紅海，中小企業(yè)要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。
2.低效率的同質(zhì)化競爭。中小企業(yè)由于資金、技術(shù)等的限制，研發(fā)能力弱，習慣于模仿知名產(chǎn)品，使中小企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。然而由于中小企業(yè)管理水平低下，無法進行有效的成本及質(zhì)量控制，使得中小企業(yè)很難與具有強大營銷能力的知名企業(yè)進行競爭。而這又促使中小企業(yè)被迫走上打價格戰(zhàn)的不歸路。
3.中小企業(yè)可以做到在客戶需求層面去創(chuàng)新。中小企業(yè)實力弱，很難在核心產(chǎn)品上去創(chuàng)新。然而，如果中小企業(yè)在市場調(diào)查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關(guān)注點從競爭對手向客戶轉(zhuǎn)移，從技術(shù)創(chuàng)新向市場轉(zhuǎn)移，充分發(fā)揮市場部在產(chǎn)品開發(fā)中的作用，那么就有可能開發(fā)出具有創(chuàng)新價值的產(chǎn)品，開辟出一片充滿前景的藍海。
三、中小企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)藍海中小企業(yè)既然更適合實施藍海戰(zhàn)略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。
1.放眼替代性行業(yè)。這里的替代性行業(yè)指廣義的替代，不僅包括提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產(chǎn)品或服務(wù)。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業(yè)一般僅僅對同行業(yè)內(nèi)競爭對手的反應(yīng)強烈，對替代性行業(yè)行為行動往往忽視。因此企業(yè)如果能夠?qū)徱曁娲孕袠I(yè)，發(fā)掘影響消費者選擇不同行業(yè)的關(guān)鍵因素，找出不同行業(yè)的空隙，打破現(xiàn)有市場邊界，就有可能創(chuàng)造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業(yè)也發(fā)現(xiàn)淘米水可以美容，那么該企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了開創(chuàng)藍海的切入點。
2.放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略競爭群體。戰(zhàn)略競爭群體指在產(chǎn)業(yè)中執(zhí)行相同或者類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在傳統(tǒng)的紅海競爭中，企業(yè)對不同競爭群體之間行為的差異關(guān)注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰(zhàn)略群體中的競爭地位，因此若中小企業(yè)能夠放寬自己的視野，分析不同戰(zhàn)略群體的特點，各取所長，就有可能發(fā)現(xiàn)新的機遇。
3.放眼客戶鏈。在傳統(tǒng)紅海競爭中，企業(yè)會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略等。但是，企業(yè)應(yīng)該注意到，很多情況下產(chǎn)品或服務(wù)的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關(guān)鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構(gòu)成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業(yè)應(yīng)該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業(yè)找到價值創(chuàng)新的新途徑。例如，傳統(tǒng)胰島素制企業(yè)將目標客戶群體定義為醫(yī)生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)想將胰島素的純度作為企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫(yī)生轉(zhuǎn)移到患者打破了殘酷的競爭格局，創(chuàng)造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復(fù)雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統(tǒng)，記憶系統(tǒng)等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據(jù)了巨大多數(shù)市場份額。
4.放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)很少會單獨使用，在多數(shù)情況下，它們的價值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項目。企業(yè)應(yīng)該考慮到自身的行業(yè)范圍之外還存在哪些互補性產(chǎn)品或服務(wù)，這些互補性的產(chǎn)品和服務(wù)中通常蘊藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程中和使用后會發(fā)生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務(wù)超越了影院業(yè)的傳統(tǒng)邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)這個問題而相應(yīng)開發(fā)出廉價高質(zhì)的托兒服務(wù)，那么也就發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造了一片藍海。
5.放眼客戶的功能性或情感性訴求。行業(yè)的基本的訴求包括功能性和情感性兩種。功能性訴求的行業(yè)關(guān)注的是給客戶帶來的效用，主要通過價格和功能來競爭；情感性訴求的行業(yè)以客戶感覺為競爭手段。但是，大多數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的訴求并不適用于“兩分法”。當企業(yè)愿意挑戰(zhàn)行業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時，常常會發(fā)現(xiàn)新的市場機會。
園林施工企業(yè)主要是從事園林景觀、工程建設(shè)、安裝、運輸、管理等業(yè)務(wù)的企業(yè)，承擔著從設(shè)計到實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)的過程中園林施工企業(yè)要按照既定設(shè)計的功能來執(zhí)行建設(shè)，而且還要注意園林施工的工程對未來價值實現(xiàn)的影響評估，以保證未來價值的順利實現(xiàn)。園林施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理，要有適合自己的執(zhí)行成本差異戰(zhàn)略，不同企業(yè)由于企業(yè)發(fā)展目標的不同，會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略實施方式，園林施工企業(yè)轉(zhuǎn)換成集施工管理、設(shè)計、前期評估等方面在一起的大中型企業(yè)，從而更好的應(yīng)對未來的發(fā)展
2園林企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議
2．1提高運用園林施工企業(yè)經(jīng)營管理理念
經(jīng)營管理是企業(yè)的基礎(chǔ)工作，也是最重要的工作之一，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)都要樹立經(jīng)營管理的基本理念，而且要把這種理念貫穿于整個企業(yè)的各項日常工作中，逐步提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)的經(jīng)營管理理念主要有:
(1)市場理念
企業(yè)有市場才能生存，要絕對重視市場的理念，要根據(jù)市場的需求、隨著市場這指揮棒來經(jīng)營，滿足社會的需要和客戶的需求，企業(yè)要時刻牢記這一點，并且深入了解市場的需求，知道了市場所需才能為自己找好位置、想好應(yīng)對的策略，才能站穩(wěn)市場。
(2)戰(zhàn)略理念
企業(yè)策劃者要有長遠的眼光，還要著眼于大局，不拘泥于眼前的利益，對未來要宏觀調(diào)控，要有長久的規(guī)劃，要放眼未來，規(guī)劃出企業(yè)長遠的發(fā)展目標，并要在日常的生產(chǎn)過程中，朝著目標努力。園林施工企業(yè)管理人員思維要去社會同步，還要有發(fā)展的目標，順應(yīng)社會潮流與市場需要。
(3)效益理念
效益是企業(yè)所要達到的目的，每個園林施工企業(yè)都想獲得最大的效益，這就要求企業(yè)對內(nèi)要縮減成本，減少開銷，但是要以保證工程質(zhì)量為前提，對外要多聯(lián)系工程，有活干才會有飯吃，以質(zhì)量和信譽贏得市場。
(4)用戶理念
園林施工企業(yè)管理者要時刻灌輸員工用戶至上的理念，能夠換位思考，為用戶考慮，才能換得用戶的認可，贏得口碑才會贏得更多的市場。
2．2完善園林施工企業(yè)經(jīng)營管理體系
園林施工企業(yè)要有一整套自己的管理體系，把企業(yè)的經(jīng)營理念灌輸給企業(yè)的各個層次，企業(yè)上上下下的員工都要與企業(yè)理念一致的去執(zhí)行，在施工前、施工期以及施工后的全方位監(jiān)測，可以運用先進的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對自己企業(yè)的經(jīng)營理念要隨著市場的腳步適當調(diào)整，不斷的更新，或者說要有超前的理念服務(wù)于市場。在施工過程中以提高企業(yè)效益為中心，完善企業(yè)的經(jīng)營機制，盡量減少紕漏，改造落后的業(yè)務(wù)流程和動作模式，運用新技術(shù)的打造新理念。
2．3加強園林施工企業(yè)成本控制
抓好對企業(yè)內(nèi)部成本的管理，減少內(nèi)部的消耗，施工企業(yè)要重視企業(yè)的成本核算和管理，開源節(jié)流節(jié)省開支，落實成本的管理責任，建立成本核算制度和組織，嚴格控制成本核算，對不必要的浪費要嚴格控制，盡可能以最低的成本創(chuàng)造最高的價值。這樣企業(yè)才有發(fā)展的基礎(chǔ)。
2．4重視園林施工企業(yè)人才培養(yǎng)
人才是園林企業(yè)發(fā)展的血液，企業(yè)要發(fā)展就要創(chuàng)新，要有新鮮的活力，只有大批人才、高素質(zhì)的員工隊伍，具有高水平的管理的技術(shù)能力，才能為企業(yè)創(chuàng)造新的活力，重視有能力的人才，注重對人才的培養(yǎng)，真正做到以能力來立足靠實力來說話，營造出一個重視人才、依靠科學(xué)、不盲從、不跟風，理論結(jié)合實際、團結(jié)合作的氛圍，充分調(diào)動員工的工作積極性，給科技人才有用武之地，才能壯大企業(yè)、發(fā)展企業(yè)。
2．5建立園林施工企業(yè)考評體系
園林施工企業(yè)對于員工要有一套考核體系，獎勤罰懶，能者上、庸者下的機制，充分調(diào)動員工的積極性，促進項目管理人員發(fā)揮潛能為企業(yè)做事。想出新方法管理企業(yè)，開展多元化經(jīng)營，考核體系的建立，讓企業(yè)員工以企業(yè)為家，上下齊心，為企業(yè)拓展業(yè)務(wù)。企業(yè)的多元化要與企業(yè)自身業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，如要做園林設(shè)計、園林工程施工前的預(yù)算評估、施工期的工程管理、工程結(jié)束后的園林園林管理、園林經(jīng)營和園林維護等業(yè)務(wù)，充分挖掘企業(yè)自身潛力會為企業(yè)帶來一系列的益處。
2．6專注于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略
園林施工企業(yè)要對自身企業(yè)的某一項特色產(chǎn)品特別注重培養(yǎng)和打造，培養(yǎng)自身的核心技術(shù)能力，為自己贏得市場贏得詞語權(quán)和談判的能力。企業(yè)差異化戰(zhàn)略打的是要降低企業(yè)項目的成本，這需要個底線，不能盲目降低，影響自己企業(yè)的效益也影響項目的質(zhì)量。園林施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理要不斷的提升企業(yè)面對未來的不確定性的預(yù)測能力，提高企業(yè)抗風險的能力，以宏觀發(fā)展的眼光去管理企業(yè)，不斷加強自身的經(jīng)營管理，時刻保持與市場需求同步，這樣企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
3結(jié)束語
2001年中國加入WTO，很多企業(yè)為響應(yīng)號召而走出去，但是大多以失敗而告終，為什么海爾能抓住機遇成為全球性的大企業(yè)。我認為原因在于海爾順應(yīng)形勢，在此時期實施了它的國際化化戰(zhàn)略。接下來，我將用企業(yè)戰(zhàn)略管理中國際化戰(zhàn)略的相關(guān)知識解讀海爾集團的國際化戰(zhàn)略。具體說來，海爾集團起初實施的是公司層國際化戰(zhàn)略中的多國化戰(zhàn)略，在多個國家和地區(qū)建立生產(chǎn)基地和工業(yè)園，并通過這些單元向所在國市場提品；后來海爾開始實施跨國化戰(zhàn)略，針對本土市場將產(chǎn)品本土化，比如說針對美國市場上留學(xué)生等單人居住較多的情況研發(fā)小容量冰箱以滿足其需求。下面我們具體看看海爾是如何進入國際市場的。
1.出口：與大多數(shù)企業(yè)一樣，海爾最初進入國際市場也是通過將產(chǎn)品和服務(wù)出口到其他國家。然而不同的是，其他企業(yè)出口創(chuàng)匯，而海爾是出口創(chuàng)牌，海爾堅持“先有市場后有工廠”的國際化原則，提出“走出去、走進去、走上去”的發(fā)展目標。在1986年青島電冰箱總廠第一次出口產(chǎn)品并達到出口銷售收入300萬美元的業(yè)績，此后海爾集團的家電出口額逐年增加。1990年海爾通過了美國UL認證，標志著開始實施國家化戰(zhàn)略；1990年秉持“先難后易”原則的海爾進入了德國市場，出口的產(chǎn)品達到歐洲最高產(chǎn)品質(zhì)量標準改變了外國人對中國產(chǎn)品質(zhì)量差的壞印象；1992年，海爾公司開始向印度尼西亞大量出口電冰箱；1993年海爾家電出口到發(fā)達國家市場，1995年開始向美國出口產(chǎn)品；此后，海爾冰箱和空調(diào)相繼出口到東南亞和非洲地區(qū)的一些國家，產(chǎn)品出口品種逐漸增多，出口量也快速增長。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟：在海外市場條件發(fā)展日益成熟之后，海爾集團從1995年起開始準備實施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經(jīng)營，它標志著海爾集團的國際化戰(zhàn)略的實施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業(yè)聯(lián)盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調(diào)生產(chǎn)廠，以生產(chǎn)變頻系列空調(diào)產(chǎn)品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯(lián)合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會社成立，海爾與三洋建立新型競合關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代互換市場以創(chuàng)造更大的市場；2002年2月海爾與臺灣最大的家電集團聲寶集團建立競合關(guān)系，雙方協(xié)商共同利用各自的銷售渠道，互相并銷售對方的產(chǎn)品。此外，雙方還將在家電產(chǎn)品、IT資訊電子產(chǎn)品與通訊產(chǎn)品、電子零件與技術(shù)等領(lǐng)域開展優(yōu)勢互補合作，并結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作開展投資，以實現(xiàn)共贏。
3.收購：2001年6月19日海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業(yè)的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協(xié)議，收購三洋在泰國開設(shè)的工廠，通過此舉海爾開始大規(guī)模進軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭最大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其最大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術(shù)研發(fā)能力、人力資源以及對本土市場的熟悉度，推動海爾實現(xiàn)更深層次的本土化研發(fā)，并在2012年9月將其全資收購。
4.新建全資子公司：隨著產(chǎn)品出口的增加、海外需求的增長和海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，海爾確定了三個1/3的國際化戰(zhàn)略目標，即最終實現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售占1/3，國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售占1/3，海外生產(chǎn)、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產(chǎn)品銷售子公司，實現(xiàn)規(guī)模出口。為更好地滿足歐洲消費者的需求，1994年海爾在巴黎設(shè)立了海爾貿(mào)易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿(mào)易公司，開始了海爾全球營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業(yè)有限公司，以生產(chǎn)海爾洗衣機等綜合性高科技家電產(chǎn)品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17％的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯(lián)酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進一步擴大了海爾在在伊朗及中東地區(qū)的市場份額；1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產(chǎn)廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業(yè)園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產(chǎn)技術(shù)工藝，實現(xiàn)了全系列家電在當?shù)氐纳a(chǎn)。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。
二、海爾國際化戰(zhàn)略實施的特點
1.靈活進入海外市場一般來說企業(yè)進入海外市場有兩種模式，一種是漸進模式即“先易后難”，一種是全球啟動模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運用。（1）在爭奪國際市場方面海爾運用“先難后易”的模式。海爾出口的目標不是“創(chuàng)匯”，而是“創(chuàng)牌”，比如海爾選擇從打開最難進入的市場——德國著手，進而培育自己的品牌影響力和知名度（2）在建海外工廠和選擇產(chǎn)品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區(qū)位選擇是從地緣近的、文化習俗差異較小的香港和東南亞地區(qū)到地理位置相距較遠的、文化習俗和生活方式差別較大的中東、北美地區(qū)。在出口產(chǎn)品的選擇上海爾也是根據(jù)具體市場上消費者的需求選擇消費者最容易接受的產(chǎn)品，逐漸輻射到其他產(chǎn)品。比如在歐洲市場最先出口的是空調(diào)，在美國市場最先出口的是冰箱，在日本市場最先出口的是洗衣機。
2.海外投資方式多樣化海爾的對外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的不同以及所在國市場情況不斷地調(diào)整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進行海外投資；隨著海外投資規(guī)模的不斷擴大以及經(jīng)驗的積累，海爾海外投資方式呈現(xiàn)多樣化特點，新建全資公司、跨國并購與建立戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合靈活運用。
3.靈活組建戰(zhàn)略聯(lián)盟海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰(zhàn)略目標與不同的國外,企業(yè)建立不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟，進而增強自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)等方面建立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系，增強了海爾在高新技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面的優(yōu)勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)進入對方所在國市場；海爾與NBA結(jié)成聯(lián)盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進而促進產(chǎn)品銷售的增長。
4.大力推行本土化戰(zhàn)略海爾在實施國際化戰(zhàn)略、進行跨國經(jīng)營的過程中注重融合當?shù)氐?、風俗習慣和生活方式等文化傳統(tǒng)，進而使產(chǎn)品能更好地滿足當?shù)叵M者的需求。比如不同地區(qū)建立的研發(fā)中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因為他們對本國消費者的需求更了解。
三、海爾國際化戰(zhàn)略面臨的風險
1.政治風險實施國家化戰(zhàn)略面臨著國外政府的不穩(wěn)定、政治的動蕩以及法律法規(guī)帶來的不確定等風險。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區(qū)政局的動蕩都給海爾的海外經(jīng)營帶來很大的風險。此外在國外的發(fā)展使海爾喪失了在國內(nèi)有來自政府的庇護等優(yōu)勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風險。
2.經(jīng)濟風險企業(yè)實施國家化戰(zhàn)略往往也承擔者很大的經(jīng)濟風險。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內(nèi)廉價勞動力成本的優(yōu)勢。政治風險的存在也容易加劇經(jīng)濟風險。一旦投資所在國政治形勢發(fā)生變化，將嚴重影響海爾的投資收益。
3.管理問題跨國家、跨地區(qū)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據(jù)海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術(shù)認證需要耗費大量時間人力、物力和財力，尤其是海爾實施國際化戰(zhàn)略堅持的“先難后易”原則更是加劇了技術(shù)壁壘等風險。這些問題的存在增在了海爾在實施國際化戰(zhàn)略過程中的管理難度。
4.財務(wù)風險實施國際化戰(zhàn)略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區(qū)都建立了獨資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費大量資金，而且這種地區(qū)上的分散增加了部門之間的協(xié)調(diào)成本。
四、建議
1.實施差異化管理不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業(yè)，海爾都要注重企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)的差異性。結(jié)合海爾的企業(yè)文化和東道國獨特的文化傳統(tǒng)、風俗習慣等相結(jié)合制定獨特的企業(yè)文化和制度，充分發(fā)揮各個地方員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而使海爾在各個地區(qū)的投資都能發(fā)揮出最佳的效果。
2.要謹慎選擇海外投資方式2005年在收購美國家電企業(yè)美泰克的過程中招致美國第二大家電巨頭惠而浦參與競購，最終以失敗而告終。競購的失敗必定會對海爾企業(yè)和品牌形象的塑造有一定影響。除了并購目標選擇有風險外，并購后的整合也是對企業(yè)管理能力的一個重大考驗，比如TCL在收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)過程中由于前期調(diào)研和分析不足導(dǎo)致后來連續(xù)幾個月的巨額虧損。再加上過多的海外投資會對企業(yè)財務(wù)造成很大的壓力。所以海爾在實施國際化戰(zhàn)略過程中一定要謹慎選擇海外投資方式、規(guī)模等。
高層管理者是應(yīng)該深深地涉入到戰(zhàn)略管理當中去。與此類似，還應(yīng)該有員工來支撐戰(zhàn)略管理，尤其在一些規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜的公司。戰(zhàn)略管理所涉及的管理者涵蓋整個組織，而且，他們承擔的是全新的職責，并且在戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮越來越重要的作用。因此，戰(zhàn)略管理不是一項只局限于杰出的戰(zhàn)略家或一組戰(zhàn)略計劃師的工作，而應(yīng)該是一系列能夠而且應(yīng)該能夠被整個組織的各個職能部門所應(yīng)用的管理技能。
二、戰(zhàn)略管理的獨特職能分析
從現(xiàn)代企業(yè)管理的職能角度分析，運營、人為資源管理、市場營銷、會計、財務(wù)等職能在企業(yè)日常經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用，即使這。但是，戰(zhàn)略管理與這些職能管理之間存在著細微但非常重要的差別：
1.戰(zhàn)略管理是多種職能的融合如今競爭異常激烈的全球市場當中，在各個職能領(lǐng)域卓越表現(xiàn)的對企業(yè)成功是必不可少的。但是，雖然職能方面的卓越是成功的必要條件，但卻不再是充分條件。必須有一個更寬廣的管理形式來把各職能管理的貢獻整合起來：一種支配性的力量把組織的力量把組織中各職能的成就融合起來。利用各職能部門專業(yè)技術(shù)時，戰(zhàn)略管理是非常重要的，它有幫于各職能專家作出盡可能在的貢獻，那些專家必須理解怎樣才能使他們的各自職能適合于整個公司的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略管理所要實現(xiàn)的目標是建立在整個組織的基礎(chǔ)之上最有效的管理者是那些對他們組織目標非常清楚的人，職能專家的視野都被局限在它們各自的職能部門之內(nèi)，與此同時，他們很可能導(dǎo)致“局部利益最大化而喪失了整體最優(yōu)”。即是，他們很可能依照他們各自職能部門最有利的方式來行動，而不是依照對企業(yè)最有利的方式來行動。理解企業(yè)所需與理解一個職能部門所需是不一樣的，一個管理者必須深入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中去，這樣才能發(fā)掘出他的部門應(yīng)該如何進行努力，才有助于整個組織目標的實現(xiàn)。
3.戰(zhàn)略管理必須考慮廣闊范圍的利益相關(guān)者企業(yè)的經(jīng)營必須充分滿足各方支持者的需要，如顧客、供應(yīng)商、員工、股東及社會公眾。一個企業(yè)要真正興盛起來，它的各個階層必須了解他們各自的決策是如何影響所涉及的利益相關(guān)者的。如果職能專家傾向只向某一個利益相關(guān)者服務(wù)，而不會在所有利益相關(guān)者的需要之間進行平衡。人力資源部的管理者只能看到雇員采購部的管理者只能看到供應(yīng)商；銷售部的管理者只看到顧客等等片面思想。戰(zhàn)略管理要求同時考慮所有風險承擔群體的利益以在它們之間進行權(quán)衡。
4.戰(zhàn)略管理需要考慮多重時間維度盡管從實際角度來看管理者必須考慮任何一項決策的短期影響，但是，他們不可能忽視那些保持企業(yè)長期發(fā)展的需要。所以，他們的思考必須經(jīng)常在短期影響和長期經(jīng)營之間不斷轉(zhuǎn)換。而職能部門的管理者傾向于只關(guān)注短期問題，從但是，如果他們能看得更遠一點的話，他們將能夠理解如何對他們的職能活動進行定位，才能對企業(yè)的今天和明天作出最大的貢獻。
5.戰(zhàn)略管理不但關(guān)注效率，同時也關(guān)注效果通常“正確地做事”被解釋為效率，“做正確的事”被解釋為效率，。那些目光短淺的管理者通常把他們的精力集中于改善其職能部門的效率，卻忽視了企業(yè)的整體運營。他們?nèi)绱伺Φ刂铝τ谡_地做事，很可能忘記應(yīng)不時地審視一下是否在做正確的事以保證企業(yè)正豐朝著它的最終使命前進。戰(zhàn)略管理的前景促使我們要綜合關(guān)注管理工作的這兩個維度，不可偏頗。
三、戰(zhàn)略管理職能的實施
多數(shù)管理者對于他們所涉及的戰(zhàn)略管理活動無法進行清晰的劃分，他們不斷地奔波于分析、制定和實施活動之間，而沒有一個固定模式。其實戰(zhàn)略包含三種相互關(guān)聯(lián)的活動：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析是開發(fā)一個適當?shù)膽?zhàn)略所必需的事先計劃；戰(zhàn)略制定是把這一分析轉(zhuǎn)化成一個計劃—預(yù)期的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施是當戰(zhàn)略付諸實施后對它不斷進行調(diào)整和改進的過程。這三個相互關(guān)聯(lián)的活動是讓企業(yè)如何獲持續(xù)的競爭優(yōu)勢：這就是戰(zhàn)略架構(gòu)，實驗室還包含很多具體的分析措施，限篇幅的原因，以文字對相關(guān)過和的關(guān)鍵要素及途徑進行描述分析。
1.戰(zhàn)略分析因素企業(yè)的目標是創(chuàng)造價值來滿足利益相關(guān)者的需要，戰(zhàn)略分析的出發(fā)點是經(jīng)濟增加值、盈利性、增長性和財務(wù)風險；獲得競爭優(yōu)勢的途徑主要體現(xiàn)差異化、低成本、快速反應(yīng)。
2.戰(zhàn)略制定因素戰(zhàn)略的制定是如何讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，在戰(zhàn)略制定過程中要進行結(jié)構(gòu)定位，分析競爭對手、供應(yīng)商、新進入者、顧客、替代品。
（一）戰(zhàn)略制定隨意化、片面化
第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學(xué)的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎(chǔ)上，也沒有進行科學(xué)的論證，當看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎(chǔ)的獨立判斷能力，導(dǎo)致眾多企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結(jié)果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應(yīng)。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業(yè)任務(wù)陳述與企業(yè)實際不吻合，片面追求規(guī)模生產(chǎn)的光環(huán)效應(yīng)。在國內(nèi)企業(yè)間流行一種定向思維，即認為企業(yè)的規(guī)模越大越好，隨之而來的是企業(yè)瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯(lián)合和強弱聯(lián)合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的?！靶◆敝g缺乏協(xié)調(diào)，難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略管理整體，并不能真正發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢，并且缺乏核心競爭力，導(dǎo)致預(yù)期收益不理想或者因為利益重新分配不當導(dǎo)致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際
第一，新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化，因為組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結(jié)構(gòu)去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結(jié)果毫無效果可言。
第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。由于國內(nèi)許多企業(yè)原有文化是建立在計劃經(jīng)濟基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟的管理模式，也就是說這些企業(yè)目前還沒有一個適應(yīng)市場經(jīng)濟、適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化，所以這些企業(yè)在市場經(jīng)濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調(diào)一致，企業(yè)文化就形不成戰(zhàn)略管理實施的統(tǒng)一基礎(chǔ)。企業(yè)文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續(xù)性，當新的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)文化與之相互配合時，企業(yè)原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業(yè)文化常常會對新的戰(zhàn)略管理實施構(gòu)成阻力。
第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定時，成功實施戰(zhàn)略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰(zhàn)略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業(yè)的決策者在企業(yè)經(jīng)過一段高速發(fā)展期、已具有一定規(guī)模的情況下，只看到新的戰(zhàn)略管理所能給企業(yè)帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業(yè)是否具有合適的實施這些戰(zhàn)略管理的人才，就匆匆將新戰(zhàn)略管理付諸實施，結(jié)果就出現(xiàn)了沒能將個人的能力與戰(zhàn)略管理實施任務(wù)相匹配的現(xiàn)象，甚至將一些管理能力、技術(shù)能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業(yè)片面追求員工的高學(xué)歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發(fā)揮其作用，甚至還有高才低就現(xiàn)象發(fā)生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰(zhàn)略管理實施會偏離正確方向，企業(yè)不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略管理規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。
（四）戰(zhàn)略管理控制滯后
我國企業(yè)戰(zhàn)略管理控制存在的主要問題就是戰(zhàn)略管理控制和評價不能持續(xù)進行，評價顯得過于遲鈍。企業(yè)在制定自己戰(zhàn)略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰(zhàn)略管理進行控制，采取相應(yīng)行動使戰(zhàn)略管理不偏離方向。但是國內(nèi)企業(yè)習慣在特定時期的期末或在問題發(fā)生后才對實施的戰(zhàn)略管理作評價和修正，總結(jié)出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰(zhàn)略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業(yè)競爭如此激烈，戰(zhàn)略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰(zhàn)略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數(shù)字時代的到來，各種信息技術(shù)大量涌現(xiàn)，企業(yè)只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰(zhàn)略管理評價是靜態(tài)的，完全跟不上當今信息時代企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度，所以企業(yè)也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策
（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實際
企業(yè)規(guī)模擴大并不等于規(guī)模經(jīng)濟。那種認為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)并在短時期內(nèi)迅速膨脹就構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領(lǐng)先自己的競爭對手。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理目標時，應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，不能片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略管理；其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰(zhàn)略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。
（二）根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要調(diào)整和完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
建立與組織發(fā)展戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)本著“適才適用，精于高效，優(yōu)勢互補”。的原則，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在分工和整合上能體現(xiàn)生機和活力，提高工作效率，發(fā)揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經(jīng)濟做出反應(yīng)，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)取決于企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略管理，一般來說，如果企業(yè)面對的是狹小的市場和單一的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定，其組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該有足夠的剛性去實行集權(quán)式管理，即采取分工細致的職能結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)集中控制。反之，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理目標是在市場競爭中保持創(chuàng)新者的地位，并通過產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)尋求增長，則應(yīng)該建立相對靈活的組織結(jié)構(gòu)。只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理達到最佳配合時，才能有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。
（三）建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的企業(yè)文化
加強企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)并服務(wù)于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應(yīng)該得以確認和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓(xùn)、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應(yīng)時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源
企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業(yè)的員工的個人能力與戰(zhàn)略管理實施的任務(wù)相匹配，設(shè)計得再好的戰(zhàn)略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結(jié)束。企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理以前，應(yīng)該客觀正確地評價企業(yè)員工的個人能力，避免在戰(zhàn)略管理實施中才發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工的能力并不滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些所謂“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。事實上，采用新戰(zhàn)略管理或調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)正好擁有所需要的恰當?shù)募寄芎腿藛T是極其少見的。所以企業(yè)可以通過員工的調(diào)動與培訓(xùn)，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現(xiàn)象的發(fā)生。
（五）建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制
企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理實施的過程和結(jié)果偏離原來的目標。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注意，沒有對其做出評價，當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應(yīng)該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機制。同樣，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應(yīng)利用計算機進行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業(yè)必須而且應(yīng)該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了對策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。
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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理;發(fā)展;趨勢
【本文來源】：湖南經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報2004年10月
【本文作者】：張學(xué)文周浩明
戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展經(jīng)歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經(jīng)得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構(gòu)成了戰(zhàn)略管理理論豐富多彩的研究領(lǐng)域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經(jīng)營形成的大產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加速,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性日益增大,產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降,企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越難以持續(xù)。在急劇變化的環(huán)境中,企業(yè)如何贏得長久的競爭優(yōu)勢,許多戰(zhàn)略管理學(xué)家在思考,從而促使了戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究現(xiàn)狀
當今社會,世界經(jīng)濟格局發(fā)生了深刻變化,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向于重視在動蕩環(huán)境中企業(yè)的生存與發(fā)展問題以及企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎(chǔ)上,都比較側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。進入20世紀90年代中期,在新的環(huán)境下,企業(yè)逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發(fā)展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰(zhàn)略邏輯。在此背景下,通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現(xiàn)了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰(zhàn)略邏輯擴展和超越了傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的內(nèi)容,這時的顧客價值就成了企業(yè)間的競爭規(guī)則,制定規(guī)則者比遵守規(guī)則者知道的信息和擁有的相關(guān)資源要多得多,戰(zhàn)略邏輯起點決定了勝負。企業(yè)可從培育產(chǎn)業(yè)先見、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的核心(顧客)、超越資產(chǎn)和能力進行戰(zhàn)略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰(zhàn)略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導(dǎo)向的戰(zhàn)略理論主要適用于已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位,企業(yè)就必須超越顧客導(dǎo)向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創(chuàng)造(孫曉嶺,2004)。
2.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論。美國學(xué)者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特視角來描述當今市場中的企業(yè)活動,但又不同于將生物學(xué)的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經(jīng)濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存,經(jīng)濟運行的過程就是驅(qū)逐弱者。
穆爾提出的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念,打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上,把商業(yè)活動分為開拓、擴展、領(lǐng)導(dǎo)和更新四個階段。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置;系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關(guān)的貢獻者聯(lián)系起來,創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富,即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應(yīng)用組織生態(tài)學(xué)、社會網(wǎng)絡(luò)分析等方法研究企業(yè)戰(zhàn)略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態(tài)學(xué)(OrganizationalEconogy)便產(chǎn)生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環(huán)境選擇的結(jié)果。Nelson和Winter主要是從經(jīng)濟學(xué)研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關(guān)注,在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域應(yīng)用組織生態(tài)學(xué)展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學(xué)相交融的研究思路帶動了社會網(wǎng)絡(luò)(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復(fù)雜的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中,企業(yè)之間的關(guān)系是一種社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也可以認為是一種社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò),企業(yè)集團以及其他一些被現(xiàn)代企業(yè)理論認為是市場與企業(yè)之間的組織也可以被看作是一種網(wǎng)絡(luò)形式。社會關(guān)系(SocialRelationship)是網(wǎng)絡(luò)分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業(yè)的社會關(guān)系數(shù),而結(jié)構(gòu)空洞則代表了網(wǎng)絡(luò)內(nèi)社會關(guān)系密集與稀疏地帶之間的需要開發(fā)的區(qū)域。簡單說,社會資本理論認為企業(yè)發(fā)展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結(jié)構(gòu)空洞理論則認為企業(yè)發(fā)展倚賴于對其所處網(wǎng)絡(luò)中的社會關(guān)系空白地帶的開發(fā)(姚小濤,2003)。
二、西方企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢
從西方戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程來看,企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變遵循著如下的規(guī)律:從戰(zhàn)略理論的關(guān)注點來看,存在如此的發(fā)展軌跡,即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程)———關(guān)注企業(yè)外部(強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析)———關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析相結(jié)合)———關(guān)注企業(yè)外部(強調(diào)企業(yè)間的合作,創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體);從競爭的性質(zhì)來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò);從競爭的持續(xù)性來看,從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求;從戰(zhàn)略管理的范式來看,戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境的條件下,戰(zhàn)略管理理論將會呈現(xiàn)如下特點和發(fā)展趨勢:
1.制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度、從無邊界的范圍內(nèi)來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業(yè)戰(zhàn)略具有高度的彈性。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識系統(tǒng)對不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力,員工的知識結(jié)構(gòu)及其組合的方式和機制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰(zhàn)略彈性一旦建立,就確立了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
3.不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配。企業(yè)不能簡單地平均分配資源,而是要創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創(chuàng)造價值。
4.由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。對于一個單獨的企業(yè)個體來講,競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng),在競爭與合作的和諧環(huán)境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網(wǎng)絡(luò)化決定了每一個個體在整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中都是信息傳播的一個節(jié)點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。
6.戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭,演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)上的標準與規(guī)則的競爭。企業(yè)會有意識地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作,創(chuàng)造和制定指導(dǎo)行業(yè)的技術(shù)標準或者是競爭規(guī)則。以此來獲取高額利潤,確定優(yōu)勢地位。
7.戰(zhàn)略理論研究的視角趨于多元化。由于戰(zhàn)略管理中的復(fù)雜性,使得人們從不同學(xué)科、不同視角去研究戰(zhàn)略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰(zhàn)略管理理論幾乎是不可能的,系統(tǒng)思考是應(yīng)對復(fù)雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的現(xiàn)狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰(zhàn)略管理的。國內(nèi)目前在戰(zhàn)略管理研究方面也取得了相當?shù)倪M展。從理論與學(xué)術(shù)研究的角度來看,企業(yè)多元化、以資源為基礎(chǔ)的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環(huán)境因素、戰(zhàn)略柔性、基于人本導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論、以復(fù)雜性科學(xué)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)理論、利益相關(guān)者理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業(yè)的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所強調(diào)的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設(shè)計了相應(yīng)的測量指標,并進行了較為規(guī)范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域一個新的研究方法;由于數(shù)據(jù)易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內(nèi)戰(zhàn)略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎(chǔ)的理論;顧乃康(1997)等對戰(zhàn)略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網(wǎng)絡(luò)這一新視角對社會網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)績效關(guān)系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關(guān)者對企業(yè)戰(zhàn)略成功的影響;簡汗權(quán)、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰(zhàn)略聯(lián)盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業(yè)戰(zhàn)略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業(yè)動態(tài)能力進行了研究;席酉民1989年提出了復(fù)雜多變環(huán)境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領(lǐng)的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰(zhàn)略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環(huán)境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環(huán)境下物化要素的優(yōu)化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論,該理論認為,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是由企業(yè)的整體進步和企業(yè)中人的全面發(fā)展體系構(gòu)成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學(xué)鋒(2000)等以復(fù)雜性科學(xué)為基礎(chǔ),從系統(tǒng)論角度研究企業(yè)戰(zhàn)略管理。
總體上看,目前國內(nèi)在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發(fā)展,在研究方法上已開始注重一定的規(guī)范性,從理論推導(dǎo)、命題建立、方法選擇、數(shù)據(jù)分析以及命題驗證等方面都形成了較為規(guī)范的技術(shù)路線。
戰(zhàn)略管理是一個應(yīng)用性較強的領(lǐng)域,其主流理論基本上發(fā)端于西方尤其是美國,而中國企業(yè)所處的環(huán)境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結(jié)果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰(zhàn)略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內(nèi)戰(zhàn)略管理研究未來的趨勢,應(yīng)是在借鑒國際上規(guī)范的研究方法基礎(chǔ)上,突出戰(zhàn)略管理的環(huán)境依賴與問題導(dǎo)向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應(yīng)充分考慮到中國特定的社會、經(jīng)濟與文化背景,即戰(zhàn)略研究在中國環(huán)境背景(ChineseContext)下如何較好地實現(xiàn)本土化。可以強調(diào)背景與問題的中國特色,但不能強調(diào)研究方法的中國特色。
在重視戰(zhàn)略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調(diào)戰(zhàn)略主體在理論運用和發(fā)展過程中的主動性與創(chuàng)造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內(nèi)具體的企業(yè)戰(zhàn)略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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1.1戰(zhàn)略管理的意識不強
我國的煙草企業(yè)一直在朝著市場化的方向發(fā)展，戰(zhàn)略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業(yè)受到煙草壟斷和計劃經(jīng)濟的影響，所以很多煙草企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識不強。有一些企業(yè)不能準確地對發(fā)展過程中的內(nèi)外部環(huán)境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅注重短期的發(fā)展，對煙草企業(yè)的長期發(fā)展缺少一定的認識。還有一些企業(yè)沒有建立科學(xué)合理的評價機制和反饋機制，對公司核心能力的認知不到位，沒有注重企業(yè)核心力量的培養(yǎng)。上述的情況都表現(xiàn)出煙草企業(yè)的戰(zhàn)略管理不強，阻礙了煙草企業(yè)進一步的發(fā)展。
1.2戰(zhàn)略管理的執(zhí)行力度不夠
煙草企業(yè)的戰(zhàn)略管理不僅需要科學(xué)合理的戰(zhàn)略計劃，而且還需要具有強有力的執(zhí)行力。在實施戰(zhàn)略思想管理的過程中，必須要將戰(zhàn)略計劃付諸行動才能最終達到戰(zhàn)略管理的目的。我國很多煙草企業(yè)已經(jīng)意識到戰(zhàn)略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業(yè)進行調(diào)整和完善，但是執(zhí)行力度還是不夠，這種情況往往會導(dǎo)致執(zhí)行力度與戰(zhàn)略計劃不符，進而出現(xiàn)很多困難，阻礙煙草企業(yè)的發(fā)展。
1.3品牌戰(zhàn)略過于相似
現(xiàn)在，我國的很多煙草企業(yè)都開始注重品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，但是大部分煙草公司的品牌戰(zhàn)略太過相似。例如:很多企業(yè)在發(fā)展品牌的過程中都強調(diào)了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰(zhàn)略成為了煙草行業(yè)的主導(dǎo)與核心，并在一定程度上制約著煙草企業(yè)的發(fā)展。從表面上看，煙草企業(yè)的品牌戰(zhàn)略有一定的相似性，但是每個企業(yè)都賦予了其不同的含義。企業(yè)在制訂戰(zhàn)略計劃的過程中還應(yīng)該注重戰(zhàn)略的差異性，企業(yè)應(yīng)該制定適合自身發(fā)展且不易被模仿的戰(zhàn)略。企業(yè)在制定品牌戰(zhàn)略的過程中，要結(jié)合自身的特點，認真去執(zhí)行，使企業(yè)向著良性的方向發(fā)展。
1.4戰(zhàn)略管理水平不高
煙草企業(yè)的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術(shù)和手段比較落后，進而導(dǎo)致煙草企業(yè)的利潤低下。管理者比較重視經(jīng)營而忽視了管理，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進而導(dǎo)致煙草企業(yè)的管理混亂，效率低下。即使在有了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，煙草企業(yè)也不能按照規(guī)劃進行管理，進而無法達到戰(zhàn)略目標。管理人員沒有對戰(zhàn)略計劃和組織結(jié)構(gòu)的實施引起足夠的重視，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰(zhàn)略管理需要企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展規(guī)律、經(jīng)營目標、競爭規(guī)律和競爭目的來組織經(jīng)營和競爭活動。目前，我國煙草企業(yè)的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優(yōu)勢。
1.5不能適應(yīng)市場的快速發(fā)展
煙草企業(yè)所制定的戰(zhàn)略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環(huán)境的不斷變化，企業(yè)并不能保證這種戰(zhàn)略仍然符合未來發(fā)展的需要。在環(huán)境發(fā)生變化之后，企業(yè)應(yīng)該及時做出相應(yīng)的調(diào)整，進而適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。但是我國的煙草企業(yè)往往會出現(xiàn)這樣的情況;在環(huán)境發(fā)生很大的變化之后，有的企業(yè)仍然按照之前的戰(zhàn)略計劃，不能盡快適應(yīng)社會的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調(diào)整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業(yè)的發(fā)展有著很大的負面影響，導(dǎo)致企業(yè)不能跟上社會發(fā)展的方向而出現(xiàn)一系列的問題。
2解決戰(zhàn)略管理問題的有效策略
2.1注重企業(yè)的戰(zhàn)略管理
我國煙草企業(yè)對戰(zhàn)略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業(yè)目前具有較好的資源基礎(chǔ)和社會環(huán)境，但是還具有進一步發(fā)展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業(yè)應(yīng)該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業(yè)不能只靠感性管理和經(jīng)驗管理。如果煙草企業(yè)想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發(fā)展，那么就需要管理者用全新的理念對企業(yè)進行經(jīng)營和管理，進一步注重戰(zhàn)略管理策略的運用。
2.2加強人才的管理
人才資源是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，所以煙草企業(yè)要加強人才的培養(yǎng)，創(chuàng)建學(xué)習型的組織，打造創(chuàng)新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發(fā)。另外，還可以通過一定的手段來吸引優(yōu)秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設(shè)立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務(wù)和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發(fā)，加大員工教育培訓(xùn)的投入，建立科學(xué)的培訓(xùn)機制，進一步提高員工的業(yè)務(wù)能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業(yè)的用人需要。通過對員工進行培訓(xùn)，使他們具備產(chǎn)品知識技能和服務(wù)技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態(tài)度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結(jié)合，從而調(diào)動員工的積極性。還要在此基礎(chǔ)上建立相關(guān)的獎勵措施，對于表現(xiàn)突出的員工進行一定的獎勵，培養(yǎng)員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調(diào)動人員的創(chuàng)造性和積極性。企業(yè)要通過機制創(chuàng)新來造就新一代的人才，沖破經(jīng)驗和資質(zhì)的束縛，更新人才的選拔標準，使優(yōu)秀的青年人才擔起企業(yè)的責任，使其多在困難的環(huán)境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業(yè)績?nèi)∠虻娜瞬艃r值觀，使業(yè)績、崗位和能力進行有效的結(jié)合，在最大限度上發(fā)揮人才的創(chuàng)造性、積極性和主動性。
2.3重視企業(yè)文化的建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中的行為規(guī)范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才，能夠進一步推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略能夠有效地指導(dǎo)企業(yè)向正確的方向發(fā)展，能夠依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行適當?shù)母淖兒驼{(diào)整。企業(yè)文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業(yè)發(fā)展的行為方式和思維方式。在企業(yè)成員的信念與企業(yè)的戰(zhàn)略目標大致相同的情況下，企業(yè)文化能夠發(fā)揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。如果企業(yè)想要得到長期穩(wěn)固的發(fā)展，就需要建立符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，進而提高企業(yè)在市場中的綜合競爭力。企業(yè)文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業(yè)的發(fā)展。
3結(jié)論
