時間：2023-03-22 17:42:39
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房地產(chǎn)工程項目管理指的是在房地產(chǎn)工程項目施工的過程中用系統(tǒng)的理論、觀點和方法，對項目工程進行有效地規(guī)劃、組織、決策以及協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，利用有限的資源，在保證工程質(zhì)量的前提下，按時完成計劃任務(wù)，實現(xiàn)固定資產(chǎn)的預(yù)期目標。房地產(chǎn)工程管理是房地產(chǎn)工程的重要組成部分，涉及到房地產(chǎn)項目的規(guī)劃，房地產(chǎn)項目地址的選擇，以及房地產(chǎn)工程的可行性研究。房地產(chǎn)工程管理是確定房地產(chǎn)項目的科學性和準確性的重要因素。對于房地產(chǎn)工程項目而言，進度、質(zhì)量以及費用是房地產(chǎn)在建設(shè)過程中最受到重視的三個要素也是房地產(chǎn)工程管理的主要目標。對這三個目標管理的優(yōu)劣直接涉及房地產(chǎn)投資者與業(yè)主直接的經(jīng)濟利益。合理的房地產(chǎn)工程項目管理，要在充分節(jié)省資金的情況下，節(jié)約工期，建設(shè)出質(zhì)量過關(guān)的工程項目，實現(xiàn)開發(fā)商、承包商和業(yè)主的共贏。
2房地產(chǎn)工程管理與一般工程管理的不同之處
房地產(chǎn)工程管理與一般的工程管理有著很大的不同，這些不同的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
2.1管理的過程存在很大不同
一般的工程管理過程主要是從企業(yè)對工程進行投標開始的，涉及到組織相關(guān)的建設(shè)人員進行建設(shè)，建設(shè)過程的管理與監(jiān)督，工程進度的管理，以及組織專業(yè)人才對工程項目進行驗收。房地產(chǎn)工程管理的范圍和領(lǐng)域都遠遠超出了一般的工程管理，房地產(chǎn)工程項目管理的內(nèi)容包括工程前期的地質(zhì)勘查、工程設(shè)計、工程設(shè)計的審查，工程報建，房地產(chǎn)工程的投標和招標、工程的具體施工、工程驗收以及工程的預(yù)算決算。由此可見，房地產(chǎn)工程管理不僅僅包括一般工程管理現(xiàn)場施工的各個方面，還包括一般工程前期的各項工作，直接影響到房地產(chǎn)工程的順利開展及工作中的各個方面。
2.2工程管理的主體不同
一般工程管理與房地產(chǎn)工程管理之間有著很大的不同，這也就導致了房地產(chǎn)工程管理與一般工程管理之間的管理主體有著很大的不同。一般的工程管理只是從建筑過程出發(fā)進行管理，而房地產(chǎn)工程管理則不僅僅涉及到建筑過程還涉及到項目管理的方方面面。房地產(chǎn)工程管理設(shè)計的領(lǐng)域則更加廣闊，這主要體現(xiàn)在以下幾點。首先，在工程進度的控制上，一般的工程對房地產(chǎn)工程進度進行控制主要是從工程本身出發(fā)的主要涉及到建筑物的建設(shè)進度，房地產(chǎn)工程進度的控制不僅僅體現(xiàn)在工程本身，房地產(chǎn)工程管理要站在業(yè)主的角度上對整個項目進行管理和布置。其次，一般工程管理和房地產(chǎn)工程管理在技術(shù)層面有著很大的不同。一般的工程管理僅僅是涉及到具體的施工方案和施工技術(shù)，而房地產(chǎn)工程管理則是需要將企業(yè)的營銷理念融合到工程技術(shù)當中，然后按照這個參數(shù)進行工程的投標、招標以及工程的建設(shè)等各個方面。再次，一般工程管理和房地瓷產(chǎn)工程管理在成本的控制上存在著區(qū)別。一般的工程管理成本的控制主要體現(xiàn)在建設(shè)過程中對生產(chǎn)成本進行控制，房地產(chǎn)工程管理的成本控制體現(xiàn)在整個項目中的各個方面。最后，在工程質(zhì)量的控制方面二者之間有所不同。一般工程管理主要負責按照預(yù)先的工程設(shè)計進行施工，施工質(zhì)量要符合國家工程建設(shè)的標準，房地產(chǎn)工程管理要實現(xiàn)的是要是整個項目工程要符合廣大客戶的要求，二者之間角度是不同的。工程管理的監(jiān)督對象有所差異一般的工程管理組織人力、物力進行具體的建設(shè)，對建設(shè)過程中的人、物進行監(jiān)督主要是為了實現(xiàn)在建筑工程管理過程中的三大目的，即進度、質(zhì)量和費用三個方面。房地產(chǎn)工程管理監(jiān)督的對象是施工單位在具體的施工過程是否嚴格遵守國家工程管理技術(shù)標準，是否嚴格按照工程計劃進行施，是否在施工的工程中對施工現(xiàn)場進行了嚴格的管理和監(jiān)督。由此我們可以看出房地產(chǎn)工程管理是對一般工程管理進行監(jiān)督和指導。
3房地產(chǎn)工程管理的具體方法
3.1加強房地產(chǎn)在設(shè)計階段的造價控制
對房地產(chǎn)進行工程管理主要是為了達到在建設(shè)的過程中實現(xiàn)進度快、質(zhì)量好以及投資省的目標。工程項目的具體設(shè)計是工程造價的源頭，要想做到在實際建設(shè)過程中節(jié)省建設(shè)投資，首先要做到的就是在工程設(shè)計階段對工程造價進行嚴格的控制。在現(xiàn)階段工程設(shè)計的過程中，專業(yè)的設(shè)計人員的經(jīng)濟觀念意識比較淡薄，在工程設(shè)計的過程中隨心所欲缺乏相關(guān)的束縛與限制。因此，在進行工程設(shè)計時要對具體的設(shè)計方案有具體的費用限制，使工程的設(shè)計的造價限制在一定的范圍之內(nèi)，擺脫過去的盲目的設(shè)計方法。
3.2做好利益分配
在房地產(chǎn)的工程管理過程中對一般工程管理的監(jiān)督組成了房地產(chǎn)工程管理的重要部分。在房地產(chǎn)建設(shè)項目的整個過程之中，主體建筑物的建設(shè)是一個投資高，建設(shè)周期長的主體任務(wù)。建筑產(chǎn)品的形成是開發(fā)企業(yè)和施工單位之間共同努力的結(jié)果。因此，在施工的的過程中要注意分配好雙方的利益，做好利益分配。如果在利益的分配上只講求一方的利益最大化，就容易導致了在建設(shè)的過程中出現(xiàn)種種問題，影響到正常的建設(shè)和后期的銷售。
3.3強化公司在建設(shè)過程中的監(jiān)督作用
房地產(chǎn)工程是由企業(yè)開發(fā)施工隊伍完成的，在整個建設(shè)過程中必須加強企業(yè)對建設(shè)過程的監(jiān)督。在實際的施工過程中往往存在著，開發(fā)企業(yè)對施工過程監(jiān)管不利的現(xiàn)狀。究其原因主要體現(xiàn)在兩點，首先，開發(fā)企業(yè)派往建設(shè)工地的人手不足。其次，企業(yè)派往建設(shè)工地的技術(shù)人員與施工單位之間形成利益鏈條，缺乏有效的監(jiān)督。因此，在今后的房地產(chǎn)工程管理中要加強開發(fā)企業(yè)對施工單位的監(jiān)督確保工程質(zhì)量、建設(shè)進度，維護業(yè)主和企業(yè)之間的利益。
4結(jié)語
首先，針對企業(yè)管理層級較多，多頭管理的弊病，對企業(yè)的管控模式進行優(yōu)化，引入“扁平化”管理模式。各開發(fā)項目成立項目公司，項目公司設(shè)立工程管理部、技術(shù)部、綜合管理部，主要以項目現(xiàn)場的工程管理、技術(shù)管理以及當?shù)馗飨嚓P(guān)部門對接及綜合管理為主。其他的開發(fā)報價、規(guī)劃設(shè)計、銷售及成本控制等直接由企業(yè)運營管理中心負責配合完成。去掉重復設(shè)置的機構(gòu)。較好的解決等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下"等的弊端,在當前的市場形勢下，既起到優(yōu)化人員，減少冗員，節(jié)省人力成本。同時加快了信息流的速率，提高決策效率,使項目與企業(yè)保持步伐一致。對企業(yè)的指令能迅速做出反應(yīng)。
二、引入運營管理
原工程管理中心改為運營管理中心，全面提升執(zhí)行力企業(yè)的快速擴張和持續(xù)發(fā)展，不僅要求其本身具備較強的資源獲取能力，而且必須解決項目運作過程中工作配合及運作效率問題，企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須逐步走向精細化管理。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。房地產(chǎn)開發(fā)運營全過程從拿地到售罄也是一個從資源投入到實現(xiàn)項目產(chǎn)出目標的價值增值管理過程，運營管理考慮的是如何將整個過程中的活動進行計劃、組織和控制。對房地產(chǎn)開發(fā)活動的管理，也就是對整個活動過程進行設(shè)計、運行、評價和改進的過程。從制訂規(guī)則、建立及優(yōu)化流程開始，通過系統(tǒng)化的流程梳理建立流程管理意識、開展流程管理并不斷的優(yōu)化流程。其真正目的是讓流程管理運作更加有效，讓流程順利落地，提高整體執(zhí)行力。
三、減少招標時間，縮短項目建設(shè)工期
在建立戰(zhàn)略合作后，工程總承包發(fā)包實行直接承包方式和合理的定價制度。傳統(tǒng)的招投標體制，多環(huán)節(jié)、費時間、增加投標費用和相應(yīng)的成本。與之相反，直接發(fā)包就是根據(jù)雙方的戰(zhàn)略合作協(xié)議以及定價原則、支付原則以及結(jié)算原則，直接簽訂總承包合同。一方面縮短招投標環(huán)節(jié)，縮短房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期；另一方面，將戰(zhàn)略合作雙方緊密地聯(lián)系在一起，使雙方都加快項目的前期準備時間、并能對項目的變化做出及時響應(yīng)。因此，實行直接交易制度是戰(zhàn)略合作的主要特征，也是戰(zhàn)略合作發(fā)揮作用的交易形式。追求“雙贏”的合同造價定價制度，有效保證合作雙方的利益，確保雙方的合同造價的合理性、市場性、公平性。
四、成本控制實行全成本管理
在當前的房地產(chǎn)市場形勢下以及客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量要求不斷提升的環(huán)境下，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,成本管理無疑是最重要的。更何況房地產(chǎn)項目開發(fā)是商業(yè)行為，是以利潤最大化為目標的。質(zhì)量、進度目標需要緊緊地圍繞著規(guī)劃報建、設(shè)計管理、施工準備、現(xiàn)場施工、竣工驗收、工程決算、營銷管理來進行的。既要質(zhì)量、進度，又要成本控制在預(yù)期之內(nèi)，因此，全過程成本控制變得尤為重要。其主要過程和措施有以下幾個方面：
1.項目開發(fā)全成本估算及規(guī)劃
由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長,涉及的部門和環(huán)節(jié)較多。因此,在不同的階段都要進行相應(yīng)的成本管理,這也是房地產(chǎn)開發(fā)項目開展全面成本管理的前提。對項目開發(fā)全過程每一個環(huán)節(jié)的成本進行估算及規(guī)劃，并形成項目開發(fā)過程中成本控制的目標。然后對每一環(huán)節(jié)的成本分解到每一項具體的工作中。同時在各個階段、各個環(huán)節(jié)成本管理時要實現(xiàn)反饋制,及時將信息反饋給成本控制中心,以便全面成本管理的順利進行。此項工作要求在每一項目開發(fā)前必須完成。
2.對與工程管理線條有關(guān)的設(shè)計管理、施工管理等環(huán)節(jié)的成本控制制定一系列的管理規(guī)定：
a.設(shè)計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段
其對工程造價的影響在75％以上。成本控制人員會同工程管理人員對設(shè)計方案的結(jié)構(gòu)體系、基礎(chǔ)造型、平面布置等從工程管理的角度以及成本控制角度進行分析，向建筑師提出建議，使設(shè)計方案不斷優(yōu)化。
b.項目施工階段加強設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的監(jiān)督和管理
施工階段的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但應(yīng)處于一個嚴密的管理控制體系之中。設(shè)計變更及簽證管理控制體系應(yīng)明確：操作流程、流程環(huán)節(jié)中的責任人、責任人的管理權(quán)限、流程環(huán)節(jié)的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便于協(xié)作配合，提高工作效率，為結(jié)算打好基礎(chǔ)。
c.加強資金計劃執(zhí)行的監(jiān)控
在工程前期，成本控制人員與工程管理人員密切配合，相互協(xié)調(diào)，制定施工階段的工程款支付資金計劃。該計劃必須同工程施工進度計劃相協(xié)調(diào)，這樣可使工程管理更加清晰。當月實際發(fā)生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應(yīng)及時分析、闡明原因，嚴重時，由運營中心提出成本預(yù)警和工程進度預(yù)警。
五、結(jié)語
1.1房地產(chǎn)項目在進行工程建設(shè)施工的時候，很難實現(xiàn)標準化的生產(chǎn)
我們知道，房地產(chǎn)建設(shè)涉及的項目內(nèi)容比較多，建筑施工的空間范圍也比較龐大，一般情況下多為露天施工，受自然因素的影響比較大，在施工天氣比較惡劣的情況下，將會嚴重影響工程的進度，并且不同區(qū)域的房地產(chǎn)開發(fā)管理水平不同，不同企業(yè)的管理模式差距也比較大。
1.2流程管理在房地產(chǎn)建設(shè)施工中占據(jù)重要的位置
房地產(chǎn)建設(shè)項目管理的好壞，能夠?qū)ζ髽I(yè)的興衰成敗產(chǎn)生直接性的影響，在進行建設(shè)的過程中，要嚴格按照施工流程一步步的完成建設(shè)任務(wù)。所以，由建筑產(chǎn)品的特殊性決定了房地產(chǎn)項目建設(shè)流程的重要性，根據(jù)項目施工的實際情況，嚴格按照流程進行施工，能夠有效的提高項目管理的效率。在房地產(chǎn)行業(yè)引進精細化的管理模式能夠在一定程度上提高項目施工的整體質(zhì)量，將風險控制在最低的范圍內(nèi)，還能降低項目建設(shè)的實際成本，提高企業(yè)的市場競爭力。
二、在房地產(chǎn)項目管理中應(yīng)用精細化管理的措施
2.1房地產(chǎn)項目精細化管理要按照以人為本的管理方式進行
在進行項目管理的過程中，堅持以人為本的管理方式就是要以對人的管理為核心，在開展項目工作的時候，圍繞人進行組織，并充分調(diào)動人們的積極性和主動性，同時項目管理人員也要組織開展管理以及經(jīng)營實踐活動，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上，不斷的滿足人們的需求，促使人們在組織管理工作中獲得全面的發(fā)展。對項目工程的管理人員來講，用企業(yè)的規(guī)章制度約束員工，用企業(yè)的文化人情感化人，是相對較高的企業(yè)管理境界?？偨Y(jié)來說，管理就是對企業(yè)員工的工作行為進行有效的控制，在堅持管理以人為本的同時，確保每位員工都能夠嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，將管理工作落實到實處，進而不斷的提高企業(yè)的整體管理水平。
2.2企業(yè)要對精細化管理的實際情況進行不斷的完善
根據(jù)房地產(chǎn)建設(shè)的實際情況我們知道，房地產(chǎn)建設(shè)的周期時間比較長、工程量比較大、受外部環(huán)境因素的影響比較大，從項目開始規(guī)劃設(shè)計到最后的竣工驗收，把房子銷售完成，一般至少需要兩年的時間，在這期間會發(fā)生很多的變化。企業(yè)要想獲得較高的房屋成交價格，就需要選擇上市的最佳時機，這就導致房地產(chǎn)在管理的過程中，存在很多不確定的影響因素，期間人員變動的情況會經(jīng)常出現(xiàn)，這些都會在一定程度上影響精細化管理的有效實施，我們知道精細化管理的主要影響因素是人，這就要求企業(yè)在管理的過程中要充分重視人的作用。
2.3設(shè)立階段性目標、對項目進行分解落實
在房地產(chǎn)項目中，企業(yè)要想完善精細化管理方面的內(nèi)容，就需要根據(jù)管理的實際情況設(shè)立目標并進行落實和完善。企業(yè)在管理過程中可以參考下面幾點內(nèi)容：
（1）建立明確的精細化管理目標體系，把企業(yè)制定的相關(guān)計劃以及分派的考核任務(wù)下達到相關(guān)部分，對不同的崗位、專業(yè)進行量化，逐步實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標。
（2）不斷重視目標激勵發(fā)揮的作用，對企業(yè)工作比較優(yōu)秀能夠超額完成任務(wù)的員工或者部分，進行獎勵，讓員工感受到企業(yè)對他們的重視，進而更好的對企業(yè)實行精細化管理。
（3）建立企業(yè)管理的雙向機制。該內(nèi)容就需要強化員工對精細化管理的認同感，讓員工參與到管理工作中，通過目標考核的方式衡量員工對企業(yè)的貢獻。
2.4在項目管理中應(yīng)用精細化管理就要實行柔性管理，提高實效性
精細化管理中的柔性管理最顯著的特點是進行企業(yè)管理的時候，不需要借助規(guī)章制度，采用民主平等的管理方式，激發(fā)每個員工內(nèi)在的潛力，促使他們以飽滿的熱情為企業(yè)創(chuàng)造更高的業(yè)績。柔性化管理強調(diào)的是內(nèi)在的重要性，更加看重的是每位員工的主動性和自我約束性，相對來講，這種管理方式更有利于精細化管理的實施。
三、結(jié)語
房地產(chǎn)行業(yè)可謂是助長我國GDP指數(shù)的最大的力量。所以在我國各地都在進行相關(guān)基礎(chǔ)建設(shè)項目的施工建設(shè)。飛速增長的項目數(shù)量讓現(xiàn)有的工程監(jiān)理人員完全忙不過來，這就造成了很多監(jiān)理企業(yè)和監(jiān)理人員為了可以拿到更多的項目，就采用在每個項目上同時上報同一批名單。倘若這些項目真的中標，那么就很可能出現(xiàn)很多項目上只是寫上監(jiān)理人員的名字，但是監(jiān)理人員完全不在工地上進行質(zhì)量監(jiān)督工作。首先，不同的監(jiān)理人員的技術(shù)水平也不盡相同，這就導致工程質(zhì)量的控制難度更大。例如在工程設(shè)計方面，部分設(shè)計人員設(shè)計草率，設(shè)計圖紙?zhí)^粗糙，細節(jié)詳圖或者剖面圖不夠詳細，并且建筑外形與內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間互相矛盾，尺寸也混亂不清，很多細節(jié)方面處理錯誤，并且作為技術(shù)人員，并沒有及時去工地查找問題并及時解決，而且施工質(zhì)量和圖紙質(zhì)量的把關(guān)失效，因為掩蓋了很多問題，所以工程就存在了質(zhì)量隱患。其次，直接參與工程建設(shè)的建筑隊伍方面，部分建筑隊伍的專業(yè)素質(zhì)不高，相關(guān)的技術(shù)水準落后，無法深入了解設(shè)計圖紙的內(nèi)容，沒有足夠的責任心。很多房地產(chǎn)企業(yè)再進行日常經(jīng)營的時候，過度注重房地產(chǎn)項目的開發(fā)，卻忽略了房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理，只看重短期利益，卻沒有注意到長期投資所能帶來的利益回報。最后，房地產(chǎn)的工程建設(shè)因為太過復雜，所以無法形成類似商品或者工業(yè)制品的產(chǎn)品生產(chǎn)和控制相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備以及生產(chǎn)流水線，此外由于不同人的經(jīng)驗和感官之間存在差異，所以對于質(zhì)量檢測得控制也不盡相同，沒有一個恒定的質(zhì)量標準。房地產(chǎn)的工程項目建設(shè)完工之后，無法通過常用的對產(chǎn)品進行拆卸來檢驗內(nèi)部構(gòu)造質(zhì)量是否存在問題的方式來進行房地產(chǎn)工程項目質(zhì)量的檢測，所以房地產(chǎn)項目的部分檢測環(huán)節(jié)很可能做得不夠到位。
2.提高房地產(chǎn)工程的質(zhì)量控制的相關(guān)措施
2.1將項目質(zhì)量管理落實到個人項目負責人本身也全權(quán)負責開發(fā)項目的質(zhì)量，需要親自對質(zhì)量工作進行監(jiān)督管理。項目負責人要參照投資人項目的開發(fā)戰(zhàn)略以及市場定位的目標制定相應(yīng)的項目質(zhì)量計劃。并且參照計劃進度，對項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行狀況進行跟蹤、監(jiān)督和檢查，其中對于主要質(zhì)量控制點的驗證和檢查以及評審要注重加強。如果發(fā)現(xiàn)重大管理或者技術(shù)層面的質(zhì)量問題，組織人員快速解決，同時告知項目團隊負責人。
2.2為開發(fā)項目制訂質(zhì)量計劃在對投資人對于開發(fā)項目的戰(zhàn)略決策以及質(zhì)量政策充分了解的基礎(chǔ)上，保證明確了咨詢成果的質(zhì)量目標以及標準和熟悉了咨詢企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件后，參照項目組織結(jié)構(gòu)的特點，制定適合本企業(yè)本項目的質(zhì)量管理體系。
2.3設(shè)計方案層面的質(zhì)量控制在進行房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)之前，需要通過可行性研究報告、市場調(diào)查、相關(guān)開發(fā)項目的產(chǎn)品的策劃定位來綜合決定方案設(shè)計。當明確了項目開發(fā)產(chǎn)品的定位之后，房地產(chǎn)企業(yè)需要主動對負責方案設(shè)計的單位的業(yè)績進行綜合性的評估，確保方案設(shè)計的實用性。在設(shè)計方案通過之后，就進入施工圖紙的設(shè)計流程。對于施工圖紙設(shè)計的初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計以及施工圖設(shè)計三個步驟，都可以通過對各個階段的設(shè)計深度的控制來保證圖紙的設(shè)計質(zhì)量。
2.4施工階段的質(zhì)量控制項目投資人的開發(fā)項目的戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位等級直接決定了該項目的質(zhì)量目標。之后進行項目的進度控制和成本控制的確定。然后為實現(xiàn)質(zhì)量目標制定相應(yīng)的措施和方法，正確的使用計劃編制的輸入、工具和技術(shù)來編制切實可行的質(zhì)量計劃。
2.5項目建設(shè)過程的質(zhì)量控制進行項目施工過程的控制，實質(zhì)上也就是進行程序控制和過程偏差控制。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，施工過程控制實質(zhì)上就是比較合同標注的工作范圍與施工單位的工作過程以及階段性成果之間存在的差異；借助規(guī)定的質(zhì)量標準和施工圖以及設(shè)計總說明，將合同與實際施工形成的成品和半成品進行對比；將實際的工作流程順序與合同規(guī)定的施工方案和施工作業(yè)順序進行對比；借助多種質(zhì)量檢測手段跟蹤整個施工作業(yè)的過程，并且得出是否批準工程繼續(xù)還是進行整改，從而保證對工程質(zhì)量的實時控制。
3.總結(jié)
隨著社會與經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的房地產(chǎn)業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，眾多的房地產(chǎn)工程項目如雨后春筍般的出現(xiàn)。工程管理是房地產(chǎn)開發(fā)的重要環(huán)節(jié)之一，通過在房地產(chǎn)開發(fā)中實施工程管理，能夠有效的解決房地產(chǎn)開發(fā)中出現(xiàn)的問題，對保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量，控制成本，以及提高房地產(chǎn)開發(fā)公司的聲譽都具有非常重要的作用。
2工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用
2.1房地產(chǎn)開發(fā)中的規(guī)劃管理俗話說“萬事開頭難”，房地產(chǎn)開發(fā)公司在確定房地產(chǎn)開發(fā)項目時，千頭萬緒，規(guī)劃管理作為房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的第一階段，在整個房地產(chǎn)開發(fā)中占據(jù)非常重要的位置，房地產(chǎn)開發(fā)中的規(guī)劃管理主要包括以下幾個方面:其一，根據(jù)營銷策劃部門所做的市場調(diào)查，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的地理位置進行合理的定位，規(guī)劃處房地產(chǎn)建筑規(guī)模等級以及相應(yīng)的需求量;其二，積極同規(guī)劃部門溝通，通過運用規(guī)劃部門對于規(guī)劃政策的了解以及豐富的規(guī)劃知識，根據(jù)相關(guān)的規(guī)定，制定出能夠?qū)崿F(xiàn)最高效益的房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃指標;其三，根據(jù)《建筑工程質(zhì)量管理條例》和《中華人民共和國招投標法》的相關(guān)規(guī)定，進行房地產(chǎn)開發(fā)項目方案的設(shè)計競標，重點從項目方案的平面布局的合理性、建筑立面的美觀性以及戶型配置的均好性等方面進行客觀、公正、綜合的評價。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)中的設(shè)計管理房地產(chǎn)開發(fā)中的設(shè)計管理直接關(guān)系到建筑設(shè)計的規(guī)范性、布局的合理性以及給排水、安防、電訊、電氣、燃氣等系統(tǒng)設(shè)計的質(zhì)量，因此，工程管理中的設(shè)計管理應(yīng)該從以下幾個方面入手:其一，房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)該慎重選擇設(shè)計單位，切忌過分強調(diào)節(jié)約設(shè)計成本而選擇缺乏設(shè)計實例以及綜合素質(zhì)較差的設(shè)計單位，選擇具有良好信譽且資歷較深的設(shè)計單位，然后根據(jù)《建筑工程質(zhì)量管理條例》以及《中華人民共和國招投標法》等相關(guān)法律，設(shè)計出“施工方便、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、安全適用”的房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計方案;其二，在設(shè)計的過程中，房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)該將對項目的期望目標以及相關(guān)的設(shè)計要求，提供給設(shè)計單位，通過與設(shè)計人員的溝通，能夠保證設(shè)計人員的設(shè)計效果更能夠滿足房地產(chǎn)開發(fā)公司的要求;其三，對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，時間就是金錢，因此應(yīng)該要求設(shè)計單位在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下，盡可能的提高設(shè)計工作的效率;其四，房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)該督促設(shè)計單位嚴格的執(zhí)行國家的強制性技術(shù)標準，重視開發(fā)工程項目的科技含量，當需要進行圖紙改進時，應(yīng)該按照相關(guān)的規(guī)程程序辦理手續(xù)。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)中的施工管理工程管理中的施工管理是房地產(chǎn)開發(fā)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于房地產(chǎn)開發(fā)項目具有涉及面廣、影響大、內(nèi)容多、施工周期長等特點，因此工程管理目標的實現(xiàn)和施工管理的質(zhì)量具有直接的關(guān)系。房地產(chǎn)開發(fā)中的施工管理主要包括以下幾個方面:其一，安全管理，俗話說“百年工程，安全第一”，因此，房地產(chǎn)開發(fā)中的施工管理，應(yīng)該將安全管理放在首要的位置，通過為工程施工創(chuàng)造安全的環(huán)境，對保證施工質(zhì)量以及控制成本等方面都具有非常重要的作用，房地產(chǎn)開發(fā)商以及施工單位都應(yīng)該充分的認識到房地產(chǎn)開發(fā)的安全結(jié)構(gòu)和永久性的重要性，并嚴格的按照國家的相關(guān)規(guī)定進行控制，以此保證工程的安全性;其二，合同管理，施工合同是房地產(chǎn)開發(fā)公司和施工企業(yè)簽訂的施工合同，是房地產(chǎn)開發(fā)公司對項目進行施工管理的重要法律依據(jù)，因此施工管理的首要任務(wù)就是制訂相應(yīng)的合同，除了國家規(guī)定的標準條款之外，施工合同還應(yīng)該包括施工文明保障、施工安全保障、工程款支付、工程材料供應(yīng)、工程施工、工期、工程質(zhì)量、工程竣工和驗收等眾多方面的內(nèi)容，通過實施合同管理，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量、工期、成本三個方面進行有效的控制;其三，質(zhì)量管理，施工中的質(zhì)量管理至關(guān)重要，質(zhì)量管理主要包括以下幾個方面:
(1)施工材料的管理，施工材料的質(zhì)量直接關(guān)系到建筑工程的質(zhì)量，施工單位應(yīng)該推行材料設(shè)備使用準入制，對房地產(chǎn)開發(fā)項目使用的主要材料進行質(zhì)量標準定位，當施工材料進場時，施工單位應(yīng)該檢查施工材料是否具備生產(chǎn)許可證、質(zhì)量合格證以及相應(yīng)的檢驗報告等，必要時，應(yīng)該對材料進行現(xiàn)場抽查，并將抽查的樣本送到有資質(zhì)的試驗室進行檢測，檢測合格之后才允許材料進場，材料進場之后，還應(yīng)該進行材料的倉儲和使用管理，避免材料受潮、變質(zhì)，并制定相應(yīng)的材料領(lǐng)用制度，防止出現(xiàn)濫領(lǐng)、冒領(lǐng)等問題;
(2)由承擔質(zhì)量監(jiān)理的工作人員，按照施工合同以及相關(guān)的規(guī)定，對施工單位進行嚴格監(jiān)督和管理，保證施工工序達到相應(yīng)的質(zhì)量標準之后，才能進行下一道工序的施工，施工單位也應(yīng)該在施工中實行自我質(zhì)量控制;
(3)當工程竣工后，由監(jiān)理人員根據(jù)國家的技術(shù)標準進行檢驗，檢驗合格后才能竣工，以此保證工程的質(zhì)量;其四，工期管理，工期管理是房地產(chǎn)開發(fā)中的另一個重要內(nèi)容，因為工期不僅關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)公司、施工企業(yè)的利益，還關(guān)系到購房者的利益，因此應(yīng)該嚴格地控制工期，可以采用P3軟件進行項目進度管理，保證工程能夠按照既定的計劃順利的完成;其五，成本管理，工程管理中的成本管理主要包括:引入競爭機制，嚴格執(zhí)行公正、公平、公開的原則，選擇價格較低，并且具有質(zhì)量保證的施工企業(yè);做好工程概預(yù)算，并以此為依據(jù)，撥付工程款;控制好施工質(zhì)量，盡可能避免出現(xiàn)工程變更以及因為質(zhì)量不合格的重建施工，降低在這些方面的工程支出;成本核算應(yīng)該有審計部門把關(guān)，不能隨意進行估算。
3結(jié)束語
房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容不是單一方面的，而是多方面、多流程共同組成的。具體來說，房地產(chǎn)工程管理包含以下四個方面的內(nèi)容，分別是工程建設(shè)方案設(shè)計、工程建設(shè)配合協(xié)作、工程質(zhì)量檢驗監(jiān)督、工程竣工后檢查驗收。工程建設(shè)設(shè)計方案是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)過程中最重要的技術(shù)文件，對于整個工程項目的進行起到了總體的規(guī)劃作用，并對很多工程項目的細節(jié)內(nèi)容進行了規(guī)劃，工程建設(shè)方案的設(shè)計是房地產(chǎn)工程項目建設(shè)的準備工作，也是房地產(chǎn)工程建設(shè)所依據(jù)的標尺，其重要性不言而喻。工程建設(shè)配合協(xié)作是指在工程建設(shè)過程中，為了使工程建設(shè)工作有計劃地順利進行而對多個部門進行的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，因為在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的過程中所涉及的部門是很多的，尤其是大型的房地產(chǎn)施工項目，花費的時間長，牽涉的部門更多，因此為了使多個部門之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作，最大限度地發(fā)揮施工建設(shè)團隊的人力資源、物力資源和財力資源，就必須對房地產(chǎn)工程項目建設(shè)的各個部門進行統(tǒng)籌管理，使各個部門之間彼此協(xié)調(diào)，避免工作內(nèi)容的沖突。為了保證房地產(chǎn)工程項目的施工質(zhì)量，必須在施工的整個過程中對施工質(zhì)量進行檢查和監(jiān)督，檢查和監(jiān)督的對象包括施工材料的質(zhì)量、施工操作方法是否得當、施工是否符合設(shè)計方案等。在房地產(chǎn)工程施工完成后，要進行最終的驗收工作，由施工單位向驗收單位發(fā)出申請后，驗收單位著手進行工程驗收，驗收檢查應(yīng)當和前期報建相統(tǒng)一，確定工程項目是否符合國家相關(guān)標準、是否符合工程設(shè)計方案、是否達到了應(yīng)有的施工質(zhì)量等，在檢查合格并通過驗收后，才能夠?qū)κ┕挝贿M行竣工結(jié)算。
二房地產(chǎn)工程管理的有效途徑
目前，我國房地產(chǎn)工程管理仍然存在一些明顯的問題，如房地產(chǎn)項目開發(fā)之前準備工作不足、對施工過程的監(jiān)管力度不夠、工程管理機制不夠科學、工程竣工后的驗收標準和工程報建之初不統(tǒng)一等。這些問題的存在對于房地產(chǎn)工程管理質(zhì)量和效果的提升是非常不利的，一方面造成了房地產(chǎn)公司包括資金、信譽在內(nèi)的損失，另一方面也是對工程項目和使用居民不負責任的表現(xiàn)，對房地產(chǎn)公司的長遠發(fā)展和我國建筑業(yè)的發(fā)展帶來了不利影響。因此，亟需對我國目前房地產(chǎn)工程管理中存在的問題進行研究分析，制定出一套針對性的改進策略，找到真正有效的管理途徑，幫助房地產(chǎn)開發(fā)商及相關(guān)部門實現(xiàn)房地產(chǎn)工程管理實效的提升。在此，提供以下一些可行的思路供參考：
1采用高效、先進的房地產(chǎn)工程
管理模式先進、有效的管理模式，是當前實現(xiàn)房地產(chǎn)工程管理效果提升的有利支撐和必要保障。具體來說，采用高效、先進的房地產(chǎn)工程管理模式應(yīng)當做到以下三點：第一，采用職能制的管理模式，即在明確管理人員的專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，對管理人員的管理職責進行細化分工，并確定管理者的具體權(quán)力，通過對管理人員進行精細化管理，使管理人員的能力得以充分發(fā)揮，充分利用工程管理方面的人力資源；第二，采用項目經(jīng)理制的管理模式，這種模式也是目前房地產(chǎn)工程管理中得到了廣泛認可的管理模式，即企業(yè)在總經(jīng)理之下根據(jù)項目內(nèi)容設(shè)置項目經(jīng)理，通過項目經(jīng)理對項目的實施進行直接管理，并由項目經(jīng)理承擔項目管理責任，這種管理模式在使管理分散化的同時，也增加了管理的細化程度，增加了管理的實際效果和范圍；第三，設(shè)立工程指揮部，尤其是對于大型的房地產(chǎn)工程項目來說，工程指揮部的設(shè)立具有很重要的意義，工程指揮部可以實現(xiàn)對整個工程項目的統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)分工，工程指揮部可以由多個項目合資方同時參與，實現(xiàn)多個項目合資方對工程項目的共同管理，使工程項目的施工更加符合投資方的意愿。
2選擇專業(yè)能力強、認真負責的管理者再大的房地產(chǎn)工程項目
其管理工作最終也是由人來完成的，因此，房地產(chǎn)工程管理者的素質(zhì)和能力高低對管理的實際效果產(chǎn)生著最直接、最顯著的影響。在這樣的情況下，為了提升房地產(chǎn)工程管理的質(zhì)量，就必須選擇具有足夠的工程管理能力和管理經(jīng)驗，并能夠認真負責、承擔責任、有良好的執(zhí)行力、重視管理細節(jié)的管理者，尤其是項目經(jīng)理。在這方面，房地產(chǎn)開發(fā)商必須有深刻的認識，大量的事實論據(jù)已經(jīng)表明，房地產(chǎn)工程項目經(jīng)理的良好的管理能力和管理態(tài)度是提升房地產(chǎn)工程管理質(zhì)量的重要保障。此外，對于施工企業(yè)也應(yīng)當慎重選擇，一方面，要衡量施工企業(yè)的施工能力是否能夠勝任房地產(chǎn)工程項目；另一方面，要對施工企業(yè)以往的施工信譽度、施工質(zhì)量進行考察，確保施工企業(yè)的施工能力和施工資質(zhì)能夠按照標準完成工程項目。
3竣工后驗收和前期報建相統(tǒng)一
工程竣工后的驗收工作，其驗收標準不僅需要按照國家相關(guān)的行業(yè)標準確立，也需要和工程報建之初的內(nèi)容相統(tǒng)一，否則會造成工程驗收工作無法檢查出和工程報建方案相悖的工程內(nèi)容，使驗收工作名存實亡。為了實現(xiàn)竣工后的驗收標準和前期報建相統(tǒng)一必須做到：首先，驗收標準要體現(xiàn)報建時對工程建設(shè)的要求，尤其是一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)性內(nèi)容，確保工程建設(shè)是按照既定的方案進行的；其次，驗收要重點檢查前期報建所規(guī)定的工程質(zhì)量問題，及時發(fā)現(xiàn)沒有達到前期報建要求的質(zhì)量的工程內(nèi)容，對這部分內(nèi)容進行科學處理，保障房地產(chǎn)工程項目的綜合質(zhì)量和細節(jié)質(zhì)量，對工程負責，對住戶負責。
三結(jié)語
對于我國工程項目來說，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來源以及采購的對象等細節(jié)上表現(xiàn)出來。從整體來說，采購流程如下：
（1）完成項目施工方案設(shè)計后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項目的進度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進行材料需求的制定。
（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開招標的方式來確定材料的供應(yīng)商。
（3）在供應(yīng)商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應(yīng)商進行采購合同的簽訂，根據(jù)合同的內(nèi)容，要提醒供應(yīng)商及時的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對貨物的質(zhì)量、數(shù)量進行驗收工作。
（4）在確保貨物合格后，供應(yīng)商就要求買方開具發(fā)票并付款。
2傳統(tǒng)采購管理模式的特點、缺點
（1）典型的非對稱信息。對于傳統(tǒng)采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應(yīng)商的問題。一般情況下，在進行采購時，需要在多個競爭性的供應(yīng)商中選擇最好的供應(yīng)商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應(yīng)商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。
（2）質(zhì)量驗收檢驗的控制難度大。傳統(tǒng)的采購模式，只能使用事后把關(guān)的措施對質(zhì)量和交貨期進行有效的控制。質(zhì)量的驗收檢驗是采購部門事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。
（3）供需關(guān)系競爭大于合作。就傳統(tǒng)的采購模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時、短期的合作關(guān)系，競爭大于合作關(guān)系。在進行公開招標時，較多供應(yīng)商是降低投標的價格而中標。供應(yīng)商為了短暫的利益，就會致使產(chǎn)品質(zhì)量進行一定的降低，更為嚴重的是供應(yīng)商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。
（4）采購周期長以及響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應(yīng)商不一定按照采購方的實際需求進行供貨，則是根據(jù)合同進行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應(yīng)方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產(chǎn)生嚴重的影響。
3供應(yīng)鏈工程項目采購管理的策略
采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應(yīng)鏈制約著采購管理，然而工程項目供應(yīng)鏈包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復雜的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)渠道，這樣以來就可以及時的進行貨物的供應(yīng)，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購管理是工程項目供應(yīng)鏈采購管理在進行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應(yīng)商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購技術(shù)存在的問題，以此來滿足采購供應(yīng)的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應(yīng)而尋找戰(zhàn)略伙伴。對于戰(zhàn)略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內(nèi)容：
（1）材料資源的集成。目前，隨著科學技術(shù)的進步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。
（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應(yīng)鏈管理的重要因素。由于供應(yīng)商對市場的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應(yīng)，及時的發(fā)現(xiàn)市場存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。
（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來完成，對核心業(yè)務(wù)進行培養(yǎng)和開拓。
4供應(yīng)鏈工程項目采購管理的措施
（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在供應(yīng)鏈工程項目采購管理的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商就會實現(xiàn)信息的共享、風險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項目與外部的資源進行集成和優(yōu)化的特點。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：
1）供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對整體的供應(yīng)鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來需求具有預(yù)見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應(yīng)方案設(shè)計的穩(wěn)定性。
2）采購企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對采購管理進行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。
（2）維護好合作伙伴關(guān)系。就供應(yīng)鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會隱瞞一些信息，這樣就會導致雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會破壞對方的經(jīng)濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護方面。
5結(jié)束語
