時(shí)間：2023-03-22 17:43:07
序論：在您撰寫跨文化營(yíng)銷論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
隨著我國(guó)對(duì)創(chuàng)建服裝名牌，提升服裝產(chǎn)品檔次的重視，以及WTO提供的良好契機(jī)和品牌經(jīng)營(yíng)的日益成熟，越來越多的服裝企業(yè)在實(shí)行跨省和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。市場(chǎng)雖然擴(kuò)大了，但同時(shí)也帶來了資金、人員等管理上的諸多不便和成本的增加,特別是文化的差異成為營(yíng)銷過程中不可忽略的問題，對(duì)營(yíng)銷的最終效果形成了影響。據(jù)估計(jì)，跨文化營(yíng)銷失誤帶來的后果有：
①可能破壞企業(yè)同外派地區(qū)（省或國(guó)家）的關(guān)系，直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。②可能破壞企業(yè)、產(chǎn)品、品牌在當(dāng)?shù)氐男蜗?，失去市?chǎng)。③可能破壞企業(yè)建立的營(yíng)銷渠道。④可能破壞當(dāng)?shù)胤止净蜣k事處自身的效率、凝聚力和辦公秩序。⑤使失敗的外派人員本身受到損失，影響其將來的職業(yè)生涯。
服裝是文化的載體，聚合著與傳統(tǒng)文化潛在相關(guān)的很多信息，世界各地區(qū)和民族的服裝消費(fèi)者的審美、判斷、思維方式、行為（包括購物行為）等方面都受到各自文化背景潛移默化的作用，因此，在進(jìn)行跨文化服裝產(chǎn)品營(yíng)銷時(shí)，必須首先全面考慮跨文化營(yíng)銷的問題，做出充分的準(zhǔn)備，制定全套有效的營(yíng)銷方案，才能從容應(yīng)對(duì)文化差異造成的沖擊。
制定服裝企業(yè)跨文化營(yíng)銷策略，實(shí)際也就是計(jì)劃如何有效地進(jìn)行跨文化信息溝通的過程，在這個(gè)過程中信息的發(fā)出者，接受者，還有信息本身都會(huì)受到文化因素的影響和制約，從而導(dǎo)致信息失真。對(duì)此應(yīng)當(dāng)全面考慮：一方面從服裝產(chǎn)品的文化屬性方面，保證信息本身是正確的，另一方面從行政的文化經(jīng)營(yíng)策略上，保證企業(yè)掌控目標(biāo)地區(qū)——即信息接收者的實(shí)際情況，最后，通過采取適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入異文化地區(qū)的方式，使信息的發(fā)出方式易于接受。
一、服裝產(chǎn)品的文化屬性
服裝產(chǎn)品通過款式、顏色、材料等方面，體現(xiàn)特殊的文化風(fēng)格。不同的地區(qū)和國(guó)家有不同的審美和物質(zhì)價(jià)值取向。日本的消費(fèi)者喜歡素雅的領(lǐng)帶，顏色鮮艷的領(lǐng)帶適合在東南亞銷售。米色、褐色、大條格的西服適合白種人的膚色和氣質(zhì)，中國(guó)的消費(fèi)者更喜歡穩(wěn)重的深藍(lán)、深灰色的西服。
在我們國(guó)家，不同地區(qū)也存在很大的文化差異，特別是南北方。一些品牌和一些款式，在一個(gè)地區(qū)成功，而另一個(gè)地區(qū)失敗，其中就有文化的適應(yīng)性的因素，很多品牌都面臨著這方面的營(yíng)銷障礙。據(jù)慧聰網(wǎng)2005年春節(jié)的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，在北京，中式兒童服飾受到消費(fèi)者的青睞，銷售勢(shì)頭良好。而在上海，中式童裝市場(chǎng)就很平淡，那里的消費(fèi)者更傾向于在節(jié)日把孩子打扮得“洋氣”一些，從而會(huì)去選擇時(shí)尚感強(qiáng)的款式。
服裝企業(yè)在計(jì)劃進(jìn)行跨省或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，在跨文化經(jīng)營(yíng)策略方面，應(yīng)進(jìn)行下列工作：
1.要對(duì)目的地的文化進(jìn)行詳盡的研究，選擇適合自己產(chǎn)品路線、價(jià)格定位、擁有可觀數(shù)量的適合品牌定位的顧客群的地區(qū)。
2.選定地區(qū)后，在選擇產(chǎn)品的原則上，應(yīng)不違背目的地的一般審美觀和文化禁忌。
二、行政的文化經(jīng)營(yíng)策略
在進(jìn)行跨文化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，選擇外派人員、制定外派公司的經(jīng)營(yíng)策略、營(yíng)銷途徑和公關(guān)原則等，同樣要慎重考慮。
1.通過培訓(xùn)增強(qiáng)跨文化經(jīng)營(yíng)的能力，聘用適合的人到外地任職。通過書籍、研討會(huì)、課程、網(wǎng)站、錄像等形式對(duì)員工進(jìn)行文化培訓(xùn)，使員工對(duì)外派地的文化有意識(shí)地了解、學(xué)習(xí)，并把這種意識(shí)帶到外派地，可以減少跨文化失誤的機(jī)會(huì)。
2.聘用熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕檰栞o助管理。外派公司的經(jīng)營(yíng)策略，特別是營(yíng)銷渠道、公關(guān)方法的確定，必須要有熟悉當(dāng)?shù)厍闆r（包括風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、辦事方法等）的高素質(zhì)人員或顧問團(tuán)協(xié)助進(jìn)行。在遇到文化差異問題時(shí)，更需要文化顧問進(jìn)行翻譯、解釋。文化顧問還可以對(duì)外派人員進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)。
3.建立多樣化的、開放的企業(yè)文化。企業(yè)可以培養(yǎng)多樣化的企業(yè)文化，增強(qiáng)自己的適應(yīng)能力。這種多樣化可以通過建立開放環(huán)境、學(xué)習(xí)多種文化獲得，更可以通過聘用多樣化的人才直接獲得。公司應(yīng)該鼓勵(lì)跨文化了解和異文化學(xué)習(xí)的積極態(tài)度，這樣不僅對(duì)跨文化經(jīng)營(yíng)，而且對(duì)公司自身的健康發(fā)展也大有好處。
三、采取適當(dāng)?shù)目缥幕M(jìn)入方式
進(jìn)入異文化地區(qū)的方式可以歸納為三種，即滲入方式、侵入方式和迎入方式。采取適當(dāng)?shù)目缥幕癄I(yíng)銷方式，能使當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者更易接受。
1.滲入方式。滲入方式適用于進(jìn)入民族文化或宗教文化占統(tǒng)治地位、消費(fèi)者不習(xí)慣接受新事物的保守型國(guó)家或地區(qū)。企業(yè)對(duì)這種地區(qū)的文化應(yīng)格外注意，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、廣告宣傳、營(yíng)銷方式等都要完全按照當(dāng)?shù)氐膽T例進(jìn)行，否則會(huì)引起反感。企業(yè)滲入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)中，積累了一定市場(chǎng)，有一些影響后，再張揚(yáng)自己的個(gè)性文化。這種方式比較緩和。
2.侵入方式。侵入方式適用于進(jìn)入經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、思想開放的學(xué)習(xí)型的國(guó)家或地區(qū)。如果企業(yè)確定自己的文化比外派地文化更先進(jìn)、更現(xiàn)代，可以直接以個(gè)性文化沖入市場(chǎng)，迎合當(dāng)?shù)氐男睦硇枨蟆：芏鄧?guó)際服裝名牌就是以這樣的方式直接沖擊我國(guó)市場(chǎng)的。
3.迎入方式。迎入方式適用于進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、文化進(jìn)步的國(guó)際型國(guó)家或地區(qū)。企業(yè)需要提升自己，和國(guó)際接軌，再選擇民族的獨(dú)特氣質(zhì)作為產(chǎn)品定位，吸引顧客。
具體操作時(shí)，不僅應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的整體文化不同而進(jìn)行選擇，同時(shí)也應(yīng)考慮產(chǎn)品自身和消費(fèi)人群的特性。如我國(guó)市場(chǎng)，可以認(rèn)為是思想開放的學(xué)習(xí)型市場(chǎng)，接受新鮮事物非常快；但如果進(jìn)行一些傳統(tǒng)形式根深蒂固的產(chǎn)品的營(yíng)銷，或?qū)τ谀繕?biāo)人群是思想較保守的群體來說，又可認(rèn)為屬于保守型市場(chǎng)。
一、全球營(yíng)銷大勢(shì)所趨
“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財(cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來說，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道。”
全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過程。全球營(yíng)銷是一般國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客論文。
二、跨文化管理，全球營(yíng)銷之必須
實(shí)行全球營(yíng)銷，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。
實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。
伴隨著全球營(yíng)銷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒有效果?！币虼耍M(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。
（一）跨文化沖突的特征
在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕?guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。
（二）跨文化沖突的表現(xiàn)
跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。
在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來西亞的企業(yè)的苦衷可見一斑。在馬來西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷眚?qū)邪加以解決。
在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境
也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹立正確的跨文化管理的觀念
首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。
第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。“本土化”有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來說缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。
2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。
3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋砗饬恳粐?guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>
5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐
步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。
6、借助第三方文化策略?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。
7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑
在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的發(fā)展，在國(guó)際投資和國(guó)際貿(mào)易的帶動(dòng)下，越來越多的企業(yè)正在通過跨文化營(yíng)銷活動(dòng)來提高自己的市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)能力。在跨文化營(yíng)銷中，營(yíng)銷者需要調(diào)整自己的營(yíng)銷策略來適應(yīng)文化價(jià)值觀的差異。那么價(jià)值觀差異對(duì)跨文化營(yíng)銷有哪些影響呢？主要體現(xiàn)在如下方面。
1.1對(duì)待物質(zhì)財(cái)富和享受的態(tài)度影響人們的消費(fèi)觀
不同國(guó)家和不同地區(qū)的人因?yàn)閮r(jià)值觀的差異在對(duì)待物質(zhì)財(cái)富和享受的態(tài)度上是有比較大的區(qū)別的。比如，在歐美國(guó)家，人們強(qiáng)調(diào)努力工作追求良好的物質(zhì)生活，也強(qiáng)調(diào)努力娛樂享受生活。在這種價(jià)值觀的指導(dǎo)下，人們一般崇尚競(jìng)爭(zhēng)，將獲得物質(zhì)財(cái)富的多少看作是成功的標(biāo)志。在其他文化中，比如佛教和印度教盛行的東南亞及印度等國(guó)家，與歐美的價(jià)值觀有很大的差異，無論是在生產(chǎn)上還是在消費(fèi)上人們都持有節(jié)欲的態(tài)度，與追求財(cái)富、享樂主義的人生觀背道而馳。對(duì)待物質(zhì)財(cái)富和享受的態(tài)度必然會(huì)導(dǎo)致人們的消費(fèi)需求和消費(fèi)觀念的差異性。
1.2對(duì)待工作和成就的態(tài)度影響人們的工作觀
美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維•麥克萊蘭在其跨文化研究中發(fā)現(xiàn)，不同國(guó)家對(duì)待成就的價(jià)值觀是不同的，并且，對(duì)待成就的態(tài)度是決定一國(guó)經(jīng)濟(jì)執(zhí)行情況的主要因素，即那些懷有成就感越高的國(guó)家，其經(jīng)濟(jì)執(zhí)行情況也越出色。價(jià)值觀的差異會(huì)影響人們對(duì)待工作和成就的態(tài)度。因此，在進(jìn)行跨文化營(yíng)銷中，營(yíng)銷者應(yīng)該采取正確的激勵(lì)措施去刺激當(dāng)?shù)貑T工來提高營(yíng)銷的效率。比如，在日本，樹立工作和成就方面的榮辱感可以有效激勵(lì)日本員工。在歐美國(guó)家，人們則希望能夠得到更高的報(bào)酬和更富挑戰(zhàn)性的工作。
1.3對(duì)待變革的態(tài)度影響人們的消費(fèi)行為
對(duì)待變革的態(tài)度主要有兩種：求穩(wěn)取向和求變?nèi)∠?。比如，在儒家?guī)浊晁枷氲挠绊懴?，中?guó)人對(duì)待變革的態(tài)度就是求穩(wěn)的。人們習(xí)慣處于“相安無事”“、知足常樂”的社會(huì)氛圍中。人們一旦接受了穩(wěn)定的觀念，就會(huì)習(xí)慣它，一旦有什么風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)感到心里沒底。如果穩(wěn)定受到影響，人們也會(huì)感到無所適從。英國(guó)也是比較注重傳統(tǒng)、比較保守的國(guó)家，在變革的取向上也是追求穩(wěn)定。相反，美國(guó)是一個(gè)較年輕的、移民的國(guó)家，沒有什么傳統(tǒng)可依附，也沒有形成較強(qiáng)的傳統(tǒng)觀念，比較崇尚新奇，容易接受變革。
1.4對(duì)待時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響人們的選擇觀
對(duì)待時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也會(huì)因文化價(jià)值觀的不同而不同。首先來說一下時(shí)間。每種文化對(duì)時(shí)間的觀念和嚴(yán)格守時(shí)的要求是有差異的。這也往往是跨文化營(yíng)銷容易失敗的原因之一。比如，美國(guó)人對(duì)待時(shí)間的觀念是比較嚴(yán)格的，對(duì)嚴(yán)格守時(shí)的要求也很高。而在中東一些國(guó)家，一個(gè)拜訪者可能要等很長(zhǎng)時(shí)間才可能與談判對(duì)方相見，或在簽訂合同之前也要拖延相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。在拉美一些國(guó)家，人們的守時(shí)觀念是比較差的。所以，在進(jìn)行跨文化營(yíng)銷的過程中，營(yíng)銷者必須了解當(dāng)?shù)厝藢?duì)待時(shí)間態(tài)度的差異。對(duì)于時(shí)間意識(shí)強(qiáng)的社會(huì)文化中，可以開發(fā)節(jié)省時(shí)間的產(chǎn)品，比如快餐、速凍食品等，這些產(chǎn)品雖然價(jià)格較高，但在時(shí)間就是金錢的觀念指導(dǎo)下，這些地區(qū)的消費(fèi)者還是會(huì)購買這些產(chǎn)品的。相反，在一些時(shí)間觀念不強(qiáng)的國(guó)家里，人們往往在購物和選擇商品時(shí)不惜花費(fèi)更多的時(shí)間來討價(jià)還價(jià)，這些可以節(jié)省時(shí)間的產(chǎn)品可能就不太受歡迎。對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也緣于文化價(jià)值觀的差異。不同國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也有所不同。消費(fèi)者在購買商品的同時(shí)也承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。人們決定是否購買和購買何種品牌在一定程度上是受對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響的。另外，不同的消費(fèi)者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的側(cè)重點(diǎn)也有差異，企業(yè)在進(jìn)行跨文化營(yíng)銷時(shí)應(yīng)該制定相應(yīng)的策略。
2營(yíng)銷啟示
2.1了解并適應(yīng)跨文化營(yíng)銷中的價(jià)值觀差異問題
價(jià)值觀是人們依重要性程度而排列的一種信念體系。價(jià)值觀的差異導(dǎo)致各個(gè)國(guó)家或地區(qū)的文化有很大的不同。而文化的差異又導(dǎo)致各地消費(fèi)者的需求特點(diǎn)和消費(fèi)行為千差萬別，跨文化營(yíng)銷中很多誤解和厭惡常常是因?yàn)閷?duì)這些差異的忽視而導(dǎo)致的，這給跨文化營(yíng)銷帶來了巨大的負(fù)面影響。因此，跨文化營(yíng)銷者必須積極主動(dòng)地適應(yīng)文化價(jià)值觀差異所帶來的消費(fèi)觀念和消費(fèi)行為的差異性。這種適應(yīng)可以從兩個(gè)方面來考慮。一是把文化價(jià)值看作是不變的。跨文化營(yíng)銷中要適應(yīng)東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)文化價(jià)值觀的固有特征。在靜態(tài)適應(yīng)中，最容易發(fā)生錯(cuò)誤的是采用自我參照標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)?，跨文化營(yíng)銷者在進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)之前已經(jīng)形成了自己的文化價(jià)值觀，積累了一定的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但這些都是本國(guó)文化和自己生活經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。面對(duì)跨文化價(jià)值觀的差異性，營(yíng)銷者容易以本文化的價(jià)值觀、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)去理解、批判和決策。這就是自我參照標(biāo)準(zhǔn)。自我參照標(biāo)準(zhǔn)妨礙了對(duì)東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)的真實(shí)評(píng)價(jià)，在自我參照標(biāo)準(zhǔn)下制定的跨文化營(yíng)銷策略也必然會(huì)失敗。除了要認(rèn)識(shí)到文化價(jià)值觀的靜態(tài)性之外，還要注意到各國(guó)社會(huì)文化的變化性。其實(shí)，任何一種文化都是文化變革的結(jié)果。社會(huì)文化的變化主要來源于兩個(gè)方面：一是社會(huì)本身的發(fā)展；二是文化借鑒的結(jié)果。在動(dòng)態(tài)適應(yīng)中，營(yíng)銷者要特別注意文化借鑒。社會(huì)文化借鑒推動(dòng)了社會(huì)文化的變化，有利于克服文化價(jià)值觀背景的差異，加快社會(huì)文化群體對(duì)新產(chǎn)品的接納。
2.2有效滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求，實(shí)施本土化策略
當(dāng)一個(gè)外國(guó)品牌進(jìn)入到某個(gè)市場(chǎng)時(shí)，消費(fèi)者對(duì)這一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐漸接受、喜愛這一品牌。而跨文化營(yíng)銷正是能夠拉近品牌和消費(fèi)者之間距離的有效手段，要想迅速的拉近與消費(fèi)者之間的距離，就要盡量選擇他們熟悉的事物作為溝通的媒介，越是熟悉的事物，人們的接受程度越高。可口可樂在拍攝同一個(gè)內(nèi)容的廣告片時(shí)，會(huì)準(zhǔn)備很多個(gè)不同的版本在不同的地域播放，如果是在亞洲地區(qū)播放，你看到的廣告片主角很可能是一個(gè)泰國(guó)的足球明星，而在南美洲播放時(shí)，你看到的可能會(huì)是一個(gè)阿根廷的足球明星，而在美國(guó)你看到的卻可能是一個(gè)橄欖球明星。通過跨文化營(yíng)銷可以縮短顧客對(duì)陌生品牌的質(zhì)疑、判斷期，迅速接近并獲得消費(fèi)者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。
可口可樂的跨文化營(yíng)銷表現(xiàn)形式
（1）通過渠道本土化，深入村鎮(zhèn)?？煽诳蓸吩诿绹?guó)的做法是用卡車把飲料送到各個(gè)渠道終端，但是這種做法在某些國(guó)家和地區(qū)卻是無論如何都做不到的，因?yàn)樵诜侵藓陀《鹊哪承┑胤竭B條像樣的路都找不到。要想讓可口可樂在這些基礎(chǔ)設(shè)施十分落后的地方也能做到“無處不在”，只能根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況構(gòu)建本土化的渠道。于是，穿著紅色馬甲的可口可樂員工會(huì)用拖拉機(jī)、手推車、自行車把可樂送到每個(gè)村鎮(zhèn)。這種具有地方本土特色的配送與分銷體系在非洲已吸納了1．5萬的就業(yè)人口，他們分布在3000多個(gè)分銷中心?，F(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)配送體系顯然無法適應(yīng)這里的狀況，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通過這種方式可口可樂才有可能進(jìn)入最偏遠(yuǎn)地區(qū)的市場(chǎng)。
（2）品牌形象平民化，迅速普及。如果可口可樂是一種價(jià)格昂貴的奢侈品，顯然不利于其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“無處不在、物超所值、首選品牌”的宗旨，而要在收入相對(duì)較低的欠發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)現(xiàn)品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可樂找到了合適的契合點(diǎn)。在印度最平民化的娛樂方式就是看電影，每年上映的影片高達(dá)1600部，全國(guó)有1300萬人是每天都要看電影的。因此，可口可樂選擇了印度的電影明星作為代言人，讓可口可樂在短時(shí)間內(nèi)變得家喻戶曉，且顯得親切和熟悉。同時(shí)它以極低的價(jià)格銷售產(chǎn)品，每罐售價(jià)只有5盧比，約合0．57元人民幣。而且，其銷售的地點(diǎn)遍布檳榔店、小吃店、修理店，更貼近百姓的生活，即使在鄉(xiāng)村地區(qū)也能夠很方面的買到。在印度，其他的軟飲料只會(huì)在特定場(chǎng)合飲用，被當(dāng)作奢侈品，但可口可樂卻顯得更為平民化，可以隨時(shí)隨地享用。
（3）運(yùn)用跨界營(yíng)銷，鎖定目標(biāo)顧客?？煽诳蓸啡绻麊渭円揽孔约旱牧α咳ふ夷繕?biāo)客戶群體并維持與顧客的緊密聯(lián)系無疑需要耗費(fèi)大量的人力、物力，而通過跨界的交叉營(yíng)銷則可以與其他在戰(zhàn)略合作伙伴共享客戶群體，無需在吸引新顧客、留住老顧客的問題上花費(fèi)過多的精力。在跨文化營(yíng)銷的過程中若想事半功倍，要么像當(dāng)?shù)厝艘粯铀伎己蛨?zhí)行，要么讓當(dāng)?shù)厝颂婺闼伎己蛨?zhí)行。在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂曾經(jīng)與網(wǎng)絡(luò)游戲公司盛大合作借《永恒之塔》游戲推廣零度可樂，也與天聯(lián)世紀(jì)聯(lián)手借《街頭籃球》推廣產(chǎn)品，更為人津津樂道的是其與《魔獸世界》的全方位合作，通過這一跨界營(yíng)銷成功鎖定了網(wǎng)絡(luò)游戲玩家這一消費(fèi)群體?？煽诳蓸放c其合作伙伴的目標(biāo)消費(fèi)群體基本是重合的，因?yàn)橹挥兄袊?guó)的企業(yè)真正了解自己的消費(fèi)者，因此在跨文化營(yíng)銷過程中借勢(shì)也是不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。
可口可樂跨文化營(yíng)銷仍需關(guān)注的要點(diǎn)
（1）外部公眾關(guān)系的協(xié)調(diào)。在可口可樂收購匯源果汁的事件中，中國(guó)商務(wù)部依據(jù)《反壟斷法》禁止了這一收購計(jì)劃。而與此形成巨大反差的是，百事可樂與康師傅的戰(zhàn)略聯(lián)盟卻順利的獲得了商務(wù)部的批準(zhǔn)，從本質(zhì)上看可樂兩大巨頭的目的都是為了擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)份額，只是采取的方式有所不同?？煽诳蓸繁憩F(xiàn)的過于樂觀了，對(duì)于政府公眾的態(tài)度判斷存在偏差。在此之前，已經(jīng)有達(dá)能和娃哈哈之爭(zhēng)的前車之鑒，公眾對(duì)于民族品牌的保護(hù)意識(shí)已經(jīng)被激活，在這樣的情境之下，仍然選擇相對(duì)具有進(jìn)攻性的收購行為顯然是不合時(shí)宜的。在跨文化營(yíng)銷的過程中，如何協(xié)調(diào)好與政府公眾、媒體公眾等外部公眾的關(guān)系也不容忽視。
關(guān)鍵詞：跨文化營(yíng)銷中國(guó)電影韓國(guó)文化產(chǎn)業(yè)
緒論
全球化的今天，世界各國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，競(jìng)爭(zhēng)的范圍也越來越廣。世界各國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)已從“硬實(shí)力”逐漸轉(zhuǎn)化成“軟實(shí)力”，“軟實(shí)力”在國(guó)家力量中占據(jù)著越來越重要的地位。軟實(shí)力，不僅是一種競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一種向心力。
電影誕生百年，一直是一個(gè)國(guó)家文化軟實(shí)力的重要組成部分，電影也是一個(gè)國(guó)家意識(shí)形態(tài)的主要載體。電影承載者著一個(gè)國(guó)家的文化價(jià)值觀念，通過電影在世界范圍內(nèi)的傳播，傳達(dá)著這個(gè)國(guó)家的世界觀人生觀，對(duì)其他國(guó)家族民族的文化安全乃至核心價(jià)值構(gòu)成了威脅。進(jìn)入21世紀(jì)，電影在全世界的傳播處于不平衡的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，特別是以美國(guó)好萊塢為代表的西方電影在世界占據(jù)著主導(dǎo)地位，這是一種很可怕的文化統(tǒng)治。文化輸出可以影響到其他國(guó)家、地區(qū)和民族的歷史意識(shí)、宗教儀式以及文化意識(shí)，甚至語言，淡化甚至重寫這些地區(qū)的傳統(tǒng)和文化，從而創(chuàng)造新的民族文化記憶，促使其與輸出國(guó)的信念和價(jià)值融合。
全球化背景下，好萊塢電影世界行銷的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為多是國(guó)家民族電影生存的最大威脅。在這樣的背景下，包括中國(guó)和韓國(guó)在內(nèi)的其他電影若是國(guó)家及地區(qū)都有民族電影生存的危機(jī)意識(shí)，開始進(jìn)行本土化大戰(zhàn)戰(zhàn)略探討。
隨著中國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)際形象國(guó)際地位的提升，中國(guó)的國(guó)際影響也在日益擴(kuò)大。中國(guó)文化是否能夠作為軟實(shí)力與經(jīng)濟(jì)硬實(shí)力一起，在全球范圍內(nèi)獲得肯定是未來面臨的挑戰(zhàn)。
中國(guó)是一個(gè)文化底蘊(yùn)深厚、文化資源豐富的大國(guó)，中國(guó)特有的歷史文化、中國(guó)特有的東方美學(xué)風(fēng)格等文化差異形成了較強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)期待。雖然具備以上優(yōu)勢(shì)，但中國(guó)電影作為國(guó)家“軟實(shí)力”還是處于弱勢(shì)的，文化產(chǎn)品文化產(chǎn)品的對(duì)外輸出特別是在電影的對(duì)外傳播與競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)與那些發(fā)達(dá)國(guó)家還存在著巨大差距。除了有外在生存環(huán)境惡劣的原因外，中國(guó)電影本身的問題也是導(dǎo)致市場(chǎng)畸形發(fā)展的重要原因。
盡管中韓兩國(guó)電影的產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程存在很大差異，但同處東方文化語境下的兩國(guó)電影也存在很多相似之處，因此對(duì)兩國(guó)電影的比較研究，既具有重要的參照價(jià)值，也具備現(xiàn)實(shí)的可操作性。那么在全球化背景下，中國(guó)電影具有哪些先天優(yōu)勢(shì)，中國(guó)電影走向世界會(huì)經(jīng)歷哪些困難，中國(guó)電影該如何走向世界，本文將通過與韓國(guó)模式的對(duì)比探索一條中國(guó)電影走向世界的道路。
第一章電影跨文化營(yíng)銷概述
第一節(jié)世界市場(chǎng)電影跨文化營(yíng)銷
一、何為電影產(chǎn)業(yè)
在進(jìn)行電影跨文化營(yíng)銷策略的分析之前，首先要知道我們研究的主體——電影產(chǎn)業(yè)。那么什么是電影產(chǎn)業(yè)呢？
所謂電影產(chǎn)業(yè)，它是文化產(chǎn)業(yè)的一個(gè)產(chǎn)業(yè)分支，是利用生產(chǎn)和組織模式來生產(chǎn)和傳播、流通，為會(huì)社提供舞臺(tái)化的電影產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)的一種社會(huì)產(chǎn)業(yè)。電影本身的商品和服務(wù)屬性，注定了必須要采用市場(chǎng)營(yíng)銷手段來將它推向市場(chǎng)，吸引觀眾走進(jìn)電影院，提升票房?jī)r(jià)值，并在這全程的營(yíng)銷活動(dòng)中形成以應(yīng)聘為中心的品牌，再用這個(gè)品牌來帶動(dòng)電影相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)和銷售。另外，在電影制片、發(fā)型、放映及后期等一系列的營(yíng)銷運(yùn)作中，吸引目標(biāo)客戶的目光，提升自己的銷售業(yè)績(jī)和知名度，達(dá)到良好的宣傳效果。
由此可見電影產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷是電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的企業(yè)重中之重，涵蓋到電影產(chǎn)業(yè)運(yùn)作流程中的各個(gè)階段，尤其是對(duì)于面臨著經(jīng)濟(jì)全球化背景下“內(nèi)憂外患”的中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)而言，電影產(chǎn)業(yè)的跨文化營(yíng)銷更是決定著一個(gè)國(guó)家文化的競(jìng)爭(zhēng)力，以及國(guó)家軟實(shí)力未來的走向。
二、何為電影營(yíng)銷
電影營(yíng)銷可分為三個(gè)層次：電影產(chǎn)品的營(yíng)銷，電影品牌的營(yíng)銷和電影行業(yè)企業(yè)文化的營(yíng)銷。電影的產(chǎn)品營(yíng)銷包括電影產(chǎn)品質(zhì)量，宣傳策略，定價(jià)，院線等方面，主要通過電影的拍攝制作，上映當(dāng)期設(shè)定，票價(jià)策略制定，終端院線管理，廣告宣傳，促銷推廣等方面來實(shí)現(xiàn)的，這是最低層次的營(yíng)銷。
電影品牌營(yíng)銷本質(zhì)上是電影媒介所提供的精神產(chǎn)品在受眾心目中的品質(zhì)評(píng)價(jià)以及這種品質(zhì)所具有的商業(yè)價(jià)值，，它具有文化獨(dú)特性，效益綜合性，品牌延伸性和消費(fèi)忠誠性等特征。如何塑造以及經(jīng)營(yíng)電影品牌，這是一個(gè)在中國(guó)電影營(yíng)銷發(fā)展中非常有現(xiàn)實(shí)意義的課題。電影品牌營(yíng)銷也需要受眾為中心，借助一品牌為核心的市場(chǎng)營(yíng)銷手段，通過對(duì)電影品牌定位、推廣、維護(hù)以及品牌延伸這個(gè)完整的過程來實(shí)現(xiàn)。②
電影企業(yè)文化營(yíng)銷，就是通過塑造獨(dú)特的企業(yè)文化特色來強(qiáng)化企業(yè)形象以及企業(yè)的營(yíng)銷特色，通過電影營(yíng)銷行為來傳導(dǎo)企業(yè)的物質(zhì)文化、制度文化和企業(yè)的精神文化來完成對(duì)企業(yè)形象的塑造。③
三、好萊塢電影跨文化營(yíng)銷
好萊塢電影在美國(guó)的全球化戰(zhàn)略中扮演著重要的角色。早在30年代，美國(guó)正度就意識(shí)到，電影和其他大眾文化都不僅具有產(chǎn)業(yè)意義，而且對(duì)于宣傳美國(guó)政治、文化和礦大經(jīng)濟(jì)影響都具有不可替代的重要作用。在文化產(chǎn)業(yè)中，電影作為做國(guó)際化的媒介產(chǎn)業(yè)，一直扮演著重要角色。好萊塢從一開始就在向全世界推銷著美國(guó)。美國(guó)電影很早就具有國(guó)際視野。20世紀(jì)第一個(gè)十年，好萊塢制片人就開始在主要的國(guó)外市場(chǎng)設(shè)立辦事處。二戰(zhàn)以后，美國(guó)政府每年都會(huì)拿出部分資金來對(duì)好萊塢影片出口海外進(jìn)行支持。
好萊塢電影的成功不僅與政府的大力支持分不開，還因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了世界范圍內(nèi)的跨文化營(yíng)銷?？缥幕癄I(yíng)銷比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷更具差異性、復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性。美國(guó)每年發(fā)行影片數(shù)量在450到500部左右，約有12部影片國(guó)內(nèi)票房超過1億美元，36部左右票房超過5000萬美元。除去高額的制片和營(yíng)銷成本以及放映商的留存份額，大多數(shù)影片都無法在國(guó)內(nèi)發(fā)行中收回成本，而高額的回報(bào)大多都是通過國(guó)際市場(chǎng)獲得的。
當(dāng)一部電影有內(nèi)容涉及到其他國(guó)家或地區(qū)時(shí)，電影公司首先會(huì)對(duì)此國(guó)家或地區(qū)的語言、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣、身份認(rèn)知以及飲食習(xí)慣等一系列文化特質(zhì)進(jìn)行充分的調(diào)研與分析，從選擇哪部大片（導(dǎo)演、演員、劇本等）、上映時(shí)間（節(jié)假日）、宣傳方式（網(wǎng)絡(luò)、海報(bào)、首映式等）、放映組合（影片、DVD等）等方面，根據(jù)該國(guó)際實(shí)際情況選擇性，一切都以充分占有該國(guó)市場(chǎng)為目標(biāo)。
第二節(jié)中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷概述
按照1999年11月15日中美簽署的雙邊協(xié)議，中國(guó)政府承諾：“不對(duì)電影的進(jìn)口保持配額。此外，中國(guó)政府將允許中國(guó)公司在商業(yè)考慮的基礎(chǔ)上，以利潤(rùn)分成的方式，進(jìn)口數(shù)量不限的外國(guó)電影。”
美國(guó)政府也提出要求：美國(guó)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的影片，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)后，不受數(shù)量配額限制，不受中國(guó)原有發(fā)行公司制約，可自主進(jìn)入中國(guó)電影市場(chǎng)，中美雙邊協(xié)議簽署后，好萊塢各大電影公司軍立即展開了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的研究，紛紛設(shè)立“中國(guó)部”，招聘了解中國(guó)電影的業(yè)內(nèi)人士及中國(guó)內(nèi)地赴美電影人在期間擔(dān)任中層職務(wù)，并且對(duì)中國(guó)電影市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，一邊對(duì)所生產(chǎn)的影片進(jìn)行更適合中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整。
2004年11月10日，國(guó)家廣電總局頒布《電影企業(yè)經(jīng)營(yíng)資格準(zhǔn)入暫行規(guī)定》，外資可以通過參股的方式進(jìn)入中國(guó)的電影制作和發(fā)行市場(chǎng)。2005年4月，國(guó)務(wù)院關(guān)于《非公有資本進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)的若干決定》公布后，國(guó)家廣電總局進(jìn)一步明確了鼓勵(lì)和支持非公有資本進(jìn)入電影電視劇制作發(fā)行、電影院和電影院線領(lǐng)域。在這些政策的激勵(lì)下，電影產(chǎn)業(yè)開發(fā)程度不斷增加。種種跡象表明，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化背景下，中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)面臨著來自全球范圍內(nèi)更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。
另一方面，從1999年到2003年的五年間，中國(guó)電影的票房收入一直在10億元左右徘徊，但2004年電影票房收入忽然增加到了15.2億，2005年達(dá)到20億元。而2006年則達(dá)到26.2億元，比上年增長(zhǎng)28%，連續(xù)四年超過進(jìn)口影片。從這些數(shù)據(jù)中我們不難看出中國(guó)電影市場(chǎng)似乎正呈現(xiàn)一派繁榮景象。
然而，另一組數(shù)字卻又足以令人深感擔(dān)憂：2004年度中國(guó)電影產(chǎn)量達(dá)到212部，而最終進(jìn)入市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)影片數(shù)量只有40多部；2005年度中國(guó)電影產(chǎn)量繼續(xù)增加，達(dá)到260部，而最終進(jìn)入市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)影片數(shù)量不及65部。雖然中國(guó)電影的產(chǎn)量雖逐年增加，但真正進(jìn)入市場(chǎng)的卻為數(shù)不多，并且70%的國(guó)產(chǎn)片仍處于虧損狀態(tài)。這些數(shù)據(jù)也證明中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)目前的“繁榮”只是虛假的繁榮，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到的困境正制約著其發(fā)展的步伐。
綜合中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展環(huán)境，基于以下幾個(gè)原因，中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)跨文化營(yíng)銷應(yīng)作為提升中國(guó)文化產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。
一、經(jīng)濟(jì)環(huán)境
中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)年來持續(xù)發(fā)展，使得人們的購買能力增強(qiáng)的同時(shí)對(duì)精神生活需求日益高漲。而且隨著全球化的浪潮，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展多元化的進(jìn)程加快，第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)又出現(xiàn)了許多新的經(jīng)濟(jì)浪潮，如“娛樂經(jīng)濟(jì)”、“休閑經(jīng)濟(jì)”等，這無疑給身在其中的電影產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了很多發(fā)展的空間。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增長(zhǎng)，各大產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇、優(yōu)勝劣汰，資源得到優(yōu)化配置，中國(guó)電影也不例外，電影企業(yè)開始不間斷的通過兼并和收購，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合來調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，一些大的電影企業(yè)已具備豐富資源及成熟的市場(chǎng)運(yùn)作體系。
二、政治法律環(huán)境
WTO的加入，給中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)向海外發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國(guó)政府正在努力完善電影產(chǎn)業(yè)的法律法規(guī)，使中國(guó)電影的運(yùn)作更為高效和專業(yè)。政府還積極扶持一些電影相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如電影產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，雖然現(xiàn)在還不十分成熟，但相信隨著政策的推進(jìn)，中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)能夠在政府的幫助下更有效更科學(xué)的開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。
三、文化環(huán)境
電影作為一種藝術(shù)的載體，一定程度上代表了某種意識(shí)形態(tài)。中國(guó)是一個(gè)有著悠久歷史的文明古國(guó)，其神秘的東方文化在全世界有著獨(dú)特的迷人魅力。中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)有相當(dāng)豐富的資源，可以充分利用自己的文化優(yōu)勢(shì)，在電影內(nèi)容上多下功夫，多加入一些中國(guó)元素，吸引世界觀眾的注意力。
第二章中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷現(xiàn)狀和問題
第一節(jié)中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷現(xiàn)狀
中國(guó)電影在對(duì)外輸出上還面臨著許多困難，東西方的文化差異，語言障礙，電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對(duì)落后，創(chuàng)作和技術(shù)水平相對(duì)較低等原因都制約著中國(guó)電影對(duì)外輸出。
隨著中國(guó)國(guó)家形象和國(guó)際地位的上升，包括奧運(yùn)會(huì)和世博會(huì)在中國(guó)的召開，中國(guó)正吸引著世界越來越多的關(guān)注，中國(guó)悠久的歷史文化、美學(xué)風(fēng)格等特有的東方魅力也提高了國(guó)際市場(chǎng)的期待值，的廣泛合作也帶來了中國(guó)電影的資源互補(bǔ)，中國(guó)內(nèi)地、香港、臺(tái)灣、澳門以及馬來西亞新加坡等東南亞地區(qū)，日本韓國(guó)等其他亞洲泛華文化地區(qū)，以及世界各地的華人構(gòu)成了一個(gè)具有共同性的接受中國(guó)電影文化的交流空間，也就是說，中國(guó)電影具有十分廣泛的國(guó)際市場(chǎng)和觀眾基礎(chǔ)。
比利時(shí)電影評(píng)論家路易•丹維爾曾在第62屆威尼斯電影節(jié)上說過，“世界越來越小，中國(guó)越來越大”，“全球化縮短了世界之間的距離，人們突然發(fā)現(xiàn)中國(guó)的迅速崛起，而電影則提供了一個(gè)了解中國(guó)的窗口。與其說，中國(guó)電影走俏歐洲，不如說整個(gè)中國(guó)讓歐洲著迷?！敝袊?guó)文化正在世界上掀起一陣熱潮。近年來，中國(guó)也在努力促進(jìn)文化與電影在國(guó)際市場(chǎng)上的貿(mào)易。2007年，文化部、商務(wù)部、廣電總局聯(lián)合出臺(tái)了《文化產(chǎn)品和服務(wù)出口指導(dǎo)目錄》鼓勵(lì)包括電影在內(nèi)的文化產(chǎn)品出口。
但是，我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，盡管中國(guó)電影在國(guó)際市場(chǎng)上備受期待，但目前為止，包含中國(guó)元素的中國(guó)電影在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界電影市場(chǎng)中還只是一種點(diǎn)綴，并不是主流。長(zhǎng)期以來，中國(guó)電影在對(duì)外輸出是過于強(qiáng)調(diào)“對(duì)外宣傳”，長(zhǎng)期依賴“文化交流”資助，這樣的過程與其說是商業(yè)行為還不如說是公益事業(yè)，市場(chǎng)化程度太低。中國(guó)電影長(zhǎng)期停留在小眾“交流”或者電影圈“評(píng)獎(jiǎng)”的精英傳播階段。這樣的情況到了2000年才有所改善。
由此可見，中國(guó)電影雖然具有先天的優(yōu)勢(shì)和良好的大環(huán)境，但是中國(guó)電影的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展與發(fā)達(dá)國(guó)家有很大的差距。
第二節(jié)中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷問題
本文將從市場(chǎng)營(yíng)銷“4P”角度，即影片、價(jià)格、發(fā)行渠道、促銷四個(gè)方面來探討中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷的問題。
一、國(guó)產(chǎn)影片票房與口碑的落差
近幾年，中國(guó)電影市場(chǎng)呈現(xiàn)出一個(gè)非常奇特的現(xiàn)象，中國(guó)電影制作大、宣傳多、票房高，口碑卻不好，中國(guó)電影在國(guó)外電影節(jié)頻頻獲獎(jiǎng)，回到國(guó)內(nèi)票房卻大多差強(qiáng)人意。中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)目前正在向產(chǎn)業(yè)化邁進(jìn)，口碑和票房的落差的確值得深思。
表2-1截至2010年5月2日的中國(guó)內(nèi)地影史票房排行榜（人民幣）（前10名）
名次電影內(nèi)地票房觀影人次發(fā)行年份拷貝數(shù)
1阿凡達(dá)13.5億2594.36萬2010上映中600+數(shù)字/3D
220124.6537億1480.41萬2009600+950
3變形金剛2：卷土重來4.28億1378.74萬2009700+900
4建國(guó)大業(yè)4.1504億1300.99萬2009750+950
5泰坦尼克號(hào)3.595億約1800萬1998280
6非誠勿擾3.248881億948.97萬2008700+數(shù)字
7赤壁（上）3.212031億957.67萬2008690+數(shù)字
8滿城盡帶黃金甲2.91億771萬2006660+數(shù)字
9十月圍城2.903209億860.81萬2009650+數(shù)字
10變形金剛2.8232億931萬2007540
由表2-1看到，占中國(guó)電影票房前五的電影，有四部是美國(guó)好萊塢大片，而唯一進(jìn)前5名的中國(guó)主旋律影片《建國(guó)大業(yè)》憑借建國(guó)60周年獻(xiàn)禮大片以及近百位明星出演這兩個(gè)噱頭，首周四天半合計(jì)票房達(dá)到了12436萬，刷新了國(guó)產(chǎn)片首映周票房的紀(jì)錄。上映一月突破4億，一再刷新國(guó)產(chǎn)片上映紀(jì)錄，成為內(nèi)地影史第二部突破4億票房的電影。
近幾年的幾部大制作影片《英雄》、《十面埋伏》、《無極》、《三槍拍案驚奇》等票房一路走高，但是觀眾口碑卻一路走低。不僅如此，某些影片在海外市場(chǎng)銷售也是舉步維艱，《無極》更是遭到了國(guó)外發(fā)行商退片的尷尬局面?，F(xiàn)在的中國(guó)電影太過商業(yè)，甚至于商業(yè)情節(jié)完全擠占了文化情結(jié)，所有人都將利益放在了首位，從而忽視了影片本身的質(zhì)感，電影情結(jié)漸漸西化、采用國(guó)外的故事藍(lán)本甚至根本稱不上有情節(jié)，而在演員選擇上，采用了更多的人氣明星吸引眼球，忽略了其本身的演技帶給電影的影響。這樣的電影別說輸出海外市場(chǎng)，即便是在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是不會(huì)受歡迎的。中國(guó)電影漸漸喪失了民族文化獨(dú)立性。并且，大部分中國(guó)影片的海外市場(chǎng)定位不明確，幾百部影片如同一部影片，目標(biāo)市場(chǎng)不清晰，敘述方式、題材、類型等都不夠國(guó)際化。
二、票價(jià)過高
票價(jià)過高的現(xiàn)象主要是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，過高的票價(jià)抑制觀眾需求。即使是在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家一張電影票的價(jià)格也只占月收入的1/200，在韓國(guó)一張周末電影票的價(jià)格占平均月收入的1/125，而在中國(guó)這一比例卻達(dá)到了1/25，過高的價(jià)格從一定程度上限制了中國(guó)電影的發(fā)展，進(jìn)電影院看電影在中國(guó)其實(shí)成了一件比較奢侈的消費(fèi)。如果電影在國(guó)內(nèi)也無法做到“普及”，那么電影的出口也會(huì)面臨著一定的困難。
三、發(fā)行渠道單一
好萊塢電影遍布全球，幾乎占據(jù)了世界電影市場(chǎng)的就成份額，加上很多國(guó)家處于保護(hù)本國(guó)影片的考慮，引進(jìn)非美國(guó)影片的數(shù)量極少，所以中國(guó)影片插足海外市場(chǎng)份額非常有限，目前中國(guó)電影走出去的最主要渠道是合拍。中國(guó)電影實(shí)現(xiàn)的海外票房主要來自合拍大片。從當(dāng)年的《英雄》、《十面埋伏》、《無極》等主流商業(yè)大片，到最近的《赤壁》、《梅蘭芳》等都采取了合拍形式，這些影片在投拍時(shí)已經(jīng)按其投資結(jié)構(gòu)分割了全球版權(quán)，提前進(jìn)入海外市場(chǎng)。
中國(guó)現(xiàn)在每年生產(chǎn)四百多部電影，投資高昂的商業(yè)大片畢竟是少數(shù)，大部分還是中低成本影片，由于資金受限和營(yíng)銷意識(shí)薄弱，攝制完成后，很少有營(yíng)銷推廣的預(yù)算，有的電影連印刷海報(bào)的錢都沒有，這些影片在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)能見度都很低，更遑論國(guó)際市場(chǎng)的能見度。
四、后電影產(chǎn)品開發(fā)落后
“后產(chǎn)品”開發(fā)是中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整之后的一個(gè)重要鏈接以及終端環(huán)節(jié)，其開發(fā)的力度和盈利率直接影響中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)鏈的完善和協(xié)調(diào)運(yùn)作。一個(gè)成熟的后電影市場(chǎng)不僅僅能以豐富的“后產(chǎn)品”供給滿足消費(fèi)者的文化需求，更重要的是它能促進(jìn)電影投資背景的多樣性、電影市場(chǎng)機(jī)制的完備性、電影運(yùn)作系統(tǒng)的規(guī)范性，使中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)形成一個(gè)良性循環(huán)的價(jià)值鏈條。
五、政府政策不完善
中國(guó)政府的政策扶持也是非常重要的。中國(guó)電影在尋求出路的同時(shí)，沒有政府強(qiáng)有力的支持，缺少發(fā)展的動(dòng)力。中國(guó)還沒有一部完整的政策支持中國(guó)電影的發(fā)展，中國(guó)電影的管理還缺乏完整充分的法律基礎(chǔ)。另外中國(guó)的電影審查制度也是一大難題。因?yàn)闆]有一個(gè)文本的規(guī)則可依，一部戲能不能通過審查都是靠審查委員的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的政策方向來把握。同樣的情節(jié)，也許上個(gè)月可以通過審查，但是這個(gè)月就不行了，同樣的題材，也許上個(gè)月還能拍，這個(gè)月就不能拍了。甚至，同樣的情節(jié)，在引進(jìn)的國(guó)外大片里就可以，國(guó)產(chǎn)電影里就不能通過審查了。中國(guó)電影審查制度的改革，不光是國(guó)家廣電總局的課題，因?yàn)殡娪吧婕暗较嚓P(guān)部委的內(nèi)容，都要先由相關(guān)部委審查通過。而久久不見出臺(tái)的分級(jí)制度，也另中國(guó)電影銀幕上一片武俠世界的刀光劍影，畢竟這類題材相對(duì)穩(wěn)妥，比較容易通過審查。毫無疑問，不適當(dāng)合理的審查制度不但會(huì)影響我國(guó)電影的創(chuàng)作質(zhì)量和數(shù)量，還會(huì)使我國(guó)電影的題材無法創(chuàng)新，當(dāng)“武俠時(shí)代”過去，也許中國(guó)電影又將陷入危機(jī)。
第三章韓國(guó)電影跨文化營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)及啟示
第一節(jié)韓國(guó)電影產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀
韓國(guó)電影與中國(guó)電影一樣，面臨著一個(gè)美國(guó)文化霸權(quán)的共同課題。在韓美自由貿(mào)易談判中，韓國(guó)就屢次遭遇美國(guó)提出的市場(chǎng)開放要求，要韓國(guó)政府將本土電影市場(chǎng)的保障措施“電影放映配額制”從原來的146天大幅降低或完全取消，由此引發(fā)的抗?fàn)幰矝Q定了兩國(guó)談判的多次磨合。直到2006年，韓國(guó)終于做出讓步，同意將電影配額制驟減為73天。
20世紀(jì)90年代末，面對(duì)市場(chǎng)的開放，韓國(guó)政府實(shí)施了政策扶持和相應(yīng)的資金支持，所有業(yè)界從業(yè)人員全力以赴，終于使韓國(guó)電影日漸呈現(xiàn)出興盛的態(tài)勢(shì)，韓國(guó)電影產(chǎn)量大幅增加、本土電影市場(chǎng)占有率提升、影院建設(shè)穩(wěn)步發(fā)展、海外出口收益增長(zhǎng)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、電影產(chǎn)量大幅增加，投資體系改革
好萊塢電影的入侵，給韓國(guó)電影帶來了巨大的沖擊，但同時(shí)，好萊塢電影的企劃、產(chǎn)業(yè)垂直整合、全球營(yíng)銷等特點(diǎn)，也帶給了韓國(guó)電影很多的啟示。1998年以來韓國(guó)電影每保持了強(qiáng)勁的生產(chǎn)力，每年產(chǎn)量都節(jié)節(jié)攀升，到了2007年韓國(guó)電影從1998年的43部發(fā)展到124部（見表3-1），上映119部，上映率高達(dá)95.9%。
表3-1韓國(guó)電影制作數(shù)和發(fā)行數(shù)(1998—2007)
年份1998199920002001200220032004200520062007
制作數(shù)4349596578808287110124
發(fā)行數(shù)4342625282657483108119
二、本土電影市場(chǎng)占有率提升，電影收益大幅增加
1998年韓國(guó)電影本土市場(chǎng)占有率僅為25.1%，到了2006年本土市場(chǎng)占有率高達(dá)64.2%，到了2007年韓國(guó)電影因?yàn)榉N種原因市場(chǎng)占有率下滑了13.4%，市場(chǎng)占有率止步于50.8%，基本保持主導(dǎo)地位（見表3-2）。
表3-2韓國(guó)影片市場(chǎng)占有率(1998—2007)②
年份1998199920002001200220032004200520062007
國(guó)片市場(chǎng)占有率（%）
25.139.735.150.148.353.59.359.064.250.8
三、影院建設(shè)穩(wěn)步發(fā)展，觀眾人數(shù)呈增加趨勢(shì)
韓國(guó)政府和電影企業(yè)界加大對(duì)現(xiàn)在多廳影院和銀幕配置的建設(shè)，這促使了更多觀眾走進(jìn)影院。從1998年開始，韓國(guó)電影逐漸減少單銀幕的傳統(tǒng)影院，擴(kuò)建多銀幕的現(xiàn)代性影院。到2007年，韓國(guó)電影院數(shù)已經(jīng)增加至348家，電影銀幕擴(kuò)增至2058塊（見表3-3）
表3-3韓國(guó)電影影院數(shù)和銀幕數(shù)(1998—2007)③
年份1998199920002001200220032004200520062007
影院數(shù)507373373344309280302301306348
銀幕數(shù)50758872081897711321451164818472058
韓國(guó)電影觀眾對(duì)電影熱情高漲，觀眾人數(shù)成倍增長(zhǎng)。1998年，韓國(guó)電影總觀眾人數(shù)僅有0.5億，發(fā)展到2007米歐按已高達(dá)1.58億，相對(duì)于韓國(guó)總?cè)丝?900萬德技術(shù)，人均觀影已經(jīng)達(dá)到每年3次以上，比較美國(guó)人均每年觀影4-6次、澳大利亞人均每年觀影4-5次的標(biāo)準(zhǔn)，可以說韓國(guó)人均觀影次數(shù)已經(jīng)基本達(dá)到世界電影發(fā)達(dá)國(guó)家水平。
四、電影海外出躍，收益增長(zhǎng)明顯
2000年以后，韓國(guó)越來越多的電影公司借鑒并實(shí)踐好萊塢電影全球營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)，開始是韓國(guó)電影海外的預(yù)售和推廣，再加上金大中和盧武鉉兩人政府推動(dòng)的電影海外支援政策，為韓國(guó)電影的海外出口提供制度保證、設(shè)備支持、資金援助等措施。因此韓國(guó)電影的海外出口日趨活躍，而且價(jià)格提升和收益增長(zhǎng)明顯（見表3-4）
表3-4韓國(guó)電影出口情況(1998—2007)(單位：萬美元)
年份1998199920002001200220032004200520062007
出口額3075967051124149530975828759924511228
增減率18%59%33%107%88%30%-68%-50%
由表格可以看出，從1998年到2005年七年間，韓國(guó)電影海外出口額由307萬美元增加至7599萬美元，急速增長(zhǎng)了24倍，但這樣的海外出口優(yōu)勢(shì)在2006后出現(xiàn)了明顯的拐點(diǎn)，連續(xù)兩年跌幅都高達(dá)50%以上。2006年，韓國(guó)電影海外收益在2005年的基礎(chǔ)上減少了三分之二，2007年韓國(guó)電影出口部數(shù)達(dá)到了321部，但收益額卻僅有1228萬美元，僅為2005年的16.16%，導(dǎo)致韓國(guó)電影海外收益額如此李樓的主要原因在于極不合理的海外出口分布格局：韓國(guó)電影海外出口過分依賴于亞洲國(guó)家，尤其過于依賴日本，這樣的出口分布必然給韓國(guó)電影產(chǎn)業(yè)帶來致命的負(fù)面影響。
第二節(jié)韓國(guó)電影跨文化營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)及啟示
韓國(guó)電影的跨文化營(yíng)銷主要集中在亞洲地區(qū)，尤其是日本，韓國(guó)每年對(duì)日本出口的電影數(shù)占了出口總數(shù)的大多數(shù)。韓國(guó)電影最早的市場(chǎng)化運(yùn)作可以追溯到1913年，那時(shí)韓國(guó)制作了自己的第一部電影，但是，韓國(guó)電影市場(chǎng)開發(fā)和營(yíng)銷方式應(yīng)該從80年代忠厚期算起。
一部電影的生產(chǎn)可以分為制作、投資、發(fā)行、放映四大環(huán)節(jié)，電影的跨文化營(yíng)銷策略應(yīng)該說是貫穿了電影生產(chǎn)過程的始終。在韓國(guó)政府的倡導(dǎo)下，韓國(guó)電影的發(fā)行基本上是照辦了好萊塢的發(fā)行模式，大搞營(yíng)銷攻勢(shì)。豪華的電影院，紅地毯，盛大的首映式，眾多明星捧場(chǎng)，武術(shù)瘋狂的粉絲。
在韓國(guó)電影的跨文化營(yíng)銷過程中，投資其實(shí)是非常值得關(guān)注的。投資是電影非常重要的組成部分，20世紀(jì)80到90年代末，韓國(guó)電影的資金來源一般都來自于電影公司自身的資金投入，這樣的情況到了市場(chǎng)開放以后就有所改變，很多電影人組成了獨(dú)立電影公司，這樣的獨(dú)立電影公司由于自身實(shí)力薄弱又開始依賴大企業(yè)的資金支持，很多大財(cái)團(tuán)都是在那個(gè)時(shí)候開始涉足電影投資的。在金融危機(jī)之后，電影成了一個(gè)投資回報(bào)率相對(duì)高的項(xiàng)目，于是，很多大企業(yè)開始專門涉足于電影投資這一領(lǐng)域，甚至還設(shè)立了專門的子公司。到了2000年前后，這些大財(cái)團(tuán)不再甘于投資拍攝電影，他們還和美國(guó)、香港等地的著名電影公司合作獲得進(jìn)口電影的亞洲版權(quán)；從2001年起這些公司開始開發(fā)自己的電影院線，甚至下設(shè)很完整的電影公司。投資環(huán)境的改變，也為韓國(guó)電影輸出創(chuàng)造了條件。
相比于韓國(guó)電影的資金來源，韓國(guó)電影投資公司的強(qiáng)大背景，中國(guó)電影的拍攝資金就顯得微不足道，目前，中國(guó)還是處于由電影公司提供資金的尷尬階段，只有少數(shù)知名導(dǎo)演拍攝的大片才能獲得高額的投資，而即使是這些投資也大多是采用廣告贊助的形式，不僅金額不大，而且作為回報(bào)電影中必須出現(xiàn)相應(yīng)的產(chǎn)品，這樣不僅限制了贊助廠商的選擇范圍，也會(huì)給電影本身的完成度帶來影響。由于中國(guó)的特殊國(guó)情，電影20%的投資回報(bào)率在中國(guó)并不算誘人，很多現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的資金回報(bào)率非常高，汽車制造業(yè)在韓國(guó)的回報(bào)率不過15%—20%，最高也不會(huì)超過35%，而在中國(guó)，汽車的平均的回報(bào)率都在35%—55%，所以問題就在于現(xiàn)在很多企業(yè)都對(duì)電影產(chǎn)業(yè)缺乏興趣和認(rèn)識(shí)，如果能拿出培育電影產(chǎn)業(yè)的態(tài)度來看待中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)，投資電影實(shí)現(xiàn)雙贏并不是一件很困難的事，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到電影已經(jīng)成為一種可以賺錢的產(chǎn)業(yè)。
另外電影制作的好壞在跨文化營(yíng)銷中也是十分重要的。韓國(guó)文化本身沒有特色，但是為什么韓國(guó)電影能在海外市場(chǎng)獲得成功，最關(guān)鍵的在于包裝。對(duì)于文化產(chǎn)品的開發(fā)，應(yīng)注重特色化的創(chuàng)造。韓國(guó)電影通過再創(chuàng)造或創(chuàng)新，變成了有個(gè)性的“韓國(guó)制造”，而韓國(guó)電影最大的特點(diǎn)就在于將中國(guó)和西方文化結(jié)合，再在此基礎(chǔ)上加以改進(jìn)，形成了鮮明的韓國(guó)特色。這樣的電影比同類產(chǎn)品更具識(shí)別力，提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。例如韓國(guó)曾經(jīng)有一部風(fēng)靡亞洲的電影《我的野蠻女友》其實(shí)沒有很深的文化內(nèi)涵，但是這部電影取材新穎，所有的情節(jié)、畫面都具有韓國(guó)特色，將韓國(guó)人擅長(zhǎng)的愛情戲發(fā)揮的淋漓盡致。還有一部韓國(guó)歷史上票房最高的電影《太極旗飄揚(yáng)》很明顯的將韓國(guó)的歷史和好萊塢的大制作融為一體，大氣中不失精致，是很典型的一部好萊塢式的韓國(guó)電影。由此，中國(guó)完全可以在以“功夫”為題材的電影中加入更多中國(guó)元素，如絲綢、陶瓷等，形成一套具有鮮明中國(guó)特點(diǎn)的“中國(guó)制造”。同時(shí)為了打入西方市場(chǎng)，導(dǎo)演在電影的的意識(shí)形態(tài)上進(jìn)行了西化的包裝，以適應(yīng)海外觀眾的口味。
第四章中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷策略
第一節(jié)電影產(chǎn)業(yè)策劃階段
電影作為商品，必須面對(duì)市場(chǎng)，把握消費(fèi)者的心理。在影片成形之前，就應(yīng)該一句市場(chǎng)的需求來創(chuàng)作劇本，選擇有足夠市場(chǎng)吸引力的制作團(tuán)隊(duì)和演員，并準(zhǔn)確的對(duì)電影市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，結(jié)合自己的實(shí)力選擇目標(biāo)市場(chǎng)，最后對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，突出自己電影的優(yōu)勢(shì)。
舉例來說，在一部電影制作之前，必須先對(duì)電影的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行定位。如果面向歐美市場(chǎng)，電影中必須首先了解西方人的需求，他們對(duì)東方文化的想法和他們對(duì)東方文化的好奇，這些都要體現(xiàn)在電影中，一方面滿足他們的好奇，另一方面又不至于讓他們覺得太陌生。如果選擇亞洲市場(chǎng)，在電影元素的選擇上則強(qiáng)調(diào)能讓觀眾產(chǎn)生一種文化的共感，另外，一部電影的投資方也是很關(guān)鍵的。以合拍片為主完全按照國(guó)際商業(yè)運(yùn)作模式進(jìn)入海外國(guó)家主流院線是中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷最值得推廣的方式，中外合資從表面上來看只是一個(gè)制作方式的組合，但其中包含很多優(yōu)勢(shì)。通過雙方主創(chuàng)人員的參與很容易在創(chuàng)作內(nèi)容方面加入新鮮元素，在工藝技術(shù)方面也會(huì)有較高的體現(xiàn)，加上是國(guó)家與國(guó)家、國(guó)家與地區(qū)大范圍合作模式，所以前景更為廣闊。如《集結(jié)號(hào)》、《長(zhǎng)江七號(hào)》都是合拍片，通過合拍的形式不同程度的進(jìn)入了國(guó)際主流電影市場(chǎng)。借助合拍片的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)電影借助國(guó)外的資金、技術(shù)和發(fā)行渠道，這樣彌補(bǔ)了自身?xiàng)l件的不足，擴(kuò)大華語電影在世界的影響。
第二節(jié)電影產(chǎn)品生產(chǎn)階段
一電影產(chǎn)品生產(chǎn)階段的營(yíng)銷策略
在電影策劃階段，根據(jù)市場(chǎng)需求就已經(jīng)確定出最具市場(chǎng)吸引力的劇本、制作團(tuán)隊(duì)、導(dǎo)演和演員，這些就是的影片在策劃階段就具有了吸引觀眾的品牌創(chuàng)新意識(shí)。在好萊塢電影中，單是大明星這一品牌效應(yīng)就已經(jīng)是一部電影的最大賣點(diǎn)了。中國(guó)電影如果想走向世界，就必須具備所謂的品牌，比如，張藝謀導(dǎo)演的《英雄》在世界各地大受歡迎，不僅是因?yàn)椤队⑿邸肪邆淞酥袊?guó)武術(shù)這一中國(guó)電影最原始的賣點(diǎn)，張藝謀導(dǎo)演本身就是一個(gè)品牌，有很多在國(guó)際上非常出名的作品，更有演員章子怡、梁朝偉、李連杰這些在國(guó)際上非常有人氣的電影明星為電影加分不少。當(dāng)然也可以邀請(qǐng)本地的演員出演電影，增加親切感和票房號(hào)召力。再拿韓劇來說，曾經(jīng)在中國(guó)非常有名的韓劇都集合了幾個(gè)特定：畫面唯美、風(fēng)景優(yōu)美；演員外貌出色；情節(jié)緩慢，內(nèi)容符合亞洲人收視習(xí)慣?？恐@些元素的不斷組合，韓國(guó)在東南亞風(fēng)靡一時(shí)。
二電影后產(chǎn)品生產(chǎn)階段的營(yíng)銷策劃
電影后產(chǎn)品生產(chǎn)階段包括電影產(chǎn)品和電影衍生產(chǎn)品的生產(chǎn)，電影后產(chǎn)品所涉及的范圍很廣，由電影這一核心資源可以引申出一條長(zhǎng)長(zhǎng)地產(chǎn)業(yè)鏈，包括書籍、電影的錄像帶、VCD、DVD、電影原聲大碟等后電影產(chǎn)品，還包括同名電視連續(xù)劇、網(wǎng)絡(luò)游戲、手機(jī)游戲、動(dòng)漫出版、郵票、彩信、玩具、服裝、主題公園等電影衍生產(chǎn)品，這些可能遠(yuǎn)比電影本身帶來的利益和影響力要大許多。例如，韓劇在亞洲大受歡迎的同時(shí)，韓國(guó)的文化觀光局就聯(lián)合各大韓國(guó)旅行社推出韓劇景點(diǎn)觀光項(xiàng)目，為韓國(guó)掙進(jìn)不少外匯，同時(shí)韓劇中所反映的韓國(guó)的飲食文化，韓國(guó)的時(shí)尚，也成為了韓國(guó)財(cái)政的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，這就是文化產(chǎn)品的魔力。
在電影跨文化營(yíng)銷的同時(shí)，好好發(fā)展這些產(chǎn)業(yè)鏈，能夠更好的融入當(dāng)?shù)匚幕瑢儆谥袊?guó)的文化產(chǎn)品用不同的語言、不同的形式、不同的文化方式傳遞給每一個(gè)人。
第三節(jié)電影宣傳與發(fā)行階段
電影的宣傳與發(fā)行也是電影跨文化營(yíng)銷的重要環(huán)節(jié)之一。這需要盡可能多的與多方媒體整合以力求得到廣度和深度的宣傳，并統(tǒng)一傳達(dá)電影品牌和形象信息，電影與商業(yè)品牌的整合營(yíng)銷也是一種方式。與當(dāng)?shù)匾恍┐笊碳液献餍麄?，既可以減少宣傳成本，又可以通過商家在該國(guó)的知名度和影響力，使宣傳事半功倍，能起到相互促進(jìn)的作用。
舉例來說，可以通過國(guó)際電影節(jié)和國(guó)際影展將中國(guó)影片推廣出去。國(guó)際電影節(jié)是展示世界各國(guó)優(yōu)秀電影作品和技術(shù)成就的盛會(huì)，在全球化的今天，要想迅速提高中國(guó)電影的知名度，提高中國(guó)電影的影響，通過海外的電影節(jié)電影展來推廣中國(guó)電影是一條捷徑。目前世界上著名的電影節(jié)有威尼斯電影節(jié)、戛納電影節(jié)、柏林電影節(jié)等，每個(gè)電影節(jié)都有自己的主題和定位，掌握好各國(guó)觀眾的喜好非常重要。例如，威尼斯電影節(jié)的定位是電影實(shí)驗(yàn)者和藝術(shù)家的搖籃，其宗旨是“電影為嚴(yán)肅的藝術(shù)服務(wù)”，鼓勵(lì)那些拍攝手法新穎，有法獨(dú)特的影片，而德國(guó)柏林電影節(jié)以注重意識(shí)形態(tài)、強(qiáng)調(diào)主題為自身定位，其口號(hào)是“和平、友愛”。從1994年《霸王別姬》獲金棕櫚獎(jiǎng)至今，中國(guó)電影在國(guó)際電影節(jié)已多次獲獎(jiǎng)，這事國(guó)際電影界對(duì)中國(guó)電影的肯定，一部部的中國(guó)電影在國(guó)際上獲得好評(píng)，為中國(guó)電影進(jìn)一步進(jìn)軍海外市場(chǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。
還有，中國(guó)可以自己創(chuàng)造條件，推廣中國(guó)電影?！氨本┓庞场笔侵袊?guó)電影集團(tuán)公司經(jīng)國(guó)家廣電總局批準(zhǔn)于1996年發(fā)起創(chuàng)辦，并由中國(guó)電影集團(tuán)公司負(fù)責(zé)承辦的大型國(guó)際性中國(guó)電影對(duì)外推廣活動(dòng)。作為國(guó)內(nèi)唯一一個(gè)邀請(qǐng)并接待境外電影采購和國(guó)際電影節(jié)選片人來華集中選購和選看中國(guó)影片的大型國(guó)際活動(dòng)。弘揚(yáng)中國(guó)電影文化，推動(dòng)民族電影事業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)中外電影交流，是“北京放映”一貫的宗旨。“北京放映”已成為中國(guó)電影跨文化銷售的重要渠道。
我們不僅要帶著中國(guó)電影“走出去”參與國(guó)際電影盛會(huì)，畢竟世界上的電影盛會(huì)數(shù)不勝數(shù)，電影展的名目也十分繁多，不如自己創(chuàng)造條件，將外商“請(qǐng)進(jìn)來”，最大限度的推銷中國(guó)電影，將這些優(yōu)秀作品帶向世界。
結(jié)語
中國(guó)電影跨文化營(yíng)銷實(shí)際上就是一種文化傳播，通過電影將中國(guó)的文化推廣到全世界，這個(gè)過程需要多方面的協(xié)調(diào)運(yùn)作。首先中國(guó)電影想要走向全世界必須建立自己的電影品牌。這是因?yàn)殡娪捌放剖且环N無形資產(chǎn)，它能夠產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會(huì)效應(yīng)，能吸引廣大觀眾，給所在集團(tuán)帶來巨額利潤(rùn)。電影品牌在電影藝術(shù)與電影市場(chǎng)中有著非常重要的地位，能夠帶動(dòng)電影業(yè)的發(fā)展。而令人遺憾的是。在目前的中國(guó)電影市場(chǎng)上只有張藝謀、馮小剛、周星馳寥寥幾個(gè)電影品牌，而放眼整個(gè)世界具有影響力的華語電影導(dǎo)演也只有寥寥幾位華裔導(dǎo)演，長(zhǎng)此以往將不利于電影市場(chǎng)的繁榮和發(fā)展。
在文化產(chǎn)品的跨文化營(yíng)銷方面，韓國(guó)在這一方面較中國(guó)成熟，不僅在地域上、文化上有著很強(qiáng)的參考能力，其商業(yè)化跨文化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)電影行業(yè)學(xué)習(xí)，把以電影為代表的文化產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。我們學(xué)習(xí)不應(yīng)當(dāng)僅僅是商業(yè)化運(yùn)作技巧，更應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)其電影產(chǎn)業(yè)化的意識(shí)。相信不出十年，中國(guó)將成為世界上最重要的電影市場(chǎng)和電影輸出國(guó)之一。
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一、全球營(yíng)銷大勢(shì)所趨
“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功?！敦?cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來說，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道?！?/p>
全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過程。全球營(yíng)銷是一般國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。
二、跨文化管理，全球營(yíng)銷之必須
實(shí)行全球營(yíng)銷，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。
實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。
伴隨著全球營(yíng)銷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒有效果?！币虼?，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。
（一）跨文化沖突的特征
在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)。跨國(guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。
（二）跨文化沖突的表現(xiàn)
跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。
在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來西亞的企業(yè)的苦衷可見一斑。在馬來西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷眚?qū)邪加以解決。
在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹立正確的跨文化管理的觀念
首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學(xué)習(xí)來克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。
第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕?guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來說缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。
2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。
3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋砗饬恳粐?guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>
5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。
6、借助第三方文化策略?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。
7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑
在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。
一、跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷中的文化界定在跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷中，文化應(yīng)界定為人們之間以及與其所處環(huán)境之間相互依存、相互影響、相互滲透和相互轉(zhuǎn)化的特定模式，它是社會(huì)生活的總和，包括一般行為、信仰、價(jià)值觀、語言和社會(huì)成員的生活方式、工作態(tài)度等要素，其功能是建立一種行為模式、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以及人與人和人與環(huán)境之間的關(guān)系處理方式，這樣可減少人們行為的不確定性，提高可預(yù)測(cè)性，從而促進(jìn)社會(huì)成員和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。
二、文化因素對(duì)跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷的影響一個(gè)國(guó)家的政策制定需要文化的沉淀，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策需要文化的滲透，一個(gè)家庭的建立需要文化的包容。不容置疑，文化對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)域的影響更為深遠(yuǎn)和巨大。
1.溝通方式對(duì)跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷的影響溝通方式包括語言交流和非語言溝通。語言是構(gòu)成一種文化的關(guān)鍵因素，是文化的一面鏡子，語言表達(dá)了文化的思想特征。人們?cè)诮涣骱捅磉_(dá)意圖時(shí)，只有30% 的信息是通過語言來表達(dá)的，而剩余的70% 的信息則是通過非語言的途徑體現(xiàn)的，非語言行為包括表情、眼神、姿勢(shì)、衣著、空間距離等。
在跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷中，無論是企業(yè)內(nèi)部溝通方式，還是企業(yè)外部營(yíng)銷網(wǎng)和生意伙伴的溝通方式都對(duì)跨國(guó)營(yíng)銷影響非常大。文化對(duì)于溝通和信息反應(yīng)的方式存在著很大的差異性。對(duì)時(shí)間持有非線性觀念的文化提供分散的信息而且沒有清晰的結(jié)論。對(duì)時(shí)間有線性觀念的文化更趨向于使用直接指出觀察者的可靠信息來源，并提供合理的論據(jù)和可視化信息。溝通方式在信息收集、傳遞、接收和評(píng)估中發(fā)揮著重要的作用。首先，語言是文化的載體，在溝通中，要講究語言，使之成為說服的藝術(shù)，特別是在廣告宣傳上務(wù)必講究語言藝術(shù)性和效果，使語言表述成為說服的藝術(shù)。其次，注重語言與非語言文化交際的作用。熟諳目標(biāo)市場(chǎng)的語言及非語言文化交際(如面部表情、眼神的傳遞、四肢的擺位、空間距離的遠(yuǎn)近等) 是跨文化營(yíng)銷策略制勝的法寶。
2.價(jià)值觀對(duì)跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷的影響不同的時(shí)代具有不同的價(jià)值形態(tài):農(nóng)業(yè)社會(huì)尋求溫飽的價(jià)值觀;工業(yè)社會(huì)尋求物質(zhì)成功的價(jià)值觀;福利社會(huì)尋求自我表現(xiàn)的價(jià)值觀。在現(xiàn)代價(jià)值體系中，工業(yè)社會(huì)興起時(shí)獨(dú)領(lǐng)的價(jià)值觀即經(jīng)濟(jì)成就、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)理性已被環(huán)保意識(shí)所取代，這也是人類社會(huì)的長(zhǎng)期追求。一項(xiàng)民意測(cè)驗(yàn)表明，46% 的美國(guó)人聲稱他們是根據(jù)生產(chǎn)商或產(chǎn)品的環(huán)保聲譽(yù)做出購買選擇的，53% 的美國(guó)人出于對(duì)環(huán)境的考慮而放棄了某種產(chǎn)品的購買，更有高達(dá)76% 的美國(guó)人聲稱自己是環(huán)境保護(hù)主義者。在跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷中，企業(yè)要面臨市場(chǎng)國(guó)不同的價(jià)值觀念。全球化的思考、本地化的運(yùn)作，是對(duì)跨文化營(yíng)銷理念的最佳闡釋。價(jià)值觀的不同對(duì)跨文化營(yíng)銷者是一個(gè)信號(hào)，它召喚著營(yíng)銷人把目光放得更遠(yuǎn)、更寬。
