序論：在您撰寫供應商論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

第1篇

[關鍵詞]創(chuàng)新；供應商；參與；評價體系

一、企業(yè)創(chuàng)新活動中引入供應商參與的必要性

創(chuàng)新活動是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要動力源泉。然而，企業(yè)創(chuàng)新活動往往被認為是一種“燒錢”的活動。從概念到試驗，再到調試與小規(guī)模量產，再到最后的商業(yè)化生產銷售階段。均需要大量的資金成本投入。因此。對于資源能力較薄弱的中小型企業(yè)來說。其創(chuàng)新過程中的成本控制顯得同樣重要。

創(chuàng)新過程的成本控制空間可以從企業(yè)內部與企業(yè)外部兩方面進行挖掘。目前，一些企業(yè)將成本控制主要集中于內部挖潛，通過應用目標成本法等方法控制新產品的成本。而在創(chuàng)新過程中對外購部件的選擇主要通過眾多對供應商之間的競價來選擇零部件，即壓低上游供應商的采購價格來降低產品成本。過度的壓低產品價格則會放松對部件產品的質量要求。降低新產品的耐用性或者存在效用的浪費。其他高檔次原料因該劣質部件壽命而減少，最終缺乏市場的支持而導致創(chuàng)新的失敗。同時，由于采購商與供應商的這種臨時性的、不穩(wěn)定的關系。供應商也不可能為某家采購商所需的產品投入更多的技術力量。

在企業(yè)內部成本控制過程中引入供應商管理等外部成本控制要素，即通過供應鏈上的合作達到降低零部件成本實現利益雙贏，其相互關系將發(fā)生重大轉變。企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新過程中引入供應商的重要性體現在：1、利用供應鏈的網絡環(huán)境，使得企業(yè)與供應商之間形成一個創(chuàng)新聯盟。這一創(chuàng)新聯盟可以提高整個研發(fā)過程的效率。在產品設計階段，企業(yè)將新產品構成所需的零件與供應商溝通，有助于更好地評估新產品的最終產品成本。再通過與企業(yè)市場銷售的預測比較，就可以辨析出該產品的設計是否需要進行改進以及改進方向。如果需要改進則可以引入供應商，讓其提供備選的零件方案從而使得設計方案更加可行。產品開發(fā)階段，供應商除了提供多種試驗原料外。還可以幫助企業(yè)了解市場上技術發(fā)展的現狀與前景，有助于企業(yè)改進生產工藝。2、如果能夠引入具有較強的自主創(chuàng)新性的供應商，則可以在聯盟關系上共享研發(fā)資源，使各自的創(chuàng)新能力優(yōu)勢互補，產生更大的創(chuàng)新效益。此時，供應商已不僅僅起著輔助研發(fā)的作用，而是與企業(yè)一起成為創(chuàng)新活動的主體。

在供應鏈環(huán)境下，供應商對采購企業(yè)的作用越來越大。要保證供應商對企業(yè)創(chuàng)新過程產生積極的作用，選取合適的供應商，尤其是選取具有一定的自主創(chuàng)新能力的供應商尤為重要。選擇供應商的評價指標是對供應商進行評價、選擇的基礎。評價指標選擇的好壞直接影響著評價結果的好壞。因此，選擇合適的供應商就是從建立合適的評價指標體系開始。

二、傳統(tǒng)供應商評價指標的局限性

供應商選擇指標的制定應該從企業(yè)的需求分析出發(fā)。也就是說。對出于不同目的建立的供應商關系，評價指標的側重點也是有所不同的。本文所指是基于自主創(chuàng)新視角下為建立戰(zhàn)略合作關系的供應商的選擇。與傳統(tǒng)的供應商的選擇標準有所不同。

傳統(tǒng)供應商選擇指標體系一般設計為評價供應商能否降低供應鏈成本、提高供應鏈效率的指標。其中主要包括價格、交貨情況、產品質量、售后服務、市場影響度和財務狀況等六項指標，見表1。

傳統(tǒng)供應商的選擇指標體系的局限性在于：指標體系僅僅關注于供應商的短期效率。沒有考慮供應商的各種設施資源，只評價了其輸出績效；沒有考察供應商的技術績效，只是評價其生產績效，即供應商提供的產品／服務；也沒有對供應商的技術績效及其創(chuàng)新資源儲備的評價。由于企業(yè)在創(chuàng)新過程中期望供應商的參與，希望他們能給予一定的資源和技術支持，甚至成為創(chuàng)新的主體之一。因此，上述內容被忽略不利于選取合適的創(chuàng)新供應鏈伙伴。此外，創(chuàng)新過程不是一個短期過程，傳統(tǒng)指標體系僅僅關注于供應商的短期效率也難以滿足對供應商創(chuàng)新能力的評價。

三、基于創(chuàng)新視角的供應商選擇的評價指標體系設計

針對傳統(tǒng)供應商選擇指標的局限性，筆者認為應該從四個方面進行設計：生產績效指標、技術績效指標、生產基礎設施資源指標、技術基礎設施資源指標。后兩個指標就是用于考察供應商的生產與創(chuàng)新的長期發(fā)展能力。

首先，生產績效指標與傳統(tǒng)的指標類似。主要用于考察創(chuàng)新成功后供應商對新產品生產供應短期效率能力。生產績效指標指成本、質量、提前期、柔性、服務支持等。對于是長期合作的供應商長期性生產效率評價，則要通過生產基礎設施資源指標。它可以用來衡量供應商將來提高績效的潛力。具體來說。生產基礎設施資源是指那些影響供應商生產績效的有形和無形資源。如信息系統(tǒng)、生產計劃與控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設備和工具等；具體包括了以下兩個方面：1、評價那些對生產績效發(fā)展有重要影響的基礎設施資源，例如。交貨期的縮短可能與下列因素有關：生產計劃系統(tǒng)、加工設備、生產組織等；2、評價每種基礎設施資源的狀態(tài)，例如投資的效率和有效性等。其指標見表2所示。]

在這種出于自主創(chuàng)新視角下的長期合作關系的供應商的選擇中，由于創(chuàng)新的要求。不但要考慮供應商的生產業(yè)績。更重要的是要關心供應商的技術業(yè)績。供應商的技術績效評價指標關注于供應商產品創(chuàng)新性及自身的創(chuàng)新能力。由于現階段企業(yè)新產品的生命周期較短，新產品的開發(fā)頻率較快，顧客的需求波動較大，因而要求供應商要具有很高的柔性和新產品開發(fā)能力，這就是供應商所需的技術績效。但這并不等于說生產績效毫不重要。實際上，基于創(chuàng)新視角下的供應商評價選擇，不僅要考察技術績效，還要考核生產績效。只不過前者相對于后者重要得多。筆者主要從柔性和新產品開發(fā)能力兩個角度來討論供應商技術績效的評價，生產績效與傳統(tǒng)型下的評價指標體系一致。技術績效的評價指標見表3所示。

上述評價體系中。其數量柔性、時間柔性以及新產品開發(fā)提前期的基本含義為：

1數量柔性：供應商對顧客需求數量變化的適應能力。

2時間柔性：反映了供應商對顧客變更訂貨時間的反應能力。

3新產品開發(fā)提前期：即從出現市場機遇到企業(yè)生產出新產品上市、取得銷售收入的時間。具體包括以下四個時間段。從市場機遇出現到發(fā)現機遇的時間；從發(fā)現機遇到研究開發(fā)成功的時間；從研究開發(fā)成功到新產品上市的時間；從新產品上市到取得銷售收入的時間。顯然，新產品開發(fā)提前期越短越好。

當然，在創(chuàng)新的視角下選擇長期的供應商，除了側重評價其技術業(yè)績外，還要關心技術業(yè)績的長期發(fā)展的潛力即考慮供應商新產品引進、開發(fā)的潛力。筆者選取評價供應商的技術基礎設施資源。技術基礎設施資源是指那些引導企業(yè)創(chuàng)新、影響供應商技術績效的資源。如研發(fā)組織、高素質的研究人員、研發(fā)實驗室和器材等。

具體從下兩個方面進行：1、評價那些對技術績效發(fā)展有重要影響的技術基礎設施資源，如企業(yè)的研發(fā)能力等；2、評價每種技術基礎設施資源的效率，如新產品的投資收益率等。供應商的技術基礎設施資源評價指標如表4所示。

四、保證評價體系有效運行的措施

要使新設計的供應商選擇的評價指標體系正確發(fā)揮作用。購買商企業(yè)需要與供應商建立一系列的相關協(xié)議、機制、措施，以保證評價體系發(fā)揮作用。

(一)建立企業(yè)與供應商之間的信息共享平臺

評價指標體系賴以運行的基礎是獲取所需的供應商基本財務、生產、研發(fā)等信息。獲取的信息是否真實、是否及時。將在很大程度上影響指標體系運行的效率。一方面，企業(yè)與供應商應該共同建立一個有效的信息分享平臺，企業(yè)可以從該平臺獲取供應商相關信息。建立供應商的信息庫，這個信息庫不應單單局限于現在狀況，而應該考慮到過去發(fā)展情況；另一方面，供應商也可以通過信息平臺了解企業(yè)潛在的創(chuàng)新與生產需求，從而指導自身產品創(chuàng)新方向。

(二)建立有效的利潤分享激勵機制

建立信息共享平臺的目的在于保證信息收集的及時性。但是企業(yè)與供應商之間往往存在信息的不對稱，供應商所提供的信息有時很難保證其準確性，因此，要保證評價有效。還應建立可行的激勵機制，這樣才能鼓勵供應商參與，并且提供真實可靠的評價信息。通過有效的激勵機制促進企業(yè)間的誠信，主動分享信息，將有利于降低企業(yè)評價供應商時所需的信息收集成本。建立創(chuàng)新視角的供應商激勵機制的原則在于：任何改進活動增加的利潤都應該由參與的公司在一定程度上分享。如果大公司相信支撐供應鏈網絡實施創(chuàng)新成本管理對其是有利的。就會愿意采取這種利他主義行為，比如分享增加的利潤等。

第2篇

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業(yè)核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)知識長期累積的結果，是企業(yè)不同的生產技能和技術的綜合表現。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰(zhàn)略聯盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業(yè)處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業(yè)產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協(xié)同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業(yè)，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發(fā)展，人們逐漸認識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業(yè)產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業(yè)產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協(xié)調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業(yè)與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業(yè)產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調供應鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現。

（四）供應商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優(yōu)勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業(yè)對關鍵供應商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關鍵供應商都是各自獨立的企業(yè)；供應商成本管理也有別于企業(yè)內部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業(yè)與關鍵供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰(zhàn)略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本?？梢钥闯?，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業(yè)與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理，需要雙方結成戰(zhàn)略聯盟、成立共管機構、協(xié)同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

（一）供應商交易物品投產前的成本協(xié)同———源頭控制

供應商交易物品投產前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規(guī)劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業(yè)的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設計團隊借助于協(xié)同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協(xié)同設計平臺，如：緯衡協(xié)同設計、希達協(xié)同設計、言鼎CDMS協(xié)同設計等等。設計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業(yè)務流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應商交易物品的優(yōu)化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標準確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應商交易物品目標成本落實到作業(yè)層次，并將其設定為供應商交易物品的作業(yè)成本標準，明確各作業(yè)承擔的責任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數據采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業(yè)成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行；如果不符合成本標準，停止該作業(yè)，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發(fā)現或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設計師再回到作業(yè)流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強調協(xié)同商務，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業(yè)與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現核心制造企業(yè)與關鍵供應商共同的成本控制戰(zhàn)略目標。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業(yè)和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統(tǒng)進行調整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業(yè)的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。

四、結語

第3篇

（一）供應商關系管理的含義

供應鏈是由不同的利益?zhèn)€體組成的較為穩(wěn)定的長期協(xié)作體系，企業(yè)與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業(yè)的生產效率、經營業(yè)績甚至戰(zhàn)略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰(zhàn)略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協(xié)同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。

供應商管理是指企業(yè)的供應部門以經濟效益為目的對企業(yè)需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩(wěn)定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。

供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業(yè)與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業(yè)實現業(yè)務上的緊密聯系和協(xié)同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業(yè)與供應商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業(yè)規(guī)則的行為，以及企業(yè)為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]

（二）供應商關系管理的重要作用

供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業(yè)界和學術界都己經對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業(yè)運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業(yè)想要成功的唯一條件是擁有一條優(yōu)秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環(huán)。供應鏈管理的重點是在由原材料生產直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業(yè)上游供應商環(huán)節(jié)，強調的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰(zhàn)略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]

隨著經濟全球化的發(fā)展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產品中所占比例的大幅度增長?，F代制造企業(yè)越來越依賴于供應商為企業(yè)制成品提供的增值部件，很多時候，企業(yè)終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時候就需要更好的供應商關系管理。

對許多企業(yè)來說，與供應商建立一種適合于自身發(fā)展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：

（1）提高收入：與供應商的合作可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快或更早地向市場推出新產品，并有可能通過批量的縮小來實現個性化的服務，從而細分市場；

（2）降低成本：除了從傳統(tǒng)的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；

（3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業(yè)更合理地使用自己的核心生產能力，也可以對企業(yè)的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業(yè)的資本利用率；

（4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業(yè)提高質量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；

（5）降低風險：企業(yè)及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。

（三）供應商關系管理的制度基礎

自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發(fā)表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發(fā)展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統(tǒng)，注重組織中的信息處理系統(tǒng)，組織設計中采取權變的觀點和生態(tài)學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發(fā)現組織理論研究者對組織中復雜性的關注。

1、開放系統(tǒng)理論

以Bertalanffy為主提出的開放系統(tǒng)理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，就必須與其所處的環(huán)境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環(huán)境開放，建立一種與周圍環(huán)境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環(huán)境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來。而開放系統(tǒng)則認為，環(huán)境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統(tǒng)理論的出現開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。

2、權變理論

權變理論則更進一步，認為組織除了要對環(huán)境開放外，還必須考慮如何適應環(huán)境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業(yè)后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環(huán)境變化率，當環(huán)境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開放系統(tǒng)，需要精心管理以滿足和平衡內部需要并適應環(huán)境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環(huán)境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環(huán)境需要不同的組織類型。

3、合作競爭理論

合作競爭理論則強調合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業(yè)之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業(yè)之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業(yè)相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業(yè)的角色總是變化的，一個企業(yè)可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業(yè)與利益相關企業(yè)之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業(yè)之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

二、供應商關系管理中的問題分析

1、評價、選擇供應商過于主觀的問題

我國企業(yè)在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。而且企業(yè)在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據企業(yè)的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

2、對客戶需求反應速度過慢的問題

隨著技術的進步，特別是信息技術的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業(yè)中更是普遍存在。我國企業(yè)傳統(tǒng)的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業(yè)之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業(yè)在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統(tǒng)的供應商管理中，采購方對于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現同步化運作。[7]

3、交易成本過高等方面的問題

我國傳統(tǒng)的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格最低的供應商作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業(yè)之間經常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

4、企業(yè)部門之間協(xié)調的問題

為了增強競爭優(yōu)勢，現在各個企業(yè)紛紛將他們的生產經營活動集中在自己的核心業(yè)務上，而將其他活動交給別的企業(yè)處理。企業(yè)己經意識到供應鏈對自身企業(yè)成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業(yè)之間的日常聯系，信任、誠實和開放的觀念是共同發(fā)展的先決條件。傳統(tǒng)的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業(yè)信息。這樣做的結果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業(yè)內部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經常發(fā)生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。

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[1]侯方森：《供應鏈管理》，對外經濟貿易大學出版社，2004，第1版。

[2]李建偉：《供應商的管理問題》，電子工業(yè)大學出版社，2005年版。

[3]周瀾：《戰(zhàn)略供應商關系的管理》，機械工業(yè)出版社，2006年版。

[4]周瀾：《戰(zhàn)略供應商關系的管理》，機械工業(yè)出版社，2006年版。

[5]楊占中：《供應鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陳兵兵：《管理與供應商的關系》，《IT經理世界》2002年版。

[7]劉兆軍：《現代企業(yè)的供應商管理模式分析》，《湖南商學院學報（雙月刊）》，2001年第11期。

第4篇

（一）供應商關系對采購渠道營運資金管理績效的影響

20世紀80年代初，日本的汽車、家電、機床、半導體等產品以高質量和低價格風靡全球，促使企業(yè)界和學術界開始專門探究日本企業(yè)成功的奧秘。研究發(fā)現，企業(yè)與其供應商的關系不再是完全純粹的買賣關系，而是一種競爭合作的關系（Kawasaki和McMillan，1987）。某大型跨國制造公司在供應商管理方面進行變革，使原材料供應商和維修商分別從1988年的771個和4800個減少到1996年的215個和791個，不僅大大降低了管理費用，而且使企業(yè)有更多的精力改善與所篩選出來的供應商的關系，進一步降低了原材料成本，改善了原材料質量，并縮短了供應時間①1。雖然同少部分供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系可以獲得諸多好處，但過少的供應商數量或過高的供應商聚集度往往意味著制造商對供應商的高度依賴，當雙方通過博弈來瓜分供應鏈利潤時（唐躍軍，2009），這種高度依賴會降低制造商的議價能力②2（BargainingPower）。為了攫取更多的供應鏈利潤，供應商可能以更高的原材料價格、更低的質量和更苛刻的供貨條件向制造商供貨，這將延長制造商采購渠道營運資金周轉期。而當公司擁有多家供應商，從每一家供應商處的采購數量只占總采購量的一小部分時，公司對單一供應商的依賴度和轉移成本均較低，自身的議價能力較強。這可以促使供應商之間相互競爭，競相為制造商提供高質量、低價格的原材料或產品，采取對制造商更有利的供貨方式，并提供更優(yōu)的信用政策，降低制造商采購渠道營運資金的占用，進而降低其采購渠道營運資金周轉期。綜合上述分析，供應商數量并不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應該有一個最優(yōu)的供應商數量，使得制造商能夠較好地在供應鏈整合和供應商依賴之間進行平衡，降低采購渠道營運資金周轉期。通常來說，供應商數量越多，供應集中度越低，反之亦然。根據上述分析，提出假設1。H1：制造商采購渠道營運資金周轉期與供應商集中度呈正“U”形關系。傳統(tǒng)的觀念通常認為，采購貨款拖欠越久，企業(yè)占用供應商的資金越多，對自身越有利。但在供應鏈競爭時代，企業(yè)和供應商之間是競合關系，過度拖欠貨款會造成供應商的不滿，甚至將供應商推向競爭對手的懷抱。選擇合適數量的供應商固然重要，但由于信任是相互的，與供應商之間長期合作關系的建立和維持除了需要供應商按時保質保量交付貨物、相互之間在產品設計、材料選擇、技術方案等方面共同參與外，更需要制造企業(yè)遵守合同規(guī)定，及時足額支付采購貨款。也就是說，付款越及時，越有利于企業(yè)與選定的供應商建立和維護良好的戰(zhàn)略合作關系，進而有助于提升其采購渠道營運資金管理績效，據此提出假設2。H2：制造商采購渠道營運資金周轉期與付款及時性負相關。

（二）客戶關系對營銷渠道營運資金管理績效的影響

隨著“賣方市場”轉向“買方市場”以及快速反應（QuickResponse）系統(tǒng)的不斷發(fā)展，客戶關系越來越受到理論界和實務界的重視。較大的客戶集中度有利于雙方形成緊密的戰(zhàn)略合作關系并進行銷售渠道的整合（Magretta，1998），進而提升制造商營銷渠道營運資金管理績效。但客戶擔負著使最終消費者了解、購買公司產品的職責，規(guī)模較大的客戶由于采購量較大，在談判中更占優(yōu)勢（唐躍軍，2009），當這種高集中度帶來的談判優(yōu)勢被客戶用來要挾制造商時，則會造成制造商營銷渠道營運資金管理績效的下降。相反，隨著客戶數量的增加，企業(yè)產品批發(fā)價格的最大值將減少、最小值將增大，客戶可協(xié)調的批發(fā)價格區(qū)間變小，企業(yè)的議價能力增強（郭紅蓮等，2008），這有利于其營銷渠道營運資金管理績效的提升。因此，客戶的數量也不是越多越好，或者越少越好，從理論上來說，應該有一個最優(yōu)的客戶數量，使得制造商能夠較好地在供應鏈整合和客戶依賴度之間進行平衡，降低營銷渠道營運資金周轉期，提升營銷渠道營運資金管理績效，據此提出假設3。H3：制造商營銷渠道營運資金周轉期與客戶集中度呈正“U”形關系。管理大師彼得德魯克曾說過，企業(yè)經營的真諦是獲得并留住顧客。有關未來市場需求和消費者偏好的信息是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵因素，為了獲取有關未來市場需求潛力和方向的更多更準確的信息，除了充分利用現代信息技術外，企業(yè)還應與下游分銷商和零售商提升相互間的信任水平，建立良好的客戶關系，以實現為客戶創(chuàng)造價值，進而為企業(yè)自身創(chuàng)造價值的雙贏目的（Fynes等，2005）。制造企業(yè)與下游客戶建立良好的合作伙伴關系可以獲得諸多好處：如獲取下游市場需求信息、保持客戶忠誠、加速貨款回收等（Magretta，1998）。因此，良好的客戶關系有利于降低企業(yè)營銷渠道營運資金周轉期。由于信任是相互的，與客戶之間長期合作關系的建立和維持除了需要制造商提供滿意的產品或服務外，更需要客戶遵守合同規(guī)定，及時支付貨款。在供應鏈競爭背景下，我們預期收款越及時，企業(yè)與客戶的戰(zhàn)略合作關系越好，越能在應收賬款資金占用和存貨資金占用之間取得有效平衡，提升營銷渠道營運資金管理績效，據此提出假設4。H4：制造商營銷渠道營運資金周轉期與收款及時性負相關。

二、研究設計

（一）樣本選擇

Chiou等（2006）認為，商業(yè)景氣程度會影響企業(yè)的營運資金管理，在經濟衰退期，企業(yè)通常會減少賒銷或加大應收賬款的催收力度，并盡可能延期支付貨款，以應對外部資金供應不足的宏觀經濟環(huán)境。我國2007-2011年一致指數的變動趨勢如圖1所示①1，該指數在2007年較為平穩(wěn)，受金融危機的影響，2008年中期開始下滑，2009年2月下滑至低谷，隨后開始上升，2010年年初基本恢復至2007年底的水平，2010-2011年間該指數較平穩(wěn)。就營運資金管理績效來看，受金融危機的影響，我國A股上市公司21個行業(yè)中有14個行業(yè)2008年的營運資金管理績效比2007年顯著降低，且有14個行業(yè)在兩個或三個渠道上同時出現營運資金管理績效降低（王竹泉等，2009）。從2010年的調查結果來看，中國上市公司營運資金管理績效較2009年有所提高，且外向型行業(yè)的營運資金管理績效正在逐步回升（王竹泉等，2011）。由此可見，宏觀經濟環(huán)境確實影響企業(yè)的營運資金管理績效。由于我國從2007年開始實施新的《企業(yè)會計準則》，無論是會計科目設置，還是具體業(yè)務處理和信息列報的方式，都發(fā)生了變化，在實施當年，這種波動尤為明顯?？紤]《企業(yè)會計準則》的變化、一致指數的變動及宏觀經濟環(huán)境的影響，本文將研究樣本的時間范圍定為2010-2011年。另外，不同行業(yè)的營運資金管理存在一定的差異性（Hawawini等，1986）。綜合考慮上述影響因素，本文選取制造業(yè)中的機械設備業(yè)2010-2011年A股上市公司的數據為樣本，對制造型企業(yè)實施供應鏈管理影響其經營性營運資金管理績效的機理進行實證分析和檢驗。

（二）變量與模型

1．因變量的選擇。評價營運資金管理績效的指標主要包括營運資金需要量指標（Chiou等，2006），如變現凈余額和營運資金需求等；財務比率指標（Gupta，1969；Lamberson，1995），如流動比率和速動比率等；周轉期指標（Deloof，2003；Gill等，2010），如現金周轉期、存貨周轉期、應收賬款周轉期和應付賬款周轉期等。從已有文獻對營運資金管理績效的衡量指標來看，以周轉期指標的文獻居多，其次是營運資金需要量的指標，以流動比率、速動比率等指標最少。本文擬采用周轉期指標衡量營運資金的周轉績效，由于按要素的周轉期指標割裂了營運資金各項目與渠道或供應鏈的關系，且考慮的要素不夠全面和完整，而本文驗證的是供應商關系和客戶關系對采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效的影響，因此，本文以基于渠道的營運資金周轉期指標作為因變量，包括采購渠道營運資金周轉期和營銷渠道營運資金周轉期（王竹泉等，2009；王竹泉等2011）。2．自變量和控制變量的選擇。本文的自變量包括供應商集中度、付款及時性、客戶集中度和收款及時性。從國內外相關文獻來看，通常認為營運資金管理的影響因素主要包括宏觀經濟環(huán)境（Chiou，2006）、資產報酬率（Deloof，2003；Lazaridis和Tryfonidis，2006）、資產負債率（Deloof，2003；Chiou，2006）、銷售收入增長率、經營現金流量、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)績效、托賓Q值、行業(yè)特征（Deloof，2003；Chiou，2006）、公司治理水平等。由于本文選擇的樣本數據是單一行業(yè)，且在這一期間宏觀經濟環(huán)境較為穩(wěn)定，因此不考慮行業(yè)和宏觀經濟環(huán)境的影響。一般來說，資產報酬率越高，企業(yè)績效越好，相應托賓Q值也越大，因此本文選擇資產報酬率作為控制變量。另外，由于供應鏈金融的不斷發(fā)展，企業(yè)和銀行的良好關系客觀上能促進其更好地使用應收保理、存貨質押等金融工具，進而降低應收賬款、存貨等的占用水平，提升經營性營運資金管理績效，且很難將其與供應鏈管理產生的營運資金管理績效區(qū)別開來，因此本文將銀企關系作為控制變量。綜上，本文選擇的控制變量包括資產報酬率、資產負債率、銷售收入增長率、經營現金流量、企業(yè)規(guī)模、銀企關系和年份。3．模型設定。為了研究供應商關系和客戶關系對采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效的影響機理，本文構建模型（式1）進行檢驗，模型中各變量的涵義和計算方法見表1所示。

（三）數據來源

采購和營銷渠道營運資金周轉期來自于中國企業(yè)營運資金管理研究中心開發(fā)的中國上市公司營運資金管理數據庫。一年內應付賬款、一年內應收賬款、前五大供應商采購比例、前五大客戶銷售比例和企業(yè)成立時間等從企業(yè)公開披露的合并財務報告中手工摘錄，其他數據來源于國泰安數據庫。

三、研究結果

（一）描述性統(tǒng)計分析

借鑒前人的研究，本文首先剔除ST公司，然后剔除相關數據缺失的公司和數據異常的公司，最后對所有變量進行1%分位數Winsorize處理。通過上述處理后，樣本企業(yè)各渠道的描述性統(tǒng)計結果見表2。

（二）相關性檢驗

表3報告了相關系數。PURcycle與PAYtime顯著負相關，表明付款越及時，采購渠道營運資金周轉期越低，與假設2一致；MARcycle與RECtime顯著負相關，表明收款越及時，營銷渠道營運資金周轉期越低，假設4一致。同時，其他變量之間的相關性也非常合理。

（三）回歸分析

1．采購渠道回歸分析?；貧w結果見表4，PURcycle和供應商集中度之間呈正“U”形關系，支持假設1。表明當供應商數量較多時，由于管理成本較高、單個供應商的供貨額度較小，使得制造企業(yè)難以進行供應鏈整合、不能獲得規(guī)模優(yōu)勢，往往不利于采購渠道營運資金管理績效的提升；而當供應商數量較少時，由于供應鏈企業(yè)之間是一種競合的經濟利益關系，往往容易造成制造商對供應商的過度依賴，自身的議價能力降低，也不利于采購渠道營運資金管理績效的提升。因此，供應商一元化和多元化各有利弊，企業(yè)應當選擇恰當的供應商數量，在供應鏈整合和供應商依賴度間進行有效平衡，以提升采購渠道營運資金管理績效。

四、結論

第5篇

首先需要明白組織激勵的過程，激勵主體是發(fā)展供應商關系中的核心企業(yè)即客戶，激勵客體是供應商，聯合團隊是激勵方案的制定者、組織者和監(jiān)督者，整個激勵過程是客戶按照聯合團隊制定的激勵方案對供應商的激勵。整個過程中，激勵方案依據的激勵機制是激勵是否有效的基礎，激勵機制分為物質激勵和精神激勵，在物質激勵中主要考慮的是金錢這個因素，物質激勵指標既要保證供應商企業(yè)能夠獲得其追求的經濟利益，同時又能鼓勵其積極工作；精神激勵指標主要考慮的是給供應商帶來精神上的滿足感。供應商除了追求自身利益的最大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰(zhàn)性的和有意義的工作。激勵機制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵模式：

（1）財務激勵。在與供應商發(fā)展關系的過程中，財務績效代表了雙方最關心的利益指標，它包括了關系績效利潤在企業(yè)之間的分配，也包括由于進行了供應商伙伴關系管理所產生的額外收益或損失在雙方企業(yè)之間的均衡。采購價格的重新制定、月結方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關系雙方的激勵。

（2）訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應商來說是一種直接的激勵方式，但是客戶在運用訂單激勵方式時應適當控制以免給企業(yè)帶來經營風險。

（3）商譽激勵。在激烈的競爭環(huán)境下，供應商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運營質量及合作水平，一個企業(yè)有很高的商譽就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽的供應商，頒發(fā)獎牌給予激勵，大部分企業(yè)都看重自己的商譽，他們?yōu)橹约旱穆曌u和未來利益，努力提高自己的合作水平，已達到關系雙方的一致滿意。

（4）淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種，優(yōu)勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應商的關系管理也不例外，雖然我們強調盡可能維系供應商伙伴關系，但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平，聯合團隊必須建立在有效的淘汰機制。通過淘汰機制，可以在供應商關系系統(tǒng)內建立一種危機激勵機制，讓供應商產生危機感，從而實現承諾來發(fā)展伙伴關系。

（5）投資激勵。通過讓供應商合作伙伴參與新產品的研發(fā)和新技術的研制，并在其中占有相對合理化的股份，可以更大地調動供應商的積極性，并形成穩(wěn)定的伙伴關系?？蛻羝髽I(yè)還可以對供應商的專用設備、流程設計、人員培訓、新產品研發(fā)、技術更新等方面進行投資，以維系合作伙伴關系。

（6）信息激勵。在信息時代，信息對企業(yè)意味著生存，對信息的占有量及信息獲取的及時性直接關系到企業(yè)的經營業(yè)績及發(fā)展前景?？蛻羝髽I(yè)相對供應商更接近終端市場，而且可能有專門的情報部門，這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報信息，這些信息對于該行業(yè)內的任何企業(yè)都是極其重要的，如果客戶企業(yè)為供應商提供這些信息，供應商將會對關系的發(fā)展表現得更積極。

（7）長期合作的激勵。供應商伙伴關系的發(fā)展使關系雙方都獲得了相當的好處，如果這種關系不將繼續(xù)下去，則供應商面臨著更換伙伴關系，已經建立的伙伴關系帶來的收益不將再有，而重新建立新的伙伴關系將產生巨大的費用，并且具有一定風險。延長合作關系協(xié)議，無疑對供應商是一個莫大的激勵。

2、人的激勵

對人的激勵是必要的，所有的具體實施都必須落實到具體人員，關系實施的好壞很大程度由他們決定，其工作情緒、技能發(fā)揮和態(tài)度都對工作有一定影響，人的激勵方式在組織學里有很生動的描述，這里不再贅述，聯合團隊制定人的激勵解決方案時，應考慮不同的激勵主體，有時會帶來意想不到的效果?？梢苑譃槲宸N激勵情況：客戶企業(yè)對客戶員工的激勵、供應商企業(yè)對供應商員工的激勵、客戶企業(yè)對供應商員工的激勵、供應商企業(yè)對客戶員工的激勵、關系雙方對聯合團隊的激勵。

客戶和供應商企業(yè)不但要對自己企業(yè)內在供應商關系實施中有優(yōu)異表現的員工進行獎勵，還可以相互對對方員工進行激勵，對對方員工的激勵讓對方企業(yè)感到被前所未有地重視，一定會再接再厲，被激勵的員工應該感到自己不僅為自己企業(yè)做出了貢獻，還為合作伙伴關系企業(yè)做出了貢獻，這樣被激勵的效果遠遠大于對本企業(yè)員工的激勵效果。聯合團隊也值得重視，他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰(zhàn)性的，任何成果都是來之不易的，關系雙方都應該給予肯定和獎勵。在適當的情況運用負激勵對整個關系管理有積極作用，懲前毖后，對違反公司規(guī)定，應該對阻礙和干擾整個變革進程的員工進行適度的處罰。

（二）完善供應商關系的評價機制

1、供應商關系的評價體系

企業(yè)的成功需要供應商和采購商的協(xié)同發(fā)展。供應商選擇的科學與否，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，對供應商的評價管理具有重要的意義。供應商評價管理的目標主要是為了獲得符合企業(yè)總體質量和數量要求的產品和服務；確保供應商能夠提供最優(yōu)質的服務、產品及最及時的供貨；力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產品和服務；淘汰不合格的供應商，開發(fā)有潛質的供應商，不斷推陳出新:維護和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應商合作伙伴關系。

影響供應商選擇的因素很多，根據具體情況，其側重點也有所不同，具體有時間、質量、成本、服務、物流管理、創(chuàng)新能力、計算機與信息技術的應用水平、企業(yè)管理水平和企業(yè)文化等因素。一般說來，供應商的選擇評價標準可以分為短期標準和長期標準。

選擇、評價供應商的短期標準一般包括商品的質量、價格水平、交易費用、服務水平、交易及時性等幾個方面。在這種評價與選擇中，只要是商品質量合適、成本低、交貨及時、整體服務水平較高、信用較好、具有履約能力的供應商，就可以納入到采購方的供應體系中。

選擇、評價供應商的長期標準則主要考慮供應商能否提供長期而穩(wěn)定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，供應商是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經營理念、其產品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等?；诠湹墓坦芾?，其選擇、評價供應商主要以長期標準為主。

2、供應商關系的評價的原則

（1）系統(tǒng)全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。

（2）簡明科學性原則。評價指標體系的大小必須適宜，指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。

（3）穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。

（4）靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

（三）重視供應商的選擇機制

對于企業(yè)，供應商的選擇是供應商管理的目的，選擇一批好的供應商，不但對企業(yè)的正常生產起著決定作用，而且對企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。

1、供應商選擇的基本原則

（1）合作伙伴必須擁有各自的可以利用的核心競爭力

只有當合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，新產品研制速度的加快，高質量的服務和成本的大幅度降低等。

（2）擁有共同的企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略思想

這一點對供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系的形成有著及其重要的影響。企業(yè)價值觀的差異化表現在:是否存在官僚作風、是否強調資金的快速回籠、是否具有長期的戰(zhàn)略目標等。戰(zhàn)略思想的差異化表現在:市場的競爭策略是否一致、對質量和價格的關注程度等。

（3）合作伙伴的數量必須少而精

企業(yè)應當根據對自己業(yè)務的影響程度的不同，把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業(yè)的關系密切，對合作關系的影響很大，數量少而精；而次要合作伙伴與企業(yè)的關系不是很密切，對合作關系的影響甚微，數量相對較多。本文所研究的合作伙伴實際上是單指企業(yè)的重要合作伙伴，所以其數量要求少而精。

2、選擇供應商的基本程序

選擇供應商的基本程序如下：（1）新供應商的加入條件包括：需經批準；財務部門調查；如果是客戶指定的，需出具確認函件。（2）調查由供應商自己提供的信息，包括：工商營業(yè)執(zhí)照，稅務登記，資信等級，注冊資本，經營范圍；行業(yè)資質和資格證書；產品，技術，設備，人員，質量；資源：工廠分布，運輸，技術支持，服務等級；客戶名單；強項與戰(zhàn)略計劃。公司認為必要時由資信調查公司對供應商進行財務狀況、信用等級調查，也可以安排專門項目小組進行市場調查。（3）供應商的審核與審計：信用等級，公司誠信，財務健康狀況。（4）列出供應商的名單：核心供應商與歷史有劣跡的供應商黑名單等。（5）選定供應商。

筆者認為，企業(yè)在選擇供應商問題上，不應該存在“越復雜越好”的心理，而應該選擇那些適合企業(yè)的方法。選擇方法主要根據企業(yè)自身的大小，自身在討價還價方面的能力等方面來考慮的，不能照搬照抄，人云亦云，應該具體問題具體分析，只有這樣才能追求企業(yè)的長久進步和長遠發(fā)展。

結語

企業(yè)與供應商之間主要是一種商品交換關系。企業(yè)為了向顧客提供滿意的服務，要努力爭取讓供應商降低供應價格，同時提供高質量的供應與服務。但由于供應商是獨立的經營主體，為了其自身的利益，必然謀求高價銷售。供應商的這種策略有可能對本企業(yè)的贏利力以及顧客服務能力造成負面影響。供應商關系管理是一項十分艱巨的任務，良好供應商關系的建立同時還有賴于市場機制的不斷完善和社會誠信機制等等的建立等，因此對于供應商關系管理方面的研究也將繼續(xù)進行下去。

參考文獻：

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第6篇

隨著市場競爭的加劇,單個企業(yè)之間的競爭已演變?yōu)橄嚓P組織組成的團隊之間的競爭?？茖W選擇和評價合作伙伴是建立戰(zhàn)略聯盟的關鍵,而信用是企業(yè)選擇合作供應商并進而建立戰(zhàn)略聯盟的重要條件之一[1]。目前研究企業(yè)信用主要集中在借貸關系方面,而戰(zhàn)略聯盟強調企業(yè)間保持長期穩(wěn)定關系,評價其信用就不能僅局限于狹義信用方面,對供應商企業(yè)的廣義信用評價就顯得更為重要。相關研究表明,建立“雙贏”SCM的一個重要環(huán)節(jié)就是選擇敏捷的、有競爭力的和相容的供應商[2][3],而對供應商信用等級進行正確評價又是實現優(yōu)化選擇供應商合作伙伴的關鍵,同時也對提升整個SC的競爭力有著極其重要的作用。因此,研究如何構建供應商的信用分析指標和分析方法就顯得很有意義。

一、主成分分析評價方法

主成分分析也稱主分量分析,主要思路是將分散在一組變量上的信息集中到幾個綜合指標主成分上,所得的綜合指標是原來變量的線性組合,以便于利用主成分描述數據集內部結構。它是通過降維方法把多指標轉化為少數幾個綜合指標,即主成分的一種多元統(tǒng)計分析方法,即用研究0維的1空間代替2維的3空間,而且低維的1空間代替高維3空間時所損失的信息很少,即代替后的數據仍然高度具備原數據的特性。

主成分分析法是多屬性決策的一種方法,是一種多元統(tǒng)計方法,這種方法的獨到之處在于能夠消除指標樣本之間的相關關系,在保持樣本主要信息量的前提下,提取少量有代表性的主要指標,在分析過程中得到主要指標的合理權重,用主成分作為決策分析的綜合性指標[4]。

設有p個指標x1,x2,…,xp反映觀察對象的各個特性,每個指標對應一個樣本值,這p個指標構成了一個p維的向量,若觀察了n個對象,就有n個p維向量,用矩陣X表示為:

X[DD(][]n×p[DD)]=x11[]x12[]…[]x1p

x21[]x22[]…[]x2p

[][][]

xn1[]xn2[]…[]xnp

構建這個模型的目的是為了找到一個能反映這p個指標的線性函數∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi,它能把p個變量在n個樣本上的差異綜合表示出來,如果能夠找到這樣的一個線性函數,它就是這個變量的主要成份(principlecomponent),找出這個主要成份的方法就成為主成分分析方法。

把這p個指標x1,x2,…,xp看成隨機變量,他們的期望值與協(xié)方差矩陣為:

Ex=Ex1x2xp=Ex1Ex2Exp=μ1μ2μp

V=(vij)=(cov(xi,xj))=v11[]v12[]…[]v1p

v21[]v22[]…[]v2p

[][][]

vp1[]vp2[]…[]vpp

vii就是第i個變量的方差,因此這p個變量總的變化情況就可以用∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii來反映,記為y,于是y的方差Var(y)=Var∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi)=∑[DD(]p[]i=1[DD)]∑[DD(]p[]j=1[DD)]aiajvij=aTVa,a=[a1,a2,…,ap]T,Var(y)就最能反映xi的變化?？梢钥闯?要對a做一下限制,否則Var(y)可以無限增大就沒有意義,限制aTa=∑[DD(]p[]i=1[DD)]a2i=1,此問題的數學問題就是已知協(xié)方差矩陣V,求滿足約束條件aTa=1的a,使aTVa達到最大。這是一個求條件極值的問題。所以尋找主成分的方法是:第一,先求出樣本的協(xié)方差矩陣V;第二,求得V最大特征根λ和相應的特征向量a=[a1,a2,…,ap]T,于是a1x1+a2x2+…+apxp就是所要求的主成分分量。這樣求出的主成分分量其反映原來p個變量變化的狀況的多少用其貢獻率來表示,貢獻率=λ/∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii,貢獻率越大表示這個主成分分量的“綜合”能力越強。

然而,如果主成分分量的貢獻率達不到80%,那么其反映變量變化情況的能力是很差的,這時就要考慮其他主成分分量,具體做法是把矩陣的特征根λ從大到小排列,依次計算前幾個特征根所占的比重即主成分分量的貢獻率,當前t個特征根的比重超過80%時,就分別選取這t個特征根所對應的特征向量計算主成分分量,分別稱為第一主成分、第二主成分…第t主成分,計算出這些主成分的值分別與他們的貢獻率相乘,然后相加就是綜合的評價值。

總第388期

李洋:基于主成分分析法的供應商信用評價

••

••商業(yè)研究

2009/08

二、供應商信用等級評價指標選取

構建供應商信用等級評價指標體系[2,4],經過反復篩選,從上述22個指標中選取14個適合分析的技術經濟指標。x1顧客服務水平=缺貨次數/訂貨次數,衡量在承諾期內供應商準時或提前交付訂購量的能力;x2流動資金周轉率=主營業(yè)務收入凈額/平均流動資產總額,反映流動資金周轉速度;x3總資產周轉率=主營業(yè)務收入凈額/平均資產總額,反映企業(yè)全部資產的運用效率;x4資產負債率=負債平均總額/資產平均總額,反映企業(yè)總資產來源于債權人提供的資金的比重以及企業(yè)資產對債權人權益的保障程度;x5短期償債能力速動比率=(貨幣資金+短期負債+應收票據+一年內應收賬款)/流動負債,反映企業(yè)可用在一年內快速變現的流動資產償還流動負債的能力;x6購貨款支付率=(期初應付貨款+本期購貨款-期末應付貨款)/(期初應付貨款+本期購貨款),反映企業(yè)購貨款支付能力;x7生產增長率=(本年生產總值-上年生產總值)/上年生產總值,反映企業(yè)生產能力增幅程度;x8一級品率=一級品商品價值/全部商品價值,反映企業(yè)生產質量水平;x9合同執(zhí)行率=(應履行銷售合同個數-未履行銷售合同個數)/應履行銷售合同個數,反映企業(yè)合同完成水平;x10存貨周轉率=主營業(yè)務成本/存貨平均余額,衡量企業(yè)生產經營各個環(huán)節(jié)中存貨運轉效率的一個綜合性指標;x11總資產利潤率=利潤總額/平均資產總額,反映企業(yè)總資產能夠獲得利潤的能力,是反映企業(yè)資產綜合利用效果的指標;x12銷售利潤率=利潤總額/產品銷售凈收入,反映企業(yè)銷售收入的獲利水平;x13凈利潤增長率=(本年凈利潤-上年凈利潤)/上年凈利潤,反映了固定資產投資的擴張程度。x14市場占有率=產品銷售額占企業(yè)銷售額比率本產品市場份額,反映企業(yè)在同行業(yè)中所處的地位。x2、x3、x6、x7、x8、x9、x10、x11、x12、x13、x14為效益型指標,即指標值越大越好;x1和x4為成本型指標,即指標值越小越好;x5為固定型指標,即指標值為一數值時比較好,可選取本年度行業(yè)平均值。

三、應用實例

選取8家供應商相關指標值數據,使用SPSS軟件進行求解[5]。將原始指標數據標準化,標準化矩陣的協(xié)方差矩陣就是相關矩陣,經計算,得到相關矩陣,其最大的4個特征根λ1=6.420,λ2=2.708,λ3=2.217,λ4=1.228,累計貢獻率達到89.805%,選用這4個特征值綜合這些指標的信息,設這4個因子為y1,y2,y3,y4,同時可知y1基本反映x2、x3、x5、x6、x7、x8、x10、x11各指標的綜合信息,表示資金能力;y2反映x4、x9、x12、x14各指標信息,表示銷售能力;y3反映x1、x13各指標信息,表示服務能力;而y4則更集中反映了x9的信息,表示執(zhí)行能力。

四、結論

使用主成分分析方法對8家供應商的信用進行評價,其結果與企業(yè)自身對供應商信用評價的經驗值基本保持一致,證明利用主成分分析方法對供應商的信用進行評價是一個可行的方法,有一定的應用價值。但此文在指標量化過程中,只選取了一部分可以直接獲取的財務數據,一些定性指標沒有很好的反映在評價結果里,可以在以后的研究中采用一些方法將定性指標進行量化,使評價結果更加客觀全面。

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第7篇

不管是傳統(tǒng)的制造企業(yè)還是供應鏈下的制造企業(yè)，都需要對供應商進行選擇和評價。供應商的選擇直接關系著核心企業(yè)的采購成本，而采購成本在企業(yè)總成本中占有相當大的比重，例如在美國，以高新技術為主體的大型制造服務公司的產品和服務的供給成本竟高達80%，而大型汽車生產商零配件采購成本與企業(yè)銷售總額比例也高達50%。因此選擇合適的供應商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會提高企業(yè)的業(yè)績，因此如何選擇供應商越來越受到人們的重視。關于這一問題,目前國內外已有很多文獻論及，并提出了一些供應商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數據包絡分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態(tài)的評價指標來進行選擇。這一點，使得它們的運作和實際的供應商選擇過程中復雜的過程產生了偏差。為此本文基于企業(yè)成本的考慮對供應商進行動態(tài)的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現而且更有利于企業(yè)選擇合適的供應商。

二、評價指標的建立

對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統(tǒng)等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。

我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據Dickson的研究成果和我國企業(yè)的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質量、準時供貨、價格。其中：質量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質量的缺陷率來計算由于質量問題所產生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業(yè)正常運轉的保證，而且對企業(yè)效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業(yè)帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數企業(yè)都愿意選擇能夠提供質優(yōu)價廉產品的供應商，因此通過價格計算采購一定數量的產品所需支付的成本。

三、評價模型的建立

4．供應商動態(tài)評價模型的建立。企業(yè)在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業(yè)不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業(yè)要根據自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業(yè)可以根據T期對各供應商進行評價，并根據評價的結果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應商之間引入競爭機制，例如根據式（8）計算的結果按照由小到大對企業(yè)進行排序，然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應商，分配較大的供應量，B角和C角作為副供應商分配較少的供應量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業(yè)帶來的風險而且還有利于企業(yè)之間的競爭，這樣供應商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動態(tài)的評價方法為以便于企業(yè)能夠對供應商的業(yè)績作出更準確的評價，計算公式如下：

假設某制造企業(yè)生產的產品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進行購進，該企業(yè)已選擇了三家供應商為其供應并與其建立了長期的合作關系，該企業(yè)打算每隔三期對這三家供應商進行一次評估，企業(yè)針對評估的結果考慮在接下來的三期中確定各供應商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應商在接下來三期內每期的采購數量。首先，假定該企業(yè)上一次評估后分配三家供應商每家零部件數量如下表，并且上三期各家供應商的基本數據如表1所示。

如果零件出現缺陷由于運輸和時間的限制企業(yè)自行進行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業(yè)根據質量可靠性（95%）確定的系數?籽=1.64和標準差S，企業(yè)取定S=70，與零部件有關的維持費用系數?姿=20%，并且根據表1，的數據和式（1）~（6）計算各供應商三期各類成本。同時，根據式（7）得到三家供應商各期的單位零件成本如表2所示。

最后，為了評價各供應商在這三期內的評價結果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據式（8）分別計算供應商1，供應商2，供應商3的綜合評價值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應商的排序為供應商1優(yōu)于供應商2優(yōu)于供應商3優(yōu)于。因此，根據排序結果可以確定出供應商1為A級供應商，供應商2為B級供應商，供應商3為C級供應商，企業(yè)可以根據自己的實際情況和對各供應商的以往情況的考慮確定各供應商的分配的采購額。