時間：2023-03-30 11:34:58
序論：在您撰寫工程項(xiàng)目組織論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
論文摘要:國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目,也稱國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。文章以工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式為對象,探討了各類工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn),提出了項(xiàng)目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織(ProjectOrganization)是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級組織的影響下,項(xiàng)目與上級組織以及項(xiàng)目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項(xiàng)目管理組織中,形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。
一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項(xiàng)目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個“家”,把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項(xiàng)目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn),個別專家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此,職能部門在個別人離開項(xiàng)目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項(xiàng)目組織中,沒有一個人對項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織
項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項(xiàng)目組織,在項(xiàng)目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項(xiàng)目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下,項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目班子所有成員都只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時,項(xiàng)目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強(qiáng),整個項(xiàng)目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項(xiàng)目時,項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,要滿足每個項(xiàng)目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對項(xiàng)目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目采取自己的生活方式,常發(fā)生項(xiàng)目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項(xiàng)目組織
為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong
Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目,使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項(xiàng)目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項(xiàng)目時,所有項(xiàng)目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項(xiàng)目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個項(xiàng)目不同的時間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個項(xiàng)目的目標(biāo)。在職能項(xiàng)目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時,項(xiàng)目工作就會受阻。
在多個項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個項(xiàng)目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上,傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項(xiàng)目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點(diǎn)的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項(xiàng)目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項(xiàng)目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。
(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項(xiàng)目(如建設(shè)項(xiàng)目),項(xiàng)目化項(xiàng)目組織更適合。同時還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式矩陣化項(xiàng)目組織混合組織系統(tǒng)
國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織(ProjectOrganization)是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級組織的影響下,項(xiàng)目與上級組織以及項(xiàng)目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項(xiàng)目管理組織中,形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。
一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項(xiàng)目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個“家”,把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項(xiàng)目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn),個別專家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此,職能部門在個別人離開項(xiàng)目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項(xiàng)目組織中,沒有一個人對項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織
項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項(xiàng)目組織,在項(xiàng)目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項(xiàng)目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下,項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目班子所有成員都只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時,項(xiàng)目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強(qiáng),整個項(xiàng)目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項(xiàng)目時,項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,要滿足每個項(xiàng)目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對項(xiàng)目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目采取自己的生活方式,常發(fā)生項(xiàng)目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項(xiàng)目組織
為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目,使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項(xiàng)目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項(xiàng)目時,所有項(xiàng)目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項(xiàng)目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個項(xiàng)目不同的時間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個項(xiàng)目的目標(biāo)。
在職能項(xiàng)目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時,項(xiàng)目工作就會受阻。
在多個項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個項(xiàng)目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上,傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項(xiàng)目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點(diǎn)的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項(xiàng)目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附
屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項(xiàng)目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。
(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項(xiàng)目(如建設(shè)項(xiàng)目),項(xiàng)目化項(xiàng)目組織更適合。同時還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
1)培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。人力資源是企業(yè)的重要財富，為了建立更具創(chuàng)新性的管理體系，企業(yè)管理者比較具有與時俱進(jìn)的理念，多借鑒與引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)與理念，還要在管理制度中體現(xiàn)以人為本的理念，這樣才能提高對人力資源的利用率。只有積極培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，才能提高施工的質(zhì)量與效率，才能優(yōu)化企業(yè)的施工項(xiàng)目管理體系。2)對傳統(tǒng)觀念進(jìn)行創(chuàng)新。建筑施工企業(yè)管理者的管理水平，對企業(yè)的發(fā)展有著較大影響，為了適應(yīng)社會發(fā)展的新要求，管理者必須對傳統(tǒng)的管理進(jìn)行創(chuàng)新，增加經(jīng)費(fèi)投入，加強(qiáng)創(chuàng)新意識，在制定管理制度時，以市場需求為原則，這樣才能保證企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略更加科學(xué)、合理。3)對機(jī)制以及技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新。民用建筑工程項(xiàng)目組織管理體系的建立，對企業(yè)體制有機(jī)管理制度有著較大影響，所以，企業(yè)的管理者必須首先建立具有先進(jìn)性的機(jī)制，這樣才能提高企業(yè)的競爭力。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，其有利于提高施工效率，所以，技術(shù)人員要多借鑒先進(jìn)的案例以及經(jīng)驗(yàn)，對技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能保證管理體系的先進(jìn)性以及創(chuàng)新性。
二、民用建筑工程項(xiàng)目組織管理體系
民用建筑工程項(xiàng)目施工管理包括多項(xiàng)內(nèi)容，為了提高施工的質(zhì)量，管理人員需要重點(diǎn)對施工材料、技術(shù)、設(shè)備以及工程資料加強(qiáng)管理。在施工的過程中，相關(guān)人員要做好項(xiàng)目資料收集工作，這樣資料包括材料合格證、設(shè)計方案、竣工材料、驗(yàn)收報告以及測量數(shù)據(jù)等等，管理人員妥善保管這些資料信息，如果由于管理不善，出現(xiàn)資料缺失等問題，會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失，還會延誤工期。所以，在建立管理體系時，一定要做好細(xì)節(jié)工作，建立存檔制度，對不同類型的材料進(jìn)行分類管理，這樣才能保證管理體系的完善性以及高效性。
三、實(shí)例分析
1、工程概況某民用建筑工程，占地面積為12800m2，其屬于高層綜合性大樓，地上為26層，地下為2層，建筑高130m。其開挖面距離周圍建筑的最大距離為20m，而最小只有8m.該建筑由于處于商業(yè)中心，所以，人流量比較大，為了保證建筑使用的安全性，必須加強(qiáng)對工程項(xiàng)目的管理，工程設(shè)計人員還要結(jié)合工程實(shí)際，優(yōu)化與創(chuàng)新組織管理體系，這樣才能保證工程的質(zhì)量，才能提高施工的效率。2、施工組織項(xiàng)目管理體系創(chuàng)新的重要內(nèi)容由于該施工場地較為狹小，在南北距離不足100m2的場地中，要建立結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的高層民用建筑，必須合理利用外部場地。項(xiàng)目把場地內(nèi)的臨時設(shè)施布置得非常緊湊，臨時辦公室盡量精簡，大宗材料堆場相對集中。經(jīng)與周圍業(yè)主積極協(xié)商，在離工地1km左右的地方租賃一塊閑置空地，搭設(shè)6幢共60間臨時活動房，并配以衛(wèi)生間、食堂等生活設(shè)施。項(xiàng)目在工地租賃倉庫作為臨時堆放，在工程急需時再短距離轉(zhuǎn)運(yùn)。項(xiàng)目的成品、半成品及大型設(shè)備需求量很大。大樓采用SRC結(jié)構(gòu)（型鋼混凝土結(jié)構(gòu)），在結(jié)構(gòu)施工階段鋼結(jié)構(gòu)施工量較大，平均每周的吊裝量就有100多T。外墻整體玻璃幕墻面積達(dá)60000m2多，穿插主體結(jié)構(gòu)施工，幕墻骨架和玻璃的用量巨大。大樓設(shè)置45臺電梯、手扶梯，電梯組件進(jìn)場運(yùn)輸量也很大。所有這些分部工程對狹小的場地都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，項(xiàng)目設(shè)置專職管理人員協(xié)調(diào)所有垂直運(yùn)輸工具（2臺TCT7032大型塔吊和2臺京龍SCD200/200GS高速變頻貨電梯）對到工地大宗構(gòu)件、設(shè)備實(shí)行進(jìn)場24h內(nèi)吊裝完成。本基坑開挖10m深，土石方開挖工程量較大，出土難度較大?；踊旧鲜前滋毂疲砩霞醒b土外運(yùn)。土石方外運(yùn)坡道鋪設(shè)厚麻袋，并用水澆濕，黏除車輪附著的泥土。防止車輪帶出工地污染道路。門口設(shè)置全自動機(jī)械洗車機(jī)，對車輪、車身及汽車底部進(jìn)行全面沖洗、確保無泥土外帶后才放行。車廂頂安裝自動式車蓋，防止土方運(yùn)輸過程中散落。出入口專人指導(dǎo)，避讓過往快速行進(jìn)的車輛，保證行車和行人的安全。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：非物質(zhì)文化遺產(chǎn)；民族品格；四川銀花絲
1 工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的民族品格
工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)在非遺項(xiàng)目中屬于比較特殊的類別，它的生產(chǎn)技藝是“活態(tài)”傳承，而成果則是實(shí)物展示。工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)在傳承中表現(xiàn)出了比較一致的作品質(zhì)量和風(fēng)格：
（1）從物質(zhì)載體來看，重視選材。中國傳統(tǒng)手工藝品的選材一般極為考究，多用金、銀、玉石、象牙、犀牛角等珍貴材料，即便是木料、石材等傳統(tǒng)材料，均會首要考慮珍貴品種、奇石等。選材的考究往往意味著對其傳世的期許，表現(xiàn)了中國文化中對于“恒遠(yuǎn)”的追求。四川銀花絲的選料為銀，為突出其藝術(shù)效果，會采用“嵌寶”等表現(xiàn)手法，所選材料品質(zhì)很高，器物造型高貴典雅，富麗堂皇。
（2）從表現(xiàn)手法來看，工藝細(xì)膩精致。工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的表現(xiàn)手法細(xì)膩多樣，無論是王公貴族用品，抑或?qū)こ０傩罩?，其表現(xiàn)形式無一不趨向繁復(fù)、精致的極端審美趨勢。中國在漫長的文明發(fā)展史中，社會分工日趨細(xì)化，工匠在各自領(lǐng)域較為封閉的發(fā)展，經(jīng)過各代的傳承，追求極端的精細(xì)，將中國人“內(nèi)斂”的品格特征借助于器物的精細(xì)，表達(dá)得淋漓盡致。四川銀花絲技藝最大的特點(diǎn)，是采用“平填”技術(shù)，僅“平填花絲”種類就可以分為光絲、麻花絲、滾筒絲、拱絲、水浪絲、桂花絲等十多個種類。銀絲最細(xì)直徑可以拉到人一根頭發(fā)的一半。
（3）從創(chuàng)作內(nèi)容來看，追求寫實(shí)風(fēng)格。手工藝品非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的創(chuàng)作內(nèi)容一般為生活中常見的物件，如動植物、瑞獸、祥云等，通過藝術(shù)化的加工，真實(shí)再現(xiàn)某一種場景、造型、姿態(tài)。對于這些內(nèi)容細(xì)致入微的表達(dá)，表現(xiàn)出民族性格中“務(wù)實(shí)”的品格特征。四川銀花絲的創(chuàng)作取材與日常生活密切相關(guān)，多為具有實(shí)用價值的首飾、胭脂盒，具有裝飾價值的各式擺件。器物造型靈動，但規(guī)整，表現(xiàn)手法重寫實(shí)而非寫意。
2 商業(yè)思維對非遺傳承的影響
工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)所展示的民族品格很好地展示了中國文化的審美品位，是傳統(tǒng)文化的精粹，國家希望通過非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的傳承機(jī)制將其繼承發(fā)展。但隨著現(xiàn)代社會生活環(huán)境的改變，非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項(xiàng)目所展示的生活方式畢竟失去了現(xiàn)實(shí)存在的基礎(chǔ)，工業(yè)化的社會發(fā)展必然搶占手工業(yè)的生存空間，而手工業(yè)的發(fā)展形勢也非民生發(fā)展的方向，因此，淡出社會主流視野也是必然。但從文化傳承的角度看，演示和還原其原生態(tài)的生存圖景是對歷史及人類文明的尊重，這樣的傳承是一種“活態(tài)”傳承。
（1）利用非遺影響，獲取高額經(jīng)濟(jì)利潤，將獲利作為首要衡量標(biāo)準(zhǔn)。非物質(zhì)文化遺產(chǎn)在如今的市場中是一塊金字招牌，級別越高，經(jīng)濟(jì)價值相應(yīng)越大。旅游市場，作為一個完全提供消費(fèi)服務(wù)的行業(yè)，與非遺產(chǎn)品有著天然的近緣關(guān)系，將非遺項(xiàng)目開發(fā)為旅游商品，有著巨大的市場空間。表演性質(zhì)的非遺項(xiàng)目，如昆曲，體現(xiàn)的是一種參與感受。工藝品性質(zhì)的非遺項(xiàng)目，因其最終的展現(xiàn)形式是實(shí)物成果，易儲存、可轉(zhuǎn)移，所以更能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。而非遺項(xiàng)目在市場化運(yùn)作中，能否獲利是資金介入的首要衡量標(biāo)準(zhǔn)。
（2）手工藝品較長的制作周期導(dǎo)致不能實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益。工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，因?yàn)橛杏凭玫臍v史文化積淀，在目前高端的商務(wù)、旅游市場有著較為旺盛的市場需求。例如，銀花絲，從發(fā)展歷史來看，在物質(zhì)條件豐裕的盛世，總是成為消費(fèi)市場、收藏市場的寵兒，現(xiàn)在的時代條件更是如此。雖然有著廣闊的市場前景，但因其是純手工制作，產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，這樣不能迅速滿足市場需求，造成了因稀缺而形成的市場供應(yīng)不平衡及價格的高昂。這樣的矛盾從市場的角度來看，未能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益的最大化。因此，商業(yè)思維必然要求擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足市場需求。獲利后的市場回報資金并沒有很好地進(jìn)入傳承機(jī)制之中。
3 策略分析
針對前述挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為可以從以下幾個方面提出改進(jìn)意見：
（1）尋求發(fā)展模式，保持獨(dú)立品格。對于非遺的發(fā)展，在商業(yè)化的背景下，要完全放棄與商業(yè)市場的接軌，這是不符合事物發(fā)展規(guī)律的，而且與市場的結(jié)合能獲得更多的資金支持，也有利于非遺的傳承。但在發(fā)展過程中，由于受到商業(yè)思維的影響，非遺的傳承會受到較多其他因素的干擾，如為了加快市場推出周期，改變原有的制作工藝；為了迎合大眾市場品位，創(chuàng)作內(nèi)容庸俗化等。在這樣的環(huán)境下發(fā)展非遺項(xiàng)目，尤其是需要“幫傳帶”的工藝品類非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，既要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，更要保持其獨(dú)立品格，摸索建立一個良好的發(fā)展模式。
四川銀花絲在傳承過程中得到了金銀制品貿(mào)易公司的支持，目前的發(fā)展模式是四川銀花絲的工藝美術(shù)大師與公司合作，成立獨(dú)立的工作室，由工作室負(fù)責(zé)銀花絲作品的設(shè)計和制作，而由公司負(fù)責(zé)材料的采買以及產(chǎn)品的市場推廣。這樣的發(fā)展模式突出和尊重了傳承人的主體地位，設(shè)計和創(chuàng)作相對獨(dú)立，而市場推廣又由公司專業(yè)團(tuán)隊運(yùn)作，取得較好效果。
（2）重視人才培養(yǎng)，注重實(shí)踐創(chuàng)新。非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的發(fā)展，傳承是關(guān)鍵，傳承人的培養(yǎng)是非遺發(fā)展中最重要的環(huán)節(jié)。因其需要對傳承人的“幫傳帶”，使得傳承人的培養(yǎng)又不同于一般的教育培訓(xùn)。實(shí)踐操作是培養(yǎng)的關(guān)鍵，而非遺項(xiàng)目自身的發(fā)展和社會認(rèn)可度的高低又是推動其傳承的動力，只有通過行業(yè)的發(fā)展，不斷地創(chuàng)新才能真正推動人才的培養(yǎng)和儲備。
（3）加強(qiáng)推廣宣傳，突出文化價值。四川銀花絲及其“平填花絲”工藝是中國古老、精華、最具有特色而獨(dú)樹一幟的藝術(shù)，起源于漢代，成熟于唐，明清時期發(fā)展至鼎盛。這樣的一門藝術(shù)形式，從公眾的認(rèn)可度來看，知名度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于蜀錦、成都漆器。挖掘文化內(nèi)涵，加強(qiáng)宣傳推廣的力度，為銀花絲的發(fā)展打開局面。另一方面，在外銷產(chǎn)品中，銀花絲因?yàn)槠洫?dú)特的背景，在國際上有一定的認(rèn)可度，這是宣傳中不能忽視的角度。越是民族的就越是世界的，銀花絲所展示的民族的高超、華美的制作工藝應(yīng)該走向世界舞臺。
四川省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項(xiàng)目作為“十二五”期間四川省文化強(qiáng)省戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，得到了充分的重視。四川省的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項(xiàng)目總體表現(xiàn)了濃厚的民間文化氛圍，充分體現(xiàn)了中國西南地區(qū)民眾樂觀、悠閑的審美心態(tài)。雖然目前的傳承環(huán)境充滿商業(yè)化，但非物質(zhì)文化遺產(chǎn)項(xiàng)目的民族品格在傳承中應(yīng)該進(jìn)一步的保護(hù)和發(fā)展，保持其獨(dú)立的民族品格。同時，加強(qiáng)傳承人才的培養(yǎng)，注重創(chuàng)新，使得古老的技藝在新的時代背景下仍能煥發(fā)新的生機(jī)與活力。
參考文獻(xiàn)：
[1] 張夢.旅游產(chǎn)品核心競爭力的新視角[J].財經(jīng)科學(xué)，2006（4）.
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目，項(xiàng)目管理，管理體系
近些年來，我國逐漸深化建設(shè)工程領(lǐng)域體制改革，借鑒學(xué)習(xí)國外建設(shè)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論，改變了我國建設(shè)工程長期以來粗放式自籌自管、工程指揮部項(xiàng)目管理的管理模式，建立起符合我國國情的建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系，提高了建設(shè)工程項(xiàng)目各建設(shè)主體的管理水平和技術(shù)水平，確保建設(shè)工程健康有序地發(fā)展。
一、我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系存在的問題
目前，我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系主要是根據(jù)項(xiàng)目管理主體、項(xiàng)目管理對象和項(xiàng)目管理范圍而建立起來的，大體上分為建設(shè)項(xiàng)目管理、設(shè)計項(xiàng)目管理、施工項(xiàng)目管理、咨詢項(xiàng)目管理、監(jiān)理項(xiàng)目管理等。論文大全，管理體系。自體系形成以來，指導(dǎo)著我國工程項(xiàng)目管理模式的建立，規(guī)范著工程項(xiàng)目管理主體的行為，為工程項(xiàng)目管理的規(guī)范與運(yùn)行起著重要作用。作者認(rèn)為目前我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系存在著：
1、思路不夠清楚。如前所述，我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理主要是根據(jù)項(xiàng)目管理主體、對象和范圍進(jìn)行分類，分為建設(shè)項(xiàng)目管理、設(shè)計項(xiàng)目管理、施工項(xiàng)目管理、咨詢項(xiàng)目管理、監(jiān)理項(xiàng)目管理等。問題是：工程項(xiàng)目管理究竟是按主體劃分還是按對象或范圍劃分，如果說建設(shè)工程項(xiàng)目管理有三種劃分方法，第一種是按主體劃分，第二種是按對象劃分，第三種是按范圍劃分，那么得出的結(jié)論就不僅僅是按主體劃分的項(xiàng)目管理體系了，按對象和范圍來確定各主體在工程項(xiàng)目管理中的工作內(nèi)容是適合的。
2、體系不夠明確。依據(jù)不清楚能工程項(xiàng)目管理劃分思路，就不可能建立起明確項(xiàng)目管理體系。論文大全，管理體系。作者認(rèn)為：項(xiàng)目管理體系應(yīng)該是依據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的階段和項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容按主體進(jìn)行劃分的，與建筑工程相關(guān)的主體除了建設(shè)行政管理部門這一政府方面以外，還有建設(shè)單位以及咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、銀行等，建設(shè)單位的工作內(nèi)容是投資、組織建設(shè)和使用。但是，在很多情況下投資者、組織建設(shè)者和使用者不是一個主體，具體說一方不能完全代表另一方或兩方，如：援助資金的建設(shè)項(xiàng)目，政府投資的建設(shè)項(xiàng)目，大型企業(yè)異地建設(shè)項(xiàng)目等，組織建設(shè)者或多或少不能完全代表投資者或使用者利益，這就產(chǎn)生了投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體，目前的工程項(xiàng)目管理體系中沒能體現(xiàn)出來。
3、管理內(nèi)容不系統(tǒng)。項(xiàng)目管理的內(nèi)容主要是按項(xiàng)目實(shí)施的階段進(jìn)行劃分的，即不同階段有不同的項(xiàng)目管理內(nèi)容，而各主體的項(xiàng)目管理內(nèi)容與所處的階段、所處的角度以及建設(shè)單位的委托不同而不同。有的管理內(nèi)容只能由一個管理主體進(jìn)行，有的管理內(nèi)容需要兩個或兩個以上管理主體同時進(jìn)行，只是所處的角度不同有所側(cè)重，而目前工程項(xiàng)目管理體系中關(guān)于管理內(nèi)容分配時，本應(yīng)由多個管理主體進(jìn)行的管理內(nèi)容卻由一個管理主體進(jìn)行，即使由多個管理主體進(jìn)行，管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)不出來、不明了，沒有對項(xiàng)目管理內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)地劃分。論文大全，管理體系。
二、構(gòu)建建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系
建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系是依據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理主體而建立的，有內(nèi)部管理體系和外部管理體系之分。
1、工程項(xiàng)目管理內(nèi)部體系
內(nèi)部管理體系是業(yè)主工程項(xiàng)目管理內(nèi)部主體為實(shí)現(xiàn)自身管理目標(biāo)而建立的組織機(jī)構(gòu)體系，由投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體組成。論文大全，管理體系。這些主體之間有五種可能關(guān)系，(1)同體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體(圖a)，這種關(guān)系將投資能力、建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量需求等達(dá)到高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是比較理想的建設(shè)主體，但是這樣的主體往往不具有專業(yè)的組織建設(shè)能力，如：小型企業(yè)或個人自建自用的小型工程項(xiàng)目；(2)獨(dú)立體關(guān)系，即投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體均為獨(dú)立的主體（圖b），這種關(guān)系是使用主體提出功能、規(guī)模及質(zhì)量需求，投資主體組織論證并委托具有專業(yè)組織建設(shè)能力主體實(shí)施，組織建設(shè)主體以專業(yè)化社會化服務(wù)代替工程指揮部工程項(xiàng)目管理功能，如：目前我國政府投資推行“代建制”建設(shè)工程項(xiàng)目：(3)前二同體關(guān)系，即投資主體和組織建設(shè)主體為同一主體，使用主體為獨(dú)立主體（圖c），這種關(guān)系會過多考慮投資主體的投資能力，可能會忽視質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，同時投資主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐助的建設(shè)項(xiàng)目；(4)后二同體，即投資主體為獨(dú)立主體，組織建設(shè)主體和使用主體為同一主體（圖d），這種關(guān)系會過多考慮質(zhì)量、規(guī)模和功能需求，可能會忽視投資主體的投資能力，同時使用主體不具備組織建設(shè)能力，如：捐資的建設(shè)項(xiàng)目；(5)間二同體，即投資主體和使用主體為同一主體，組織建設(shè)主體為獨(dú)立主體（圖e），這種關(guān)系即考慮了投資主體的投資能力同時也兼顧了質(zhì)量、功能和規(guī)模的需求，組織建設(shè)由社會化專業(yè)主體進(jìn)行，如：房地產(chǎn)開發(fā)商融資建設(shè)項(xiàng)目。不論是同體關(guān)系還是獨(dú)立體關(guān)系以及二同體關(guān)系，他們則構(gòu)成了建設(shè)工程項(xiàng)目管理業(yè)主項(xiàng)目管理的內(nèi)部管理體系，我們將投資主體為稱第一業(yè)主，組織建設(shè)主體稱第二業(yè)主。論文大全，管理體系。
圖： 業(yè)主內(nèi)部管理體系各主體之間的關(guān)系
2、工程項(xiàng)目管理外部體系
外部管理體系是各主體之間，以法律法規(guī)為約束，技術(shù)合同、服務(wù)合同為節(jié)點(diǎn)，各管理主體為要件而搭建起來的空間結(jié)構(gòu)體系，包括：政府建設(shè)工程項(xiàng)目管理、業(yè)主建設(shè)工程項(xiàng)目管理和參與方建設(shè)工程項(xiàng)目管理。論文大全，管理體系。
政府對建設(shè)工程項(xiàng)目管理，實(shí)質(zhì)是對業(yè)主、參與主體的建設(shè)行為進(jìn)行管理，體現(xiàn)在政策的頒布和落實(shí)，表現(xiàn)在對項(xiàng)目的申批和檢查，是從人民生命財產(chǎn)安全、環(huán)境和社會效益出發(fā)，具有縱向管理和強(qiáng)制性作用；業(yè)主對建設(shè)工程項(xiàng)目管理是為實(shí)現(xiàn)自身投資目標(biāo)而進(jìn)行的管理，是整個建設(shè)工程項(xiàng)目管理的核心，是主導(dǎo)者和總集成者，沒有業(yè)主的項(xiàng)目管理也就沒有其它參與主體的項(xiàng)目管理；參于主體是從自身經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，以較高的社會信譽(yù)，較高的技術(shù)和管理服務(wù)能力獲取項(xiàng)目管理任務(wù)，從而獲得經(jīng)濟(jì)效益，贏得自身的發(fā)展，是橫向的。
3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理內(nèi)容
各主體工程項(xiàng)目管理內(nèi)容是依據(jù)項(xiàng)目管理主體在不同建設(shè)階段確定的。政府對項(xiàng)目管理表現(xiàn)在對項(xiàng)目的申批、檢查和備案；業(yè)主對項(xiàng)目管理表現(xiàn)在決策、委托、投入、檢查和驗(yàn)收；參與方項(xiàng)目管理表現(xiàn)在對合同的執(zhí)行。
三、結(jié)語
建設(shè)工程項(xiàng)目管理新體系的建立，明確了業(yè)主項(xiàng)目管理內(nèi)部管理體系中各主體之間的五種關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了外部管理體中各主體與政府、參與方等之間的互相關(guān)系，將主體在工程項(xiàng)目管理中的工作內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)化，從而為建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的變革奠定了理論基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：施工成本，成本管理，項(xiàng)目管理
引言：工程項(xiàng)目成本管理貫穿于項(xiàng)目管理的全過程，它包括項(xiàng)目決策階段的成本管理、項(xiàng)目設(shè)計階段的成本管理、項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理和項(xiàng)目竣工階段的成本管理?？萍颊撐模?xiàng)目管理。其中，施工階段（實(shí)施階段）的成本管理對整個項(xiàng)目管理起著非常重要的作用。
工程項(xiàng)目施工成本管理是指在保證工程質(zhì)量和工期等合同要求的前提下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施以及合同措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)，以避免超額投資，持續(xù)有效地利用資源，最大程度的節(jié)約成本，從而使投資者和社會達(dá)到雙贏。
1.工程項(xiàng)目施工成本管理的原則
(1)成本最小化原則
(2)全面成本管理原則
指全企業(yè)、全員和全過程管理，也稱“三全”管理?？萍颊撐?，項(xiàng)目管理。
(3)成本責(zé)任制原則
(4)成本管理有效化原則
1)促使項(xiàng)目工程部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出。
2)以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。
(5)成本管理科學(xué)化原則
2.工程項(xiàng)目施工成本管理的控制措施
降低工程項(xiàng)目成本可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及合同管理等幾個方面采取措施進(jìn)行控制。
2.1采取組織措施控制工程成本
組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。科技論文，項(xiàng)目管理。如實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)、職能分工、權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程等，使成本控制有專人負(fù)責(zé)，避免造成成本增加、費(fèi)用超支或是項(xiàng)目虧損后找不到責(zé)任人等問題。
2.2采取技術(shù)措施控制工程成本
技術(shù)措施不僅是解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少的，而且對糾正施工成本管理的目標(biāo)偏差也具有相當(dāng)重要的作用。
運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。
要注意的是，在實(shí)際操作過程中，杜絕僅從技術(shù)的角度選定方案而忽略對經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。
2.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
經(jīng)濟(jì)措施是最容易被人接受和采用的措施。項(xiàng)目管理者應(yīng)編制資金使用計劃，如年度、季度和月度資金使用計劃等，確定、分解施工成本管理目標(biāo)，對施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析并制定相應(yīng)防范性對策。
通過對偏差原因進(jìn)行分析和對未完成工程進(jìn)行成本測算，可能會發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點(diǎn)，及時采取預(yù)防措施。
2.4采取質(zhì)量措施控制工程成本
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。各級質(zhì)量檢查工程人員應(yīng)做到定點(diǎn)、定崗、定責(zé)，加強(qiáng)各施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作，采取防范性措施消除質(zhì)量通病，盡可能減少返工現(xiàn)象、力求一次成活，避免造成不必要的人、財、物的損失。
2.5采取加強(qiáng)合同管理措施控制工程成本
成本管理要以合同為依據(jù)，除了要參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題之外，還要分析不同合同之間的相互聯(lián)系與影響，對每一份合同進(jìn)行具體分析?？萍颊撐?，項(xiàng)目管理。
3.降低工程項(xiàng)目施工成本的方法和途徑
3.1加強(qiáng)合同交底工作
項(xiàng)目合約部門對所有的合同均進(jìn)行全面交底，以會議與書面相結(jié)合的方式向全體員工介紹各個合同的承包范圍、各方的責(zé)任與義務(wù)、合同的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、合同存在的風(fēng)險及履約中應(yīng)注意的問題等，使項(xiàng)目工程部門員工了解投標(biāo)報價、合同談判、合同簽定過程中的情況。同時，應(yīng)將合同協(xié)議書、投標(biāo)書、合同專用條款、通用條款、技術(shù)規(guī)范及標(biāo)價的工程量清單移交給項(xiàng)目工程部門?？萍颊撐?，項(xiàng)目管理。
3.2項(xiàng)目工程部門應(yīng)認(rèn)真研讀合同文件，對設(shè)計圖紙進(jìn)行會審，對合同協(xié)議、合同條款及技術(shù)規(guī)范進(jìn)行精讀，并結(jié)合現(xiàn)場的實(shí)際情況，對可能變更的項(xiàng)目、可能上漲的材料單價等進(jìn)行預(yù)測，對項(xiàng)目的成本趨勢做到心中有數(shù)?？萍颊撐?，項(xiàng)目管理。
3.3項(xiàng)目工程部門根據(jù)編制的施工組織設(shè)計、材料的市場單價以及項(xiàng)目的資源配置編制等下達(dá)標(biāo)后預(yù)算并根據(jù)標(biāo)后預(yù)算核定的成本控制指標(biāo)，預(yù)測項(xiàng)目的階段性目標(biāo)，編制項(xiàng)目的成本計劃。
對履約情況進(jìn)行管理和分析，協(xié)調(diào)各部門的聯(lián)系，并將成本控制指標(biāo)和控制責(zé)任分解到部門、班組和個人，做到“每個部門有責(zé)任，人人肩上有擔(dān)子”。
3.4制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。
施工方案主要包括4項(xiàng)內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵。
3.5落實(shí)技術(shù)組織措施。
良好的技術(shù)組織措施對企業(yè)的工程項(xiàng)目施工也是一種約束，它可以減少或杜絕施工過程中的隨意性，避免施工過程中的重大失誤。
落實(shí)技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，使動態(tài)與靜態(tài)管理相結(jié)合，以技術(shù)優(yōu)勢取得經(jīng)濟(jì)效益，是降低項(xiàng)目成本的又一個關(guān)鍵。
4．結(jié)束語
工程項(xiàng)目施工成本管理的最終目標(biāo)，是以低成本、高質(zhì)量取得較大的利潤，其中低成本是這個目標(biāo)的基礎(chǔ)和核心。成本管理水平的高低，直接影響到地產(chǎn)企業(yè)獲得利潤的多少。通過采取各種措施降低工程成本，可以提高地產(chǎn)企業(yè)的贏利水平，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]《項(xiàng)目管理學(xué)》科學(xué)出版社戚安邦著
[2]《管理學(xué)》機(jī)械工業(yè)出版社羅珉著
【關(guān)鍵詞】通信工程建設(shè);項(xiàng)目管理;效率;質(zhì)量
【前言】作為國民經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和實(shí)現(xiàn)信息化發(fā)展的基礎(chǔ)，通信業(yè)的健康發(fā)展具有十分重要的意義。隨著通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展，各電信運(yùn)營企業(yè)需要以市場需求為導(dǎo)向，建立一個強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理理論、手段及方法，降低成本，壓縮項(xiàng)目建設(shè)周期，有效控制項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和投資，提高工程建設(shè)管理水平。
一、通信建設(shè)工程項(xiàng)目管理概述
項(xiàng)目管理活動在通信運(yùn)營企業(yè)中廣泛存在，如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、升級等，這些項(xiàng)目具有技術(shù)導(dǎo)向性、項(xiàng)目干系人眾多、專業(yè)分工細(xì)等特點(diǎn)，具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、風(fēng)險性。這就要求運(yùn)營商在通信工程建設(shè)項(xiàng)目管理方面，運(yùn)用項(xiàng)目管理的手段及方法，有效降低成本，壓縮項(xiàng)目建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的有效管理，提高工程建設(shè)管理水平和運(yùn)營效率。
二、通信工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)
通信工程項(xiàng)目作為一種臨時性的應(yīng)用組織模式，是一種通過控制一定時間范圍成本、組織、管理環(huán)節(jié)等來有效開展通信網(wǎng)絡(luò)工作的過程。它主要分為六大類，分別是無線、傳輸、交換、基建、新技術(shù)專業(yè)及綜合。這些項(xiàng)目的專業(yè)化程度比較高，在運(yùn)行過程中也逐漸積累了一套比較完整的、程序化的工程管理方法，隨著市場運(yùn)作環(huán)境的變化和新業(yè)務(wù)的發(fā)展，通信工程需要適應(yīng)市場變化，做好相關(guān)的項(xiàng)目管理控制工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程工作的穩(wěn)定運(yùn)行。通信工程建設(shè)項(xiàng)目具有全程全網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)分層、連續(xù)建設(shè)、滾動擴(kuò)容等幾大特點(diǎn)。可以劃分為不同的網(wǎng)絡(luò)層面的通信網(wǎng)絡(luò)，其各網(wǎng)絡(luò)層次的下層網(wǎng)絡(luò)匯聚其上一層網(wǎng)絡(luò)對本層資源的需求并根據(jù)本層面的技術(shù)和組網(wǎng)特點(diǎn)安排擴(kuò)容周期和建設(shè)策略。通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目建設(shè)投資大、項(xiàng)目地域范圍廣、技術(shù)質(zhì)量要求高、工期緊、周期不易控制、實(shí)施難度大，需要統(tǒng)一規(guī)劃、分期實(shí)施、動態(tài)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配置。
三、通信工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及存在問題
移動通信工程項(xiàng)目專業(yè)化程度高，在實(shí)施過程中，隨著市場環(huán)境的變化，新技術(shù)、業(yè)務(wù)的引入和工程建設(shè)任務(wù)難度的增加，在通信工程項(xiàng)目建設(shè)中主要存在以下幾方面的問題:一是管理方式不夠靈活，項(xiàng)目管理能力不足。目前通信工程項(xiàng)目管理方式無論項(xiàng)目大小，基本都采用一種管理方式，缺乏彈性，造成了項(xiàng)目的進(jìn)度和風(fēng)險不能得到有效控制，管理能力也存在一定的不足。二是實(shí)際溝通計劃制定不足，缺少統(tǒng)一的、整個周期的管理者和協(xié)調(diào)者。對生命周期界定和劃分不清晰。三是缺乏有效的項(xiàng)目管理方法或手段，管理體系不夠完整、系統(tǒng)。在通信工程項(xiàng)目的建設(shè)中，應(yīng)用工具方法過于簡單，缺乏系統(tǒng)、完整、科學(xué)的項(xiàng)目管理的方法和理念，不能充分利用項(xiàng)目管理工具對項(xiàng)目進(jìn)行支持。四是工程進(jìn)度計劃變更頻繁，缺乏應(yīng)有的科學(xué)根據(jù)，且對時間、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系把握不準(zhǔn)確。五是工程進(jìn)度管理不到位。在通信工程實(shí)際施工中，往往因?yàn)楣芾聿坏轿换蛉狈ο鄳?yīng)的管理組織結(jié)構(gòu)，使得工程計劃方案計劃編制不合理，工程進(jìn)度管理拖延、施工銜接不暢。六是缺乏施工溝通管理，團(tuán)隊凝聚力、工作效率低。在建設(shè)施工中不能建立良好的溝通、協(xié)調(diào)、系統(tǒng)互聯(lián)和協(xié)作關(guān)系，增加了項(xiàng)目管理難度，影響項(xiàng)目管理效率。七是項(xiàng)目風(fēng)險管理、控制不足，對項(xiàng)目風(fēng)險識別不夠及時、準(zhǔn)確。
四、通信工程項(xiàng)目管理效率和質(zhì)量優(yōu)化對策
(一)加強(qiáng)通信工程項(xiàng)目團(tuán)隊管理
建立一個科學(xué)、規(guī)范的組織構(gòu)架和工作模式，建立項(xiàng)目管理辦公室機(jī)制和業(yè)務(wù)制度，通過嚴(yán)格規(guī)范的操作程序和管理目標(biāo)，為項(xiàng)目工程管理提供組織保障。制定PMO規(guī)劃和執(zhí)行PMO的短期計劃和長期計劃，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理辦公室的協(xié)調(diào)和組織職能，明確工作思路、短期工作目標(biāo)和長期目標(biāo)，對職責(zé)范圍和分工進(jìn)行劃分，對問題和目標(biāo)進(jìn)行分析和評估，形成相應(yīng)的短期計劃和長期解決方案的發(fā)展計劃，并制定風(fēng)險管理計劃，確定工作流程，明確相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人員，優(yōu)化項(xiàng)目管理活動。
(二)完善通信工程項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理
根據(jù)工程項(xiàng)目范圍和分工界面編制相應(yīng)的計劃，明確工作責(zé)任和分工界面，掌握項(xiàng)目實(shí)施過程中的各項(xiàng)細(xì)節(jié)，有效地計劃、組織、控制項(xiàng)目整體實(shí)施過程。業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)際進(jìn)度計劃?？茖W(xué)合理的運(yùn)用工作單元之間的邏輯銜接關(guān)系，編制時間表并使工作進(jìn)度計劃正確搭接，優(yōu)化計劃任務(wù)的流程安排，通過科學(xué)準(zhǔn)確的編制進(jìn)度計劃和嚴(yán)格的變更管理以及細(xì)致的流程控制，有效提高計劃的統(tǒng)籌效率。
(三)通信工程項(xiàng)目溝通管理優(yōu)化
通過建立溝通機(jī)制、溝通計劃、特殊問題溝通流程以及包括電子郵件系統(tǒng)、手機(jī)、固話、微信等多種溝通通信方式等不同內(nèi)容的項(xiàng)目溝通活動的管理，提高溝通效率，以更加適時、更加合理的方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息的生成、收集、處理、儲存、分發(fā)和交流，提高通信工程項(xiàng)目的溝通管理優(yōu)化和溝通的實(shí)時性和有效性。
(四)優(yōu)化通信工程項(xiàng)目風(fēng)險管理
提高風(fēng)險管理的思想認(rèn)識，對工程項(xiàng)目中的投資風(fēng)險和工程建設(shè)風(fēng)險進(jìn)行全面考慮，對風(fēng)險進(jìn)行有效識別，保持風(fēng)險管理在整個項(xiàng)目生命期內(nèi)的連續(xù)性，使風(fēng)險管理與項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)無縫融合，提高項(xiàng)目管理和溝通的效率。
五、結(jié)語
運(yùn)用有效項(xiàng)目管理的手段及方法，可以降低通信工程項(xiàng)目成本，壓縮項(xiàng)目建設(shè)周期，提高通信工程建設(shè)管理水平和運(yùn)營效率。
【通信工程碩士論文參考文獻(xiàn)】
［1］程化偉．通信工程項(xiàng)目后評價研究．山東大學(xué)碩士學(xué)位論文．2006-9．
