時(shí)間：2023-04-01 10:28:46
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1扎實(shí)推進(jìn)管理提升，工程聚焦安全穩(wěn)定，提升安全管理水平。安全生產(chǎn)大于天。公司成立“安全管理提升”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，細(xì)化41項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，層層落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任。
1加強(qiáng)制度建設(shè)，完善安全職責(zé)、“兩票”管理、安全培訓(xùn)、工程發(fā)包和外來(lái)人員管理、反違章工作等規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)共35項(xiàng)，及時(shí)下發(fā)現(xiàn)行有效安全生產(chǎn)管理制度目錄。深入推進(jìn)“農(nóng)村用電安全強(qiáng)基固本工程”。細(xì)化完善用電安全宣傳、剩余電流保護(hù)裝置管理和居民表后設(shè)備安全告知等工作措施，印制并逐戶發(fā)放了《家用保護(hù)器告知書》，切實(shí)提高農(nóng)村用電安全水平。加強(qiáng)農(nóng)電隊(duì)伍安全培訓(xùn)，開展“安全日”活動(dòng)、實(shí)施《安規(guī)》考試、安全培訓(xùn)活動(dòng)，提高農(nóng)電隊(duì)伍的安全意識(shí)和防護(hù)意識(shí)。
2.聚焦電網(wǎng)建設(shè)，提升服務(wù)保障能力。實(shí)施“精品工程”。因地制宜解決低電壓和地埋線問(wèn)題，采用過(guò)渡性改造和農(nóng)網(wǎng)升級(jí)高標(biāo)準(zhǔn)改造相結(jié)合的整治方案，采取增容、布點(diǎn)、調(diào)臺(tái)步、平衡三相負(fù)荷等方式進(jìn)行改造。強(qiáng)化項(xiàng)目審計(jì)。對(duì)農(nóng)網(wǎng)建設(shè)和改造工程實(shí)行“必審制”和全過(guò)程審計(jì)。推廣“四新”技術(shù)應(yīng)用，加強(qiáng)農(nóng)村智能化臺(tái)區(qū)建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)行監(jiān)測(cè)、負(fù)荷遙測(cè)等數(shù)據(jù)信息在線實(shí)時(shí)采集。開展“百問(wèn)排查”。建立問(wèn)題明細(xì)臺(tái)賬，按期完成整改對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司農(nóng)網(wǎng)工程涉農(nóng)收費(fèi)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行提煉，印制《農(nóng)網(wǎng)升級(jí)改造工程“五嚴(yán)禁”》卡片，組織供電所人員及外包施工隊(duì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹，確保執(zhí)行不出現(xiàn)偏差。聚焦暢通服務(wù)最后一公里，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象。打造綠色通道。妥善解決好政府、企業(yè)和居民等社會(huì)各界普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，為民生工程、新城區(qū)建設(shè)、招商引資項(xiàng)目等開辟綠色通道。結(jié)合黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，扎實(shí)開展“鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理問(wèn)題排查”“供電服務(wù)突出問(wèn)題整治”等活動(dòng)，著力解決供電服務(wù)和群眾反映的熱點(diǎn)問(wèn)題。打造居民“十分鐘交費(fèi)圈”。大力推廣社會(huì)化代收業(yè)務(wù)，與銀行合作開通了網(wǎng)上銀行交費(fèi)，完成交費(fèi)地圖建設(shè)，新增POS機(jī)劃卡業(yè)務(wù)，全面實(shí)現(xiàn)了“十分鐘交費(fèi)圈”和“村村有交費(fèi)點(diǎn)”目標(biāo)。打造“一條龍”服務(wù)工作機(jī)制。從業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、停電檢修、故障報(bào)修，到停電催費(fèi)、服務(wù)投訴等環(huán)節(jié)，建立完善供電協(xié)同一條龍服務(wù)工作機(jī)制。加強(qiáng)業(yè)擴(kuò)報(bào)裝管理,嚴(yán)格兌現(xiàn)各環(huán)節(jié)服務(wù)承諾時(shí)限，杜絕發(fā)生客戶工程“三指定”行為。營(yíng)銷業(yè)務(wù)全部通過(guò)SG186營(yíng)銷系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，各環(huán)節(jié)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)流程、工單、時(shí)限和要求辦理。
3.聚焦隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)，提升員工干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。認(rèn)真組織參加省市公司供電所長(zhǎng)和新入職農(nóng)電用工培訓(xùn)、供電所人員調(diào)考、供電所人員崗位知識(shí)和業(yè)務(wù)技能競(jìng)賽。加強(qiáng)培訓(xùn)需求調(diào)研，通過(guò)開展技術(shù)競(jìng)賽、導(dǎo)師帶徒、精品教案、送教上門、結(jié)對(duì)幫扶等方式，廣泛開展各層級(jí)崗位練兵活動(dòng)。嚴(yán)格執(zhí)行年度應(yīng)試制度，檢驗(yàn)農(nóng)電工學(xué)習(xí)成效。健全供電所人員成長(zhǎng)與發(fā)展激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)復(fù)合型高技能人才和崗位標(biāo)兵的培養(yǎng)及選拔任用，促進(jìn)一線人員參加職業(yè)技能鑒定，提高取證比例。結(jié)合“三定三考”工作，開展供電所全員績(jī)效管理，加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，切實(shí)發(fā)揮正向激勵(lì)作用。
4.聚焦執(zhí)行力建設(shè)，提升依法從嚴(yán)治企水平。嚴(yán)格大局意識(shí)、一盤棋思想，強(qiáng)化工作協(xié)同監(jiān)督。對(duì)各部門、重點(diǎn)崗位、重要工作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在公司和供電所兩個(gè)層面成立監(jiān)督委員會(huì)，對(duì)日常工作進(jìn)行全方位監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行管理標(biāo)準(zhǔn)，常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施供電所“星級(jí)晉階”創(chuàng)建。重點(diǎn)推進(jìn)調(diào)控運(yùn)行、運(yùn)維檢修、規(guī)劃計(jì)劃管理；按照標(biāo)準(zhǔn)化示范供電所基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)要求，優(yōu)化配置辦公和服務(wù)設(shè)施，配置生產(chǎn)服務(wù)車輛，建設(shè)改造職工培訓(xùn)室、閱覽室、活動(dòng)室、營(yíng)業(yè)廳、工器具室、備品備件室，提供良好的工作環(huán)境。嚴(yán)格制度執(zhí)行，規(guī)范管理行為。全面清理現(xiàn)行制度標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，嚴(yán)格各項(xiàng)工作閉環(huán)管理，建立職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全業(yè)務(wù)覆蓋、管理標(biāo)準(zhǔn)全流程覆蓋、工作標(biāo)準(zhǔn)全崗位覆蓋。
5.聚焦載體建設(shè)，提升關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。以“星級(jí)晉階”管控基礎(chǔ)管理行為。制定供電所“星級(jí)晉階”工作實(shí)施細(xì)則，整合運(yùn)檢、營(yíng)銷、安全等專業(yè)對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所日常工作最基本的管理要求，形成供電所管理綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所分為1～5星級(jí)共五個(gè)等級(jí)，并對(duì)各星級(jí)供電所實(shí)施動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)。以“同業(yè)對(duì)標(biāo)”管控關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。認(rèn)真學(xué)習(xí)宣貫省公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，深刻理解安全、運(yùn)維、營(yíng)銷、服務(wù)、隊(duì)伍建設(shè)方面26項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容及意義，并將每一項(xiàng)指標(biāo)分解落實(shí)到崗位，明確責(zé)任人。按月、按季上報(bào)對(duì)標(biāo)結(jié)果，由相關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)審核和指標(biāo)分析，分類定位優(yōu)勢(shì)、潛力、弱勢(shì)和高權(quán)重指標(biāo)，分級(jí)制定指標(biāo)鞏固提升和攻關(guān)保證措施。以“抓兩頭帶中間”促進(jìn)共同進(jìn)步。堅(jiān)持實(shí)行由點(diǎn)帶面的整體推進(jìn)，要求各專業(yè)、各供電所以“分年明確重點(diǎn)提升目標(biāo)，分季集中診斷重點(diǎn)目標(biāo)，分月分析重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)展”的“三分思路”實(shí)現(xiàn)同步提升。開展職能部室與基層供電所的“結(jié)對(duì)”活動(dòng)，為供電所進(jìn)行全方位“把脈問(wèn)診”，職能部室明確專人負(fù)責(zé)“幫扶提升”工作。開展供電所之間先進(jìn)單位和后進(jìn)單位的“幫扶”活動(dòng)，幫扶供電所派出技術(shù)骨干到被幫扶供電所蹲點(diǎn)培訓(xùn)，被幫扶單位派員到先進(jìn)單位跟班學(xué)習(xí)。
二、總結(jié)
預(yù)算管理就是指對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評(píng)等整個(gè)過(guò)程的管理。
二、聯(lián)合利農(nóng)科技有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全
公司單純認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情,各部門只用報(bào)各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)據(jù)即可。沒有全員參與的意識(shí),各部門沒有專員來(lái)跟進(jìn)日常預(yù)算的執(zhí)行情況,有的是部門經(jīng)理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預(yù)算費(fèi)用時(shí)候,分管部門的副總為了不讓費(fèi)用超預(yù)算,拿到最后的預(yù)算考核分?jǐn)?shù),可能多報(bào)預(yù)算,公司的總經(jīng)理不可能事事具察,財(cái)務(wù)部預(yù)算專員的權(quán)利有限,對(duì)預(yù)算中出現(xiàn)的問(wèn)題不能做到很好的協(xié)調(diào)處理,財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他部門的溝通也無(wú)法做到經(jīng)常性和有效性,這樣的結(jié)果是導(dǎo)致非但不能通過(guò)預(yù)算控制費(fèi)用,反而使支出顯得“合情合理”,因?yàn)椤邦A(yù)算會(huì)議通過(guò)了”。
(二)預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過(guò)較系統(tǒng)培訓(xùn)
公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外,有的是安排部門文員來(lái)跟進(jìn)。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過(guò)程中問(wèn)題較多,經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如:用工時(shí)推算工人需求人數(shù)的計(jì)算方法存在漏洞;費(fèi)用歸類有的歸入無(wú)效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉(cāng)儲(chǔ)部在登記其他出庫(kù)時(shí)把本該計(jì)入固定資產(chǎn)的項(xiàng)目費(fèi)用化,而且整個(gè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來(lái)參考執(zhí)行。
(三)預(yù)算管理制度流程不清晰,有待規(guī)范
(1)公司預(yù)算控制流程上缺乏一個(gè)具有權(quán)威性的規(guī)章制度來(lái)對(duì)預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范,使得預(yù)算管理人員沒有一個(gè)可供遵循的標(biāo)準(zhǔn),從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。如:費(fèi)用開支是否超出預(yù)算,可能因?yàn)橘M(fèi)用歸類問(wèn)題,之前預(yù)算到其它科目,而財(cái)務(wù)審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項(xiàng)目出現(xiàn)超預(yù)算開支,而另外一些項(xiàng)目卻有預(yù)算無(wú)開支。(2)財(cái)務(wù)部在審核預(yù)算時(shí),因?yàn)闆]有權(quán)限,超支無(wú)論大小、類型都要呈報(bào)給財(cái)務(wù)副總審批。有的采購(gòu)可能因?yàn)槭巧a(chǎn)急需,部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。
三、己女進(jìn)聯(lián)合利農(nóng)有限公司預(yù)算管理的建議
(一)完善預(yù)算管理組織體系
建立起從“公司高層”中層部門負(fù)責(zé)人“基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系,明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任,充分調(diào)動(dòng)各部門在預(yù)算管理中的主動(dòng)性。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個(gè)具體的監(jiān)督執(zhí)行部門,主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對(duì)下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時(shí)提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理,費(fèi)用開支是否必需,是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致;協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費(fèi)用或權(quán)責(zé)發(fā)生時(shí)的責(zé)任歸屬。中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過(guò)程。清楚每項(xiàng)預(yù)算開支的來(lái)龍去脈,在日常預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中自主進(jìn)行監(jiān)督,并對(duì)出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過(guò)程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算,并對(duì)日常開支情況及時(shí)匯總跟進(jìn),及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況第一時(shí)間反映給部門負(fù)責(zé)人,使預(yù)算控制從基層部門就開始。
(二)加強(qiáng)預(yù)算參與人員的培訓(xùn)
預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同架構(gòu)人員進(jìn)行不同要求的培訓(xùn)。針對(duì)公司高層,主要是針對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過(guò)程、預(yù)算的指標(biāo)對(duì)整個(gè)預(yù)算的影響方面進(jìn)行培訓(xùn);針對(duì)公司中層部門負(fù)責(zé)人,就要針對(duì)該部門的預(yù)算編制、費(fèi)用開支項(xiàng)目歸類等,以及如何及時(shí)進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行全面詳細(xì)培訓(xùn);針對(duì)基層部門預(yù)算員,不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容,還要特別針對(duì)各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。
(三)確定合理預(yù)算指標(biāo)提高預(yù)算編制的可靠性
在許多發(fā)達(dá)國(guó)家高度重視的管理學(xué)院通過(guò)國(guó)際MBA教育合作項(xiàng)目開發(fā)的MBA教育在國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，由歐洲工商管理學(xué)院和八妹妹群歐洲國(guó)際商學(xué)院很受跨國(guó)公司的歡迎，在世界各地的學(xué)生有很強(qiáng)的吸引力，其高層管理教育已經(jīng)進(jìn)入了世界。同時(shí)追求國(guó)際化，MBA教育在發(fā)達(dá)國(guó)家也很重視符合本國(guó)國(guó)情，強(qiáng)調(diào)所謂的“本地化”的全球化趨勢(shì)下MBA教育。
二、企業(yè)運(yùn)作實(shí)驗(yàn)管理分析——以碩智管理咨詢團(tuán)隊(duì)為例
1.項(xiàng)目背景。
安徽科技公司是一個(gè)典型的快速增長(zhǎng)的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2009年，公司近年來(lái)發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)前景，營(yíng)業(yè)額2012美元。但在這個(gè)欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發(fā)展，公司的內(nèi)部管理水平不擴(kuò)大規(guī)模的提高公司的性能，和改進(jìn)的同步。創(chuàng)業(yè)公司靈活和移動(dòng)期間，容易協(xié)調(diào)工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個(gè)新的發(fā)展階段的公司越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。管理已逐漸成為公司快速發(fā)展的瓶頸。引起了公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這些問(wèn)題，公司高層迅速做出決定，邀請(qǐng)上海碩智為公司的管理問(wèn)題，并幫助建立一個(gè)科學(xué)合理的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)，提高公司的管理水平，為公司的快速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保證。
2.項(xiàng)目思路。
2.1碩智管理咨詢團(tuán)隊(duì)采取駐廠式管理診斷模式。在本項(xiàng)目中，碩智咨詢團(tuán)隊(duì)利用科學(xué)的管理診斷模式，對(duì)安徽某技術(shù)公司全面地管理調(diào)研診斷，將管理問(wèn)題浮現(xiàn)，并形成《管理診斷報(bào)告》，提出改善思路。
2.2理念和穩(wěn)定的交叉訓(xùn)練。幫助安徽科技公司員工部門為中心的思維模式，打破以往建立的思想過(guò)程，識(shí)別在項(xiàng)目開始啟動(dòng)的智慧為客戶培訓(xùn)過(guò)程的概念，系統(tǒng)地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過(guò)程，流程管理的優(yōu)勢(shì)，規(guī)范和優(yōu)化流程管理工具、方法等。
成立專業(yè)站務(wù)公司的目的并非只是為了對(duì)客運(yùn)站歸屬管理的簡(jiǎn)單調(diào)整，而是從提高效率、創(chuàng)造公平的經(jīng)營(yíng)環(huán)境等方面進(jìn)行全方位考慮。因此，如何超越傳統(tǒng)的客運(yùn)站場(chǎng)模式，在更高層面實(shí)現(xiàn)班線、設(shè)施、人員等資源的優(yōu)化，就成為站務(wù)公司建立管理機(jī)制的關(guān)鍵。從各地站務(wù)公司的管理實(shí)踐來(lái)看，通行的作法是，對(duì)站務(wù)中心和各客運(yùn)站之間重新分工，強(qiáng)化站務(wù)公司作為客運(yùn)經(jīng)營(yíng)主體的地位。由站務(wù)公司對(duì)原來(lái)獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)進(jìn)行歸并、整合，凡內(nèi)容相近的業(yè)務(wù)盡量合并，如將原來(lái)分散于各車站的調(diào)度、營(yíng)銷、后勤保障等工作集中起來(lái)，由專門機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一后勤保障，以此降低客運(yùn)服務(wù)的總成本。從表面上看，站務(wù)公司是由同一區(qū)域幾個(gè)相近的客運(yùn)站合并組建而成的。從實(shí)際運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，站務(wù)公司絕非各客運(yùn)站之間的簡(jiǎn)單相加。除了業(yè)務(wù)職能的整合之外，更重要的是對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合。最顯著的表現(xiàn)是，原客運(yùn)站自成體系、獨(dú)立運(yùn)行的格局被徹底打破，改變了原來(lái)各車站規(guī)模小、管理機(jī)構(gòu)偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報(bào)班、發(fā)車等非得在特定車站完成的業(yè)務(wù)之外，車站服務(wù)中凡具備合并整合條件的業(yè)務(wù)（如調(diào)度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務(wù)公司成立新的業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一處置，實(shí)行規(guī)模化運(yùn)營(yíng)和集約化管理。這樣，站務(wù)公司的定位除了作為交運(yùn)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)管理層級(jí)之外，同時(shí)也成為具有經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)的實(shí)體，被賦予特定經(jīng)營(yíng)職能；而各客運(yùn)站則成為站務(wù)公司業(yè)務(wù)體系中的執(zhí)行單元。由于客運(yùn)站只負(fù)責(zé)具體的客運(yùn)業(yè)務(wù)，并不需要太多的管理層次，原來(lái)的一些機(jī)構(gòu)和科室因此而可被縮減甚至裁撤。客運(yùn)站的定位也因此發(fā)生了根本改變，即從原來(lái)集決策、經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行職能于一體轉(zhuǎn)向僅以執(zhí)行職能為主?？瓦\(yùn)站工作的重點(diǎn)變?yōu)楦倪M(jìn)服務(wù)和降低成本。前者通過(guò)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作推進(jìn)，后者則依賴于客運(yùn)站內(nèi)部挖掘潛力，實(shí)施精細(xì)化管理。
二、站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理
作為總攬交運(yùn)集團(tuán)客運(yùn)站業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式與傳統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)站有根本區(qū)別。一方面，站務(wù)公司必須統(tǒng)一下屬各車站服務(wù)的風(fēng)格，確保各車站服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)形象的一致性；另一方面，要發(fā)揮站務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，實(shí)施集約化管理，以提高經(jīng)營(yíng)效率。目前，我國(guó)汽車客運(yùn)站的標(biāo)準(zhǔn)體系尚未完全建立，客運(yùn)站的服務(wù)管理的主要依據(jù)是各省市主管部門的客運(yùn)站場(chǎng)評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)文件。各站務(wù)公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作重視程度不同，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化文件水平參差不齊，體系完整規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化文件更是少見。整個(gè)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平低下，應(yīng)與眾多客運(yùn)站的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)。截止目前，整個(gè)公路客運(yùn)行業(yè)尚未建立服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。但有一些企業(yè)已開始注意到建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的必要性，并有一些企業(yè)著手自主建立企業(yè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。如重慶交運(yùn)集團(tuán)站務(wù)中心在國(guó)內(nèi)首次建立了汽車客運(yùn)站服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，其內(nèi)容包括客運(yùn)站的服務(wù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)以及服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)化體系對(duì)于客運(yùn)站服務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并基于服務(wù)藍(lán)圖建立較為完備的客運(yùn)站作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由于客運(yùn)站實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)化運(yùn)作，決定了客運(yùn)企業(yè)在提升服務(wù)的同時(shí)，必須同時(shí)做好成本控制工作。因此，各地站務(wù)公司采取多種方式進(jìn)行內(nèi)部挖潛和精細(xì)化管理，以有效地控制客運(yùn)站運(yùn)營(yíng)成本?？瓦\(yùn)站屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本構(gòu)成了客運(yùn)站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經(jīng)營(yíng)效率提升?？瓦\(yùn)站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務(wù)崗位傾斜，大幅度壓縮后臺(tái)管理人員?？瓦\(yùn)站主要定位于業(yè)務(wù)執(zhí)行主體，其他后臺(tái)服務(wù)職能則由站務(wù)公司整合后統(tǒng)籌安排。這樣就可大大壓縮各客運(yùn)站的管理層次和管理人員規(guī)模。二是同類崗位合并。原分散于各客運(yùn)站的業(yè)務(wù)和崗位進(jìn)行合并，利用規(guī)模效應(yīng)減少用工。如各客運(yùn)站的調(diào)度、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、物業(yè)保障等崗位，可由合并后的機(jī)構(gòu)承擔(dān)。新機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模大，有利于提高效率，自然也可節(jié)約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對(duì)于一線員工的服務(wù)崗位不必做嚴(yán)格限定，可根據(jù)需要在幾個(gè)內(nèi)容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺(tái)服務(wù)等崗位之間打通，便于隨時(shí)進(jìn)行人員調(diào)配，靈活排班，節(jié)約工時(shí)。因?yàn)榭瓦\(yùn)站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過(guò)必要的培訓(xùn)都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責(zé)。如候車廳保安和前臺(tái)服務(wù)等崗位，服務(wù)對(duì)象和服務(wù)范圍相近，則不必嚴(yán)格限定其職責(zé)范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責(zé)。最典型的例子是不少客運(yùn)站均由值班站長(zhǎng)或現(xiàn)場(chǎng)保安代行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度職責(zé)，并不設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度崗位。再如保衛(wèi)人員，除門衛(wèi)之外，其它保安等崗位兼任現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等職責(zé)應(yīng)無(wú)任何障礙。
三、隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化
與航空和鐵路行業(yè)相比，我國(guó)公路客運(yùn)行業(yè)人才隊(duì)伍明顯落后，整體層次偏低，嚴(yán)重影響到公路客運(yùn)業(yè)的發(fā)展水平。但近幾年來(lái)，也有一些客運(yùn)公司在隊(duì)伍建設(shè)方面進(jìn)行改革，取得了良好的成效。在這些企業(yè)中，由于員工隊(duì)伍素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有創(chuàng)新意識(shí)，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業(yè)等現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)學(xué)習(xí)，服務(wù)管理水平提高很快，整個(gè)企業(yè)面貌大為改觀，展示出現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的勃勃生機(jī)。過(guò)去對(duì)于公路客運(yùn)行業(yè)人員素質(zhì)差、技術(shù)含量低、管理落后等傳統(tǒng)觀念正在被改變。各地站務(wù)公司在隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化的主要作法主要有以下幾方面。
1.全員培訓(xùn)，即面向所有在職員工開展各種層次的培訓(xùn)活動(dòng)中層以上干部的培訓(xùn)內(nèi)容主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，基層員工以服務(wù)技能培訓(xùn)為主。公司在培訓(xùn)方面舍得投入。如中層干部培訓(xùn)與高校合作，學(xué)習(xí)與MBA教學(xué)體系大致類似的課程體系，對(duì)管理干部進(jìn)行現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的培訓(xùn)；公司高層帶頭參加，教學(xué)過(guò)程組織嚴(yán)密，既有平時(shí)考勤，又有各種考試；特別是將培訓(xùn)與薪酬、聘任和晉升等聯(lián)系起來(lái)，避免培訓(xùn)流于形式。另外，利用視頻、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等方式面向一線員工開展技能培訓(xùn)，尤其是將培訓(xùn)活動(dòng)作為班組建設(shè)的重要內(nèi)容，使培訓(xùn)貫徹于平時(shí)工作之中，做到經(jīng)常化和制度化。
2.招聘專業(yè)人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團(tuán)、無(wú)錫客運(yùn)集團(tuán)、煙臺(tái)交運(yùn)集團(tuán)等大型客運(yùn)企業(yè)開始在長(zhǎng)安大學(xué)等專業(yè)院校招聘研究生和本科生。經(jīng)過(guò)多年的努力，這些企業(yè)的人力資源狀況發(fā)生了根本改變，員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)等得到了徹底改變。這些企業(yè)對(duì)于引進(jìn)的高校畢業(yè)研究生和本科生實(shí)行了特殊的培訓(xùn)辦法，要求新進(jìn)畢業(yè)生必須從基層一線服務(wù)崗位做起，逐步擇優(yōu)進(jìn)入管理層。經(jīng)過(guò)多年的工作，這些公司管理層基本上已經(jīng)完成了人員的升級(jí)，大量專業(yè)人才進(jìn)入公司管理層，成為公司干部隊(duì)伍的主體。
3.全員上崗，不養(yǎng)閑人所有機(jī)關(guān)干部必須文武雙全，平時(shí)做好管理工作，忙時(shí)隨時(shí)能夠上崗值班。這些公司要求，新進(jìn)入公司的每一個(gè)員工不得直接進(jìn)入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓(xùn)，熟練掌握售票、檢票、前臺(tái)服務(wù)、調(diào)度等技能，成為通用型、全能型人才。經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)持，這些公司培養(yǎng)了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊(duì)伍。遇到春運(yùn)或高峰期，站務(wù)公司上下，包括所有機(jī)關(guān)工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”。
四、信息化與技術(shù)創(chuàng)新
近幾年來(lái)，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運(yùn)站外觀大氣時(shí)尚，內(nèi)部設(shè)施先進(jìn)完備，一改公路客運(yùn)站場(chǎng)場(chǎng)地狹小、設(shè)施落后的面貌，其現(xiàn)代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現(xiàn)有的客運(yùn)站發(fā)揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時(shí)地開展技術(shù)創(chuàng)新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業(yè)方式。我國(guó)公路樞紐站出現(xiàn)較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業(yè)借鑒航站樓和火車站的做法，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行了改造。改造后的信息公示系統(tǒng)具有多途徑、動(dòng)態(tài)化、自動(dòng)化、人性化等特征，極大地改進(jìn)了乘客和車方的服務(wù)體驗(yàn)。
1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計(jì)算機(jī)、手機(jī)終端QQ、微信等網(wǎng)絡(luò)渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。
2.動(dòng)態(tài)化及時(shí)提供車次等相關(guān)信息，提高信息的時(shí)效性。及時(shí)更新車站的各類信息，提高服務(wù)質(zhì)量。
3.自動(dòng)化運(yùn)用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)GPS、售票、檢票和調(diào)度等信息的自動(dòng)整合，提高效率并降低人工成本。如智能報(bào)班系統(tǒng)可大大簡(jiǎn)化報(bào)班環(huán)節(jié)，不僅節(jié)約人力資源，也極大地方便了車方。
4.人性化利用智能手機(jī)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)逐漸普及的條件，開發(fā)相關(guān)軟件，將相關(guān)信息定向給乘客或車方等服務(wù)對(duì)象。如面向乘客班次提醒、天氣預(yù)報(bào)、溫馨提示等服務(wù)信息，面向車方調(diào)度信息、報(bào)班信息、證照到期檢驗(yàn)等提示服務(wù)信息等。
五、客運(yùn)站場(chǎng)資源的商業(yè)開發(fā)
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、財(cái)務(wù)制度、工作流程、部門管理、崗位職責(zé)規(guī)定等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因?yàn)檫@是保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保障，是必要的前提條件。公司要極力推行人性化管理?！按蠊究恐贫裙苋耍」究咳斯苋恕?。所以，小型公司的人性化管理就非常重要“，人性化”主要表現(xiàn)為老板的人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)魅力、處事能力、管控能力等等。我見過(guò)很多小型公司，員工和老板稱兄道弟，關(guān)系非常融洽，就是我們經(jīng)常說(shuō)的“人治”?！叭诵曰迸c“人治”是不一樣的，“人治”沒有規(guī)章制度或說(shuō)制度存在于員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老板的為人處事的作風(fēng)起很重要的作用?？梢哉f(shuō)，很多小型公司在開始時(shí)都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理階段，最后發(fā)展到制度化管理的“法治”階段。加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，全面提升人員素質(zhì)，給員工一個(gè)美好的期望。為公司描繪一個(gè)美好的未來(lái)。在小型公司，企業(yè)理念、企業(yè)文化都沒有有效地形成，但是，企業(yè)理念和企業(yè)文化是公司的靈魂，非常重要，所以，在企業(yè)理念和企業(yè)文化還沒有形成的時(shí)候，為公司描繪一個(gè)美好的未來(lái)就顯得非常重要，它起著和企業(yè)文化一樣的作用，能夠團(tuán)結(jié)、激勵(lì)公司全體人員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)美好的未來(lái)而努力奮斗。
二：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，是公司生存的命脈
保持公司的良好信譽(yù)、名聲、口碑很重要（口碑，就是我們做的超出了客戶的期望值），誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，這也是一個(gè)公司成立之初就該定下的經(jīng)營(yíng)理念，也是公司賴以生存的前提條件。也是保證業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的前提條件。業(yè)務(wù)要擴(kuò)大，并不是只有跑客戶一條途徑，那樣永遠(yuǎn)處在不斷開發(fā)新客戶丟失老客戶的過(guò)程中，進(jìn)入一個(gè)怪圈，后邊會(huì)更難辦。保證老客戶的穩(wěn)定，并帶來(lái)新客戶，這是一種特別見效的廣告形式，客戶口口相傳，和他的朋友說(shuō)上一句這家公司態(tài)度好，產(chǎn)品質(zhì)量好，信譽(yù)好、售后無(wú)憂，往往比我們自己跑去跟客戶說(shuō)上十句、百句甚至更多的話都管用。市場(chǎng)中有一條永遠(yuǎn)不變的規(guī)律就是“物以稀為貴”如果大多數(shù)人不誠(chéng)實(shí)，不誠(chéng)信，說(shuō)話出爾反爾，這時(shí)誠(chéng)信的公司就更加寶貴，市場(chǎng)資源社會(huì)資源就會(huì)源源不斷的流進(jìn)這些誠(chéng)信的企業(yè)中去。把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要急于一時(shí)之利，不要光看眼前，可能有的時(shí)候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點(diǎn)也沒關(guān)系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是好事，后邊就有可能為我們帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠(yuǎn)，生意做的就有多大”。答應(yīng)客戶的事一定要做到，有的時(shí)候可能為了兌現(xiàn)自己的一句諾言，可以不惜一切代價(jià)，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關(guān)心的只是結(jié)果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結(jié)果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有。遇到了問(wèn)題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責(zé)任，不管是誰(shuí)的責(zé)任，都是公司的事情，問(wèn)題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)，那是公司自己內(nèi)部的事，萬(wàn)不可當(dāng)著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責(zé)任。遇到問(wèn)題不敢承擔(dān)只會(huì)找借口推卸責(zé)任的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成功。
三：產(chǎn)品質(zhì)量，是公司立足的根本
把事情做到你能做到最好的，就是別人達(dá)不到的高度。干活做事不要想對(duì)付，用心去做每一件事。不管大小，無(wú)論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產(chǎn)品都是精品。有的時(shí)候可能會(huì)想差不多就得了，明明發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點(diǎn)小利，應(yīng)付客戶就是應(yīng)付自己。大部分時(shí)間干活只要用點(diǎn)心，認(rèn)真一點(diǎn)，遇事多想一步或者多問(wèn)一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不光東西要重做還會(huì)更費(fèi)勁，浪費(fèi)材料事小、浪費(fèi)精力、體力、時(shí)間是無(wú)法彌補(bǔ)的。我說(shuō)這話并不是說(shuō)絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，允許人犯錯(cuò)誤，但要看錯(cuò)誤是怎么造成的，敢不敢承擔(dān)。如果真的是無(wú)心出現(xiàn)錯(cuò)誤很正常，但是如果因?yàn)椴挥眯?、馬虎、大意所犯的錯(cuò)誤就是不能原諒的。任何時(shí)候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過(guò)關(guān)，要知道每個(gè)客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問(wèn)題才能拿去給客戶。
四：價(jià)格合理，是留住客戶的必要條件
(一)盲目發(fā)展、法人身份多樣化
1.資產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍涉及方方面面，包括房地產(chǎn)、旅業(yè)、五金、陶瓷、化工、運(yùn)輸、食品、貿(mào)易等。未經(jīng)詳細(xì)分析和研究就成立新的公司，期望以此來(lái)解決歷史問(wèn)題或創(chuàng)造新的價(jià)值。
2.就現(xiàn)時(shí)而言，資產(chǎn)公司共計(jì)80多家，其中大部分都是牌照管理的企業(yè)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的只占一小部分，但該類公司的法人卻有很多種：有的還在該系統(tǒng)工作、有的已退休、有的是承包者等等，這種狀況很不利于管理，而且容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)內(nèi)部管理混亂，存在制度性風(fēng)險(xiǎn)
因歷經(jīng)多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和多任的管理者，資產(chǎn)公司的內(nèi)部管理還比較混亂，在運(yùn)行過(guò)程中形成了嚴(yán)重的制度性風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致有些公司資產(chǎn)流失嚴(yán)重、負(fù)債過(guò)高、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作舉步為艱。
(三)員工價(jià)值觀念不正確，經(jīng)營(yíng)者基本控制著企業(yè)
在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程中，因所處的時(shí)期及環(huán)境不同而有不同的經(jīng)營(yíng)管理模式，資產(chǎn)公司也不同程度地傳承了一些國(guó)有或集體企業(yè)所采取的承包制方式。但實(shí)踐證明，這種以承包的方式去代替實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理是失敗的。企業(yè)承包者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)期限相對(duì)較短，所以非?？粗囟唐诶妫@就很容易使企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值受到損害。內(nèi)部人控制現(xiàn)象的存在和價(jià)值觀遭受破壞，就很容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，所以加強(qiáng)企業(yè)管理是十分必要的。由于多年來(lái)的粗放經(jīng)營(yíng)和管理架構(gòu)不合理、內(nèi)部管理混亂而導(dǎo)致資產(chǎn)公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)重威脅，所以要對(duì)資產(chǎn)公司實(shí)施市場(chǎng)化戰(zhàn)略和深化管理改革，堅(jiān)定不移地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
二、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)的主要做法
(一)根據(jù)實(shí)際情況采取合適的市場(chǎng)化戰(zhàn)略
由于資產(chǎn)公司所存在的年限較長(zhǎng)、地域又不集中，其擁有或管轄的資源比較分散、盈利能力不強(qiáng)、且競(jìng)爭(zhēng)能力較薄弱。面對(duì)這一系列的問(wèn)題，對(duì)資產(chǎn)公司的發(fā)展必須有與之相適應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：以提高企業(yè)的盈利能力為目標(biāo)，以化解歷史債務(wù)、釋放有限的資產(chǎn)為手段，以物業(yè)出租、處理歷史債權(quán)債務(wù)、適度經(jīng)營(yíng)可經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為市場(chǎng)化戰(zhàn)略。通過(guò)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，為調(diào)整原有的組織架構(gòu)指明了方向。
(二)組織架構(gòu)和管控體系必須適應(yīng)公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略
1.經(jīng)營(yíng)管理核心化。
資產(chǎn)公司要以一個(gè)總部（擬定為獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司）為管理核心，然后圍繞擬發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，組建相對(duì)應(yīng)的管理（或業(yè)務(wù)）部門———資產(chǎn)管理部、問(wèn)題化解部、業(yè)務(wù)洽談部、辦公室和財(cái)務(wù)部，這五大部門必須接受總部的績(jī)效考核和統(tǒng)一管理，而且各部門對(duì)自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)需進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任、預(yù)算監(jiān)管、資金使用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)防等方面的管理。由于五大部門的主管是由獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司的領(lǐng)導(dǎo)成員直接擔(dān)任，他可以在獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司的授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)事務(wù)進(jìn)行直接決策，從而提高了工作效率，也有利于協(xié)調(diào)和處理部門內(nèi)外的各種業(yè)務(wù)關(guān)系。
2.實(shí)現(xiàn)以分權(quán)為主、集中為輔的管理。
按照盡量減少公司管理層次并形成一條最短指揮鏈的原則，獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司應(yīng)定位為下屬企業(yè)發(fā)展目標(biāo)管理、重要崗位人員配置、營(yíng)運(yùn)資金統(tǒng)籌安排、重要投資業(yè)務(wù)決策、資產(chǎn)處置和交易的中心，同時(shí)需設(shè)立專職人員以配合公司領(lǐng)導(dǎo)層做好各項(xiàng)工作，通過(guò)這種管理模式使以往過(guò)度集權(quán)、辦事效率低的狀況得到改善，從而實(shí)現(xiàn)決策民主化和提高決策效率的目的。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司內(nèi)設(shè)的五大部門需根據(jù)其各自的定位和職責(zé)開展工作，為所屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)單位提供支持服務(wù)；各部室在總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對(duì)所管轄的業(yè)務(wù)實(shí)施管理。
3.構(gòu)建行之有效的管控體系。
獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司和下屬各企業(yè)為實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，首先要建立目標(biāo)責(zé)任、預(yù)算監(jiān)管、資金使用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)防的管控體系。公司需適時(shí)據(jù)實(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，并將每年的具體舉措細(xì)化為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在此基礎(chǔ)上編制好當(dāng)年的財(cái)務(wù)預(yù)算，并在執(zhí)行的年度實(shí)行季度考評(píng)，以檢查和監(jiān)督各預(yù)算單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)人力資源管理的部門則根據(jù)年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果來(lái)核定公司人員的年度收入及崗位是否需要調(diào)整。同時(shí)，公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管控為重心，建立起全程相互監(jiān)督和制約的內(nèi)部控制機(jī)制。
(三)整頓和清理不適應(yīng)公司發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理要求的機(jī)構(gòu)
1.確定標(biāo)準(zhǔn)。
整頓和清理公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)需遵循以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)施：第一要看該機(jī)構(gòu)對(duì)公司的發(fā)展是否有存在價(jià)值，主要從它對(duì)公司發(fā)展方向及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所起的作用進(jìn)行衡量；第二要看該機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)上對(duì)公司是否產(chǎn)生價(jià)值，主要從它對(duì)公司經(jīng)營(yíng)收入、獲利能力、現(xiàn)金流等方面的影響去慮。
2.認(rèn)真細(xì)致摸查，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
只有了解甚至熟悉公司的具體情況才能找出問(wèn)題所在并提出解決的方法。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司必須對(duì)其屬下各單位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的摸查，找出存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并及時(shí)采取有效的防控方法，以規(guī)避管理上和經(jīng)濟(jì)上的損失。
3.實(shí)施整頓和清理的人員必須專職和專業(yè)。
為確保整頓和清理的成效及提高工作效率，應(yīng)該授權(quán)資產(chǎn)管理部根據(jù)實(shí)際情況整頓和清理下屬各企業(yè)的投資項(xiàng)目，整頓和清理成效要與公司同期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，相關(guān)人員的薪酬要與該考核結(jié)果掛鉤。必須據(jù)實(shí)制定一套可操性強(qiáng)、專業(yè)化的實(shí)施程序和相關(guān)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以確保整頓和清理工作既嚴(yán)格又合規(guī)。
4.處理方式多樣化、靈活性較強(qiáng)。
對(duì)公司擁有或享有經(jīng)營(yíng)權(quán)的、還有價(jià)值的資產(chǎn)，在充分挖掘其內(nèi)在價(jià)值的基礎(chǔ)上，可采用出租或出售的處理方式；對(duì)于價(jià)值或規(guī)模較大的資產(chǎn)，可采用資產(chǎn)重組方式；對(duì)經(jīng)營(yíng)前景好、產(chǎn)值高的項(xiàng)目或單位需大力扶持；對(duì)已喪失存在價(jià)值的企業(yè)必須盡快關(guān)閉注銷；對(duì)改制條件成熟的企業(yè)改制退出；對(duì)于那些存在歷史問(wèn)題、關(guān)系綜錯(cuò)復(fù)雜而難以關(guān)閉的企業(yè)則暫作歇業(yè)處理。獅山鎮(zhèn)資產(chǎn)管理有限公司要做好優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)這項(xiàng)艱巨的工作，除了通過(guò)上述幾種主要方法去實(shí)現(xiàn)外，我認(rèn)為還需密切關(guān)注以下幾個(gè)方面：
(一)要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，處理好做強(qiáng)與做大的關(guān)系。
(二)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整要以穩(wěn)定性為前提。
(三)部門及人員分工要清晰。
(四)部門和崗位的設(shè)置要與人才培養(yǎng)相結(jié)合。
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