時間：2022-05-21 14:02:31
序論：在您撰寫企業(yè)組織管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞：組織能力；競爭優(yōu)勢；國際化進程；階段理論
在當今世界經(jīng)濟的全球化和一體化進一步向縱深發(fā)展的情況之下，國內(nèi)企業(yè)的生存與發(fā)展和國際經(jīng)濟環(huán)境的聯(lián)系越來越緊密，如何進行國際化發(fā)展，在全球市場范圍內(nèi)競爭將成為我國企業(yè)今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業(yè)國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業(yè)進行深入案例研究的基礎上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業(yè)國際化的漸進式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經(jīng)濟處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發(fā)展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進程，但對于服務業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進程，就無法用出口和生產(chǎn)活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次
面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。
國際企業(yè)是通過向國外轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢來產(chǎn)生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對其產(chǎn)品進行某種程度的調(diào)整以適應不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經(jīng)驗不足，而需要通過與當?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M入該地區(qū)市場，學習市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當?shù)毓镜暮献髦袑W習到哪些基礎優(yōu)勢是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優(yōu)勢則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當?shù)睾献髡哧P系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當?shù)亟⒆约旱姆涨?，乃至根?jù)當?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進行識別，對無法直接轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢進行修改與調(diào)整，以適應國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進行適當修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關系協(xié)調(diào)成為公司進一步發(fā)展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運用統(tǒng)一的標準和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生的障礙。
企業(yè)的國際化進程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進式的發(fā)展，不斷學習海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進程也更趨多樣化。
[關鍵詞]管理會計組織；成本效益縱深行辦公室；社會實踐
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理會計的作用和地位已逐漸得到企業(yè)的認識和重視，但是，企業(yè)管理會計以何種組織形式存在?這個企業(yè)管理會計組織又在企業(yè)中如何開展工作?這個問題在中外理論界和實踐界都沒有得到完整的解決。因此，這些問題也就一直阻礙著企業(yè)管理會計的實踐。筆者通過社會調(diào)查后認為，武鋼的成本效益縱深行辦公室就是企業(yè)管理會計組織，武鋼的成本效益縱深行辦公室的動作機制就是企業(yè)管理會計的一個社會實踐模式?，F(xiàn)給予總結(jié)介紹，以求推動我國企業(yè)管理會計的發(fā)展。
一、武鋼的成本效益縱深行辦公室的成立背景與效果
20世紀90年代初，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鋼鐵市場從供不應求走向市場結(jié)構(gòu)性過剩；同時，鋼鐵行業(yè)的原料市場價格上漲。武鋼的發(fā)展只能走內(nèi)部挖潛、降低成本的路子。因此，武鋼在1995年開展以“降成本、增效益”為目的的成本效益縱深行活動。為了了解成本效益縱深行活動的情況和配合并保證企業(yè)的成本效益縱深行活動得到實施，武鋼組建了成本效益縱深行辦公室。
自1995年到2000年的六年間，武鋼的成本效益縱深行辦公室在企業(yè)以“降成本、增效益”為目的的成本效益縱深行活動中發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用。組織有關部門進行專題調(diào)研200多次，寫出專題報告100多篇，編發(fā)簡報195期，建議企業(yè)推廣和應用現(xiàn)代化企業(yè)管理共計2303項。六年來，成本效益縱深行辦公室共建議并下達了專項措施567項。直接經(jīng)濟效益18.14億元。成本效益縱深行辦公室配合并保證企業(yè)的成本效益縱深行活動的實施，六年來，武鋼平均每年節(jié)約成本7億元，建立了全員、全方位、全過程的成本管理體系，提高了企業(yè)的管理水平。
二、武鋼戚本效益縱深行辦公室的組織設置與人員構(gòu)成
武鋼成本效益縱深行辦公室的組織設置有領導小組和日常工作小組。
(一)領導小組的組織設置
1領導成員
組長：公司總經(jīng)理
副組長：常務副經(jīng)理、總工程師、總會計師
辦公室主任：總會計師或總工程師(兼)
辦公室副主任：成本處處長、企管處處長、財務部長、計劃處處長、技術部部長
2專業(yè)小組(非日常性工作小組)
(1)宣傳組(宣傳部兼)；(2)指標體系組(經(jīng)營計劃部兼)；(3)技術攻關組(技術部兼)；(4)考核檢查組(企管部兼)；(5)成本效益評價組(財務部)。
(二)日常工作小組
武鋼成本效益縱深行辦公室的日常工作小組由6個人組成。1個企業(yè)管理學方面的博士，1個高級工程師和4個退休返聘的高級工程師(分別是煉鐵、燒結(jié)、煉鋼、扎鋼方面的工程師)。
三、武鋼成本效益縱深行辦公宣的工作程序和內(nèi)容
武鋼成本效益縱深行辦公室的日常工作小組根據(jù)企業(yè)的成本效益縱深行活動的實際情況，向領導小組提出需要解決的問題。領導小組來指定某個專業(yè)小組(或組建新的小組)來就該問題進行調(diào)研并提出解決該問題的思路與方法。最后。企業(yè)按照專題小組解決該問題的思路與方法開展具體的成本效益縱深行活動。除此之外，日常工作小組協(xié)助企業(yè)威本效益縱深行活動的開展進行如下工作：
一是負責征集、整理并制定企業(yè)成本效益縱深行活動的管理策施、方法和專項管理策施、方法。
二是調(diào)查并發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本效益縱深行活動中的新項目。
三是組織成本效益縱深行活動的專場報告。
四是組織好每個月的成本效益縱深行活動的例會。
四、武鋼的成本效益縱深行辦公室是企業(yè)管理會計組織的社會實踐模式
當前，許多人普遍認為(會計教科書上也這么寫的)，管理會計組織都是在企業(yè)會計組織下面設置的一個與財務會計平級的組織，而且西方國家的企業(yè)組織中也是這么設置管理會計的。大家都不認為武鋼的成本效益縱深行辦公室是企業(yè)管理會計組織的社會實踐模式。那么。應該如何看待這個問題呢?筆者認為要從以下幾個角度來評價。
(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設置
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設置可以創(chuàng)造性、多樣化，而且不能一成不變地照抄照搬西方國家的管理模式或教科書上的東西。否則。容易犯本本主義或全部西化的錯誤。同樣，企業(yè)管理會計組織的設計應該根據(jù)企業(yè)的需要和企業(yè)實際的情況(如人力、經(jīng)濟條件)來設置。
(二)評價一個組織的性質(zhì)關鍵是看它的功能而不是它的形式或其他的標準
評價武鋼的成本效益縱深行辦公室是不是企業(yè)管理會計組織的社會實踐模式，主要是看它的功能是不是履行了企業(yè)管理會計的功能。企業(yè)管理會計是企業(yè)決策的信息支持系統(tǒng)，它為企業(yè)決策者收集、加工、處理、報告與決策相關的管理信息。企業(yè)管理會計組織就是承擔這個工作的組織。從上面的綜述中我們可以看到，武鋼的成本效益縱深行辦公室就是履行了為武鋼企業(yè)決策者收集、加工、處理、報告與武鋼的成本效益縱深行決策相關的管理信息。同時，武鋼的成本效益縱深行辦公室的組成人員也主要是以會計人員為基礎，并結(jié)合多方面的業(yè)務人才組成的。這也符合管理會計人員應該具備綜合素質(zhì)的條件。
(三)企業(yè)管理會計組織從會計部門下面獨立出來，有利于企業(yè)管理會計工作的開展
關鍵詞:國外零售企業(yè)組織管理
國外零售企業(yè)組織的管理
現(xiàn)在,國外許多大型零售企業(yè)的組織管理正積極向扁平化方向發(fā)展。為了應對激烈的競爭和更好地適應消費者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業(yè)的管理層次,向下分權。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里,上層的CEO下面只設四個事業(yè)部:購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務、配送業(yè)務,下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂福的各個分店具有較大的自,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中,上下級間層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下,是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu),適合企業(yè)的發(fā)展。但當前,企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說的那樣:現(xiàn)代社會唯一不變的是變化。特別是在零售業(yè),市場環(huán)境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時,信息技術在零售業(yè)的廣泛應用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。
管理分權化
當前,管理分權化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。它和扁平化趨勢產(chǎn)生的背景一樣,都是由消費者需求的多樣性及技術在零售業(yè)的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經(jīng)理分派任務,而且允許其享有決策資格。他們有權根據(jù)銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國著名的百貨公司,歷來都重視管理的分權。每個季節(jié),采購員在達拉斯總部選擇商品,并且把他們通過閉路電視展現(xiàn)給所有的彭尼店經(jīng)理。在此過程中,每個經(jīng)理都具有一定的建議權。
零售巨頭家樂福在管理分權方面做的更遠,它實行以門店為中心的管理體系。家樂福的門店和店長可以根據(jù)實際情況,具有獨立的行事權,包括商品組合結(jié)構(gòu)的建議權和決定權、商品的價格變動權、人事管理權、商品的促銷權等。家樂福以門店為中心的管理體系是其海外經(jīng)營成功的關鍵因素之一。
重視員工培訓
國外的零售企業(yè)一般都很重視員工的培訓。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓部門,培訓對象面向全體員工,包括底層的營業(yè)員。沃爾瑪為員工安排的培訓有:入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等?，F(xiàn)在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個非?，F(xiàn)代化的培訓中心——沃爾頓零售學院。法國家樂福也非常重視員工的培訓,在每個區(qū)域總部幾乎都建立有培訓中心。它可以在六個月內(nèi),從培訓新員工開始,邊工作邊教學,培訓出能獨立帶班的組長。美國著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓,把其作為企業(yè)發(fā)展的關鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國零售業(yè)中規(guī)模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓,瑪莎百貨不僅在公司內(nèi)部培訓員工,同時還把員工送到相應的供應商那邊學習。
注重企業(yè)文化建設
企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中并為各級員工普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。正確、合適的企業(yè)文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠度,增強企業(yè)的向心力和凝聚力,促進企業(yè)的發(fā)展。國外的大型零售企業(yè)普遍重視企業(yè)文化的建設。他們不僅制定了切合企業(yè)自身的企業(yè)文化,而且通過各種途徑加以強化,使之深入人心。
廣泛運用信息技術
現(xiàn)代信息技術和計算機技術在西方零售企業(yè)組織管理中得到了廣泛的應用。在美國、歐洲、日本,許多零售企業(yè)采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統(tǒng)來提高企業(yè)的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡,早在1988年,管理者們就可在2小時內(nèi)把全球4500家分店盤點一次。同時通過公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產(chǎn)品的信息,以便合適地采購。信息技術及計算機技術在零售企業(yè)的大量運用極大地提高國外零售企業(yè)的管理效率和水平,成為國外零售企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵之一。
廣泛采用連鎖經(jīng)營
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來,連鎖經(jīng)營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國外零售企業(yè)發(fā)展的主要組織形式。連鎖經(jīng)營以產(chǎn)權或契約為紐帶,將獨立的店鋪組織起來形成整體,從而使企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)?；图s化。國外零售企業(yè)在國內(nèi)外的擴張,絕大部分采用連鎖經(jīng)營的組織形式,以發(fā)揮規(guī)模效應。如美國沃爾瑪、德國麥德龍、英國特易購、法國家樂福、日本伊藤洋華堂等企業(yè)都是采用連鎖經(jīng)營模式。
據(jù)有關資料稱,在歐洲,連鎖業(yè)實現(xiàn)的銷售額已占到社會商品銷售額的50%至60%。在美國,事實上連鎖店已經(jīng)控制了美國的零售業(yè),連鎖經(jīng)營的銷售額已占社會零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應鏈的管理
近幾年來,消費者需求日益多樣化、價格競爭激烈,企業(yè)之間的競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭,而是整個供應鏈之間的競爭,要求企業(yè)在整個供應鏈上來提高效率、降低成本,重視供應鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應鏈管理是指將生產(chǎn)、流通和顧客消費與服務等過程作為一個整體來計劃、控制、協(xié)調(diào),實現(xiàn)整個供應鏈的系統(tǒng)優(yōu)化,從而使企業(yè)利益最大化。零售企業(yè)通過供應鏈管理,可以為顧客提供物美價廉的商品和服務,更好地滿足顧客的需求,增強企業(yè)的競爭能力,同時也能使零售商與供應商的關系變得融洽。
在國外零售業(yè)中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說是零售企業(yè)供應鏈管理的典范。他們通過EDI和衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產(chǎn)品的成本,并保證其有穩(wěn)定且價低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向?qū)殱?。這種關系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂福對供應商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應商的伙伴關系。上世紀70年代,曾有28家法國企業(yè)與家樂福建立了長期穩(wěn)定的關系,其中的23家現(xiàn)在已成長為大企業(yè)?，F(xiàn)任家樂福CEO官迪朗說家樂福的秘訣是:與供貨企業(yè)建立長期穩(wěn)定的合作關系,使雙方平等互惠、雙贏共榮?，斏儇浺餐瑯又匾暪┥剃P系,其中有一部分供應商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現(xiàn)在。
對我國零售企業(yè)管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國外組織管理經(jīng)驗,我國零售企業(yè)的組織管理應大量應用現(xiàn)代信息技術和計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統(tǒng)。它可以極大地提高企業(yè)的管理效率,降低企業(yè)的管理成本和交易費用,增強零售企業(yè)的競爭力。這既是零售企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的手段,也是流通產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的必然之路。我國的零售企業(yè)應大力促進商業(yè)活動的信息化、智能化、網(wǎng)絡化等,以求得自身的發(fā)展。另外,我國零售企業(yè)也要切實提高處理信息的能力?，F(xiàn)在市面上的許多數(shù)據(jù)庫軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數(shù)據(jù)處理和挖掘創(chuàng)新能力,企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況和需要購買。
在組織管理中適當分權
當前零售企業(yè)面臨的市場環(huán)境變化迅速,即使在計算機的幫助下,企業(yè)管理人員也不能掌握一切信息,同時管理人員的能力也有限,因此企業(yè)應適當分權。零售企業(yè)可以把財務、采購、配送等集中起來,把促銷計劃、部分人事權下放給分店和相應人員,同時讓分店有一定的采購建議權,就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實改變管理人員的官僚作風,把員工當作合作伙伴,使每個員工心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。
切實加強零售企業(yè)文化建設
我國零售企業(yè)可以從企業(yè)精神、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化三個方面來加強企業(yè)文化建設。首先要結(jié)合自身的情況進行企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的提煉和設計。然后進行企業(yè)行為文化的設計,包括制定行為規(guī)范、完善規(guī)章制度等。最后是企業(yè)物質(zhì)文化的建設和實施,包括建立企業(yè)文化的傳播部門、實施企業(yè)VI視覺形象工程。這里我要強調(diào)的是:在零售企業(yè)文化建設中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業(yè)文化的建設必定會失敗。積極的企業(yè)文化強調(diào)以人為本,員工在企業(yè)中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性,同時也內(nèi)在地增強了零售企業(yè)的競爭力。這些在國外大型零售企業(yè)中都得到了充分的驗證。
重視員工的培訓
人是企業(yè)管理和經(jīng)營的載體,企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。我國零售業(yè)要提高競爭力關鍵在于建立一個高素質(zhì)的員工隊伍,并注重對員工的培訓和再提高。零售企業(yè)要舍得在員工培訓上的投入,積極建立全面的員工培訓制度。培訓不僅面向管理人員,也要面向零售企業(yè)的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓的偏見。
大力發(fā)展連鎖經(jīng)營
我國零售企業(yè)應大力采用連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式,提高規(guī)模,增強實力?？赏ㄟ^兼并、收購股權、特許加盟等方式來擴大分店規(guī)模。在分店管理中,應注重整合效應,真正做到連鎖,發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益,切實發(fā)揮連鎖總部的采購、管理、配送、營銷等功能。配送中心的建設一定要跟得上,因為它是連鎖企業(yè)的擴大經(jīng)營規(guī)模的關鍵。此外,政府部門也應在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國零售企業(yè)的連鎖發(fā)展,提高我國連鎖企業(yè)的集中度。
構(gòu)筑良好的零供關系
零售企業(yè)應徹底拋棄以前那種與供應商互相制約、爭奪利益的狹隘思想,應面向消費者,從整體利益考慮,注重供應鏈的管理。信息共享是SCM的關鍵,信息技術的投入也是不可缺少的。我國零售企業(yè)應根據(jù)自己的實際情況,從管理、采購、配送、信息共享等方面出發(fā),積極實行供應鏈管理。
在傳統(tǒng)的零售商—供應商關系中,零售商對供應商的商品需求變動遠大于零售商所面對的需求變動,產(chǎn)生所謂的牛鞭效應(牛鞭效應是指從零售商上溯到生產(chǎn)廠,庫存量大幅上漲,正像揮動的牛鞭,從手柄到鞭梢波動的幅度越來越大)。最后造成供應商存貨過多,面對消費者的反應變慢,同時也導致了零售商的銷售下滑。通過實行供應鏈管理和構(gòu)筑供商的戰(zhàn)略合作伙伴關系,零售商和供應商可以共享信息,降低外部市場交易成本和管理成本,生產(chǎn)和銷售適合消費者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應商交叉持股,從而使雙方更緊密的結(jié)合在一起。這種新型的零供關系,可以為雙方帶來巨大的利益,達到供商雙贏的狀態(tài)。
參考文獻:
1.趙凡禹.零售巨頭沃爾瑪[M].長沙:民主與建設出版社,2003
2.哈里森.世界零售第一王國:全方位解析沃爾瑪[M].北京:線裝書局,2003
高技術企業(yè)的組織管理模式融匯了現(xiàn)代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權變理論、系統(tǒng)論、組織學習理論等，均在高技術企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。
1)組織資源信息化、知識化。
繼資金、技術、人力資源之后，信息已經(jīng)成為當代企業(yè)組織的第四個資源。在高新技術企業(yè)里，技術、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網(wǎng)絡則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標。知識資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來越大，無形資產(chǎn)的管理即對知識資產(chǎn)的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。
2)組織柔性化、邊界模糊化。
一方面，現(xiàn)代通信技術正在改變著人們的時空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變?nèi)酰藗兇罅吭诓煌M織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業(yè)服務，網(wǎng)絡企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進一步柔性化、虛擬化的結(jié)果，它也是知識智力與技術綜合作用的結(jié)果。
大多高技術企業(yè)，為了完成某一項任務大量采用工作團隊和項目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術企業(yè)里，R&D部門與市場部門已經(jīng)密不可分，技術人員廣泛參與了產(chǎn)品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經(jīng)有三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。
組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領域、技術門類創(chuàng)新工作的完成以及服務能力的及時調(diào)整，同時也是以此為手段實現(xiàn)組織柔性化的。當代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應的組織體也變得具有韌性。如應用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產(chǎn)品易于實現(xiàn)個性化，知識型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術武裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。
3)團隊組織的管理自組織化。
高技術企業(yè)中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術企業(yè)理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進行配置，旨在維護企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過程。高技術企業(yè)的自組織活動是指企業(yè)的員工依據(jù)自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預下，對企業(yè)資源的運用過程。
自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織體創(chuàng)造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業(yè)務完成需要接觸更多的人與進入更多的相關部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動。
高技術企業(yè)中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護企業(yè)目標的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動的開展。
4)組織的學習經(jīng)常化。
組織作為一個能夠敏捷應對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術企業(yè)尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應的能力，同時也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個部門或小組創(chuàng)造能力的有機融合與集成，達到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力。
組織內(nèi)成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產(chǎn)的邊際遞增效應，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業(yè)有意識地給成員預留了在外部環(huán)境中學習和交流乃至進行合作的自由和時間，這在美國的高技術企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務外的興趣開發(fā)活動。
5)工作創(chuàng)業(yè)化。
國內(nèi)外的高新技術企業(yè)均廣泛采用項目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自。這類企業(yè)里，項目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團隊成員對實現(xiàn)的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術企業(yè)普遍強調(diào)的觀念。
項目成員會把項目當作自己的事業(yè)來運作，因而工作交流效率高，為了增強創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內(nèi)企業(yè)家培育模式管理項目，即讓R&D部門的項目組對創(chuàng)新成果如產(chǎn)品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經(jīng)營管理人才。
2高技術企業(yè)的組織管理
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內(nèi)容增加，導致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強調(diào)規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時的高效率。
1)營造自由思維的企業(yè)環(huán)境。
企業(yè)的理念，實際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實地反映企業(yè)現(xiàn)狀和個人設想，成員間易于產(chǎn)生思維碰撞，推動相互學習，同時完善創(chuàng)新方案和拓展創(chuàng)新視角，尤為重要的是有助于默會性知識和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。
高技術企業(yè)的理念實際上是在形成一種自由的學術氛圍中造就的，它是一種在思維無約束條件下的自由創(chuàng)新，思維自由造就成員相互認同思維與知識的價值，加上環(huán)境刺激會產(chǎn)生大量新的設想。當然，一個思想最終能否付諸實踐，還得取決于市場。
2)組織非正式化管理。
由于創(chuàng)新的需要，高新技術企業(yè)天然存在大量非正式組織，各類俱樂部、協(xié)會、興趣小組長期存在。不但如此，就是正式組織也已經(jīng)在向非正式化管理發(fā)展。高技術企業(yè)里普遍存在的現(xiàn)象是組織領導采用民主協(xié)商式的，其目的在于監(jiān)控工作進展有序，了解項目的進展與方向，從而調(diào)劑內(nèi)外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態(tài)，領導已經(jīng)演化成一種重視服務協(xié)調(diào)的職能。
一個充滿活力的高技術企業(yè)中，下一級組織相對于上一級組織而言時常處于自組織狀態(tài)，其管理的著眼點限于維護組織體及目標的完整性與一致性，在宏觀方面的戰(zhàn)略及經(jīng)營策略上作方向性思考。維系某個具體團隊，尤其是R&D團隊的重要因素是個人志趣與產(chǎn)品開發(fā)理念的認同，因而為非正式組織提供時間和空間，也成了某些高技術企業(yè)的正式職能。
附圖
圖1基于信息傳遞的組織邊界活化模型
如圖1模型所示，一個團隊由領導、核心層、一般員工層和游離層構(gòu)成，信息大量通過游離層進入組織。在有些高新技術企業(yè)中，有意識地讓成員在某些時候游離于組織邊界，從而與市場或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創(chuàng)新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進入組織體提供通道，同時也是成員對外大量吸收信息的一種狀態(tài)，有效發(fā)揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。
3)適時組織重建。
研究顯示，較小的項目組織或者實行事業(yè)部制，在進行創(chuàng)造性工作方面有很多優(yōu)勢，但是研究同時顯示，組織長期不重構(gòu)，可能造成小組更關切自身利益，小組或部門或者團隊目標偏離企業(yè)目標甚至抵觸，不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，效率與凝聚力的關系如圖2所示。
附圖
在當今世界經(jīng)濟的全球化和一體化進一步向縱深發(fā)展的情況之下，國內(nèi)企業(yè)的生存與發(fā)展和國際經(jīng)濟環(huán)境的聯(lián)系越來越緊密，如何進行國際化發(fā)展，在全球市場范圍內(nèi)競爭將成為我國企業(yè)今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業(yè)國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業(yè)進行深入案例研究的基礎上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業(yè)國際化的漸進式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經(jīng)濟處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發(fā)展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進程，但對于服務業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進程，就無法用出口和生產(chǎn)活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次
面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。
國際企業(yè)是通過向國外轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢來產(chǎn)生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對其產(chǎn)品進行某種程度的調(diào)整以適應不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經(jīng)驗不足，而需要通過與當?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M入該地區(qū)市場，學習市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當?shù)毓镜暮献髦袑W習到哪些基礎優(yōu)勢是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優(yōu)勢則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當?shù)睾献髡哧P系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當?shù)亟⒆约旱姆涨溃酥粮鶕?jù)當?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進行識別，對無法直接轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢進行修改與調(diào)整，以適應國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進行適當修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關系協(xié)調(diào)成為公司進一步發(fā)展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。
第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運用統(tǒng)一的標準和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生的障礙。
企業(yè)的國際化進程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進式的發(fā)展，不斷學習海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經(jīng)驗、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動；另一方面，信息技術快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機。
參考文獻：
1．魯明泓．國際企業(yè)管理．中國青年出版社，1996．
2．魯酮．企業(yè)國際化階段，測量方法及案例研究．世界經(jīng)濟，2000，（3）．
人事管理是國有企業(yè)改革中的重要一環(huán)，文章結(jié)合自身的工作實踐，對當前國有企業(yè)人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉(zhuǎn)變觀念、結(jié)合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統(tǒng)才能改變這些弊端。
關鍵詞：
國有企業(yè)；人事管理；人力資源
目前，我國國有企業(yè)還沒有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間依舊處于脫節(jié)狀態(tài)。國有企業(yè)人事管理的自主性在市場經(jīng)濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國有企業(yè)組織人事管理問題
1.1人事管理觀念與時代不符
目前，國有企業(yè)大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統(tǒng)性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業(yè)在人事管理上面要有前瞻性。國有企業(yè)人事管理在企業(yè)的招聘、調(diào)配、晉升上發(fā)揮了很大的優(yōu)勢，但主要是為員工發(fā)工資而設置的，沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為服務的前提。因而，國有企業(yè)人事管理的觀念要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，快速實現(xiàn)員工自我價值與企業(yè)之間的價值教化，促使人事管理發(fā)揮直接的導向作用，將人事管理上升到時代戰(zhàn)略目標上來。
1.2人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理
國有企業(yè)組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業(yè)對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業(yè)基礎的操作性人才嚴重不足，最終導致人力資源結(jié)構(gòu)的不合理。若高端研究成員對企業(yè)的生產(chǎn)不適用，忽略高成本的引進費用，生產(chǎn)力不能及時轉(zhuǎn)化必然導致企業(yè)資源的白白浪費。國有企業(yè)組織的人事管理重心應該傾向于企業(yè)所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業(yè)研究能力于技能人才流失的現(xiàn)象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國有企業(yè)還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經(jīng)濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業(yè)員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益之間沒有任何的關聯(lián)，企業(yè)的業(yè)績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風混飯吃。
1.4人事管理系統(tǒng)的不健全
國有企業(yè)的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發(fā)。人事管理想發(fā)揮自己的效能，必須使整個企業(yè)的各個部門能夠相互協(xié)調(diào)一致，但事實上恰恰相反，企業(yè)的分離改革會造成企業(yè)整體系統(tǒng)的破壞。比如有的國有企業(yè)試圖通過對技術人員與操作人員的分開培訓達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統(tǒng)職責依舊。
2國有企業(yè)組織人事管理對策研究
2.1轉(zhuǎn)變觀念，完善人才競爭機制
企業(yè)的文化建設對于企業(yè)的發(fā)展來說是至關重要的，它是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神動力。國有企業(yè)的歷史悠久，傳統(tǒng)文化應該尊重，企業(yè)管理者應該尋求傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化的結(jié)合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養(yǎng)員工的工作態(tài)度，增強其歸屬感。國有企業(yè)的招聘要建立科學合理的機制，避免的現(xiàn)象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業(yè)崗位，有能力的企業(yè)員工。對于現(xiàn)有的員工要多給他們一些學習培訓的機會，提高其工作效率與專業(yè)能力，真正適應不斷發(fā)展中的國有企業(yè)的工作。國有企業(yè)的人事管理要以人的理念為根本，調(diào)動全員參與的積極性，只有企業(yè)人才隊伍素質(zhì)整體全面上升，才能在未來的企業(yè)競爭中找到一席之地。
2.2因地制宜，規(guī)劃人力資源系統(tǒng)
人事管理是企業(yè)的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內(nèi)容自然是動態(tài)的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規(guī)劃。企業(yè)人事的管理者參與人力資源管理制度的規(guī)定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發(fā)達國家的人力資源管理經(jīng)驗不應該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發(fā)達國家之間的國情不一樣，即便是國內(nèi)，也不應該一刀切，要考慮到每個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，同一個地區(qū)還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況。如保定地區(qū)的國有企業(yè)都是國資企業(yè)，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業(yè)都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機制、考核機制
完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優(yōu)先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調(diào)動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業(yè)應當重視考評的地位，對全體員工進行全面考評，根據(jù)考評的結(jié)果，對相關人員進行獎懲、培訓、懲罰、調(diào)整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質(zhì)與技能，從而完善國有企業(yè)人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業(yè)要依據(jù)員工的實際工作情況，結(jié)合公司的發(fā)展狀態(tài)，對每個員工的工作質(zhì)量進行科學判斷。效率為先、兼顧公平是企業(yè)積極倡導的分配理念，但企業(yè)的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優(yōu)先不可能將公平完全棄之一邊，要開發(fā)多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)
國有企業(yè)的人事管理制度的建立需要現(xiàn)代人事管理系統(tǒng)的支持，現(xiàn)代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業(yè)改革中的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)，就是現(xiàn)代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液。企業(yè)的領導要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環(huán)節(jié)中去，循序漸進，讓現(xiàn)代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現(xiàn)現(xiàn)代化人事管理制度的成功轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)現(xiàn)代化人事管理系統(tǒng)的建立對于企業(yè)未來發(fā)展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業(yè)經(jīng)濟的平穩(wěn)增長，是企業(yè)人事改革中的必然選擇。
3總結(jié)
科學合理的人事管理制度能夠為企業(yè)帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽泉煤業(yè)（集團）有限責任公司房地產(chǎn)管理中心
參考文獻：
[1]姜嫄.談國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決對策[J].科技致富向?qū)?2012,(4).
1.1考核標準設定過于簡單，對定量標準即指標考核完全依賴于上級的考核、評定，幾乎沒有涉及企業(yè)中長期發(fā)展目標，往往局限于安全生產(chǎn)、售電量、線損率、電費回收率、供電可靠率、項目完成率等指標上；而對于定性標準的過程控制、協(xié)同配合、創(chuàng)新能力等很少問津，或以民主測評、領導印象替而代之。由于方案設定簡單，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影響考核結(jié)果的客觀性、公正性。
1.2職能部門參與績效考核積極性不高，認為部門績效考核就是企管部的事情，職能部門參與度不夠或者只是被動參與，沒有建立相應專業(yè)考核方案，也一定程度上造成了績效考核方法的單一性和不嚴謹性。
1.3沒有開展績效考核評估工作?？冃гu估是績效考核體系中的重要環(huán)節(jié)，是對管理組織績效過程的整體衡量和能否反映實際情況的綜合判斷。而目前我們只是為了考核而考核，績效計劃中都沒有設定績效評估環(huán)節(jié)，這對新一輪的績效目標的制定、績效計劃的形成和績效管理的改進非常不利。
2組織績效考核原則
2.1既全面，又重點：考核必須對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出，使需要做好的工作內(nèi)容突顯出來。
2.2既客觀，又主觀：考核既要根據(jù)客觀事實，使考之有據(jù)，又要把事實后隱藏的問題找出來，需要進行主觀判斷。.
2.3既簡單，又復雜：考核既要簡單易操作，使考核者與被考核者都能運用自如，又要對具體細節(jié)問題進行詳細考核，使績效清晰明白。
2.4既量化，又質(zhì)化：考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結(jié)合。
2.5既計劃，又應變：考核既能考評常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核
3績效策劃
3.1成立績效推進專項小組
一個科學的績效管理體系設計的過程，應該是廣泛參與的過程，需要包括企業(yè)領導、績效管理部門和各個業(yè)務管理部門的相關人員。專項小組的意義在于，用績效設計方面的座談和研究形式，從一開始就將職能部門和業(yè)務部門對績效管理的認識統(tǒng)一起來，并深入了解企業(yè)業(yè)務管理過程中的相關問題，在此基礎上得出最合適企業(yè)發(fā)展的績效管理辦法。
3.2研究確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及路徑
績效管理作為一種內(nèi)部管理體系，是服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，將績效管理體系建立在推進戰(zhàn)略目標達成的基礎上，并與戰(zhàn)略實施合拍，在組織績效考核中突出戰(zhàn)略導向，從而有效推進戰(zhàn)略落地。
3.3建立分解績效目標
采用平衡計分卡的科學管理工具，以完成企業(yè)總體目標為導向，采用“一橫一縱”的績效指標識別方法，梳理企業(yè)核心指標，再根據(jù)部門職責，將核心指標分解落實到部門，部門再逐級分解到車間、班組，形成目標有效傳遞、工作責任有效傳遞、業(yè)務流程有效傳遞的動態(tài)創(chuàng)先指標體系。最終形成本年度績效目標。“一橫”：對上級下達的績效考核指標、綜合計劃指標和各類專業(yè)指標進行橫向整合。整合基于上級要求與本局實際運營管理的差距分析結(jié)果，識別關鍵管理短板，在此基礎上落實各專業(yè)關鍵績效指標。“一縱”：基于各專業(yè)關鍵績效指標，組織各部門按照“關鍵成功因素法”對承接的關鍵績效指標進行縱向深層分解，幫助各部門找到影響績效指標提升的關鍵環(huán)節(jié)，落實績效考核指標或關鍵績效任務。
3.4編制年度績效計劃
以提升關鍵指標為導向，以解決問題為目的，用“平衡積分卡的方法”有的放矢開展年度綜合計劃的優(yōu)化。應用“二八原則”在充分整合資源的基礎上，分解形成各部門年度績效計劃，實現(xiàn)年度主要舉措可監(jiān)控可測量，確保年度重點工作落地實施。
3.5編制部門績效合約
3.5.1績效合約編制方法
以突出關鍵考核點，較少管理成本的原則，采用“二元一控一提升”的績效管理的方法，編制部門績效合約。“二元”：第“一個元”為“重要”事項，是指年度關鍵績效指標以及重點工作，激勵員工努力完成；第“二個元”為“基礎”，鼓勵員工不僅要做好年度重點工作和完成管理提升的任務，還要做好基礎工作。“一控”：是指績效管理不僅要關注結(jié)果更要關注過程，將日常工作中處理問題的能力、協(xié)調(diào)能力、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等表現(xiàn)，通過績效溝通的形式納入績效考核，將“過程好則結(jié)果好”的理念通過績效合約轉(zhuǎn)遞給員工，激勵員工努力做好身邊的每一件事；“一提升”：是指在績效合約中設置管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的加分，激勵員工在生產(chǎn)實踐的過程中發(fā)揮主人翁精神不斷創(chuàng)新，通過創(chuàng)新提高工作效率和提升業(yè)務即服務質(zhì)量。
3.5.2績效合約內(nèi)容
部門績效合約內(nèi)容，重點是企業(yè)當年重點工作和本部門亟待解決問題，職能部門或綜合管理部門，重點解決系統(tǒng)流程的問題（面：方法），而具體執(zhí)行部門應解決具體問題（點：按方法做）。組織績效合約內(nèi)容應包括指標提升類、關鍵任務類、基礎管理類、創(chuàng)新類和360評價5項內(nèi)容。指標提升類：指本部門職責范圍內(nèi)對提升局KPI指標起關鍵作用，并有較大提升空間的關鍵績效指標，其中職能部門或綜合管理部門，直接承接上級部門KPI指標（結(jié)果），執(zhí)行部門原則上承接與本部門職責內(nèi)的分解指標，有連帶的責任的指標，原則上只放在執(zhí)行部門，沒有提升舉措的指標，原則上不放在績效合約中關鍵任務類：職能管理部門主要關注管理提升的關鍵舉措，其它部門主要關注直接承接或分解承接的局重點任務、部門直接承接公司的試點項目、提升本專業(yè)關鍵管理短板的工作事項。基礎管理類：令行禁止類事件、提升空間較小或已達到目標要求的關鍵業(yè)績指標。創(chuàng)新類：指管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新在實際應用中產(chǎn)生價值的成果。360綜合評價：包括管理職能和職責履行情況以及部門協(xié)作情況兩個層面的內(nèi)容。
3.5.3績效合約權重設置
按照工作性質(zhì)以及指標和任務數(shù)量，確定績效合約中指標提升類和關鍵任務類的權重分配比例，非生產(chǎn)、營銷業(yè)務條線職能管理部門主要以任務評價為主，其他部門以指標評價為主。單項指標和任務權重分配采用專家打分法進行打分，權重取算術平均數(shù)。
4績效實施
4.1年初，績效管理部門經(jīng)過與各業(yè)務部門分析與協(xié)商，將相關的關鍵績效指標和關鍵績效任務，按照部門職責導入部門績效合約，經(jīng)績效委員會審核。
4.2各業(yè)務部門應對本部門績效合約的關鍵績效指標與關鍵績效任務進行分解，明確提升績效指標的關鍵舉措和完成績效任務的關鍵節(jié)點，并將其落實到部門月度計劃加以執(zhí)行。
5績效監(jiān)控
5.1各業(yè)務部門應對關鍵績效指標和關鍵績效任務的完成情況進行月度監(jiān)控和季度回顧分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，確保部門績效滿足目標要求。
5.2績效管理部門應按月開展關鍵績效指標的監(jiān)控，通過監(jiān)控指標的趨勢變化，提醒相關部門開展指標的分析，及時查找原因制定整改措施，對于趨勢向好的指標，應及時總結(jié)好經(jīng)驗，提高工作效率。
6績效評價應用與改善
6.1部門績效考核結(jié)果應與與部門領導年度綜合評價掛鉤，也可作為人力資源部對各層級人員考核的依據(jù)之一，從而調(diào)動全員參與的積極性和能動性
