時間：2023-04-06 18:46:36
序論：在您撰寫全面風(fēng)險管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
全面風(fēng)險管理，由于其更加契合商業(yè)銀行的高風(fēng)險經(jīng)營的特點，具有更好的風(fēng)險管理效果，因此，得以在各種風(fēng)險管理方法中脫穎而出，成為更為優(yōu)越的經(jīng)營理念和經(jīng)營方法。
二、我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理存在的主要問題
經(jīng)過長期的發(fā)展，到目前為止，中國基本建立健全了銀行機構(gòu)體系，銀行基本實現(xiàn)了從專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型，各主要商業(yè)銀行也基本實現(xiàn)了股份制改造，大大提高了商業(yè)銀行的公司治理效率。盡管如此，由于基礎(chǔ)差、底子薄、發(fā)展快、從業(yè)人員素質(zhì)較低和市場環(huán)境較差等原因，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理還存在許多問題。
1.尚未形成正確的風(fēng)險管理理念
風(fēng)險管理理念決定了商業(yè)銀行在經(jīng)營管理過程中風(fēng)險管理的行為模式，它滲透到銀行業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，影響到銀行內(nèi)每個員工的行為，在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中占有十分重要的地位。但是，目前我國國有商業(yè)銀行的風(fēng)險管理理念還比較落后“，重業(yè)務(wù)、輕管理”的情況比較普遍，科學(xué)發(fā)展模式和全面風(fēng)險管理理念亟待建立。并且我國商業(yè)銀行普遍缺乏差別化的管理理念。不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)、不同風(fēng)險之間是存在差異的，這就要求在實施風(fēng)險管理的時候需要區(qū)別對待，不能一概而論。但是在實際情況中，我國商業(yè)銀行普遍缺乏這種理念，這不僅不能降低銀行的風(fēng)險，反而容易增加新的風(fēng)險。此外，我國商業(yè)銀行沒有形成全員風(fēng)險管理的意識，風(fēng)險管理意識還沒有滲透到全部員工，沒有貫穿到業(yè)務(wù)拓展、經(jīng)營管理的全過程。依法、合規(guī)經(jīng)營意識薄弱，大多數(shù)員工對風(fēng)險管理的認識不夠充分。
2.缺乏完善的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)
在我國，絕大部分的商業(yè)銀行缺乏能夠進行獨立經(jīng)營與有效管理各種風(fēng)險的管理部門和管理體系，風(fēng)險管理需要的運行機制與組織得不到有效保障。目前，我國風(fēng)險管理的重點仍然是信用風(fēng)險領(lǐng)域，而操作風(fēng)險以及市場風(fēng)險得不到足夠的重視，風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化合理。除此之外，我國銀行的分支行普遍存在綜合風(fēng)險管理部門缺失的問題，內(nèi)部的審計職能還有很大的空白需要補充。
3.風(fēng)險管理的方法與技術(shù)手段落后
國外商業(yè)銀行為實現(xiàn)全過程監(jiān)督和控制風(fēng)險管理，大量運用金融工程、數(shù)理統(tǒng)計模型等先進方法，而我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理尚處于初級管理階段，主要依賴專家管理，主要手段是質(zhì)量控制，以主觀經(jīng)驗的定性分析為主，科學(xué)的量化分析不足。在風(fēng)險識別、度量、監(jiān)測等方面不夠精確和科學(xué)。在國外廣泛使用的一些計量模型，我國大部分商業(yè)銀行并沒有采用。另外，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理工具的開發(fā)相對滯后，風(fēng)險計量技術(shù)達不到要求。例如，許多商業(yè)銀行的信用風(fēng)險尚未進行公司、國家、銀行、零售貸款、專項貸款、股權(quán)投資方面的細分；評級體系仍實行5級甚至4級分類法，與先進銀行10級以上分類方法有較大差距。
三、構(gòu)建我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的對策建議
1.制定清晰的風(fēng)險管理戰(zhàn)略
風(fēng)險管理戰(zhàn)略是指從經(jīng)營管理全局和長期發(fā)展的角度，對銀行風(fēng)險傾向和風(fēng)險防范與化解的總體安排和原則，它是銀行具體風(fēng)險管理政策和操作的基礎(chǔ)。風(fēng)險管理戰(zhàn)略的主要步驟包括風(fēng)險辨識與評估、風(fēng)險測繪、風(fēng)險定量、風(fēng)險機會辨識、風(fēng)險降低行動方案規(guī)劃、資本調(diào)整決策等。
2.建立運行有效的風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)
好的風(fēng)險管理結(jié)果要靠科學(xué)的風(fēng)險管理流程來實現(xiàn)，科學(xué)的風(fēng)險管理流程要靠嚴謹?shù)娘L(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)來保障。風(fēng)險管理流程的設(shè)計必須與風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)相互呼應(yīng)，如美國銀行的6σ管理方法等。中國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理流程大多分為風(fēng)險識別、風(fēng)險測量、風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險控制等幾個環(huán)節(jié)，很少將這些流程和組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)和崗位相關(guān)聯(lián)，不能很好地體現(xiàn)出流程和組織之間的支持關(guān)系。這就需要中國商業(yè)銀行業(yè)在對風(fēng)險管理體系進行整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，調(diào)險管理組織架構(gòu)和部門職責(zé)的相互關(guān)系，并建立相應(yīng)的監(jiān)督和考核機制，務(wù)必使流程的每一個環(huán)節(jié)落實到確定的部門。從組織結(jié)構(gòu)方面來看，風(fēng)險管理工作必須從上而下推動，有必要設(shè)立“董事會—風(fēng)險管理委員會—風(fēng)險管理辦公室”的組織架構(gòu)。董事會決定商業(yè)銀行的經(jīng)營策略、風(fēng)險管理與控制策略、監(jiān)督策略，并對銀行所承擔(dān)的風(fēng)險富有完全的責(zé)任。風(fēng)險管理委員會負責(zé)組織實施董事會制定的風(fēng)險管理戰(zhàn)略和決策、擬定銀行年度風(fēng)險限額、從風(fēng)險管理角度審批銀行重大經(jīng)營活動等重大風(fēng)險管理事宜。風(fēng)險管理辦公室則作為商業(yè)銀行風(fēng)險管理委員會的常設(shè)機構(gòu)，主要承擔(dān)銀行的日常風(fēng)險管理工作，對銀行的各類風(fēng)險進行監(jiān)測和評估，并形成風(fēng)險報告。
3.構(gòu)建審慎的風(fēng)險管理文化
商業(yè)銀行管理層需要在全體員工、全體部門和全部業(yè)務(wù)流程中建立風(fēng)險成本的概念，風(fēng)險管理的過程應(yīng)該讓每個員工都參與，從上到下各個階層的人員都要有風(fēng)險意識，將風(fēng)險管理文化發(fā)展成為商業(yè)銀行文化的一個重要組成部分。除此之外，還應(yīng)該將風(fēng)險管理融入到商業(yè)銀行日常的業(yè)務(wù)活動和經(jīng)營管理之中，在日常的工作中創(chuàng)造風(fēng)險文化與合規(guī)文化。
4.加大商業(yè)銀行IT系統(tǒng)的投入，提高風(fēng)險計量水平
信息系統(tǒng)可以為量化風(fēng)險提供有力支持，而量化風(fēng)險是商業(yè)銀行落實全面風(fēng)險管理的必然要求。在長期的研究過程中，許多學(xué)者提出了多種測量風(fēng)險的模型，如摩根的VaR模型，目前，受到金融界的廣泛認可，是應(yīng)用最多的風(fēng)險管理模型。此外，還有KMV模型和RAROC模型等。這些模型的應(yīng)用，對于風(fēng)險計量水平的要求很高，需要我國商業(yè)銀行加大對IT系統(tǒng)的投入，同時充分發(fā)揮人的主觀能動性，定量分析與定性分析相結(jié)合，提高對風(fēng)險的前瞻性預(yù)測的準確程度。
5.加強風(fēng)險管理專業(yè)的人才隊伍建設(shè)
商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理能力的高低最終體現(xiàn)為人才隊伍整體素質(zhì)的高低。全面風(fēng)險管理對員工的素質(zhì)要求很高，不僅是在量化風(fēng)險的方面，還有對宏觀經(jīng)濟走向的預(yù)測，對經(jīng)濟周期和經(jīng)濟政策的分析等方面，都要求風(fēng)險管理人員具備很高的理論素養(yǎng)和綜合素質(zhì)。因此，風(fēng)險管理對員工的理論知識和計量技術(shù)的要求都很高，這對我國商業(yè)銀行的人才隊伍建設(shè)提出了非常高的要求，不僅要招聘到這樣的人才，還需要在銀行內(nèi)部建立科學(xué)完善的培訓(xùn)體系，加快我國商業(yè)銀行的風(fēng)險管理隊伍建設(shè)。
四、結(jié)語
Mille（r1992）就國際貿(mào)易中的問題首次提出了整合風(fēng)險管理的概念，并給出了風(fēng)險的一體化框架，不僅分析了企業(yè)在國際貿(mào)易中存在戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、市場風(fēng)險、宏觀經(jīng)濟風(fēng)險等多種風(fēng)險，而且還分析了風(fēng)險之間的相關(guān)性，并且需要建立整合風(fēng)險管理應(yīng)對這些風(fēng)險。Miccolisetal.（1998，2000）認為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮風(fēng)險的識別、分析、評價及控制，集中利用企業(yè)的風(fēng)險管理資源。Nottinghametal（.2002）認為，每個企業(yè)應(yīng)該設(shè)計一套適合自身企業(yè)的風(fēng)險集成框架，依據(jù)自己的實踐，對組織的核心資源進行整合。姜虹（2006）提出了集成風(fēng)險管理以企業(yè)的管理控制系統(tǒng)為運行載體，以財務(wù)、技術(shù)和人文為導(dǎo)向，構(gòu)建機構(gòu)化、網(wǎng)絡(luò)化的風(fēng)險管理系統(tǒng)，以達到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。鄭雪平（2010）對集成風(fēng)險管理的內(nèi)涵進行了重新界定，分析了集成風(fēng)險管理的理論依據(jù)，并詳細闡述了企業(yè)集成風(fēng)險管理的實施要素以及具體的實施路線。王清剛等（2013）在COSO風(fēng)險管理整合框架的基礎(chǔ)上，提出風(fēng)險智能管理框架的新思想，將風(fēng)險管理與企業(yè)目標(biāo)及價值創(chuàng)造聯(lián)系起來，認為風(fēng)險管理是一項全面系統(tǒng)的企業(yè)管理職能，是由特定要素構(gòu)成的完整框架。不僅學(xué)術(shù)界關(guān)注全面風(fēng)險管理，不少專業(yè)團體與組織等也陸續(xù)各自的風(fēng)險管理框架。全球風(fēng)險專業(yè)人員協(xié)會（簡稱GARP）提出的全面風(fēng)險管理框架包括策略、程序、基礎(chǔ)設(shè)施和環(huán)境四部分，并輔之它們之間的融合。北美非壽險精算師協(xié)會認為風(fēng)險管理包括環(huán)境掃描、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險集成、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控七個緊密聯(lián)系的步驟。COSO委員會從內(nèi)部控制的角度出發(fā)，研究了整體風(fēng)險管理的過程以及實施的要點，是全面風(fēng)險管理發(fā)展過程中的重大突破，提出了由風(fēng)險管理目標(biāo)、要素和主體構(gòu)成的三維矩陣全面風(fēng)險管理框架。2006年6月6日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，這是中國第一個較為完整的風(fēng)險管理框架，風(fēng)險管理流程包括風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進五個步驟。2009年，中國的第一個風(fēng)險管理標(biāo)準從范圍、規(guī)范性引用文件、術(shù)語及定義、風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理過程和風(fēng)險管理的實施等方面作出規(guī)范。總的來說，上述研究和指導(dǎo)框架都提到了“全面”的本質(zhì)理念是集成風(fēng)險，但是沒有具體闡述怎么集成。集成的內(nèi)涵是指為實現(xiàn)特定的目標(biāo)，集成主體創(chuàng)造性地對集成單元（要素）進行優(yōu)化并按照一定的集成模式（關(guān)系）構(gòu)造成為一個有機整體系統(tǒng)（集成體），從而更大程度地提升集成體的整體性能，適應(yīng)環(huán)境的變化，更加有效地實現(xiàn)特定的功能目標(biāo)的過程。因此，本文依據(jù)集成的內(nèi)涵給出企業(yè)集團全面風(fēng)險管理集成框架，詳細闡述運用“集成”集約管理企業(yè)復(fù)雜多變的風(fēng)險。
二、企業(yè)集團全面風(fēng)險管理集成框架
依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模大、布局廣、法人多、層級多、業(yè)務(wù)多、風(fēng)險復(fù)雜多樣等實際特點和國內(nèi)外取得的成果，構(gòu)建企業(yè)集團全面風(fēng)險管理集成框架。它由兩部分構(gòu)成———企業(yè)集團的風(fēng)險管理集成平面和貫穿整個集團的風(fēng)險管理系統(tǒng)———要素子系統(tǒng)、過程子系統(tǒng)和目標(biāo)子系統(tǒng)，其中過程子系統(tǒng)是三維空間。
（一）風(fēng)險管理集成平面
風(fēng)險管理集成平面代表了企業(yè)集團管理風(fēng)險的集成方式———風(fēng)險垂直集成方式和風(fēng)險水平集成方式，二者組成一個二維集成平面。風(fēng)險管理集成平面上有企業(yè)集團組成單位、風(fēng)險和風(fēng)險管理系統(tǒng)。企業(yè)集團組成單位的層級性和平級性是集成方式的依據(jù)，層級性為風(fēng)險垂直集成方式提供依據(jù)；平級性為風(fēng)險水平集成方式提供依據(jù)。風(fēng)險是集成的對象，風(fēng)險通過集成組成一個有機的集成風(fēng)險體。集成為風(fēng)險管理系統(tǒng)提供管理的集成思想，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略。風(fēng)險垂直集成方式是企業(yè)集團從集團的最低層級———所有業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險集成開始，層級遞進擴大風(fēng)險集成范圍，將集團面臨的一般風(fēng)險和特有風(fēng)險不斷納入到已有的風(fēng)險集成范圍內(nèi)。風(fēng)險集成范圍逐漸擴大，從所有業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險集成，到所有部門的風(fēng)險集成，再到所有子公司的風(fēng)險集成，最后到集團的風(fēng)險集成，企業(yè)集團的所有風(fēng)險都被集成進來，完成集團的風(fēng)險垂直集成。在垂直集成風(fēng)險方式中，集成風(fēng)險的范圍是層級遞進擴張的，低層級的集成范圍包含在所有高層級的集成范圍里。風(fēng)險水平集成方式是企業(yè)集團從同一層級具有相同上級的所有組成單位進行風(fēng)險集成，是一種平級或水平的風(fēng)險集成。集團層級包含若干個子公司的風(fēng)險集成，每個子公司的風(fēng)險集成又包括若干個部門的風(fēng)險集成，每個部門的風(fēng)險集成又包括若干個業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險集成，從具有相同上級的最低層級的所有業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險集成開始，不斷納入到更高一級的風(fēng)險集成框架里，直到對所有子公司的風(fēng)險進行集成，最終完成集團的風(fēng)險全面集成。由于集團特有的風(fēng)險存在，不論是風(fēng)險垂直集成方式還是風(fēng)險水平集成方式，集團都應(yīng)該結(jié)合當(dāng)前風(fēng)險管理重點和風(fēng)險管理的實際情況，從某種重大風(fēng)險集成開始，再逐步擴展到全面風(fēng)險的集成，而沒有必要必須進行全面風(fēng)險的集成。
（二）全面風(fēng)險管理系統(tǒng)
企業(yè)集團的風(fēng)險管理系統(tǒng)是由要素子系統(tǒng)、過程子系統(tǒng)和目標(biāo)子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)都體現(xiàn)集成思想。要素子系統(tǒng)是全面風(fēng)險管理集成框架的基石，由主體、組織、制度、文化、信息系統(tǒng)等風(fēng)險管理的基礎(chǔ)條件要素構(gòu)成，保障風(fēng)險管理工作順利開展。過程子系統(tǒng)是全面風(fēng)險管理集成框架的神經(jīng)中樞，接受風(fēng)險管理信息傳入，集成加工消息，然后傳出信息，并且分類儲存信息。它是風(fēng)險管理信息加工的核心，包括風(fēng)險管理過程、價值和知識三個維度。其中，過程維是指風(fēng)險管理活動的過程，包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險分析、風(fēng)險決策、風(fēng)險控制、監(jiān)督改進五個循環(huán)過程；價值維是指衡量風(fēng)險管理活動創(chuàng)造的價值；知識維是指在風(fēng)險管理實踐活動中不斷積累的風(fēng)險管理經(jīng)驗、技術(shù)。目標(biāo)子系統(tǒng)是風(fēng)險管理的方向，是風(fēng)險管理達到的目的，它由安全、協(xié)同、責(zé)任、發(fā)展、戰(zhàn)略五個目標(biāo)構(gòu)成。下面對全面風(fēng)險管理系統(tǒng)詳述：
1.要素子系統(tǒng)
要素子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)構(gòu)建的基礎(chǔ)，為過程系統(tǒng)和目標(biāo)系統(tǒng)提供支持和保障，過程系統(tǒng)和目標(biāo)系統(tǒng)受到要素系統(tǒng)的約束和限制。它由主體、組織、制度、文化和信息等子系統(tǒng)組成。主體是實現(xiàn)集成風(fēng)險管理目標(biāo)的人員。主體不僅實現(xiàn)本層級水平方向的風(fēng)險目標(biāo)，還要實現(xiàn)集團垂直方向的風(fēng)險目標(biāo)。組織是風(fēng)險管理的層級和機構(gòu)，完善的風(fēng)險管理組織是企業(yè)集團風(fēng)險管理得以有效開展的組織保障，體現(xiàn)了集團垂直性的風(fēng)險管理組織和本層級水平性的風(fēng)險管理組織。制度是保障企業(yè)集團風(fēng)險集成管理正常運行的制度基礎(chǔ)，是由企業(yè)集團垂直的標(biāo)準的內(nèi)部風(fēng)險制度體系、子公司水平的特色的內(nèi)部風(fēng)險制度體系和外部監(jiān)管風(fēng)險制度體系構(gòu)成。風(fēng)險文化是企業(yè)集團企業(yè)文化體系的重要組成部分，是企業(yè)集團全面風(fēng)險管理的世界觀。風(fēng)險文化通過集團垂直一致標(biāo)準和本層級水平特色的兩種風(fēng)險管理意識組成，為全面風(fēng)險管理工作保駕護航。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為風(fēng)險管理系統(tǒng)提供風(fēng)險管理信息技術(shù)支持，是集成風(fēng)險管理實施的重要保障，是企業(yè)各部門之間無限溝通的橋梁。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)從垂直方向和水平方向集成企業(yè)集團的風(fēng)險管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，把企業(yè)集團各系統(tǒng)無縫集成對接，打破各系統(tǒng)的信息孤島，實現(xiàn)風(fēng)險管理集成的全覆蓋和風(fēng)險信息共享。
2.過程子系統(tǒng)
企業(yè)集團全面風(fēng)險管理集成框架的過程子系統(tǒng)是由過程維、價值維、知識維三個維度構(gòu)成。它是企業(yè)集團全面風(fēng)險管理集成框架實現(xiàn)的核心和技術(shù)關(guān)鍵，是實現(xiàn)企業(yè)集團風(fēng)險管理的有效手段。三個維度相互聯(lián)系、相互依賴、相互影響。知識維是過程維和價值維的工具，價值維是過程維和知識維的紐帶，過程維是價值維和知識維的基礎(chǔ)。
（1）過程維
過程維包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險分析、風(fēng)險決策、風(fēng)險控制和監(jiān)督改進五個過程，各過程并不是單向的活動鏈，而是不斷進行循環(huán)，構(gòu)成完整的風(fēng)險管理流程。風(fēng)險偏好是依據(jù)監(jiān)管要求和企業(yè)集團全面風(fēng)險管理目標(biāo)，設(shè)置多維度的統(tǒng)一的集團風(fēng)險限額，然后把統(tǒng)一的風(fēng)險限額從集團層層分解到子公司、部門、業(yè)務(wù)單元，并且保證各層級風(fēng)險暴露超過設(shè)定水平時及時報告上一層級。制定風(fēng)險偏好時，風(fēng)險偏好從業(yè)務(wù)單元層層垂直集成到集團。在此基礎(chǔ)上，集團制定統(tǒng)一的風(fēng)險偏好和風(fēng)險限額。風(fēng)險分析是以風(fēng)險管理目標(biāo)為方向，以風(fēng)險偏好為界限，多角度識別、分析和集成風(fēng)險，不僅識別和分析潛在的復(fù)雜多樣的各類風(fēng)險，還要集成風(fēng)險，把集團的所有重大風(fēng)險都納入到分析的范圍，通過風(fēng)險集成結(jié)果，實現(xiàn)風(fēng)險資源的精細化管理，提升風(fēng)險的管理價值。風(fēng)險分析不僅借助一般風(fēng)險的分析方法，還要借助Copula函數(shù)等集成分析方法。風(fēng)險決策是依據(jù)風(fēng)險分析結(jié)果、風(fēng)險資源、風(fēng)險管理目標(biāo)等約束條件，以風(fēng)險管理價值為目標(biāo)函數(shù)，求出符合條件的、優(yōu)化的、集約的、實際的風(fēng)險管理策略。風(fēng)險管理策略不僅利用風(fēng)險之間的相關(guān)性抵消風(fēng)險損失，還要利用風(fēng)險疊加放大作用管理風(fēng)險源頭，防止風(fēng)險放大帶來的損失。風(fēng)險控制是依據(jù)風(fēng)險決策策略，相應(yīng)責(zé)任部門及時采取措施有效控制風(fēng)險，保障企業(yè)集團的經(jīng)營活動正常進行。風(fēng)險管理策略包括避免風(fēng)險策略、控制風(fēng)險策略、分散風(fēng)險策略、中和風(fēng)險策略、承擔(dān)風(fēng)險策略和轉(zhuǎn)移風(fēng)險策略。監(jiān)督改進是及時跟蹤風(fēng)險集成管理過程，并根據(jù)監(jiān)督結(jié)果、價值維分析的結(jié)果和變化的環(huán)境對風(fēng)險管理進行改進和提升。它是風(fēng)險集成管理的最后環(huán)節(jié)，也是下次風(fēng)險集成管理的開始。企業(yè)集團在運用以上五個過程的時候，從集團整體角度出發(fā)，通過風(fēng)險集成，集約優(yōu)化風(fēng)險管理資源，有效控制風(fēng)險，使風(fēng)險管理創(chuàng)造價值。
（2）價值維
價值維是通過構(gòu)建風(fēng)險價值評價模型，衡量風(fēng)險管理的價值，動態(tài)評價風(fēng)險管理過程，為過程維反饋風(fēng)險管理改進的方向，為知識維提供風(fēng)險的管理知識和技能。風(fēng)險價值模型包含三個子價值模型———風(fēng)險管理能力價值模型、風(fēng)險管理效益價值模型和風(fēng)險管理協(xié)同價值模型，從能力、效益、協(xié)同三個角度衡量風(fēng)險管理的價值，運用線性回歸、聚類分析等數(shù)據(jù)挖掘方法分析。它為企業(yè)集團的風(fēng)險、投資、發(fā)展和戰(zhàn)略等提供決策指導(dǎo)，升華企業(yè)集團風(fēng)險管理的價值。
（3）知識維
知識維是指在風(fēng)險管理實踐活動中不斷學(xué)習(xí)獲取風(fēng)險管理知識和掌握風(fēng)險管理技能的過程。知識維不僅學(xué)習(xí)吸收外面的風(fēng)險管理理論、經(jīng)驗和技術(shù)，還要不斷總結(jié)自己的新經(jīng)驗和新技術(shù)。它是開放的、包容的、遞增的、共享的。知識維不只注重單體風(fēng)險的知識，更要注重集成技術(shù)的知識。從企業(yè)集團全局來看，風(fēng)險管理知識是標(biāo)準的、統(tǒng)一的、共享的、全面的，適用于每個組成部分；從企業(yè)集團部分來看，風(fēng)險管理知識是共性和特性共存，特性為共?？傊?，價值維為風(fēng)險管理知識維提供采納標(biāo)準，哪些風(fēng)險管理知識需要吸收，哪些需要放棄；價值維也為風(fēng)險管理過程維指明前進的方向，防止過程維不作為。知識維為過程維和價值維提供工具百寶箱；過程維是知識維不斷遞增的源泉，也是價值維存在的充分條件。
3.目標(biāo)子系統(tǒng)
目標(biāo)子系統(tǒng)是風(fēng)險管理達到的目的，是對所有組成單位和員工完成風(fēng)險管理工作評價的依據(jù)，是過程子系統(tǒng)管理風(fēng)險的風(fēng)向標(biāo)，也是構(gòu)建企業(yè)集團全面風(fēng)險管理集成框架的根本出發(fā)點和核心。它的風(fēng)險管理目標(biāo)體系分為安全目標(biāo)、協(xié)同目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)具有層次性，從低到高依次排列為安全目標(biāo)、協(xié)同目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。只有實現(xiàn)了低層次目標(biāo)才能實現(xiàn)高層次目標(biāo)。安全是整個目標(biāo)系統(tǒng)的基石，它要求遵循法律、法規(guī)和準則，使企業(yè)資產(chǎn)保值和增值。協(xié)同目標(biāo)是協(xié)調(diào)員工、部門、子（分）公司、股東、投資者、債權(quán)者、客戶、相關(guān)政府機關(guān)、所在地的社區(qū)等的利益關(guān)系，保障風(fēng)險管理工作的實施。責(zé)任目標(biāo)是企業(yè)集團實現(xiàn)經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任，不僅滿足利益相關(guān)者的需要，還要擔(dān)負起社會進步的重任。發(fā)展目標(biāo)是在一定時期企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)期要達到的目的。戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)“世界一流”的企業(yè)和人類進步的高層次目標(biāo)。目標(biāo)具有現(xiàn)實性、清晰性和明確性，是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能脫離現(xiàn)實的客觀性；目標(biāo)的具體內(nèi)容是明白確定的，每個員工都能清楚理解自己的風(fēng)險管理職責(zé)，不能晦澀難懂。目標(biāo)具有集成性和分解性。企業(yè)集團內(nèi)部目標(biāo)是一致的，不能相互抵觸。組成單位的目標(biāo)是由集團的總目標(biāo)層層分解而來，反過來，制定企業(yè)集團的目標(biāo)的依據(jù)是組成單位的目標(biāo)層層集成而來的結(jié)果。
三、企業(yè)集團全面風(fēng)險管理集成框架實踐
在實際工作中，企業(yè)集團如何應(yīng)用本文的全面風(fēng)險管理集成框架呢？下面以聲譽風(fēng)險為例說明企業(yè)集團聲譽風(fēng)險水平集成的具體實施方法。依照此方法，在聲譽風(fēng)險集成的基礎(chǔ)上，不斷納入其他所有風(fēng)險，完成全面風(fēng)險的集成。全面風(fēng)險管理集成的具體實施過程，從風(fēng)險偏好步驟開始，經(jīng)過風(fēng)險分析步驟、風(fēng)險決策步驟、風(fēng)險控制步驟，最后是監(jiān)督改進步驟，然后又回到風(fēng)險偏好，進入下一循環(huán)過程。每一個步驟都要分析風(fēng)險價值和積累風(fēng)險知識。下面是具體實施過程：
1.確定風(fēng)險偏好。
以全面風(fēng)險管理集成框架的五大風(fēng)險管理目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合集團聲譽風(fēng)險實際偏好情況———負面事件、外部事件（例如本行業(yè)的其他企業(yè)發(fā)生聲譽風(fēng)險事件，本企業(yè)集團的聲譽也下降）、利益相關(guān)者等滿意度的當(dāng)前水平，制定集團的風(fēng)險偏好目標(biāo)；然后把風(fēng)險限額層層細化到具體部門/業(yè)務(wù)單元。
2.風(fēng)險分析。
這里以水平集成為例來說明。從業(yè)務(wù)單元開始，識別、分析本業(yè)務(wù)單元的聲譽風(fēng)險，然后把同一上級的業(yè)務(wù)單元的聲譽風(fēng)險水平集成到上級部門，依次類推，直到把所有子公司聲譽風(fēng)險水平集成到集團，得到集團的集成聲譽風(fēng)險。集團的集成聲譽風(fēng)險不是各子公司的聲譽風(fēng)險的簡單相加。例如，集團內(nèi)部客戶不滿意事件經(jīng)過水平集成后得到內(nèi)部解決，集團聲譽風(fēng)險損失被抵消；盡管風(fēng)險限額可以接受一個子公司的1件負面事件，但是，如果有6個子公司都發(fā)生相同的1件負面事件，那么此事件可能導(dǎo)致集團發(fā)生特有風(fēng)險———風(fēng)險積聚。此類負面事件經(jīng)過水平集成后，風(fēng)險積聚被納入到風(fēng)險集成的范圍，集團聲譽風(fēng)險損失被放大。
3.風(fēng)險決策。
依據(jù)風(fēng)險分析的結(jié)果、風(fēng)險限額和集 團資源，找出使得風(fēng)險管理價值最優(yōu)且實際的風(fēng)險管理策略，充分發(fā)揮集團協(xié)調(diào)優(yōu)勢，讓風(fēng)險管理創(chuàng)造價值。例如，集團內(nèi)部客戶不滿意事件選擇中和風(fēng)險策略；引發(fā)風(fēng)險積聚的負面事件選擇控制風(fēng)險策略。
4.風(fēng)險控制。
依據(jù)風(fēng)險決策分析的結(jié)果，由集團監(jiān)督相應(yīng)單位及時采取措施控制風(fēng)險，使風(fēng)險得到控制。例如，集團內(nèi)部客戶不滿意事件由業(yè)務(wù)部門采取中和風(fēng)險策略控制風(fēng)險；引發(fā)風(fēng)險積聚的負面事件由宣傳室采取控制風(fēng)險策略控制風(fēng)險。
5.監(jiān)督改進。
監(jiān)督聲譽風(fēng)險集成管理過程中的執(zhí)行情況、遇到的困難和變化的環(huán)境，并針對不足提出改進措施。例如，目前集團對外部事件不能應(yīng)急，通過監(jiān)督改進，如果未來發(fā)生類似外部事件，集團立即公開信息，使公眾確信本集團不會發(fā)生此類事件，避免聲譽風(fēng)險帶來的損失。
6.風(fēng)險管理價值。
在整個風(fēng)險管理過程中，都要分析風(fēng)險管理的價值，讓風(fēng)險管理為企業(yè)集團帶來價值，從價值中不斷改進風(fēng)險管理。風(fēng)險管理過程也是不斷積累風(fēng)險經(jīng)驗、提煉知識的過程，在集團內(nèi)部共享風(fēng)險知識，培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識，讓風(fēng)險知識為企業(yè)帶來價值。
四、結(jié)論
全面風(fēng)險管理方法是風(fēng)險管理流程實施的具體手段，建立風(fēng)險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風(fēng)險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風(fēng)險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風(fēng)險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理中的適用范圍，在進行項目風(fēng)險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風(fēng)險的定性和定量分析。
在全面風(fēng)險管理框架中目標(biāo)體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風(fēng)險管理的目標(biāo)制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風(fēng)險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風(fēng)險都要按照風(fēng)險管理流程進行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風(fēng)險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風(fēng)險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風(fēng)險來源和進行風(fēng)險分類的過程。風(fēng)險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風(fēng)險識別。不同階段的風(fēng)險因素不同，風(fēng)險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估是通過對風(fēng)險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險按照高、中、低風(fēng)險對風(fēng)險進行排序，編制風(fēng)險列表，最后根據(jù)風(fēng)險的程度進行專題風(fēng)險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風(fēng)險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控是對風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理有效實施的保障。風(fēng)險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃采取風(fēng)險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風(fēng)險識別、評估的結(jié)果進行修正，對風(fēng)險應(yīng)對計劃進行修改，即風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險的應(yīng)對策略
3.1風(fēng)險回避
風(fēng)險回避是根據(jù)風(fēng)險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風(fēng)險源地，從根本上消除風(fēng)險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風(fēng)險管理措施可用時，常采用風(fēng)險回避。風(fēng)險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風(fēng)險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風(fēng)險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風(fēng)險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風(fēng)險應(yīng)對措施時最好慎用風(fēng)險回避這種防范手段。
3.2風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指在風(fēng)險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風(fēng)險損失發(fā)生概率，縮小風(fēng)險損失程度的措施。根據(jù)風(fēng)險控制目的，風(fēng)險控制可以分為風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制。前者以降低風(fēng)險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風(fēng)險的損失程度為目的。風(fēng)險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風(fēng)險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風(fēng)險管理措施。由于風(fēng)險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風(fēng)險，應(yīng)優(yōu)先采用風(fēng)險控制措施。
3.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔(dān)所采取的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風(fēng)險可能所致?lián)p失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移也不同于風(fēng)險控制，它不像風(fēng)險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風(fēng)險因素達到降低風(fēng)險損失概率和程度，而是將風(fēng)臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責(zé)任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風(fēng)險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當(dāng)?shù)暮贤问?，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險，參見表1。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風(fēng)險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風(fēng)險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風(fēng)險管理措施。
3.險自留
風(fēng)險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，或因冒該風(fēng)險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風(fēng)險自留措施。風(fēng)險自留可分成兩大類：計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留。計劃性風(fēng)險自留是主動風(fēng)險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風(fēng)險應(yīng)急準備金來應(yīng)對。風(fēng)險自留對策應(yīng)與風(fēng)險控制對策結(jié)合使用，實行風(fēng)險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風(fēng)險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L(fēng)險控制計劃。風(fēng)險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風(fēng)險管理成本的決定。
3.5風(fēng)險利用
風(fēng)險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風(fēng)險、追求安全的心理，通過參與確實存在風(fēng)險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風(fēng)險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風(fēng)險利用是風(fēng)險管理的較高層次，對風(fēng)險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風(fēng)險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當(dāng)前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風(fēng)險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險應(yīng)對中注意的問題
4.1制定風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性
風(fēng)險應(yīng)對計劃的制定是風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風(fēng)險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風(fēng)險做有效的防范。
4.2注重應(yīng)對管理方法的組合
無論是風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是風(fēng)險自留等，每種風(fēng)險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風(fēng)險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應(yīng)對管理的經(jīng)濟性
為了避免或減輕風(fēng)險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應(yīng)對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應(yīng)對不可預(yù)測的風(fēng)險時，往往可以采取保險或風(fēng)險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風(fēng)險預(yù)留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。
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一、中小企業(yè)信用擔(dān)保的含義
信用作為經(jīng)濟學(xué)名詞，必須建立在信任基礎(chǔ)上，在獲取資金、物資以及服務(wù)時無需支付現(xiàn)金。中小企業(yè)信用擔(dān)保的含義主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，信用擔(dān)保。信用擔(dān)保是由專門機構(gòu)提供的一種制度化的保證，是一種保證和金融中介行為。信用擔(dān)保的涵義包含三個要點：1）由專門機構(gòu)提供的擔(dān)保，法人、自然人不能提供；2）擔(dān)保存在于政策、法規(guī)、制度框架安排體系中；3）只對社會提供擔(dān)保，并不對內(nèi)提供。第二，中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)與債權(quán)人必須依法登記注冊，經(jīng)過政府及其指定部門審核批準的就是中小企業(yè)的信用擔(dān)保。通過信用擔(dān)保，中小企業(yè)不但滿足了融資要求，降低了融資風(fēng)險，而且提高了企業(yè)信用意識。這就使中小企業(yè)對信用意識更加的重視，間接推動現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展。
二、全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵
全面風(fēng)險管理就是在整個企業(yè)內(nèi)，將承擔(dān)不同風(fēng)險類型，客戶種類，性質(zhì)業(yè)務(wù)等風(fēng)險的各業(yè)務(wù)單位納入統(tǒng)一的管理體系并通過全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性和對各個風(fēng)險統(tǒng)一標(biāo)準測量的加總將風(fēng)險進行控制和管理。
全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵主要表現(xiàn)在以下幾點：第一，風(fēng)險管理體系全球化。在當(dāng)前的企業(yè)的國際化發(fā)展趨勢下，企業(yè)必須根據(jù)業(yè)務(wù)和利潤建立與之相適應(yīng)的風(fēng)險管理中心，對國外風(fēng)險的轉(zhuǎn)化和轉(zhuǎn)移進行預(yù)警評估，對國內(nèi)風(fēng)險管理體系相互銜接和配合，實現(xiàn)全球化。第二，風(fēng)險管理全程化?，F(xiàn)代的風(fēng)險管理必須對風(fēng)險的各個環(huán)節(jié)劃清職責(zé)，分別把關(guān)，從宏觀到微觀覆蓋每個環(huán)節(jié)，把合理的風(fēng)險管理架構(gòu)涵蓋到業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程中去，并落實與管理到位。每個環(huán)節(jié)和部門都要滲透風(fēng)險管理的責(zé)任。第三，風(fēng)險管理全員化。風(fēng)險管理全員化是風(fēng)險管理有效運作的前提，也是企業(yè)文化的重要組成部分。對于風(fēng)險管理和識別分析工作，必須由風(fēng)險管理人員和各部門共同合作完成。只有員工的風(fēng)險管理文化增強了，他們對風(fēng)險管理工作的主觀能動性和積極性才能增強。第四，管理方法全新化。國際上使用各種數(shù)理統(tǒng)計模型來體現(xiàn)風(fēng)險管理的客觀性和科學(xué)性的特征，企業(yè)也呈現(xiàn)出對定量分析重視的新趨勢。它的關(guān)鍵在于準確地找到每個業(yè)務(wù)暴露的風(fēng)險點，通過風(fēng)險計量模型加以度量，然后進行相應(yīng)的風(fēng)險管理，分配資產(chǎn)、配置資本等。
三、全面風(fēng)險管理的原則
對于發(fā)展中的中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)來說，要提高風(fēng)險管理的水平，應(yīng)從構(gòu)建操作風(fēng)險的管理的基本框架著手，并按照以下原則推行全面風(fēng)險管理體系。
全面風(fēng)險管理的原則主要體現(xiàn)在：第一，獨立性與開放性的統(tǒng)一。風(fēng)險管理的獨立性原則是風(fēng)險管理制約性的關(guān)鍵。風(fēng)險管理的獨立性主要表現(xiàn)在必須有獨立的機構(gòu)和人員，以獨立的視角對業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的風(fēng)險進行客觀識別、度量和控制。在保證獨立性的前提下，同時保持風(fēng)險管理的開放性，并時刻注意風(fēng)險管理方法的創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能與時俱進、順勢而為、不斷發(fā)展。第二，統(tǒng)一性和差別化的統(tǒng)一。企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的大小、多少及風(fēng)險收益配比等都是企業(yè)經(jīng)營管理中任何部門和業(yè)務(wù)必須貫徹的基本原則。可以說，一個企業(yè)風(fēng)險管理的理念、戰(zhàn)略、發(fā)展方向是統(tǒng)一的。另外，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的廣泛性、客戶需求的復(fù)雜性、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的多樣性等要求企業(yè)需要實行差別化的風(fēng)險管理原則。因此，企業(yè)要根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點、各類風(fēng)險的特征采取不同的風(fēng)險管理政策。第三，控制性和服務(wù)性的統(tǒng)一。企業(yè)風(fēng)險管理還具有雙重性的特點，一方面，企業(yè)要想使收益和風(fēng)險相匹配，必須要合理控制自身業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面，風(fēng)險管理從根本上說又服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)于客戶。因此，只有實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理的控制性和服務(wù)性的統(tǒng)一，才能真正實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理價值的最大化。第四，矩陣式和扁平化的統(tǒng)一。企業(yè)只有在風(fēng)險管理涵蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，對不同業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)矩陣式管理，并在原有的企業(yè)垂直化管理模式的基礎(chǔ)上進行管理的層次的壓縮，也就是進行扁平化管理，繼而時刻強調(diào)風(fēng)險管理應(yīng)講求效率。才能實現(xiàn)對企業(yè)整體的風(fēng)險監(jiān)控，從而保證業(yè)務(wù)的準確性和及時性，提高有效性。
四、我國中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的實踐模式
目前，我國的信用擔(dān)保機構(gòu)呈現(xiàn)出多元化的趨勢。既有政府出資組建的政策性的信用擔(dān)保機構(gòu)，也有商業(yè)銀行和個人出資組建的商業(yè)性的擔(dān)保機構(gòu)，還有為中小企業(yè)緩解自身融資困難而組建的擔(dān)保機構(gòu)。中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的實踐模式大概有以下四種:
4.1社會化組建，市場化運作
“社會化組建，市場化運作”模式是由企業(yè)或個人出資組建的商業(yè)性信用擔(dān)保機構(gòu)，它是以贏利為目的的商業(yè)化運作模式，具有獨立的法人、產(chǎn)權(quán)明晰、同時兼營其他業(yè)務(wù)等特征。這種模式針對中小企業(yè)擔(dān)保機構(gòu)起步早、發(fā)展緩慢的劣勢，完全按市場機制運作，易于提高效率。但由于當(dāng)前我國總體的信用狀況較差，使得信用擔(dān)保機構(gòu)面臨的強大的外部風(fēng)險，加上投資者的積極性不高，難以形成規(guī)模效應(yīng)。
4.2政府組建、政策性運作
“政府組建、政策性運作”模式是由政府組建的信用擔(dān)保機構(gòu)，是中小企業(yè)走向社會化的服務(wù)體系重要組成之一。其特點是信用擔(dān)保機構(gòu)應(yīng)充分遵循政府政策，它排斥市場機制的作用，不以盈利為目的，接受政府機構(gòu)的監(jiān)管。雖然有政府作后盾，但它違背了政府職能轉(zhuǎn)變的總體要求。政策性擔(dān)保主體單一、作風(fēng)險分散、形式僵硬，且財政投入比例過高，經(jīng)營水平多依賴于經(jīng)理人的道德水平。
4.3政府組建，市場化運作
“政府組建，市場化運作”模式是以“政府出資為主，市場籌資為輔”為原則組建的信用擔(dān)保機構(gòu)。它突出的反映了國家或政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)構(gòu)導(dǎo)向，具有獨立法人，主要按照市場化原則進行運作，不以贏利為主要目標(biāo)，貫徹保本微利的經(jīng)營理念。但是，由于市政府組建，難免會受到政府政策法規(guī)的制約和影響。
4.4自我出資，互助擔(dān)保
中小企業(yè)為緩解融資困難而自發(fā)組建的信用擔(dān)保機構(gòu)就是互助擔(dān)保。主要特征是自我出資、自我服務(wù)、自擔(dān)風(fēng)險、獨立法人、不以盈利為主要目的；單個機構(gòu)規(guī)模較??；大多分布在城鄉(xiāng)社區(qū)，服務(wù)對象主要是中小企業(yè)；通過申請再擔(dān)保來分散風(fēng)險；擔(dān)保機構(gòu)與區(qū)縣級同業(yè)公會密切結(jié)合。政府應(yīng)鼓勵、支持、倡導(dǎo)中小企業(yè)自愿加入互助擔(dān)保機構(gòu)，使之健康發(fā)展。
五、我國中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)所面臨的主要問題
目前，我國各地中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)發(fā)展較快，因此，緩解了中小企業(yè)融資難的問題。但由于我國中小企業(yè)發(fā)展時間較短，缺乏經(jīng)驗，從而制約了信用擔(dān)保職能的有效發(fā)揮。
信用擔(dān)保在發(fā)展的過程中暴露的問題主要表現(xiàn)在:第一，資金規(guī)模較小，來源單一。大部分地區(qū)的中小企業(yè)其它渠道資金來源相對過少，主要以政府的財政資金為主，而且缺少補償機制。這便與信用擔(dān)保機構(gòu)資金來源的多元化背道而馳。再加上政府撥給各地擔(dān)保機構(gòu)的資金有限，導(dǎo)致?lián)；鹨?guī)模偏小，遠遠不能滿足中小企業(yè)對擔(dān)保資金的需求，并且從而導(dǎo)致了擔(dān)保機構(gòu)放款規(guī)模小、融資成本高、抗風(fēng)險能力差等一系列問題。第二，管理水平低，專業(yè)人才短缺。目前，許多擔(dān)保機構(gòu)仍未建立完善的管理制度，缺乏透明度和相互制衡的機制，且擔(dān)保機構(gòu)專業(yè)的人才相對匱乏，嚴重阻礙了擔(dān)保行業(yè)的發(fā)展。從擔(dān)保前的調(diào)查到擔(dān)保后檢查的各環(huán)節(jié)，都僅僅集中在個別操作人身上，加上操作人員缺少相關(guān)專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，因此不能適應(yīng)擔(dān)保機構(gòu)的需要，這些都阻礙了擔(dān)保機構(gòu)的健康發(fā)展。第二，風(fēng)險管理機制缺乏有效性。有效的風(fēng)險管理機制作為中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)得以健康發(fā)展的重要保證。在信用擔(dān)保機構(gòu)發(fā)展的過程中起到不可忽視的作用。我國中小企業(yè)在擔(dān)保項目風(fēng)險的預(yù)警系統(tǒng)上，普遍缺乏科學(xué)、明確的風(fēng)險識別與評估體系。導(dǎo)致在風(fēng)險發(fā)生后，對受保企業(yè)的資信狀況缺乏真實的調(diào)查與準確的評判。第四，政府干預(yù)，擔(dān)保機構(gòu)控制少。目前，在我國的擔(dān)保決策中往往會出現(xiàn)“行政指令擔(dān)?！焙汀叭饲閾?dān)?！钡炔涣棘F(xiàn)象。主要是因為我國的擔(dān)保機構(gòu)大多是由政府出資或以政府為最大出資者建立的。在這一特殊性的基礎(chǔ)性上，政府可對擔(dān)保機構(gòu)施加壓力，甚至改變決策意向，這便給擔(dān)保機構(gòu)的運作和發(fā)展帶來很大風(fēng)險，甚至拖垮擔(dān)保機構(gòu)。
六、中小企業(yè)信用擔(dān)保公司全面風(fēng)險管理的主要對策
中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)想要繼續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展必須制定相應(yīng)的管理政策，主要有：
6.1提高對外部風(fēng)險的抵抗能力
中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)應(yīng)提高對外部風(fēng)險的抵抗力。信用擔(dān)保機構(gòu)應(yīng)從以下兩個方面應(yīng)對擔(dān)保外部風(fēng)險:
(l)建立受保企業(yè)資信評估系統(tǒng)。目前，信用擔(dān)保機構(gòu)對我國中小企業(yè)的資信評估正處于探索階段。因此，在對受保企業(yè)進行資信評估時應(yīng)考慮：1受保企業(yè)的還款能力；2資信評估應(yīng)定量分析和定性分析相結(jié)合。(2)自主建立擔(dān)保行業(yè)聯(lián)盟。主要是針對當(dāng)前擔(dān)保資金規(guī)模小、擔(dān)保實力弱的弱點。能有效地防范擔(dān)保信用風(fēng)險、避免惡性競爭，達到行業(yè)自律、合作共贏，實現(xiàn)擔(dān)保行業(yè)的有序發(fā)展。
6.2優(yōu)化擔(dān)保業(yè)務(wù)風(fēng)險的內(nèi)控機制
中小企業(yè)在信用擔(dān)保機構(gòu)在防范擔(dān)保風(fēng)險時，還應(yīng)注意內(nèi)部風(fēng)險的發(fā)生。在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程的設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職責(zé)，避免出現(xiàn)權(quán)力失衡的內(nèi)部控制的基本原則。中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的業(yè)務(wù)流程中，應(yīng)當(dāng)考慮以下的內(nèi)控機制:（1）項目調(diào)查階段的項且經(jīng)理實行A、B角制度。（2）項目審批階段實行委員會評議制度。（3）項目辦理階段實行手續(xù)落實制度，等等。
6.3設(shè)置靈活的反擔(dān)保措施
反擔(dān)保措施是中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)有效控制擔(dān)保風(fēng)險的重要手段。因此，在反擔(dān)保措施的設(shè)計實施上，中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)應(yīng)著眼于靈活設(shè)置的原則，積極探索，努力發(fā)掘業(yè)務(wù)空間，從而創(chuàng)造人無我有的附加值。反擔(dān)保的設(shè)置原則應(yīng)體現(xiàn)幾點： (l)反擔(dān)保措施的設(shè)計要突出中小企業(yè)關(guān)鍵資源的控制。 (2)反擔(dān)保措施要充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源，避免出現(xiàn)第三方反擔(dān)保。(3)要根據(jù)企業(yè)還款能力的來掌握反擔(dān)保措施的實施，實現(xiàn)反擔(dān)保措施的質(zhì)量、數(shù)量和反擔(dān)保措施組合。
6.4建立高素的專業(yè)管理團隊
中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的運作規(guī)律與基金管理公司類似，它管理的主要是特殊的、高風(fēng)險的業(yè)務(wù)。中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)業(yè)務(wù)具有高風(fēng)險的特點要求擔(dān)保機構(gòu)的員工應(yīng)具有很高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)?？梢哉f，優(yōu)秀的人力資源是信用擔(dān)保機構(gòu)的核心資源。因此，建立良好的鼓勵和約束機制，組織一支具有高度責(zé)任心并具備管理、投資、技術(shù)等專業(yè)知識與從業(yè)經(jīng)驗豐富的復(fù)合型人才隊伍才是中小企業(yè)的必由之路。
6.5加強中小企業(yè)信用擔(dān)保的政策支持
政府及有關(guān)部門應(yīng)從中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的管理的可持續(xù)經(jīng)營方面入手，通過政策和制度的創(chuàng)新，為自身的可持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造條件。例如，改善政府對中小企業(yè)信用擔(dān)保資金的投入方式；建立科學(xué)合理地中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)特定業(yè)務(wù)風(fēng)險的補償機制。目前，在中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的運行中，政府干預(yù)過多、擔(dān)保機構(gòu)自主經(jīng)營權(quán)少。因此，防止信用擔(dān)保機構(gòu)日趨“政府化”傾向成為中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)面臨的重要問題。另外，中小企業(yè)擔(dān)保機構(gòu)的風(fēng)險補償是保證其可持續(xù)經(jīng)營的主要做法。政府的風(fēng)險補償政策應(yīng)當(dāng)針對中小企業(yè)信用擔(dān)保業(yè)務(wù)本身，并限定風(fēng)險補償?shù)姆秶?/p>
6.6完善擔(dān)保機構(gòu)可持續(xù)經(jīng)營的監(jiān)督和管理體系
如今，中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的管理機構(gòu)較混亂，資本實力與風(fēng)險管理能力以及可持續(xù)經(jīng)營能力密切相關(guān)。因此，明確信用擔(dān)保機構(gòu)的監(jiān)管主體和建立完善的市場準入制度是中小企業(yè)完善擔(dān)保機構(gòu)可持續(xù)經(jīng)營的監(jiān)督和管理體系的重要策略。由于中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的組織形式多且政出多門，可由金融監(jiān)管部門行使其監(jiān)督管理職能，對擔(dān)保機構(gòu)的風(fēng)險評價、業(yè)務(wù)經(jīng)營、市場準入等方面加以明確規(guī)范，建立以資本與技術(shù)能力為標(biāo)準的市場準入制度，促進中小企業(yè)信用擔(dān)保機構(gòu)的可持續(xù)健康發(fā)展。
企業(yè)面臨的風(fēng)險主要來自于市場，包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等，預(yù)測這些風(fēng)險并進行有效預(yù)算是企業(yè)重要工作。企業(yè)最可怕的是不知道風(fēng)險點在哪，有多大程度。企業(yè)首先要做到風(fēng)險可知；然后采用什么方法控制風(fēng)險；最后一旦控制不住，企業(yè)能否承受該風(fēng)險？預(yù)算管理是減少風(fēng)險、降低交易成本的內(nèi)在機制。企業(yè)不同層次的委托關(guān)系可簡化為股東———董事會———總經(jīng)理—各部門—各員工。層層委托關(guān)系下來，委托人利益通過人行為實現(xiàn)，但委托人和人有利益沖突。通過預(yù)算明確契約關(guān)系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風(fēng)險。契約要明確委托人利益、人的約束及獎懲。如：今年要實現(xiàn)100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會得到什么獎勵？這涉及到銷售、庫存、生產(chǎn)、現(xiàn)金流、薪酬等預(yù)算，涉及到企業(yè)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制。
2．風(fēng)險導(dǎo)向預(yù)算管理實施建議
企業(yè)在確定預(yù)算管理指標(biāo)體系時，要考慮收益和風(fēng)險兩方面指標(biāo)，兼顧企業(yè)增長、投入回報和風(fēng)險控制，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，降低經(jīng)營和管理風(fēng)險。企業(yè)在確定全面預(yù)算管理目標(biāo)時，要充分考慮市場競爭與風(fēng)險，包括產(chǎn)品市場、原材料市場、勞動力市場和資本市場等的價格、未來走向等因素。企業(yè)全面預(yù)算實施過程中，關(guān)注有關(guān)因素變動對企業(yè)風(fēng)險的影響，對有關(guān)風(fēng)險指標(biāo)進行反映、監(jiān)督及預(yù)警。構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，可從預(yù)算管理編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)、生命周期、企業(yè)類型、ERP等方面，將企業(yè)風(fēng)險管理與預(yù)算管理有機鏈接。
①關(guān)注預(yù)算編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險重點
根據(jù)公司具體情況編制預(yù)算，平衡風(fēng)險和收益。編制經(jīng)營預(yù)算，以上一年度生產(chǎn)經(jīng)營實際為基礎(chǔ)，并結(jié)合預(yù)算期內(nèi)政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經(jīng)營風(fēng)險。編制投資預(yù)算，遵循成本效益原則和風(fēng)險控制要求，合理安排投資結(jié)構(gòu)，控制投資風(fēng)險。編制籌資預(yù)算，以資金需要為基礎(chǔ)，合理安排籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，審慎選擇籌資方式，控制財務(wù)風(fēng)險。
②關(guān)注企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險重點
生命周期的不同階段，企業(yè)工作重心不同，面臨的風(fēng)險亦不同，預(yù)算關(guān)注的重點也不同。
a.企業(yè)初創(chuàng)期，面臨巨大投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。新產(chǎn)品研究與開發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)投資等需要大量現(xiàn)金，企業(yè)凈現(xiàn)金流量為負數(shù)。新產(chǎn)品開發(fā)及未來現(xiàn)金流量不確定，投資風(fēng)險較大。企業(yè)需重點關(guān)注投資預(yù)算和籌資預(yù)算，降低投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。謹慎進行項目投資，充分考慮項目風(fēng)險，不要盲目上項目?；I資預(yù)算中，重點考慮新產(chǎn)品開發(fā)的時間節(jié)點。在新產(chǎn)品開發(fā)的時間節(jié)點前籌集到所需資本，是籌資預(yù)算的首要問題。
b.企業(yè)成長期，需要投入大量市場營銷費用，現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量較低或為負數(shù)。通過市場營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風(fēng)險。企業(yè)需重點關(guān)注銷售預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，核心是現(xiàn)金預(yù)算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應(yīng)收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風(fēng)險。公司各項借款較多，要注意償債時間安排，為長期負債償還做準備，避免到期不能償債的風(fēng)險。
c.企業(yè)成熟時期，市場占有率高，現(xiàn)金流量為正數(shù)，經(jīng)營風(fēng)險較低，公司潛在的風(fēng)險：持續(xù)經(jīng)營的壓力與風(fēng)險、成本控制壓力與風(fēng)險。前者不可控，后者可控。預(yù)算管理的重點是成本預(yù)算和成本控制。企業(yè)要實現(xiàn)期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經(jīng)驗即“以市場為導(dǎo)向、以成本預(yù)算為重點，以成本控制為核心”，減輕了企業(yè)收益下滑風(fēng)險。成熟期末期，企業(yè)現(xiàn)金壓力小，銷售情況穩(wěn)定，利于籌資，此時上新項目，可降低風(fēng)險。
d.企業(yè)衰退期，市場趨于萎縮，銷售負增長。大量應(yīng)收賬款收回，潛在投資項目未確定，現(xiàn)金流量正值較大。重點是監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回及有效利用，以現(xiàn)金流入流出控制為核心。預(yù)算管理重點是現(xiàn)金流量預(yù)算。企業(yè)要加緊催收應(yīng)收賬款，及時收回賬款，最大限度降低呆壞賬風(fēng)險。從衰退市場撤出后，企業(yè)可集聚預(yù)算資源投資于新利潤增長點，降低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險。若現(xiàn)金充足，可歸還債務(wù)，降低償債壓力與風(fēng)險。
③關(guān)注不同企業(yè)預(yù)算管理中的不同風(fēng)險。
a.高科技企業(yè)：高科技企業(yè)（知識密集型企業(yè)）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風(fēng)險。公司研發(fā)、工程、銷售、財務(wù)等各領(lǐng)域的重要員工，對于企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要。馬云認為員工離職不外乎兩點：沒有發(fā)展空間、薪酬沒吸引力。企業(yè)要重視人力成本預(yù)算，重視員工的職業(yè)生涯目標(biāo)、薪酬滿意度、市場價值、行業(yè)人均培訓(xùn)費。
b.民營企業(yè)：我國民營企業(yè)（尤其中小民營企業(yè)）自身實力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風(fēng)險。公司規(guī)模擴張或收入下滑時，資金鏈告急，能否籌集到資金，關(guān)系到民營企業(yè)生死存亡。民營企業(yè)要關(guān)注融資預(yù)算完成率、預(yù)算資產(chǎn)負債率等指標(biāo)，監(jiān)控資金鏈的風(fēng)險。
我國行政事業(yè)單位內(nèi)部控制存在的問題總結(jié)起來，主要存在于制度、環(huán)境以及風(fēng)險管理等層面，結(jié)合COSO內(nèi)部控制框架的五要素，總結(jié)為以下問題：
1.制度層面內(nèi)部控制中控制活動這個要素是確保行政事業(yè)單位風(fēng)險能夠應(yīng)對和控制的制度和程序，因此內(nèi)部控制中制度性建設(shè)是非常重要的。當(dāng)前行政事業(yè)單位的制度體系并不完善，存在的問題主要有：(1)財務(wù)管理制度不健全。表現(xiàn)為單位沒有單獨制定內(nèi)部財務(wù)管理制度，缺乏明確的財務(wù)崗位責(zé)任制，無有效的單位內(nèi)部支出約束機制等，導(dǎo)致了單位財務(wù)管理隨意性大，財務(wù)人員職責(zé)不明確，造成了財務(wù)管理的失控。（2）資產(chǎn)管理和控制制度薄弱。表現(xiàn)為固定資產(chǎn)在使用過程中缺乏相關(guān)的內(nèi)部控制，會計人員并未像企業(yè)那樣對資產(chǎn)進行嚴格的賬務(wù)管理，“重錢輕物、重購輕管”現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致資產(chǎn)的賬實不符以及資產(chǎn)流失現(xiàn)象嚴重。（3）預(yù)算控制剛性不足。行政事業(yè)單位的部門預(yù)算制度編制粗糙，沒有細化到具體的項目。同時，由于預(yù)算之外的追加項目多，使得預(yù)算的隨意性大，不利于實現(xiàn)預(yù)算管理權(quán)威性和約束力的功能，也無法發(fā)揮預(yù)算控制作為內(nèi)部控制核心環(huán)節(jié)的作用。
2．環(huán)境層面內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制五大要素之首，是實施內(nèi)部控制的根基。行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制環(huán)境主要包括：單位的人力資源政策、單位的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、誠信和價值觀念、內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、單位文化等。行政事業(yè)單位內(nèi)部控制環(huán)境方面的問題主要有：(1)單位員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部控制意識薄弱。缺乏對內(nèi)部控制知識的了解和掌握，對內(nèi)部控制在單位管理中的重要性認識不足。(2)行政事業(yè)單位的內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置不合理、權(quán)責(zé)分配不清。主要體現(xiàn)在財務(wù)會計部門只從事單位的賬務(wù)處理工作，并沒有參與到單位的管理活動和管理決策中。同時，由于行政事業(yè)單位存在崗位設(shè)置的不合法合理的兼崗現(xiàn)象，不相容職務(wù)未能相互分離，從而導(dǎo)致崗位之間的制約和監(jiān)督力度不足。(3)內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)設(shè)置不合理。隨著政府對行政事業(yè)性收費、罰沒收入等財政非稅收入實行“收支兩條線”的管理方式的開展，以及資金實施國庫集中支付、物品購買實施政府采購等制度的實施，行政事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)漸漸將紀檢監(jiān)督等同于內(nèi)部審計。因此，在內(nèi)部審計部門設(shè)置上也就不再用心，導(dǎo)致內(nèi)部審計部門虛空，審計人員不具備基本的審計專業(yè)水平、對審計單位問題的處理權(quán)限不足等問題出現(xiàn)，嚴重影響了內(nèi)部審計工作的質(zhì)量。
3．風(fēng)險管理層面風(fēng)險評估是內(nèi)部控制五要素之一，是實施內(nèi)部控制的一個重要環(huán)節(jié)，指單位及時科學(xué)的識別和分析單位內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)過程中的各種相關(guān)風(fēng)險，并能科學(xué)合理地確定應(yīng)對這些風(fēng)險的有效策略。行政事業(yè)單位風(fēng)險包含單位組織層面的宏觀風(fēng)險和單位業(yè)務(wù)層面的微觀風(fēng)險。當(dāng)前，我國行政事業(yè)單位在風(fēng)險管理方面存在一定的缺失。在組織層面上，由于我國法律法規(guī)的不健全以及缺乏有限的制約監(jiān)督機制，導(dǎo)致我國行政事業(yè)面臨濫用公共權(quán)力和腐敗舞弊的風(fēng)險。與此同時，行政事業(yè)單位由于不受市場經(jīng)濟競爭的影響，難以保障公共資金使用的效率性和效果性，使得社會上出現(xiàn)了非法的“尋租”現(xiàn)象，嚴重浪費了公共資源，造成了經(jīng)濟資源配置的扭曲，不利于我國生產(chǎn)力的健康發(fā)展。業(yè)務(wù)層面上則主要包含預(yù)算管理、收支管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理、建設(shè)項目管理和合同管理中的各種風(fēng)險，亟待結(jié)合行政事業(yè)單位具體情況制定詳細的針對上述風(fēng)險的措施。
二、基于全面風(fēng)險管理的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制對策
1.基于全面風(fēng)險管理的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系的構(gòu)建上述關(guān)于行政事業(yè)單位內(nèi)部控制存在的問題的分析，充分說明了行政事業(yè)單位建立一套科學(xué)合理地內(nèi)部控制體系已迫在眉睫。行政事業(yè)單位需要結(jié)合全面風(fēng)險管理（ERM）的相關(guān)理論建立一個基于全面風(fēng)險管理的行政事業(yè)單位內(nèi)控體系。由于行政事業(yè)單位作為政府部門的特殊性，我們不能完全照搬企業(yè)關(guān)于風(fēng)險管理與內(nèi)部控制結(jié)合的內(nèi)控體系，需要結(jié)合行政事業(yè)單位的實際情況從以下幾個方面入手，如圖2所示。首先，基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系的建設(shè)和實施要考慮到該體系的先進性以及行政事業(yè)單位的實際適應(yīng)情況。因此，需要在設(shè)計和實施時遵循一定的原則，結(jié)合行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的原則和全面風(fēng)險管理框架的設(shè)立原則，總結(jié)為以下幾點：（1）適用性原則?；谌骘L(fēng)險管理的內(nèi)控體系的構(gòu)建，首先要對行政事業(yè)單位具有一定的適用性。要根據(jù)行政事業(yè)單位工作的特殊性，制定切實有效的控制措施，并且保證措施具有高度可實施性。（2）成本性原則。建立全面風(fēng)險管理下的內(nèi)控體系要有一定的適用性而非復(fù)雜性，要杜絕形式的過于復(fù)雜而引起的高成本，加強可操作性，避免體系流于形式，最終實現(xiàn)以最小的成本防范最多的風(fēng)險，從而實現(xiàn)成本效益最大化。（3）層次性原則。層次性原則是指要系統(tǒng)性的設(shè)計內(nèi)控體系。首先在單位整體層面上設(shè)定控制目標(biāo)和管理流程。然后，再在每個具體的層面上設(shè)計目標(biāo)和策略，實現(xiàn)決策層、執(zhí)行層、操作層的完整監(jiān)控，最終實現(xiàn)內(nèi)控管理的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險；風(fēng)險管理；非金融企業(yè)；全面風(fēng)險管理
風(fēng)險是在一定環(huán)境和期限內(nèi)客觀存在的，是損失發(fā)生的不確定性。總體而言，非金融企業(yè)主要面臨的風(fēng)險可以分為六類：一是環(huán)境風(fēng)險，主要是指企業(yè)所在的整體經(jīng)濟運行環(huán)境的系統(tǒng)性風(fēng)險，如國家法律及經(jīng)濟政策風(fēng)險、社會整體信用風(fēng)險等；二是戰(zhàn)略風(fēng)險，指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制，以期為企業(yè)發(fā)展獲取最大安全保障的動態(tài)管理過程，如企業(yè)經(jīng)營定位、對外并購?fù)顿Y、產(chǎn)品研發(fā)等；三是財務(wù)風(fēng)險，主要指公司財務(wù)的安全性和流動性的維護，主要是對于以現(xiàn)金流為核心的流動資產(chǎn)的管理風(fēng)險，以及外部利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等經(jīng)濟變量的影響；四是運營風(fēng)險，指企業(yè)在經(jīng)營過程中對外和對內(nèi)的管理風(fēng)險，如內(nèi)部的安全生產(chǎn)、人力資源、網(wǎng)絡(luò)安全等，以及對外的合同和供應(yīng)鏈風(fēng)險等；五是市場風(fēng)險，指市場供給和需求的變化給非金融企業(yè)帶來的現(xiàn)金流和利潤的不確定性；六是危害性風(fēng)險，主要是指由于意外事故所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，如火災(zāi)、交通事故以及偷盜等導(dǎo)致企業(yè)不能正常運轉(zhuǎn)。現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境日新月異，承受不了風(fēng)險可能帶來巨大損失，因此，企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系迫在眉睫。
一、全面風(fēng)險管理理論
1.風(fēng)險管理的目標(biāo)
總體目標(biāo)就是使用合法合理的手段，通過風(fēng)險識別、計量和控制，以最小的成本獲得最大的安全保障，實現(xiàn)經(jīng)濟單位價值最大化。
2.風(fēng)險管理一般模型
風(fēng)險管理的一般模型為風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的處理以及風(fēng)險處理效果的檢查與評價。
(1)風(fēng)險的識別與衡量
實行全面風(fēng)險管理，要求企業(yè)廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，通過篩選、提煉、對比、分類、組合，形成優(yōu)勢信息。再將這些精煉的信息用于進行風(fēng)險識別。
風(fēng)險識別是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險衡量就是對識別出的風(fēng)險進行定性和定量分析，衡量風(fēng)險發(fā)生的條件、可能性和發(fā)生后的影響。
常用的定性方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、工作訪談和調(diào)研等。定量分析常使用統(tǒng)計推論法（如集中趨勢法）、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。定性分析和定量分析結(jié)合的基礎(chǔ)上可以形成風(fēng)險度量模型，便于企業(yè)今后識別與衡量風(fēng)險。但是應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化，對模型的假設(shè)前提、參數(shù)等進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證模型的合理性和準確性。
在全面風(fēng)險管理中，使用最為廣泛的風(fēng)險確認和排序工具是風(fēng)險圖（風(fēng)險坐標(biāo)圖），即把風(fēng)險發(fā)生的可能性、發(fā)生后的影響程度，作為兩個維度繪制在直角坐標(biāo)系上。繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。
(2)風(fēng)險的處理
在對風(fēng)險進行識別和衡量之后，對于不同的風(fēng)險就可以采用不同的方法。風(fēng)險管理策略可以分為控制型風(fēng)險管理技術(shù)和財務(wù)型風(fēng)險管理技術(shù)，前者主要包括避免、預(yù)防與抑制、分散等，后者常見的有自留、轉(zhuǎn)移、對沖。
當(dāng)風(fēng)險發(fā)生頻率較高，風(fēng)險嚴重程度較大時，一般采用避免策略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，選擇具體方法：剝離，退出一個市場或剝離一個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)；禁止，不從事高風(fēng)險經(jīng)營活動和交易；停止，重設(shè)目標(biāo)、集中策略、重新調(diào)動資源，停止特定活動；瞄準，對準商業(yè)發(fā)展和市場擴展的機會；篩選，避免低回報項目；根除，在風(fēng)險發(fā)生的源頭上設(shè)計并實施內(nèi)部控制流程，這是全面風(fēng)險管理的精髓，也是風(fēng)險管理的核心。
對于嚴重程度較低的風(fēng)險，當(dāng)發(fā)生頻率較高時，要通過設(shè)計內(nèi)部控制流程進行預(yù)防和抑制；當(dāng)發(fā)生頻率較低時，企業(yè)可以采取自留的策略，自行承擔(dān)。風(fēng)險自留策略不完全是被動地承認風(fēng)險，也可以通過對產(chǎn)品、服務(wù)的重新定價，自我保險和應(yīng)急計劃來進行主動的風(fēng)險自留。
對于發(fā)生頻率不高但風(fēng)險影響程度大的風(fēng)險，企業(yè)一般可以采取保險的方式來進行風(fēng)險管理。但是并非所有的這類風(fēng)險都可以通過保險公司得到保險，對于剩余的這類風(fēng)險，企業(yè)可以采取一些財務(wù)型的風(fēng)險管理技術(shù)，如轉(zhuǎn)移和對沖，甚至對其中的機會型風(fēng)險（可能帶來贏利的風(fēng)險）可以采取利用的策略。
(3)風(fēng)險處理效果的檢查與評價
風(fēng)險是動態(tài)的，所以應(yīng)繼續(xù)跟進管理后的發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)具體情況采取措施，使風(fēng)險得到控制。同時還要對風(fēng)險管理進行效果評價，即成本—收益分析。企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷完善。
二、風(fēng)險管理實證分析——以P公司為例
P公司是無錫市一家外貿(mào)工廠，年出口額數(shù)千萬美元。
首先，外貿(mào)業(yè)務(wù)員與客戶聯(lián)系，確認交易并簽電子合同；然后外貿(mào)業(yè)務(wù)員向工廠下單；工廠完工后，貨物連同單證員制作的單據(jù)一并交給貨代，貨代在指定時間內(nèi)把貨物運到指定港口；外貿(mào)業(yè)務(wù)員在貨貨之后通知客戶，客戶按指定方式和金額付款，外貿(mào)業(yè)務(wù)員在確認收到款后將提單等單據(jù)寄給客戶，客戶憑單據(jù)取貨。這是一套簡易的外貿(mào)業(yè)務(wù)流程。在現(xiàn)實中，P公司和客戶并不常用信用證方式，一般用TT方式。
根據(jù)全面風(fēng)險管理理論和美國COSO委員會的企業(yè)全面風(fēng)險管理框架，針對P公司來設(shè)計一套全面風(fēng)險管理體系。
1.目標(biāo)設(shè)定
建立全面風(fēng)險管理體系時，目標(biāo)是非常重要的，即“要用正確的方法做正確的事”中的正確的事。企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個大目標(biāo)，然后將目標(biāo)細分到各個職能部門，如財務(wù)部門，生產(chǎn)部門等。在設(shè)立總體目標(biāo)時，最容易出現(xiàn)的誤區(qū)就是把企業(yè)中面臨的某一個問題突出并擴大化，如外貿(mào)企業(yè)將外匯風(fēng)險視為最主要風(fēng)險并只對其進行“全面風(fēng)險管理”。若外匯風(fēng)險是企業(yè)最大風(fēng)險，那么在設(shè)置全面風(fēng)險管理時，總體目標(biāo)就應(yīng)該是圍繞外匯風(fēng)險進行全面風(fēng)險管理，細分目標(biāo)時則把與外匯風(fēng)險管理相關(guān)的其他風(fēng)險的管理和風(fēng)險源的控制一一設(shè)定目標(biāo)。
2.內(nèi)部環(huán)境
風(fēng)險“牽一發(fā)動全身”，風(fēng)險管理就需要全員參與，是為全面風(fēng)險管理要素之一也。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險文化、董事會操守和價值觀、能力、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、風(fēng)險偏好、授權(quán)和責(zé)任、人力資源政策。內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，受企業(yè)目標(biāo)影響又反過來影響企業(yè)目標(biāo)。
對于P公司來說，企業(yè)高層首先要有良好的操守和正確的價值觀，擁有先進的管理哲學(xué)、立體且獨到的經(jīng)營風(fēng)格。公司員工應(yīng)該明確企業(yè)的目標(biāo)，在高層和中層管理者的帶領(lǐng)下，在公司里建立風(fēng)險文化。風(fēng)險文化的建立需要P公司高層的支持，中層管理者的堅決和員工的貫徹，需要各部門在水平溝通和垂直溝通上下功夫，需要考慮了風(fēng)險的員工權(quán)責(zé)和薪金的一系列人力資源政策，需要具備專業(yè)知識和技能的風(fēng)險管理人才，這樣，P公司就形成了一個適合自身的全面風(fēng)險管理組織構(gòu)架。
風(fēng)險管理實踐中在構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險管理環(huán)境時最大的困難是執(zhí)行力問題和水平溝通問題。當(dāng)戰(zhàn)略明確后，如何布置合理的戰(zhàn)術(shù)，如何貫徹執(zhí)行，這就是最大的問題之一。執(zhí)行力是企業(yè)“核心戰(zhàn)術(shù)”與企業(yè)“戰(zhàn)略性能力”的外化，它是企業(yè)“目標(biāo)系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑”的合力。執(zhí)行力不是一兩個部門或幾個中高層能夠做好的，而應(yīng)該建立全面風(fēng)險管理文化，制定合理的良好的制度，堅持貫徹執(zhí)行，并進行嚴格的監(jiān)督、控制及反饋和修正等。
3.風(fēng)險識別、評估和處理對策
P公司應(yīng)該收集國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策，主要競爭對手相關(guān)資料，市場供求信息，客戶信用情況，相關(guān)法律法規(guī)等大量信息，然后進行處理，確認公司面臨的戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等風(fēng)險，再利用風(fēng)險坐標(biāo)圖進行風(fēng)險評估，然后根據(jù)理論進行對策處理。
例如，P公司面臨著客戶信用風(fēng)險和外匯風(fēng)險。對于信用風(fēng)險，可以要求客戶預(yù)付30%-40%的訂金，因為P公司生產(chǎn)成本基本在合同金額的30%左右。而對于外匯風(fēng)險（主要是外幣應(yīng)收款項），可以采取遠期外匯交易、金融衍生品等進行風(fēng)險管理。
這個環(huán)節(jié)對企業(yè)提出了較高的要求，但并非不可做到。企業(yè)最常犯的毛病就是在評估和處理風(fēng)險時，放大或縮小風(fēng)險的影響，出現(xiàn)過于偏重某一風(fēng)險或不重視另一種風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該平靜地對待各種風(fēng)險，同時要一視同仁，對于每一種風(fēng)險都要準備幾種處理對策，在風(fēng)險事件發(fā)生后如何將損失降到最低也應(yīng)有幾套方案。企業(yè)應(yīng)該深挖各種風(fēng)險管理工具，如外匯風(fēng)險可以使用計價貨幣法、提前或推遲結(jié)算法、遠期交易法、期貨法、期權(quán)法等，尤其以各種方法的組合策略更有挖掘潛力。
4.風(fēng)險處理效果評估
在對各種風(fēng)險采取各種措施之后，應(yīng)該及時總結(jié)和評估效果，不斷修訂和完善P公司全面風(fēng)險管理體系。例如對于外匯風(fēng)險，P公司應(yīng)該對頭寸下的收入情況和采取保值措施之后的收入情況進行對比，然后再和可以采取的方式下的理論收入進行對比，便于今后面對類似情況選擇更為合理的工具。
企業(yè)往往會忽視這一過程，但是，在控制住一個風(fēng)險的同時，往往會產(chǎn)生另一新的風(fēng)險；風(fēng)險管理的技術(shù)再好總會有局限性。所以，對風(fēng)險管理進行跟進和效果評估對于企業(yè)微調(diào)風(fēng)險管理十分重要。這一改進過程也體現(xiàn)了企業(yè)對于風(fēng)險管理的認識程度和執(zhí)行能力。
5.監(jiān)控
P公司高層應(yīng)對主要風(fēng)險的監(jiān)控保持獨立性和連續(xù)性。有條件時應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立首席風(fēng)險官（CRO），并保持其權(quán)責(zé)的獨立與透明。
有條件的企業(yè)可以設(shè)立獨立的監(jiān)控部門甚至是監(jiān)控委員會。
三.結(jié)論與建議
1.全面風(fēng)險管理體系是一個策略流程，代表企業(yè)態(tài)度和行為以及水平的分水嶺。在建立全面風(fēng)險管理體系時，首先建立風(fēng)險管理文化，讓整個企業(yè)參與到風(fēng)險管理中來，提高員工風(fēng)險意識和專業(yè)素養(yǎng)十分重要。
2.由于建立全面風(fēng)險管理體系對企業(yè)的要求較高，但是其重要性又不言而喻，所以即使企業(yè)不完全具備一步到位的條件也應(yīng)分步實施。先管理突出的重要風(fēng)險，再由點及線管理一個到多個業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，最后由線到面，將所有業(yè)務(wù)流程含概進來，建立全面風(fēng)險管理體系。這個體系可以建立三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門（有條件時應(yīng)專設(shè)）和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會（或者是公司高層）為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會（或者是專業(yè)審計公司）為第三道防線。但是，風(fēng)險管理的核心要求最好將風(fēng)險控制在第一道防線上。
3.企業(yè)在進行風(fēng)險管理時，一定要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。公司內(nèi)部也要建立起規(guī)章制度，防止道德風(fēng)險因素帶來的風(fēng)險。
4.企業(yè)在制定風(fēng)險管理的目標(biāo)時，除了總目標(biāo)和損前目標(biāo)外，一定要有相應(yīng)的損后目標(biāo)和應(yīng)急措施。當(dāng)面臨突發(fā)危機和風(fēng)險造成損失后進行挽救，使風(fēng)險造成的損害盡可能小。
5.監(jiān)督與改進工作至關(guān)重要，企業(yè)除了自己進行外，還應(yīng)該請外部專業(yè)機構(gòu)進行，提高風(fēng)險管理的能力，增強企業(yè)競爭力。
參考文獻：
