時間：2023-04-13 17:26:56
序論：在您撰寫并購效率論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
一、引言
從2008年美國華爾街席卷全球的金融危機，到世界各國救市政策的陸續(xù)出臺，兩年之中，我國的上市公司也經(jīng)歷了一場嚴格的洗牌。要想在危機中生存并取得長遠發(fā)展，并購重組已成為很多上市公司的制勝法寶。然而成本影響了并購的效率。雖然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制結(jié)構(gòu)不同，中國上市公司的成本與國外上市公司的成本存在體制性差異。在中國，國有企業(yè)與民營企業(yè)的成本的表現(xiàn)形式因治理結(jié)構(gòu)不同而有區(qū)別，不同的成本造成了兩類公司不同的控制權收益，因而對并購效率的影響程度必然存在差異。
二、理論背景與研究假說
（一）成本學說
在企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離的情況下，經(jīng)理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，這樣就產(chǎn)生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出將股東分為內(nèi)外兩種類型成本管理論文，內(nèi)部股東擁有外部股東所沒有的對公司經(jīng)營的決策權，由于股權分散造成外部股東的“搭便車”行為和內(nèi)部人的“道德風險”問題將影響公司績效?？紤]到成本的存在，他們提出，通過提高內(nèi)部人的持股比例會形成“利益協(xié)同效應(alignment effect)”，降低成本，并使內(nèi)外部股東的利益趨于一致，提高公司績效[1]。
（二）并購理論學說
企業(yè)并購指在市場經(jīng)濟下，兩個以上的企業(yè)根據(jù)法律所規(guī)定的程序，通過簽定合約的形式合并為一個企業(yè)的行為。一直以來，并購都被視為企業(yè)迅速擴大規(guī)模、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力工具之一期刊網(wǎng)。并購戰(zhàn)略自其誕生之初就開始受到理論界的高度關注，在過去的三四十年里，世界各國經(jīng)濟和金融學家對公司并購重組進行了多視角的研究，其核心問題之一就是并購的效率，即并購創(chuàng)造價值的能力。
（三）成本與并購效率
國有上市公司的成本主要表現(xiàn)為內(nèi)部人控制下監(jiān)督約束軟化引起的人在職消費等管理費用的提高；而民營上市公司最常用的控股形式為金字塔式，絕對控股股東、家族成員利用其資金和信息優(yōu)勢，通過關聯(lián)交易等形式掏空上市公司，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，侵害小股東的利益，其成本突出表現(xiàn)為通過關聯(lián)交易等形式轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、剝削少數(shù)股東形成的沖突[2]。成本的存在對并購活動產(chǎn)生負面影響，降低了整合效率。
由此提出以下假設:并購活動中的成本顯著降低了并購效率，但國有上市公司和民營上市公司的表現(xiàn)形式因成本差異而不同。
三、研究過程
(一) 樣本選擇及數(shù)據(jù)來源
本文以2001－2008年間的深滬兩市上市公司并購事件作為研究對象，在保證樣本一致性、客觀性和代表性的前提下，按簡單隨機抽樣原則并結(jié)合以下標準進行抽樣:
(1)以控制權為代表的控制權必須發(fā)生轉(zhuǎn)移。
(2)同一公司連續(xù)發(fā)生的并購活動的時間間隔必須至少大于一年。
(3)剔除上市日至并購宣告日少于150個交易日的樣本，以及利用市場模型法計算的參數(shù)(β系數(shù))不顯著的樣本。
(4)剔除終極控制人性質(zhì)不詳、無償劃撥、目標公司凈資產(chǎn)小于零、關聯(lián)企業(yè)間股權轉(zhuǎn)讓及含B股或H股的樣本。
最終得到的樣本數(shù)量為915個，其中國企樣本629個(包括盈利國企413個、虧損國企216個)、民企樣本286個。本文所用到的市場交易數(shù)據(jù)、上市公司財務數(shù)據(jù)以及股權轉(zhuǎn)讓等數(shù)據(jù)均來自于WIND資訊數(shù)據(jù)庫，部分數(shù)據(jù)來源于《中國統(tǒng)計年鑒》中的分省統(tǒng)計年鑒。
(二) 主要變量及變量定義
1、并購效率
以并購后目標公司最近的季報業(yè)績?yōu)檠芯科瘘c，并購后當年年報業(yè)績?yōu)榈诙r點成本管理論文，并購后1年(年報)為第三時點，購后兩年(年報)為第四時點 [3]，在考慮并購后效率時，選取的財務指標有以下2種:
(1)凈資收益率(NROE):用以綜合反應并購后所導致盈利能力的變化，它是上市公司最主要的財務指標，不會受到股權稀釋對盈余指標一致性的影響；
(2)主營業(yè)務利潤率(CROA):也主要反應并購后對企業(yè)盈利能力的影響，用這一指標可以在一定程度上避免凈資產(chǎn)收益率縱作假的缺陷。
2、成本
國有上市公司存在所有者缺位及內(nèi)部人控制問題，其成本的表現(xiàn)方式主要是由于缺乏監(jiān)督約束機制而引起的人在職消費問題，表現(xiàn)為管理費用；對于民營企業(yè)來說，最常用的控股形式為金字塔式，這種控股結(jié)構(gòu)下的成本已不是特權消費，而是剝削少數(shù)股東形成的沖突。作為企業(yè)的絕對控股股東，家族成員可以利用其資金和信息優(yōu)勢，通過關聯(lián)交易，套用上市公司募集的資金，達到上市公司圈錢的目的，因而民營上市公司的成本更突出地表現(xiàn)為通過關聯(lián)交易轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)[4] 。對成本的所有變更及定義如表1所示。
表1 成本變量說明
變量
符號
定義
管理費用
M-costs
目標公司管理費用與銷售收入的比值減去前一年目標公司管理費用與銷售收入的比值
關聯(lián)交易
Transaction
目標公司關聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值減去前一年目標公司關聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值
股權性質(zhì)
關鍵詞：電力企業(yè)并購人力資源資源體系整合
一、引言
伴隨著國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化的發(fā)展潮流，中國電力企業(yè)目前正面臨著更加激烈的競爭，尤其是在倡導發(fā)展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業(yè)勢必將不斷并購小型的火力電廠，且并購活動也將會隨著中國融入WT0的過程而越來越活躍。如果并購實施成功，并購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業(yè)獲得豐厚的成果。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在并購整合中占有非常重要的地位．實踐表明人力資源整合對企業(yè)兼并成敗的影響巨大。
本論文主要對電力企業(yè)實施并購之后，如何實現(xiàn)對被并購電力企業(yè)人力資源的整合管理進行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，并和廣大同行分享。
二、人力資源體系整合概述
在人力資源管理中，目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個一致的定義。筆者認為人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織總體目標靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達到實現(xiàn)成員和組織目標的雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力?？梢?，人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調(diào)人力資源團隊精神的構(gòu)建。由此，我們可以得出并購電力企業(yè)對其人力資源進行整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行取舍和重新配置．并對其實行有組織的教育培訓，引導企業(yè)人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環(huán)．提高企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在于：以往的人力資源管理比較側(cè)重提高個人單項比賽的成績，人力資源整合則側(cè)重于提高小組或團隊比賽的成績。
很明顯，人力資源整合強調(diào)的是組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致．形成統(tǒng)一的整體。因為每個組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標．成員之間的目標也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組．朝一個方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個整體．成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續(xù)的、個體與整體間互相影響過程整合過程中，達成組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致。形成統(tǒng)一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內(nèi)部員工的信任感，提高所有員工對組織的忠誠度，調(diào)動員工積極性，乃至最終推動企業(yè)的發(fā)展。
三、電力企業(yè)并購中人力資源體系整合的建議分析
3．1人力資源整合目標指向分析
無論是對企業(yè)還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。而且，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經(jīng)營、專業(yè)人才等關鍵人員的主動離職，從而進一步造成人力資本和電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。另外，企業(yè)并購中人力資源整合問題不只是一種內(nèi)部事務，還會影響到企業(yè)同供應商、銷售商和顧客的關系.電力企業(yè)并購過程中人力資源整合的任務可概括為以下幾點：
（1)防止和盡量減少人力資源的流失：
(2)消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力及由此產(chǎn)生的消極行為：
(3)避免或盡量減少并購雙方的沖突，增加雙方的了解、信任和協(xié)作：
(4)平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵政策．充分釋放人力資源的潛力。
3.2人力資源整合中的操作建議
(1)人才體制的整合建議
①解雇員工的策略
如果說企業(yè)的管理層級像一個金字塔的話，那么在并購裁員時就應該保證裁減后的管理層級仍然保持金字塔狀的結(jié)構(gòu)．這就要求裁剪員工采用“斜刀切”的方式進行裁員。
這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩(wěn)定和不變．層級越高的管理者裁減比例會越大，基層員工反而裁減數(shù)量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩(wěn)定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置的調(diào)整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現(xiàn)。而且，有條件的企業(yè)還需要安排幾名心理醫(yī)生，在一段時間內(nèi)提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。
②挽留核心人才的策略
企業(yè)為了留住被并購電力企業(yè)的核心員工，應當與核心員工建立一種契約型的關系，以達到員工努力工作，實現(xiàn)公司與員工共同目標的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個方面切人實施：
>重視員工的培訓和開發(fā)
有了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，還要配合制定相關的培訓計劃。企業(yè)對人才的重視往往表現(xiàn)在對他們的培訓投入上，目前，越來越多的員工把可持續(xù)發(fā)展看得非常重要．公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。并購后的電力企業(yè)可以根據(jù)自身的情況為這些核心員工預算一定比例的培訓預算．提供形式多樣的培訓．通過簽訂培訓協(xié)議約定違約金等辦法來制約核心員工培訓后離職。
>提供優(yōu)良的軟環(huán)境
對核心員工來說，并購發(fā)生以后將面臨著新的環(huán)境，環(huán)境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環(huán)境是急需解決的。
(2)薪酬體系的整合建議
薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統(tǒng)一認識，能夠接受各自的薪酬水平，進而愿意為實現(xiàn)組織目標奮斗。在這個基礎上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：
①保持整合措施與并購戰(zhàn)略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中，一定要積極推進那些對企業(yè)戰(zhàn)略和員工利益都有促進作用的變革，盡量避免不利改革，這一點非常重要。因為支持企業(yè)戰(zhàn)略將有助于整合的順利實現(xiàn)，符合員工利益有助于鼓勵員工繼續(xù)留下來工作。
②堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時還要兼顧企業(yè)的利益。對公司不能容忍或不愿意改變的堅決不能妥協(xié)，對員工不愿意或不可接受的改變也要盡量避免。同時，也要考慮一些法律規(guī)定不可突破的底線。
③適用性原則。對于不同的企業(yè)并購來說，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業(yè)的獨特的整合措施。在實踐過程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結(jié)經(jīng)驗和員工的反映．進而對其進行改進。
④設計公平合理的方案。在設計具體的整合方案時，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點，很容易激化并購雙方的矛盾。影響整個并購整合的順利進行。
⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規(guī)范化。合并之后電力企業(yè)要有一個很公平的制度．什么樣級別的人享受什么樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時要對所有的員工一視同仁。不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。
論文摘要：并購在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮并購所帶來的成本和效益，否則有可能使企業(yè)陷入財務困境。本文分析了我國企業(yè)并購在成本方面存在的主要問題，并提出了相應的對策。
論文關鍵詞：企業(yè)并購；成本；企業(yè)；財務
并購是資本市場中企業(yè)兼并、收購和聯(lián)合三種具體的資本經(jīng)營方式的統(tǒng)稱，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的主要途徑。我國企業(yè)并購開始于1984年的，90年代以后企業(yè)并購步入快速發(fā)展階段，無論是在規(guī)模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業(yè)并購有了更強勁的發(fā)展。1999年9月深圳保安集團在上海證券交易所收購了上海延中實業(yè)公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續(xù)出現(xiàn)了一系列的并購。隨著中國加入WTO，在中國企業(yè)逐步走進全球一體化的進程中，外資并購的勢頭不斷強勁。
現(xiàn)階段，我國企業(yè)并購的特點主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購的規(guī)模日益擴大化。如廣州控股出資14億元購買沙角B電廠，實現(xiàn)了我國電力股權單項標的最高金額。并購的質(zhì)量有所提高。并購動機開始趨向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，并購方式向多樣化發(fā)展，并購環(huán)境也大大改善。盡管如此，我國企業(yè)并購的成功率還是相當?shù)偷?。而從并購后的效果看?005年以前發(fā)生并購的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經(jīng)過成功的資產(chǎn)注入后煥然一新，20％的公司經(jīng)營一波三折，36％的公司在財務重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認為，企業(yè)決策者對并購計劃不進行必要的成本決策分析是造成不少企業(yè)并購失敗的關鍵所在。企業(yè)要想通過并購實現(xiàn)低成本擴張，就必須對并購計劃做出正確的成本決策分析。本文擬對此問題進行探討，以期拋磚引玉。
一、企業(yè)并購的成本構(gòu)成分析
要進行企業(yè)并購的成本決策分析，首先應該明確企業(yè)并購的成本構(gòu)成。分析企業(yè)并購的成本構(gòu)成應從四個方面進行：
1、企業(yè)并購的進入成本
也被稱作并購完成成本，是指并購行為本身所發(fā)生的直接成本和間接成本。其中直接成本是指并購活動直接發(fā)生的成本，如現(xiàn)金收購的購買支出；在債務收購、杠桿收購等情況下，開始可能并不實際支付收購費用，但是必須為未來的債務逐期支付本息。間接成本是指并購活動發(fā)生的各項間接支出，如在并購過程中發(fā)生的策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評估、公證、更名等費用。
2、企業(yè)并購的整合成本
也被稱作并購協(xié)調(diào)成本，是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項投資。并購的整合成本主要包括：
(1)整合改制成本
并購企業(yè)在取得被并購企業(yè)的控制權后，必然要對被并購企業(yè)進行重組。小則調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營方式；大則整合經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重建銷售網(wǎng)絡。
(2)后續(xù)資金投入成本
為了實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標，并購企業(yè)要向被并購企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)．撥入真動資金為新企業(yè)開拓市場支付市場調(diào)研費、廣告費等。
(3)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本
并購后企業(yè)規(guī)?？焖贁U張，使企業(yè)的業(yè)務活動組織協(xié)調(diào)工作更加復雜，相應的協(xié)調(diào)成本勢必增加。
3、企業(yè)并購的退出成本
企業(yè)并購的退出成本主要是指企業(yè)在通過并購實施擴張而出現(xiàn)擴張不成功必須退出，或當企業(yè)所處的競爭環(huán)境出現(xiàn)了不利的變化，需要部分或全部解除整合所發(fā)生的成本。一般來說，企業(yè)并購的力度越大，可能發(fā)生的退出成本就越高。
4、企業(yè)并購的機會成本
企業(yè)并購的機會成本是指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出，尤其是資本性支出，相對于其他投資和收益而言的利益放棄。
二、并購成本方面存在的主要問題
企業(yè)是否進行并購，首先取決于薺購的成本，并購成本對并購的成功與否具有決定性的作用。但目前我國企業(yè)并購在成本方面還存在諸多問題，嚴重影響了企業(yè)并購的結(jié)果。
1、并購動機非理性導致并購成本測算不準確
由于企業(yè)并購動機的不理性，缺乏長遠戰(zhàn)略考慮，企業(yè)為了眼前的政策優(yōu)惠或為某一優(yōu)勢生產(chǎn)要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，導致并購活動這種市場化行為的非市場化操作，為并購企業(yè)帶來了財務隱患。例如，赤峰市雙馬集團核心企業(yè)赤峰糖廠盲目地兼并與制糖業(yè)不相關的赤峰玻璃廠、第二制酒廠、烏丹化工廠等跨行業(yè)虧損企業(yè)，組建企業(yè)集團，并承擔債務4571萬元，注入新資金8954萬元，最終導致集團負債4．3億元，負債率達95％，陷入嚴重的財務困境。
2、我國企業(yè)并購完成成本受多種不利因素影響
并購完成成本是并購方為獲得目標企業(yè)而付出的成本，并購完成成本的高低一般直接體現(xiàn)了并購目標企業(yè)的價值，同時，并購完成成本的大小直接影響并購方的未來投資回報率。并購完成成本的確定是并購成功與否的關鍵。我國企業(yè)并購完成成本的確定往往受到多種因素的影響：
(1)交易雙方信息不對稱
確定并購價款的主要依據(jù)資料是目標企業(yè)的年度報告、股價變動情況表和財務報表等，但被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。轉(zhuǎn)中國-(2)評估的方法和程序
從資產(chǎn)清查程序來看，評估機構(gòu)在有限的時問內(nèi)，很難對目標企業(yè)進行徹底的清查，往往只能采取抽樣的方法，這會導致部分資產(chǎn)實際狀況與賬面價值不符。再加上評估方法、評估參數(shù)和標準不同，也會引起評估結(jié)果存在一定的謾差。
(3)其他因素
其他影響并購完成成本的因素。比如政府部門為了某種目的而干預企業(yè)間的并購行為進而影響并購完成成本。再如資產(chǎn)評估機構(gòu)也有可能在多方干預或自身利益驅(qū)使下，出具虛假不實的評估報告。
3、并購時對整合與營運成本重視不足
并購得成功，并購前期過程固然重要，并購后的企業(yè)整合與營運同樣至關重要。實現(xiàn)企業(yè)之間的管理、技術、文化和人才對接融合是當前成功并購的難點所在。而這些整合與營運成本往往占企業(yè)并購成本的大部分。并購后，并購方對目標企業(yè)在經(jīng)營管理、市場建設、資源整合等方面往往還要作進一步的整合與營運成本投入。由于整合與營運成本種類多、數(shù)量大，往往占企業(yè)并購成本的大部分，因而企業(yè)在并購時應對其進行著重考慮。
4、為企業(yè)并購服務的中介機構(gòu)欠發(fā)達
企業(yè)并購作為資本市場上的一種交易，要涉及資產(chǎn)、財務、政策、法律等多方面的內(nèi)容，是一項專業(yè)的工作。因此需要投資銀行、并購經(jīng)紀人與顧問公司、會計師事務所、資產(chǎn)評估事務所、律師事務所等中介機構(gòu)協(xié)助進行。在中國，產(chǎn)權交易中心是為企業(yè)提供信息的專門中介機構(gòu)，由于出現(xiàn)時問不長，產(chǎn)權交易過程中各項制約機制不健全，并且相互之間缺乏交往，因此提供的信息不完整，沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡化信息化。另外，我國大多數(shù)投資銀行、會計師事務所、律師事務所等也對于服務企業(yè)并購的實踐經(jīng)驗不足，當服務于企業(yè)并購時，它們對企業(yè)并購的設計、咨詢真正提供的幫助甚少，沒有起到作為中介機構(gòu)應有的作用。
三、并購成本控制的對策
針對上述分析，為加強企業(yè)并購成本的管理，有效控制并購成本，企業(yè)在并購時應采取下列措施：
1、企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)在要求進行并購
企業(yè)在并購時，要遵循資本運營的效益增值和效益最大化原則進行并購，旋并購目標具有戰(zhàn)略性、長遠性，避免盲目性并購。同時，既要防止行政部門的過度干預，又要取得政府的政策支持，以保證企業(yè)并購的順利進行，為企業(yè)擴張后的運營創(chuàng)造良好的環(huán)境。
2、對目標公司進行詳盡的審查
企業(yè)應從相關性、互補性等方面分析并購雙方的優(yōu)勢與不足．其中包括資產(chǎn)質(zhì)量、財務狀況、經(jīng)營管理、市場銷售能力、技術潛力等方面，估計兩公司之間可能產(chǎn)生的協(xié)同價值，并以此來決定并購公司所要支付的并購成本。此外．還要確定對其它潛在收購者可能產(chǎn)生的協(xié)同價值。如果并購公司取得的協(xié)同價值小于競爭者可能取得的協(xié)同價值，則在投標中會失敗此外．要深刻了解目標企業(yè)的產(chǎn)品生命周期和其緊密相關的產(chǎn)業(yè)特征，避免進人一個退出成本高昂的衰退陷阱中去。
3、選擇合理的并購方式，以有效降低或有負債的風險
并購方企業(yè)應在多種并購方案中，采取有利于己方的方案，力爭降低或有負債的風險。例如，可將目標企業(yè)進行終止清算．按企業(yè)清算的程序．清理企業(yè)資產(chǎn)和負債，并購放在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后，重新注冊設立新的企業(yè)，這樣可以解決所有的歷史遺留問題。
4、聘請信譽良好的中介機構(gòu)
企業(yè)間的兼并、收購是資本市場的一種重要交割活動。需要諸如銀行、會計審計等事務所的參與。企業(yè)在并購時，對參與其中的經(jīng)紀人、會計事務所、資產(chǎn)評估事務所、律師事務所提供的資歷及相關信息，需要進一步證實，并擴大調(diào)查取證范圍，以保證其在企業(yè)并購中的意見客觀、公正。
5、合理編制預算，強化預算控制，降低并購后運行成本
關鍵詞:中小旅行社;營銷策略;市場定位;內(nèi)部營銷;關系營銷
如果說中小企業(yè)的日子過得最難受,相信很多人會有所共鳴。據(jù)我所知,武漢市眾多中小旅行社生存堪憂,其中本地的幾家知名旅行社近幾年的經(jīng)營規(guī)模也都在不斷萎縮,在全國旅行社排名雙百強的名錄中,沒有一家是來自武漢的旅行社。武漢市旅行社業(yè)的如此發(fā)展現(xiàn)狀,究其原因,市場營銷的不力占很大的比重。
然而進入2010年,世界矚目的世界博覽會在上海舉行,武漢的旅行社一個個賺得盆滿缽滿。在這一片繁榮的景象下,武漢市的中小型旅行社們,似乎忘卻了金融危機的傷痛,忽視了來自國字號旅行社、康輝國旅、上海春秋國旅等傳統(tǒng)旅游大鱷和攜程旅行網(wǎng)、芒果網(wǎng)等新興網(wǎng)絡旅游勢力的雙重夾擊,無視自身的營銷短板。
一、武漢市中小旅行社營銷短板剖析
1.中小旅行社市場定位缺失
多數(shù)中小旅行社由于沒有專業(yè)的營銷隊伍,從事市場的人員素質(zhì)偏低。以我掛職的旅行社為例,其負責市場的副總和市場部經(jīng)理都是中等職業(yè)學校畢業(yè)。所以,武漢市多數(shù)中小旅行社的市場部的崗位職責不明,從老總到市場部負責人很少靜下心來思考企業(yè)長遠的市場定位問題。有的旅行社成立十幾年了,但對于要在目標客戶心中和目標市場區(qū)域樹立怎樣的旅行社形象,沒有十分明確的規(guī)劃。十多年來企業(yè)的規(guī)模一直徘徊不前,老總是最大最主要的業(yè)務員,老總一天不出去跑關系,企業(yè)的生存就有問題。也就是說,旅行社成立十多年了,還沒有走上一個良性的發(fā)展軌道,缺乏自我運轉(zhuǎn)的企業(yè)機制。我在分析了其經(jīng)營環(huán)境之后,從市場營銷方面得出的結(jié)論是:該旅行社沒有一個明確的市場定位,導致企業(yè)的業(yè)務開展起來很困難,做了十幾年的企業(yè)面臨如同剛成立的企業(yè)市場環(huán)境。
2.中小旅行社員工缺乏全員營銷的理念
中小旅行社對客服務的一線員工在服務過程中顧客意識和企業(yè)意識不夠,從而造成較低的顧客滿意度。中小旅行社員工往往營銷的積極性較差,上面的分析也提到了武漢市中小型旅行社的老總們往往是企業(yè)最大最辛苦的業(yè)務員,企業(yè)的銷售全靠老總支撐。并且,其老總也是最累的。因為其需要經(jīng)常去安撫那些投訴的客戶。歸根結(jié)底,武漢市的中小旅行社員工全員營銷的意識缺乏,或是沒有統(tǒng)一企業(yè)得的高度。從而造成了企業(yè)銷售業(yè)績徘徊不前、企業(yè)利潤下降、顧客流失率較高等的現(xiàn)象。
3.中小旅行社營銷手段簡單單一且缺乏科學性、系統(tǒng)性
大部分的中小旅行社市場營銷就是上門推銷、低價搶單等。其沒有正確應用營銷組合策略,或是將6Ps策略分割運作;不少企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合決策能力低,單純注重目前產(chǎn)品的功能和質(zhì)量,對產(chǎn)品的生命周期缺乏認識,產(chǎn)品定位模糊;風險意識弱,經(jīng)常推出市場無需求的新產(chǎn)品,或選擇目標市場時不考慮企業(yè)自身現(xiàn)狀,盲目行動;品牌意識薄弱,缺乏產(chǎn)品整體價值策劃,有些實力不錯的企業(yè)心安理得地長期模仿別人做旅游產(chǎn)品;對目標顧客和競爭對手分析不夠,分銷渠道管理方法落后,控制和擴展能力不強;營銷技術薄弱,對整合傳播認識膚淺;企業(yè)促銷手段單調(diào)落后,最常用的就是“廣告”、“人員推銷”、“回扣”和“價格戰(zhàn)”;廣告成了營銷的代名詞,著眼于一時的轟動效應和短期效益,資金浪費嚴重,而對產(chǎn)品質(zhì)量、服務體系、企業(yè)形象、公關建設卻很少花力氣改進。
4.中小旅行社營銷投入較少
市場的鞏固和市場的開拓,持續(xù)的綜合營銷投入必不可少。許多中小旅行社由于效益差,加之目光短淺,對營銷投入缺乏正確認識,陷入營銷投入是增加企業(yè)成本、減少企業(yè)利潤的誤區(qū)。企業(yè)用于企業(yè)形象、公關活動、產(chǎn)品宣傳促銷的投入不足,有的甚至沒有營銷的投入。就以我掛職的旅行社而言,還是幾年前在開發(fā)區(qū)報上登過幾期廣告。于是,出現(xiàn)了新產(chǎn)品研發(fā)少、企業(yè)形象宣傳少、公關建設活動少、營銷人員培訓少、銷售激勵不夠等的現(xiàn)象。在當前競爭空前激烈、產(chǎn)品高度同質(zhì)化的時代,沒有足夠的營銷投入,再好的產(chǎn)品也會被“上帝”遺忘得一干二凈。
二、武漢市中小旅行社營銷補短分析
1.樹立現(xiàn)代人力資源觀念,加強營銷隊伍建設
中小旅行社營銷力的強弱,從根本上看,取決于營銷隊伍素質(zhì)。企業(yè)只有擁有高素質(zhì)的營銷隊伍,才能制定與實施高水平的營銷策略,企業(yè)才能有科學市場定位。中小企業(yè)必須高度重視營銷隊伍建設,把人才引進、培養(yǎng)、發(fā)展、激勵有機地結(jié)合起來,建立營銷人才開發(fā)與管理的新機制,按現(xiàn)代人力資源管理模式培訓現(xiàn)有營銷人員,定期學習市場營銷理論,把握現(xiàn)代市場營銷特點和發(fā)展趨勢,嚴格內(nèi)部考核制度,組織營銷人員參加全國營銷員資格統(tǒng)一考試,逐步實施持證上崗。
2.科學地市場定位,樹立鮮明的企業(yè)形象
與大的旅行社相比,我國中小旅行社面臨著人才薄弱,管理能力差,經(jīng)濟效益低下,資金短缺等嚴重問題。不僅如此,隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展,我國已告別短缺經(jīng)濟,人民的需求檔次逐步提升,價格影響減弱,開始追求品牌和高質(zhì)量、多功能的消費品,沒有特色的中小旅行社在低層次的競爭中很難生存。中小旅行社應進行科學的市場定位,樹立鮮明的企業(yè)形象。
3.實施內(nèi)部營銷,打造全員營銷的氛圍
營銷工作并不僅僅是營銷部門的事,企業(yè)所有部門都應以“滿足客戶”這一原則為中心,致力于滿足客戶需要,而要在企業(yè)創(chuàng)造上述全員營銷的氛圍,在旅行社實施內(nèi)部營銷必不可少。
員工不是會自動熱愛自己的公司和它的品牌嗎?坦率地說,不會。現(xiàn)實地講,有些人工作的目的就是養(yǎng)家糊口。企業(yè)可以接受這樣平庸的績效,但肯定是不提倡的。內(nèi)部營銷被描述為,“將雇員當作顧客,將工作當作產(chǎn)品,在滿足內(nèi)部顧客需要的同時實現(xiàn)組織目標”,“通過創(chuàng)造滿足雇員需要的工作來吸引、發(fā)展、激勵和保持高質(zhì)量的雇員,是將雇員當作顧客的哲學,是一種使工作符合雇員需要的戰(zhàn)略”。
中小旅行社應拋棄視人力成本為負擔的錯誤理念,主動地實施和貫徹上述內(nèi)部營銷的理念和方法,從而降低中小旅行社的人才流失率,保證員工隊伍的穩(wěn)定。使員工產(chǎn)生“企業(yè)為我、我為企業(yè)”的意識,推進旅行社的服務質(zhì)量在穩(wěn)定的基礎上不斷提高。
4.科學系統(tǒng)地運用營銷組合
首先,在產(chǎn)品方面,旅行社應有整體產(chǎn)品的概念。具體表現(xiàn)在,積極創(chuàng)新產(chǎn)品,給客戶不一樣的體驗,在產(chǎn)品的核心功能上與競爭對手形成區(qū)分;在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下,打造屬于自己旅行社的特色賣點;并且注重顧客的滿意度和口碑,塑造良好的企業(yè)形象;還有注重售后服務,將客戶關系管理提高到企業(yè)的高度,從而極力開發(fā)企業(yè)老客戶的購買潛力。
然后,在銷售渠道方面,中小旅行社也要注重互聯(lián)網(wǎng)這個銷售渠道。
最后,在促銷方面,除了應加大廣告投放力度和加強銷售隊伍建設之外,應注重豐富營業(yè)推廣的方式,給顧客創(chuàng)造切切實實的財務利益。
5.樹立長遠市場眼光,加大營銷力度
中小旅游企業(yè)沒有大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢,平均成本(服務成本、營銷成本、管理成本)過高,然而要想獲得市場必定要以不高于其他品牌的價格進行銷售。這樣,利潤空間被壓縮,進而沒有足夠的資源投入市場,結(jié)果是進入沒有資源投入銷售就無法提升,銷售無法提升就沒有資源投入的怪圈。所以,中小旅行社要想獲得較大的發(fā)展,必須在營銷方面舍得花銀子,世界上沒有白吃的蛋糕。因此,中小企業(yè)應多方籌措資金,并加強對應收應付款項的管理,靈活地運用商業(yè)信用,使企業(yè)有充足的資金投放到市場營銷當中。
參考文獻:
[1]童舉希:中小企業(yè)營銷力提升對策[J].投資與營銷,2005(10)
[2]熊吉陵郭朝暉:關于中小企業(yè)營銷發(fā)展的思考[J].理論前沿,2006(12)
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【摘要】管理整合對于企業(yè)并購重組的意義企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑， 并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達到， 關鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。
【關鍵詞】管理整合對于企業(yè) 購重組的意義企業(yè)并購重組
【本頁關鍵詞】應用文寫作 自然科學 工程 財會
【正文】
二十一世紀， 是一個世界范圍內(nèi)并購迭起的時代， 并購重組已成為企業(yè)擴大規(guī)模和增強競爭實力的重要手段。但企業(yè)并購重組協(xié)議簽訂生效甚至于開始實際的運營， 只是程序意義上的完成。而并購重組后的管理整合， 則是決定企業(yè)并購重組績效的一個關鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過戰(zhàn)略、計劃、組織、領導、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合， 以最大限度在并購重組的基礎上實現(xiàn)各種資源的科學合理的配置， 保證企業(yè)最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績。只有通過有效、迅速的管理整合， 才能真正達到并購重組要素協(xié)同效應的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)， 以及高效率管理能力的擴散等目的， 真正實現(xiàn)的企業(yè)并購重組績效目標。
一、管理整合對于企業(yè)并購重組的意義企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑， 并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達到， 關鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。管理整合對于企業(yè)并購重組有著重要的意義:首先， 影響并購重組的成敗。并購重組成功的重要標志是企業(yè)并購后能重新煥發(fā)出活力， 在市場上重新進行競爭。整合的成功與否往往直接影響著并購重組的成功。其次， 影響并購重組企業(yè)的發(fā)展。國際上對并購重組能否成功的一個重要判斷就是并購企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998 年底， 德國的赫希斯特和法國的羅納普朗克合并，成為世界第一大醫(yī)藥制造集團。然而，市場對這一合并反應很消極， 分析家甚至建議股東們及早拋售其股票， 輿論界普遍用“冒險”、“趕風潮”等詞語來表達對其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個問題上， 即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。再次， 管理整合與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關。企業(yè)的成功， 很直觀地來自技術。但如何管理， 如何制訂與執(zhí)行制度， 是十分關鍵的， 這些都與整個的管理有關。特別是企業(yè)并購重組后， 面對各種資源、不同的經(jīng)營戰(zhàn)略、人事關系、制度與規(guī)章， 這些都只有經(jīng)過整合， 才能重新明確企業(yè)的目標， 促進各種資源科學地組合與利用， 提高經(jīng)營效益與業(yè)績。
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如：《現(xiàn)代商業(yè)》 論我國金融改革及其未來發(fā)展
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論文關鍵詞：成本，上市公司，并購效率
一、引言
從2008年美國華爾街席卷全球的金融危機，到世界各國救市政策的陸續(xù)出臺，兩年之中，我國的上市公司也經(jīng)歷了一場嚴格的洗牌。要想在危機中生存并取得長遠發(fā)展，并購重組已成為很多上市公司的制勝法寶。然而成本影響了并購的效率。雖然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制結(jié)構(gòu)不同，中國上市公司的成本與國外上市公司的成本存在體制性差異。在中國，國有企業(yè)與民營企業(yè)的成本的表現(xiàn)形式因治理結(jié)構(gòu)不同而有區(qū)別，不同的成本造成了兩類公司不同的控制權收益，因而對并購效率的影響程度必然存在差異。
二、理論背景與研究假說
（一）成本學說
在企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離的情況下，經(jīng)理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，這樣就產(chǎn)生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出將股東分為內(nèi)外兩種類型成本管理論文，內(nèi)部股東擁有外部股東所沒有的對公司經(jīng)營的決策權，由于股權分散造成外部股東的“搭便車”行為和內(nèi)部人的“道德風險”問題將影響公司績效。考慮到成本的存在，他們提出，通過提高內(nèi)部人的持股比例會形成“利益協(xié)同效應(alignment effect)”，降低成本，并使內(nèi)外部股東的利益趨于一致，提高公司績效[1]。
（二）并購理論學說
企業(yè)并購指在市場經(jīng)濟下，兩個以上的企業(yè)根據(jù)法律所規(guī)定的程序，通過簽定合約的形式合并為一個企業(yè)的行為。一直以來，并購都被視為企業(yè)迅速擴大規(guī)模、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力工具之一期刊網(wǎng)。并購戰(zhàn)略自其誕生之初就開始受到理論界的高度關注，在過去的三四十年里，世界各國經(jīng)濟和金融學家對公司并購重組進行了多視角的研究，其核心問題之一就是并購的效率，即并購創(chuàng)造價值的能力。
（三）成本與并購效率
國有上市公司的成本主要表現(xiàn)為內(nèi)部人控制下監(jiān)督約束軟化引起的人在職消費等管理費用的提高；而民營上市公司最常用的控股形式為金字塔式，絕對控股股東、家族成員利用其資金和信息優(yōu)勢，通過關聯(lián)交易等形式掏空上市公司，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，侵害小股東的利益，其成本突出表現(xiàn)為通過關聯(lián)交易等形式轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、剝削少數(shù)股東形成的沖突[2]。成本的存在對并購活動產(chǎn)生負面影響，降低了整合效率。
由此提出以下假設:并購活動中的成本顯著降低了并購效率，但國有上市公司和民營上市公司的表現(xiàn)形式因成本差異而不同。
三、研究過程
(一) 樣本選擇及數(shù)據(jù)來源
本文以2001－2008年間的深滬兩市上市公司并購事件作為研究對象，在保證樣本一致性、客觀性和代表性的前提下，按簡單隨機抽樣原則并結(jié)合以下標準進行抽樣:
(1)以控制權為代表的控制權必須發(fā)生轉(zhuǎn)移。
(2)同一公司連續(xù)發(fā)生的并購活動的時間間隔必須至少大于一年。
(3)剔除上市日至并購宣告日少于150個交易日的樣本，以及利用市場模型法計算的參數(shù)(β系數(shù))不顯著的樣本。
(4)剔除終極控制人性質(zhì)不詳、無償劃撥、目標公司凈資產(chǎn)小于零、關聯(lián)企業(yè)間股權轉(zhuǎn)讓及含B股或H股的樣本。
最終得到的樣本數(shù)量為915個，其中國企樣本629個(包括盈利國企413個、虧損國企216個)、民企樣本286個。本文所用到的市場交易數(shù)據(jù)、上市公司財務數(shù)據(jù)以及股權轉(zhuǎn)讓等數(shù)據(jù)均來自于WIND資訊數(shù)據(jù)庫，部分數(shù)據(jù)來源于《中國統(tǒng)計年鑒》中的分省統(tǒng)計年鑒。
(二) 主要變量及變量定義
1、并購效率
以并購后目標公司最近的季報業(yè)績?yōu)檠芯科瘘c，并購后當年年報業(yè)績?yōu)榈诙r點成本管理論文，并購后1年(年報)為第三時點，購后兩年(年報)為第四時點 [3]，在考慮并購后效率時，選取的財務指標有以下2種:
(1)凈資收益率(NROE):用以綜合反應并購后所導致盈利能力的變化，它是上市公司最主要的財務指標，不會受到股權稀釋對盈余指標一致性的影響；
(2)主營業(yè)務利潤率(CROA):也主要反應并購后對企業(yè)盈利能力的影響，用這一指標可以在一定程度上避免凈資產(chǎn)收益率縱作假的缺陷。
2、成本
國有上市公司存在所有者缺位及內(nèi)部人控制問題，其成本的表現(xiàn)方式主要是由于缺乏監(jiān)督約束機制而引起的人在職消費問題，表現(xiàn)為管理費用；對于民營企業(yè)來說，最常用的控股形式為金字塔式，這種控股結(jié)構(gòu)下的成本已不是特權消費，而是剝削少數(shù)股東形成的沖突。作為企業(yè)的絕對控股股東，家族成員可以利用其資金和信息優(yōu)勢，通過關聯(lián)交易，套用上市公司募集的資金，達到上市公司圈錢的目的，因而民營上市公司的成本更突出地表現(xiàn)為通過關聯(lián)交易轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)[4] 。對成本的所有變更及定義如表1所示。
表1 成本變量說明
變量
符號
定義
管理費用
M-costs
目標公司管理費用與銷售收入的比值減去前一年目標公司管理費用與銷售收入的比值
關聯(lián)交易
Transaction
目標公司關聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值減去前一年目標公司關聯(lián)交易的金額與凈資產(chǎn)的比值
股權性質(zhì)
目前國內(nèi)企業(yè)間的并購發(fā)展比較快，并購作為資本運營方式日益增多，其中出現(xiàn)了許多讓人關注的問題，尤其是其中存在的財務風險顯得尤為突出。因此，分析企業(yè)并購過程中可能存在的風險，研究相應的措施以防患于未然，對于企業(yè)并購將起到積極的指導作用。
1. 并購的含義和動因
企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的其他公司。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權交易行為。合并以導致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權交易行為的方式取得對目標公司的控制權力為特征。企業(yè)并購一般以獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權和主要控制權為目的。
企業(yè)并購的動因：
一是謀求未來發(fā)展機會。
二是提高管理效率。
三是達到合理避稅的目的。
四是迅速籌集資金的需要。
2. 企業(yè)并購過程中的財務風險企業(yè)并購的財務風險是指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業(yè)財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，是并購價值預期與價值實現(xiàn)嚴重負偏離而導致的企業(yè)財務困境和財務危機。它存在于企業(yè)并購的整個流程中。
2.1計劃決策階段的財務風險
在計劃決策階段，企業(yè)對并購環(huán)境進行考察，對本企業(yè)和目標企業(yè)的資金、管理等進行合理的評價。在此過程中存在系統(tǒng)風險和價值評估風險。
2.1.1系統(tǒng)風險。是指影響企業(yè)并購的財務成果和財務狀況的不確定外部因素所帶來的財務風險，包括：利率風險、外匯風險、通貨膨脹風險，等等。
2.1.2價值評估風險。價值評估風險包括對自身和目標企業(yè)價值的評估風險。企業(yè)在做出并購決策時，必須判斷自身是否有足夠的實力去實施并購，其風險主要體現(xiàn)在過高地估計了企業(yè)的實力或沒有充分地發(fā)掘企業(yè)的潛力;對目標企業(yè)價值的評估風險主要體現(xiàn)在對未來收益的大小和時間的預期，如果因信息真實或者在并購過程中存在****行為，則都會導致并購企業(yè)的財務風險和財務危機。
2.2并購交易執(zhí)行階段的財務風險
在并購實施階段，企業(yè)要決定并購的融資策略和支付方式，從而產(chǎn)生融資風險和支付風險。
