時(shí)間：2022-08-31 23:28:03
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【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制審計(jì)；授信管理；應(yīng)收賬款
一、案例介紹
新華制藥被信永中和出具否定意見內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的原因是其內(nèi)控制度存在重大缺陷。內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告顯示，新華制藥子公司山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司（下稱“醫(yī)貿(mào)公司”）內(nèi)部控制制度對(duì)多頭授信無明確規(guī)定，在實(shí)際執(zhí)行中，醫(yī)貿(mào)公司的魯中分公司、工業(yè)銷售部門、商業(yè)銷售部門三個(gè)部門分別向同一客戶授信，使得授信額度過大。此外，醫(yī)貿(mào)公司內(nèi)部控制制度規(guī)定對(duì)客戶授信額度不大于客戶注冊(cè)資本。但在實(shí)際執(zhí)行中，醫(yī)貿(mào)公司對(duì)部分客戶超出客戶注冊(cè)資本授信，使得授信額度過大，同時(shí)醫(yī)貿(mào)公司也存在未授信的發(fā)貨情況。上述重大缺陷使得新華制藥對(duì)山東欣康祺醫(yī)藥有限公司及與其存在擔(dān)保關(guān)系方形成大額應(yīng)收款項(xiàng)60731千元。同時(shí)，因欣康祺醫(yī)藥經(jīng)營出現(xiàn)異常，資金鏈斷裂，使新華制藥遭受較大經(jīng)濟(jì)損失。
二、案例分析
由信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具的2011年山東新華制藥的 《內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告》可以看出，新華制藥內(nèi)部控制主要存在兩大重大缺陷：一是授信管理及授信額度管理存在重大缺陷，二是對(duì)關(guān)聯(lián)方的應(yīng)收賬款的計(jì)量和分析存在明顯缺陷。（1）授信管理制度的缺陷。在2011年的《內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告》中稱新華制藥下屬子公司山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司（以下簡稱醫(yī)貿(mào)公司）內(nèi)部控制制度對(duì)多頭授信無明確規(guī)定，且給予客戶授信額度過大，甚至還存在未授信就發(fā)貨的情況。顯然，新華制藥在信息與溝通方面以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面存在重大缺陷。新華制藥的子公司醫(yī)貿(mào)公司其企業(yè)內(nèi)部顯然沒有進(jìn)行有效、合理、及時(shí)的信息溝通，才會(huì)導(dǎo)致其三個(gè)部門同時(shí)對(duì)一家公司授信，從而導(dǎo)致授信額度過大，進(jìn)而承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。此外，醫(yī)貿(mào)公司內(nèi)部控制制度對(duì)多頭授信無明確規(guī)定，甚至還存在未授信就發(fā)貨的情況。這在一定程度上說明其授信管理是較為混亂的，存在一定的制度缺失。不僅如此，醫(yī)貿(mào)公司在授信額度上也沒有明確的規(guī)范，導(dǎo)致授予客戶授信額度過大。（2）應(yīng)收賬款管理的缺陷。由于山東欣康祺醫(yī)藥有限公司因涉嫌卷入非法吸收公眾存款案被濟(jì)南市公安局立案?jìng)刹椋揽奠麽t(yī)藥等5家公司欠新華制藥子公司的貨款6073.省略info.省略.
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制體系
一、研究背景及意義
我國中小企業(yè)存在著經(jīng)營規(guī)模小和技術(shù)含量比較低的一系列短板，直接導(dǎo)致了企業(yè)的管理制度不規(guī)范、不透明，內(nèi)部控制制度不全面且執(zhí)行力度弱。我國的內(nèi)部控制規(guī)范體系己經(jīng)基本建立，但是該套體系主要適用于大中型企業(yè)或上市公司。研究中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題，并尋求影響內(nèi)部控制有效性的因素，對(duì)癥下藥完善內(nèi)控制度，具有一定的必要性。
Y公司是一家民營中小企業(yè)，成立于2004年，處于穩(wěn)定上升的發(fā)展階段。本文從Y公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀入手，分析了該公司內(nèi)部控制的優(yōu)劣勢(shì)并提出相關(guān)建議。
二、文獻(xiàn)綜述
2009年，COSO在《內(nèi)部控制系統(tǒng)監(jiān)控指南》（Guidance on Monitoring InternalControl Systems）中，構(gòu)建了一個(gè)有效的監(jiān)控模型，為保障企業(yè)決策信息的可靠性和內(nèi)部控制的有效性提供更具操作性的手段。
2013年5月14日，COSO更新了《內(nèi)部控制――整體框架》（Internal Control-Integrated Framework）。一起的還有《評(píng)估內(nèi)部控制系統(tǒng)和對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性的說明性工具――方法和范例匯編》，以幫助使用者評(píng)估其內(nèi)部控制系統(tǒng)是否符合新版框架的要求。
2006年7月，企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)成立，此后一直致力于企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的編寫，直到2008年6月，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》得以。
2010年4月6日，《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》問世，至此我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系得以基本建立。
綜上所述，大批國內(nèi)外的專家學(xué)者對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行了大量的研究，政府也出臺(tái)了很多政策。這些理論研宄和政策幾乎都借鑒了 COSO的《內(nèi)部控制――整體框架》，以“三個(gè)目標(biāo)”和“五個(gè)要素”為框架。雖然自1992年以來，COSO對(duì)《內(nèi)部控制――整體框架》做過多次修訂，但從來不曾改變內(nèi)部控制的內(nèi)核，五個(gè)要素貫穿于整個(gè)內(nèi)部控制體系之中。本文正是以內(nèi)部控制的五個(gè)要素為基本框架，對(duì)Y公司的內(nèi)部控制進(jìn)行分析研究，并試圖針對(duì)該公司存在的內(nèi)控問題提出合理建議。
三、案例分析
（一）Y公司簡介
Y公司是位于重慶市偏北的一家小型工業(yè)企業(yè)，于2004年注冊(cè)成立，注冊(cè)資本為4712萬元，公司性質(zhì)為有限責(zé)任公司，主要經(jīng)營光電材料等光學(xué)光電產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。到2013年12月31日為止，公司的總資產(chǎn)達(dá)到5170萬元，營業(yè)收入約為4910萬元，營業(yè)利潤約為1718萬元，企業(yè)現(xiàn)有職工約為79人。
（二）Y戰(zhàn)略定位
Y公司清晰了戰(zhàn)略定位。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，公司將產(chǎn)品定位為銷量較好的電子產(chǎn)品（如相機(jī)、攝影器材），將銷售對(duì)象定位為國內(nèi)外知名生產(chǎn)商，對(duì)市場(chǎng)占有率較高。但是生產(chǎn)互補(bǔ)戰(zhàn)略是一把雙刃劍，它同時(shí)也給Y公司帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)出現(xiàn)金融危機(jī)或全球經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)候（如2008年金融危機(jī)），終端產(chǎn)品市場(chǎng)就會(huì)因此受牽連，因此生存互補(bǔ)戰(zhàn)略下的“一榮俱榮，一損俱損”效應(yīng)依然不容小覷。
（三）風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn)分析
Y公司屬于技術(shù)密集型企業(yè)，主導(dǎo)客戶為國外、境外企業(yè)，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)較大 ，因此，Y公司采取了相應(yīng)的措施予以應(yīng)對(duì)，具體表現(xiàn)為
1.產(chǎn)量的制定依據(jù)為市場(chǎng)
2.開拓市場(chǎng)，分散系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)
（四） 公司內(nèi)部控制管理也還存在一些不足，具體包括：
第一，財(cái)務(wù)管理水平較低。根據(jù)定性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系表分析，Y公司在專門財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、內(nèi)部審計(jì)制度方面不夠完善。
第二，資金管理存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)收賬款的監(jiān)管還不完善。Y公司沒有對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)施壞賬準(zhǔn)備計(jì)提管理。Y公司認(rèn)為其應(yīng)收贓款一般能于40天內(nèi)收回，故沒有計(jì)提壞賬準(zhǔn)備的計(jì)劃，因此筆者認(rèn)為該公司存在巨大的內(nèi)部控制隱患。因此，筆者的建議是：企業(yè)應(yīng)取壞賬管理措施，認(rèn)真執(zhí)行應(yīng)收賬款賬齡分析，對(duì)延期的款項(xiàng)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。
第四，在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理方面，治理結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置存在不合理之處。雖然實(shí)施了內(nèi)部控制管理，但Y公司的“一人主導(dǎo)模式”仍然比較明顯，從而導(dǎo)致了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度集中，治理結(jié)構(gòu)不完善，因此筆者建議：通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，有效激活企業(yè)的管理模式，充分發(fā)揮中層管理人員的主動(dòng)性，在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置上，分散供銷菅業(yè)部和人事財(cái)務(wù)部的權(quán)責(zé)，明確分工，嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)分離的原則，從而有效地改善內(nèi)部控制。
四 總結(jié)
企業(yè)需通過對(duì)自身發(fā)展情況和生產(chǎn)經(jīng)營面臨的具體風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和分析，建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有針對(duì)性管理作用的內(nèi)部控制制度。中小企業(yè)在構(gòu)建基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系的過程中應(yīng)該注意如下幾個(gè)方面：
（1）內(nèi)部控制的構(gòu)建應(yīng)與企業(yè)實(shí)踐緊密結(jié)合
（2）管理者應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制保持足夠的重視
（3）企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)部控制制度有效性的驗(yàn)證
當(dāng)前，國內(nèi)外對(duì)中小企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合研究還很不足，因此對(duì)以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的中小企業(yè)內(nèi)部控制體系的研究是學(xué)者和企業(yè)實(shí)踐者們未來需要長期努力的方向。
參考文獻(xiàn)：
[1]COSO.Internal Control-Integrated Framework Guidance on Monitoring Internal Control Systems [R]，2009.
[2] COSO. Internal Control-Integrated Framework [R]，2013.
【關(guān)鍵詞】Y集團(tuán) 內(nèi)部控制 案例分析
Y集團(tuán)是于1988年創(chuàng)建于廣州，2003年將總部遷至上海并更名為“Y集團(tuán)有限公司”的中國首批5A級(jí)“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”。公司是以為鐵路運(yùn)輸、公路快運(yùn)、航空海運(yùn)、城際配送、倉儲(chǔ)貨貸及物流方案策劃等業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，集實(shí)業(yè)投資和國際貿(mào)易為一體的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。具備“以鐵路干線運(yùn)輸為基礎(chǔ)，公路快運(yùn)為延伸，區(qū)域配送為深度滲透”的多層次、廣覆蓋的物流網(wǎng)絡(luò)，形成了獨(dú)具特色的運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。
一、Y集團(tuán)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在問題
（一）控制環(huán)境方面
集團(tuán)尚未按照上市公司治理要求，制定完善的組織架構(gòu)。公司尚未對(duì)制度文件實(shí)施定期審核。例如，有很多掛網(wǎng)文件可能已過時(shí)或失效。Y集團(tuán)制定了《崗位職責(zé)說明》，對(duì)各崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范。然而，在實(shí)際操作過程中，很多工作都是本著大家庭的原則，由很多員工共同處理完成的。例如，集裝箱操作人員可能與箱管人員交叉工作，都會(huì)制作集裝箱的分理班列清單、分理日?qǐng)?bào)表等。
（二）風(fēng)險(xiǎn)防范方面
公司經(jīng)營管理層具有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力，主要表現(xiàn)在重大項(xiàng)目的投資決策和重要的管理決策上，同時(shí)，在對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范上，公司也建立了較為完善的制度，但在日常管理上，公司的風(fēng)險(xiǎn)防范還有問題。如Y集團(tuán)成都分公司各基地倉庫都未安裝攝像頭，由于東站使用開放式倉庫，貨物經(jīng)常被盜。倉庫的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也需要加強(qiáng)，如東站倉庫的頂棚被雷雨掀翻，可能造成貨損貨差。
（三）控制活動(dòng)方面
總的來講，公司控制活動(dòng)存在的主要問題是缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序。在一些關(guān)鍵的管理活動(dòng)上公司建立了較為明確的制度體系，但在其他某些方面，還沒有建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。如收入確認(rèn)的相關(guān)控制方面，到站公司單證操作員在Y集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中點(diǎn)擊客戶簽收后，即在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中確認(rèn)該筆收入。在此過程中，缺乏相應(yīng)的控制確保到站公司單證操作員及時(shí)在系統(tǒng)中點(diǎn)擊確認(rèn)。運(yùn)作職責(zé)分工的相關(guān)控制方面，集團(tuán)規(guī)定只有調(diào)度員才有調(diào)度的權(quán)限，但是由于綜合運(yùn)輸部調(diào)度員人手有限，且晚上不下班，集團(tuán)給綜合運(yùn)輸部單證員開通了調(diào)度權(quán)限，職責(zé)分工存在缺陷。
（四）信息溝通方面
信息部尚未建立信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估制度和流程體系，也未對(duì)信息部門組織架構(gòu)、人員或關(guān)鍵系統(tǒng)應(yīng)用發(fā)生重大變動(dòng)時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)。集團(tuán)對(duì)遠(yuǎn)程登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及系統(tǒng)缺乏有效控制。遠(yuǎn)程登錄賬號(hào)的申請(qǐng)主要是在立項(xiàng)報(bào)告內(nèi)申報(bào)審批，不做單獨(dú)申請(qǐng)；同時(shí)，現(xiàn)階段信息部僅對(duì)下級(jí)公司遠(yuǎn)程登陸異常進(jìn)行處理，未對(duì)遠(yuǎn)程登錄賬號(hào)實(shí)施定期審核的控制。
（五）內(nèi)部監(jiān)督方面
公司設(shè)有內(nèi)控部門，但是目前內(nèi)控部人員對(duì)公司運(yùn)作規(guī)范以及公司信息披露等相關(guān)知識(shí)了解較少。Y集團(tuán)內(nèi)控部作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，同時(shí)負(fù)責(zé)企業(yè)管理制度的制定，不符合職責(zé)分工的原則。加上管理層對(duì)內(nèi)部控制重視度不夠，內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力有待提高，使得審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。
二、Y集團(tuán)內(nèi)部控制存在問題導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)和影響
（一）控制環(huán)境方面
未建立完善的上市公司治理架構(gòu)，未明確管理層和治理層的監(jiān)管職責(zé)，可能導(dǎo)致整體控制環(huán)境失效，進(jìn)而影響所有控制活動(dòng)的實(shí)施，同時(shí)上市公司治理架構(gòu)的不完善將直接影響公司上市進(jìn)程。大家庭原則可能在一定程度上提高了工作效率，但同時(shí)也增加了權(quán)責(zé)不清、職責(zé)分工不當(dāng)、職責(zé)分工的控制被逾越的風(fēng)險(xiǎn)。
（二）風(fēng)險(xiǎn)防范方面
日常管理中的風(fēng)險(xiǎn)問題不容小覷。倉庫自身安全不盡如人意，倉庫人員較為雜亂，沒有門禁，任何人都可以進(jìn)入。且一個(gè)倉管員可能看管兩個(gè)或兩個(gè)以上倉庫，若對(duì)倉庫貨物的存放沒有監(jiān)控，可能會(huì)大大增加貨物失竊的風(fēng)險(xiǎn)。若倉庫頂棚整體被風(fēng)雨掀翻，影響較大，造成的經(jīng)濟(jì)損失我們無法估量。
（三）控制活動(dòng)方面
缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序?qū)ζ髽I(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失可能不可估量。例如，若單證操作員未及時(shí)在系統(tǒng)中確認(rèn)客戶簽收，可能增加少確認(rèn)收入的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)職責(zé)分工缺乏控制，可能增加權(quán)責(zé)不清、職責(zé)分工不當(dāng)、職責(zé)分工的控制被逾越的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，對(duì)職責(zé)分工缺乏控制，可能增加舞弊的風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)控部缺乏獨(dú)立性，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制無效。
（四）信息溝通方面
缺乏信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序，可能導(dǎo)致公司對(duì)原有發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或新增的風(fēng)險(xiǎn)防范不足或不及時(shí)，進(jìn)而可能影響業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。遠(yuǎn)程訪問賬號(hào)不當(dāng)授權(quán)或非法訪問可能增加關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)未經(jīng)授權(quán)訪問的風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)資源不足或功能不完善，無法有效支撐公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理與傳遞，可能增加公司決策失誤、經(jīng)營效率低下等風(fēng)險(xiǎn)。
（五）內(nèi)部監(jiān)督方面
內(nèi)控部缺乏獨(dú)立性，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制無效。管理層對(duì)內(nèi)控的重視程度不夠容易使內(nèi)控人員出現(xiàn)倦怠心理，對(duì)工作缺乏熱情和積極性，不利于有效地展開工作。內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力若無法滿足企業(yè)要求，其監(jiān)督力度尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的監(jiān)管力度必將大大受到限制。
三、Y集團(tuán)內(nèi)部控制的完善
（一）控制環(huán)境方面
Y集團(tuán)應(yīng)該盡快根據(jù)上市公司的治理要求，完善公司組織架構(gòu)。在公司組織架構(gòu)完善后，建立相應(yīng)的制度和流程，明確管理層的管理職能和治理層的決策職能。特別地，在組織架構(gòu)完善后，公司需按照上市公司治理的要求，定期或不定期開展董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及董事會(huì)下屬委員會(huì)會(huì)議，并保留相應(yīng)的會(huì)議記錄。
（二）風(fēng)險(xiǎn)防范方面
公司經(jīng)營管理層不僅在重大項(xiàng)目的投資決策和重要的管理決策上要具有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力，在對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范上也要建立完善的制度，日常管理中的風(fēng)險(xiǎn)更要防范。例如，管理層可以考慮為Y集團(tuán)成都分公司各倉庫安裝攝像頭，加強(qiáng)倉庫的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，考慮租賃牢固的倉庫，或堅(jiān)固倉庫頂棚，同時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的偷竊等惡意破壞行為進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰。
（三）控制活動(dòng)方面
為了有效規(guī)避由系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序缺陷帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失，Y集團(tuán)應(yīng)該在各項(xiàng)管理活動(dòng)中建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。例如，增加對(duì)收入確認(rèn)相關(guān)的控制，同時(shí)管理層將財(cái)務(wù)截止的概念宣貫至業(yè)務(wù)部門，并考慮對(duì)系統(tǒng)錄入的及時(shí)性進(jìn)行檢查和考核。加強(qiáng)職責(zé)分工的相關(guān)控制，可以考慮使用對(duì)每個(gè)崗位定義A/B角色的方法，代替目前權(quán)責(zé)劃分不清晰的方法。
（四）信息溝通方面
為了防范信息溝通方面的風(fēng)險(xiǎn)，管理層可以考慮定期（建議每年）對(duì)公司及業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的主要信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，調(diào)整相關(guān)的防范措施以應(yīng)對(duì)仍然存在的缺陷?？梢钥紤]要求網(wǎng)絡(luò)管理負(fù)責(zé)人定期（建議每三個(gè)月）審核用戶遠(yuǎn)程登錄賬號(hào)是否合理，以及是否存在無人使用的用戶賬號(hào)，審核完成后審核結(jié)果需填寫在《遠(yuǎn)程登錄權(quán)限檢查表》中，并由實(shí)施檢查人員予以簽字確認(rèn)。同時(shí)，加強(qiáng)應(yīng)用系統(tǒng)的功能開發(fā)和上線進(jìn)度以更好的支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；在系統(tǒng)無法支持的情況下，管理層可以考慮明確并優(yōu)化倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)歸集、計(jì)算、傳遞的過程，以增加倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和有效性。
（五）內(nèi)部監(jiān)督方面
通用汽車公司成立于1908年9月16日，自從威廉?杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木、五十鈴和斯巴魯?shù)墓煞?。使原來的小公司成為它的分部。?927年以來一直是全世界最大的汽車公司。公司下屬的分部達(dá)二十多個(gè)，擁有員工266000人，截至2007年，在財(cái)富全球500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五。
通用汽車公司是美國最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲(chǔ)備功率大等特點(diǎn)的經(jīng)典代表。而且通用汽車公司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享有盛譽(yù)。在2008年以前，通用連續(xù)77年蟬聯(lián)全球汽車銷量之冠。 2009年6月1日，由于經(jīng)營管理失誤以及債務(wù)等問題，美國通用汽車公司正式遞交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。這是美國歷史上第四大破產(chǎn)案，也是美國制造業(yè)最大的破產(chǎn)案。
二、內(nèi)部控制分析
（一）內(nèi)部控制含義
內(nèi)部控制制度是企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序。
（二）炔靠刂埔素分析
通用汽車破產(chǎn)事件暴露了制造業(yè)存在的種種問題，同時(shí)也可以看出通用汽車在內(nèi)部控制方面的缺陷。下面我們從COSO內(nèi)部控制五要素來分析通用汽車失敗的原因。
1.控制環(huán)境
控制環(huán)境提供企業(yè)紀(jì)律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識(shí)，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。所以內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實(shí)施有效控制的基礎(chǔ)。上層的治理和基層的管理在內(nèi)部控制中都有很重要的作用。通用汽車旗下品牌包括別克、凱迪拉克、雪夫蘭、GMC、霍頓、歐寶、龐蒂亞克等二十多個(gè)品牌，通過以銷售任何價(jià)格、任何用途的汽車為目標(biāo)。第一：內(nèi)部所設(shè)定的目標(biāo)較為龐大，過于寬泛，目標(biāo)雖然具有長期性，宏觀性，和可挑戰(zhàn)性但違背了可接受性。所收購的企業(yè)分散在各地，缺少生產(chǎn)和研發(fā)中心的有效資源整合。一個(gè)企業(yè)的的目標(biāo)過大過多，并且沒有考慮到當(dāng)前的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境。2008年的金融危機(jī)導(dǎo)致很多購買高端汽車的車主無法償還貸款，進(jìn)而影響了資金的回籠和循環(huán)。第二：忽略了對(duì)汽車消費(fèi)趨勢(shì)和消費(fèi)者需求的研究對(duì)市場(chǎng)需求，判斷不準(zhǔn)側(cè)重于大型車、SUV產(chǎn)品忽視小型車發(fā)展輕視燃油經(jīng)濟(jì)性。
2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。也是建立與實(shí)施有效控制的重要環(huán)節(jié)。
（1）通用公司的許多車種燃效較低，隨著汽油價(jià)格的不斷飆升，其銷售量也迅速滑落。去年秋天以來金融危機(jī)愈演愈烈，更是給通用造成致命一擊，資金鏈因此斷裂。通用乃至整個(gè)美國汽車業(yè)都失去了創(chuàng)新精神。汽車新品種確實(shí)不少，但卻高動(dòng)力，高耗油量，忽略了此時(shí)消費(fèi)者傾向于小型、高效能的汽車，這種美式車型逐步失去了市場(chǎng)。
（2）將管理層的獎(jiǎng)金提高到創(chuàng)紀(jì)錄的水平之后，1990年又簽下了公司史上最昂貴的雇工合同。受汽車行業(yè)利潤暴漲和管理層高額獎(jiǎng)金的誘惑，通用工會(huì)提出漲薪談判。新的工資合同包括漲薪水、漲養(yǎng)老金、增加健康保險(xiǎn)為工人子女上學(xué)提供補(bǔ)貼等。由于工資福利的剛性規(guī)律，一旦上漲就很難降低，當(dāng)初并沒有評(píng)估這部分福利所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這為通用最后走向破產(chǎn)埋下了隱患。
3.控制活動(dòng)
控制活動(dòng)是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序。有助于保證采取必要措施來管理風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？刂苹顒?dòng)與之相關(guān)目標(biāo)的性質(zhì)可分為三類：經(jīng)營性目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告、遵循性目標(biāo)。通用汽車經(jīng)營性目標(biāo)的設(shè)立有一些問題。就在通用申請(qǐng)破產(chǎn)進(jìn)入緊鑼密鼓之際，奧巴馬公布了美國汽車節(jié)能減排計(jì)劃，要求從2012年開始實(shí)施并逐年提高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是到2016年美國境內(nèi)新生產(chǎn)的客車和輕型卡車每100公里耗油不超過6.62升，二氧化碳排放量也比現(xiàn)有車輛平均減少三分之一。在全球范圍內(nèi)百分之二十的二氧化碳由汽車產(chǎn)生。而2004年的一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，只占世界人口百分之五的美國人擁有著占世界總量百分之三十的汽車，其二氧化碳排放量占全球汽車排放總量的百分之四十五，僅通用車在美排放量就達(dá)到9900萬噸，占全美汽車排放量的百分之三十一。通用汽車應(yīng)該早些研發(fā)節(jié)能減排的汽車，并制定生產(chǎn)計(jì)劃，其經(jīng)營理念也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，從長期發(fā)展的角度來為公司制定經(jīng)營性目標(biāo)，因?yàn)槲磥淼陌l(fā)展趨勢(shì)是節(jié)能減排，故而最終奧巴馬政府也沒能批準(zhǔn)通用汽車重組的申請(qǐng)。
4.信息的溝通與交流
信息與溝通系統(tǒng)是圍繞在控制活動(dòng)周圍的，它們使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程所需的信息，并交換這些信息，對(duì)出錯(cuò)的業(yè)務(wù)采取矯正措施。而通用汽車公司顯然是沒有做到這一點(diǎn)。通用汽車的職員們幾乎每家都有一輛車，而在美國受金融危機(jī)等經(jīng)濟(jì)方面的影響，大多數(shù)家庭還是會(huì)擇先選擇耗油量少的中低端汽車，這種信息應(yīng)該做到上行溝通，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)了解這部分人所傾向購買汽車的類型，而決策層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該進(jìn)行下行溝通，將最新的決策傳達(dá)給下面的人，聽聽大家的意見。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)職工福利已然成為企業(yè)的絆腳石甚至是負(fù)擔(dān)時(shí)，應(yīng)該與職工代表們進(jìn)行交流，達(dá)成協(xié)議，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這方面的溝通與交流也沒有做好。
5.監(jiān)控
監(jiān)控是由適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)及時(shí)的基礎(chǔ)下，評(píng)估控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作情況的過程。內(nèi)部監(jiān)控可以保證內(nèi)部控制制度持續(xù)有效的運(yùn)作。不論是經(jīng)營層或是其他控制人員，只要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，都應(yīng)當(dāng)及時(shí)地向適當(dāng)?shù)墓芾韺訄?bào)告，并使其到果斷處理。通用汽車的監(jiān)控系統(tǒng)沒有做到對(duì)內(nèi)部控制的支持作用。高級(jí)管理層忽略了電動(dòng)車領(lǐng)域的發(fā)展。為了融資出售上海通用汽車公司的控股權(quán)。2006年通用面臨現(xiàn)金困境，于是將上海通用汽車百分之五十一的股權(quán)以74億美元現(xiàn)金以及另外66億美元的階段性款項(xiàng)，出售給私募股權(quán)基金瑟伯羅斯資本管理公司。董事會(huì)的監(jiān)控沒有起到作用，導(dǎo)致最終喪失策略靈活性。
三、案例啟示
通用汽車于上個(gè)世紀(jì)初葉誕生，那時(shí)的汽車工業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)帶動(dòng)美國經(jīng)濟(jì)走向繁榮。通用生產(chǎn)的汽車以寬大豪華、動(dòng)力強(qiáng)、排量高為特征，如別克、凱迪拉克、悍馬等，是美國汽車的典型代表。這種發(fā)展模式適應(yīng)了低油價(jià)時(shí)代的市場(chǎng)需求，成就了美國式顯擺強(qiáng)勢(shì)的汽車夢(mèng)。然而，進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著高油價(jià)時(shí)代到來和環(huán)境危機(jī)的威脅，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)面臨深刻的危機(jī)，通用這個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人宣布破產(chǎn)，說明傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)開始走下坡路了。當(dāng)今世界是節(jié)能減排的時(shí)代，低碳經(jīng)濟(jì)是當(dāng)代人理性的選擇。以通用為代表的高耗能、高排放汽車發(fā)展模式是不可持續(xù)的，汽車產(chǎn)業(yè)的出路在于節(jié)能減排，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新能源汽車，多生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型小排量汽車。所以，當(dāng)取得一定成就是不能沾沾自喜，盲目自大，不斷創(chuàng)新才是硬道理，要根據(jù)科技的進(jìn)步和時(shí)代的發(fā)展并以國家政策的導(dǎo)向性為基礎(chǔ)，不斷和創(chuàng)新發(fā)展才能立于不敗之地。
四、建議
企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略決策的重要性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策應(yīng)以企業(yè)的核心競(jìng)爭力為基礎(chǔ)，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略控制。在企業(yè)發(fā)展過程中必然伴隨組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)避免組織結(jié)構(gòu)的過度膨脹和組織間的協(xié)調(diào)危機(jī)，建立適合組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提?？刂颇鼙ＷC企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)施，建立一個(gè)高效的控制體系應(yīng)是企業(yè)高度關(guān)注的。一個(gè)有效的控制必須以計(jì)劃的正確性為前提，注重點(diǎn)，講時(shí)效，還應(yīng)建立一個(gè)高效的信息傳遞與反饋渠道。從企業(yè)集團(tuán)的高度出發(fā)，完善財(cái)務(wù)預(yù)算控制、資金運(yùn)行控制、管理體制控制。加強(qiáng)員工的職業(yè)道德建設(shè)，大力提倡愛崗敬業(yè)、互相服務(wù)、顧全大局等職業(yè)道德，鼓勵(lì)員工的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)在實(shí)行一個(gè)政策時(shí)，要對(duì)其進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，要規(guī)劃其對(duì)未來幾十年的影響。企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注國家政策的導(dǎo)向性，要適應(yīng)國家未來發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)要不斷創(chuàng)新以達(dá)到長久可持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：加強(qiáng)；內(nèi)部控制；措施
隨著美國金融界中的龐然大物安然公司的陡然破產(chǎn)，引起人們對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的重新認(rèn)識(shí)和重視。在我國也有一些企業(yè)如銀廣夏、鄭百文等，因內(nèi)部控制不健全造成對(duì)企業(yè)本身和社會(huì)的損害。在當(dāng)前金融危機(jī)的新形勢(shì)下，國家財(cái)政部于2008年5月制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》先行在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。而對(duì)于一般中小企業(yè)，其內(nèi)部控制也是非常必要的。筆者將結(jié)合經(jīng)歷過的一件企業(yè)實(shí)例對(duì)內(nèi)部控制中出現(xiàn)的一些問題和解決方案予以討論。
筆者所在的A公司為一家水處理設(shè)備公司，除總部在深圳外，全國大部分省會(huì)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售和售后服務(wù)。在一次年末的內(nèi)部控制核查中發(fā)現(xiàn)了B分支機(jī)構(gòu)的以下問題：
一、采購環(huán)節(jié)缺少監(jiān)控機(jī)制
除主要產(chǎn)品和配件由總部提供外，B機(jī)構(gòu)還在當(dāng)?shù)刈孕匈徺I一些消耗性輔料及辦公用品。在采購過程中，B機(jī)構(gòu)分支經(jīng)理以提高效率之名，包辦了采購過程中的詢貨、購買、驗(yàn)貨、付款全過程。經(jīng)審核，采購商品價(jià)格平均高于市場(chǎng)價(jià)20％-30％。而且質(zhì)量不穩(wěn)定。如按照會(huì)計(jì)內(nèi)控的要求，根據(jù)崗位分離原則，在采購當(dāng)中是不能由一人完成采購的全過程。
二、成品出庫到銷售到貨幣回籠缺乏稽核
本案例中通過內(nèi)部會(huì)計(jì)核查發(fā)現(xiàn)B機(jī)構(gòu)分支經(jīng)理通過少開發(fā)票，賤賣商品的方法，截留貪污了銷售款累計(jì)上百萬元，并通過下面市縣級(jí)的合作單位將貪污的貨款轉(zhuǎn)移到了其私人開的企業(yè)。調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，該分支財(cái)務(wù)管理混亂為經(jīng)理貪污行為大開了方便之門：財(cái)務(wù)人員根據(jù)經(jīng)理單方面提供的清單開具銷售發(fā)票。沒有同業(yè)務(wù)記錄進(jìn)行復(fù)核；B分支經(jīng)理領(lǐng)用的免費(fèi)保修配件也沒有附保修情況記錄。另外，B分支財(cái)務(wù)對(duì)應(yīng)收賬款的管理缺乏控制，沒有及時(shí)與銷售單位對(duì)賬，并進(jìn)行款項(xiàng)催收。使得分支經(jīng)理可以輕易地偷逃銷售收入，隨意地劃撥資金，把應(yīng)屬于公司的貨款轉(zhuǎn)移到自己的賬戶上。如此肆無忌憚地造假和轉(zhuǎn)移資金是與B分支沒有建立健全應(yīng)收賬款管理機(jī)制和缺乏對(duì)貨幣資金的嚴(yán)格控制有直接的關(guān)系。
三、沒有執(zhí)行成本管理和存貨清查制度
B分支機(jī)構(gòu)的庫存成本呈現(xiàn)居高不下，只要進(jìn)行庫存盤點(diǎn)和資產(chǎn)清查就能發(fā)現(xiàn)其中的異常情況。然而該分支各部門居然都視而不見，特別是倉儲(chǔ)人員沒有按公司制度履行到自己的基本職責(zé)：沒有庫存明細(xì)帳以及相應(yīng)的進(jìn)出庫記錄，以至庫存商品賬混亂不清。倉庫部分貨品核算只有金額賬，沒有庫存明細(xì)數(shù)量帳；貨物進(jìn)出庫記錄沒有登記數(shù)量明細(xì)，銷售成本按估算的毛利率倒擠計(jì)算，導(dǎo)致最后庫存盤點(diǎn)，實(shí)物結(jié)存數(shù)量與按產(chǎn)成品總帳計(jì)算出的產(chǎn)品單位成本超出了銷售價(jià)格。在核算機(jī)構(gòu)成本、利潤時(shí)，財(cái)務(wù)人員沒有按照公司財(cái)務(wù)規(guī)定核實(shí)成本按實(shí)際結(jié)算，而是倒擠成本核算；從而少計(jì)成本。掩蓋了矛盾。
從以上案例還可以看出缺乏內(nèi)部控制，將導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的安全性得不到保障，對(duì)管理者缺少必要的約束機(jī)制，將無法保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行、無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤與舞弊，確保企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行。因此，建立一個(gè)科學(xué)嚴(yán)密的內(nèi)控控制系統(tǒng)和控制環(huán)境刻不容緩。為充分發(fā)揮會(huì)計(jì)控制的有效性，筆者結(jié)合上述案例，談?wù)剰?qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的幾項(xiàng)具體舉措：
第一，建立多級(jí)次的會(huì)計(jì)控制制度，明確各層次會(huì)計(jì)控制的具體目標(biāo)。企業(yè)有著自己的經(jīng)營目標(biāo)。也應(yīng)有明確的內(nèi)部控制目標(biāo)。當(dāng)前我們企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)應(yīng)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。為了確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、明確總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)責(zé)任層層分解、細(xì)化，確立各層次會(huì)計(jì)控制的具體目標(biāo)，形成一個(gè)明確、具體、完整的目標(biāo)體系；建立多層次的會(huì)計(jì)控制體制，使每個(gè)群體和個(gè)人的行為都處在他人的監(jiān)督之下，同時(shí)以利于不同的人從不同的視角關(guān)注企業(yè)內(nèi)控的不同方面，使內(nèi)部控制目標(biāo)具體化，以保證總體控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第二，按照全面控制，突出重點(diǎn)，保持穩(wěn)定、兼顧適用的原則，建立科學(xué)的內(nèi)控制度體系。內(nèi)控制度是內(nèi)控目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。建立相關(guān)的內(nèi)控制度，健全有效的內(nèi)控運(yùn)行機(jī)制是實(shí)現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的重要保障，也是各企業(yè)管理層的基本職責(zé)。當(dāng)前企業(yè)應(yīng)根據(jù)及財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，按照分工牽制、授權(quán)制約原則，結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的內(nèi)控制度，并制定內(nèi)控制度實(shí)施細(xì)則，使內(nèi)控制度形成體系。
內(nèi)控制度無論是單獨(dú)設(shè)置還是融入到會(huì)計(jì)制度中體現(xiàn)，設(shè)計(jì)時(shí)均應(yīng)充分考慮制度的嚴(yán)密性、有效性、先進(jìn)性和可操作性。在設(shè)立制度時(shí)，要掌握以下原則。首先，是全面性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋單位及所屬機(jī)構(gòu)的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。其次是重要性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面性原則的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。第三是制衡性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。第四是適應(yīng)性原則：內(nèi)控應(yīng)當(dāng)與單位經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。最后還要講究成本效益原則，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。
第三，掌握重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)。完善會(huì)計(jì)核算程序。企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)及自身實(shí)際情況來制定各項(xiàng)措施進(jìn)行內(nèi)部控制，并掌握重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)。在處理業(yè)務(wù)流程方面。要注意設(shè)置不相容職務(wù)的分離控制，避免一個(gè)人擔(dān)任極可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。眾所周知的例子就是出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。此外，單位在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，也就是要建立授權(quán)審批控制制度。在記錄會(huì)計(jì)信息方面，要保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、合法性和一貫性，保證會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。在財(cái)產(chǎn)的記錄和保管方面，企業(yè)要建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，定期盤點(diǎn)和賬實(shí)核對(duì)。同時(shí)嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)人員接觸和處置財(cái)產(chǎn)。對(duì)于業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜，業(yè)務(wù)量大的企業(yè)還可以通過編制預(yù)算和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況。比較、分析內(nèi)部各機(jī)構(gòu)未完成預(yù)算的原因來實(shí)行預(yù)算控制，提高公司經(jīng)營效率。管理層還應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財(cái)務(wù)等方面的信息，通過因數(shù)分析、對(duì)比分析、趨勢(shì)分析等方法，定期開展運(yùn)營情況分析，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營分析控制。在績效考核方面，要求企業(yè)建立和實(shí)施績效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)、實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)控制。最后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員，規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時(shí)處理。
第四，按照自律、激勵(lì)與控制原則，強(qiáng)化人員素質(zhì)和行為準(zhǔn)則。一切好的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度與方法最終還是要由人去執(zhí)行，否則再好的制度也難以發(fā)揮效用，對(duì)企業(yè)管理人員和操作人員的控制是內(nèi)部控制的核心。結(jié)合前述案例及目前實(shí)際情況看，一些企業(yè)出現(xiàn)問題的關(guān)鍵不是沒有制度而是制度不落實(shí)。因此，一要不斷提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員行為準(zhǔn)則，形成會(huì)計(jì)職業(yè)道德的自律機(jī)制；二要運(yùn)用激勵(lì)與約束原則，在人員配置上，一方面充分調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)人員積極性，另一方面合理分工、相互牽制。強(qiáng)化對(duì)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)操作的過程控制；三要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制與管理，可采用對(duì)會(huì)計(jì)人員信用等級(jí)評(píng)估等方法，變對(duì)會(huì)計(jì)人員的事后監(jiān)督為事先預(yù)警，做到事后、事中、事先三管齊下使會(huì)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)制得以有效運(yùn)行。
第五，建立風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量機(jī)制，健全內(nèi)控評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是客觀的、普遍存在的，完全沒有風(fēng)險(xiǎn)是不可能的，關(guān)鍵是如何有效地防范、控制和化解風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)造成的損失控制在最小的可預(yù)見、可接受的范圍內(nèi)。因此，要建立風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定機(jī)制，在業(yè)務(wù)開展之前，應(yīng)先測(cè)定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)或比例，在業(yè)務(wù)發(fā)生之后，也應(yīng)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，并在定量分析風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上制訂應(yīng)對(duì)措施，規(guī)避或控制可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)損失。
關(guān)鍵詞：地質(zhì)勘查單位 風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向 內(nèi)部控制審計(jì)案例 審計(jì)建議
中圖分類號(hào)：F239.45 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2015）12（b）-0214-02
1 審計(jì)背景情況
根據(jù)某地勘局開展關(guān)于管理提升，內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)防范的工作要求，某地勘局組成審計(jì)組于2015年8月12～13日對(duì)所屬某地勘隊(duì)進(jìn)行了內(nèi)部控制審計(jì)。該次審計(jì)以促進(jìn)被審計(jì)單位加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，強(qiáng)化管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，以規(guī)范內(nèi)部控制流程，提升內(nèi)部控制管理為目的的審計(jì)。
2 審計(jì)初步溝通、審計(jì)范圍及方法運(yùn)用
2.1 通過溝通、搜集資料
審計(jì)組與被審計(jì)單位管理層進(jìn)行初步溝通，了解被審計(jì)單位內(nèi)部控制制定和運(yùn)行的基本情況，擬定內(nèi)部控制審計(jì)實(shí)施方案，明確審計(jì)目的、重點(diǎn)審計(jì)內(nèi)容、制定審計(jì)程序、審計(jì)組人員具體分工，召開審計(jì)進(jìn)點(diǎn)會(huì)，向被審計(jì)單位傳達(dá)審計(jì)實(shí)施方案及內(nèi)容。
2.2 審計(jì)時(shí)段及范圍
審計(jì)時(shí)段：2014年1月1日至2014年12月31日。審計(jì)內(nèi)容包括：貨幣資金管理、債權(quán)債務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、物資管理。評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程包括：財(cái)務(wù)部門人員崗位職責(zé)、資金管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、債權(quán)管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、物資管理流程、會(huì)計(jì)核算及制度執(zhí)行流程等方面。
2.3 審計(jì)方法運(yùn)用
被審計(jì)單位某地勘隊(duì)已對(duì)其提供資料的真實(shí)性、完整性做出了書面承諾。在地勘隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的支持和配合下，審計(jì)組采用了必要的審計(jì)程序及方法，重點(diǎn)從單位管理環(huán)節(jié)及財(cái)務(wù)資料入手，通過查看、現(xiàn)場(chǎng)訪談、證據(jù)檢查、抽樣、穿行測(cè)試、分析性復(fù)核等方法實(shí)施了審計(jì)。
3 被審計(jì)單位簡介
某地勘隊(duì)成立于1974年9月，隸屬于某地勘局，屬于三級(jí)單位，地質(zhì)勘查行業(yè)，具有獨(dú)立事業(yè)法人資格。主要經(jīng)營范圍：主要從事區(qū)域地球物理調(diào)查、礦產(chǎn)異常查證、水文地質(zhì)地球物理勘查、地球物理勘查及綜合測(cè)繪資料收集分析處理、地球物理勘查技術(shù)研究開發(fā)、地質(zhì)測(cè)繪儀器應(yīng)用研究、地形測(cè)量、地籍測(cè)量、地理信息系統(tǒng)應(yīng)用、衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)測(cè)量、地下管線探測(cè)、水文地質(zhì)工程地質(zhì)環(huán)境地質(zhì)調(diào)查、地質(zhì)鉆探，工程測(cè)量及相關(guān)工程勘察。
某地勘隊(duì)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置：行政辦公室、黨委辦公室、企管部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、勞動(dòng)人事部、生產(chǎn)技術(shù)部及三標(biāo)辦公室、技術(shù)部、武裝保衛(wèi)部、工會(huì)。
某地勘隊(duì)現(xiàn)有職工總?cè)藬?shù)425人，其中：在職199人（在崗155人）；離退休（含內(nèi)退）226人。
4 內(nèi)部控制審計(jì)情況及評(píng)價(jià)
4.1 財(cái)務(wù)情況
2014年末某地勘隊(duì)：資產(chǎn)6 380.43萬元，負(fù)債4 748.27萬元，所有者權(quán)益1 632.16萬元。
4.2 資產(chǎn)狀況
2014年末某地勘隊(duì)：資產(chǎn)總額6 380.43萬元，流動(dòng)資產(chǎn)5 454.57萬元，非流動(dòng)資產(chǎn)925.86萬元。其中：
（1）2014年期末應(yīng)收賬款賬面情況。
應(yīng)收賬款余額3 949.43萬元，應(yīng)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備77.55萬元，實(shí)際計(jì)提壞賬準(zhǔn)備77.55萬元，應(yīng)收賬款凈額為3 871.88萬元。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為2.55次，周轉(zhuǎn)天數(shù)為143 d，占流動(dòng)資產(chǎn)比重70.98%。
（2）2014年期末存貨415.93萬元。
（3）2014年期末固定資產(chǎn)凈值925.86萬元，記錄反映了現(xiàn)有固定資產(chǎn)狀況。
4.3 審計(jì)評(píng)價(jià)
該次審計(jì)主要是內(nèi)部控制審計(jì)，審計(jì)組認(rèn)為，某地勘隊(duì)建立了較為完善的內(nèi)控管理制度，制定了如《資金管理暫行辦法》《應(yīng)收賬款管理辦法》《設(shè)備管理辦法》《資產(chǎn)損失責(zé)任追究辦法》《項(xiàng)目部（經(jīng)營實(shí)體）管理辦法》等內(nèi)部控制管理制度，資產(chǎn)管理基本能夠按照相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行，能夠及時(shí)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行核算和報(bào)告；能夠不定期進(jìn)行現(xiàn)金抽查盤點(diǎn)，確?，F(xiàn)金賬實(shí)相符；應(yīng)收票據(jù)的審核、保管、貼現(xiàn)、背書轉(zhuǎn)讓處理流程清晰；財(cái)務(wù)印章管理合規(guī)，財(cái)務(wù)核算比較規(guī)范。
5 審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題及缺陷
依據(jù)管理提升和全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制工作底稿進(jìn)行評(píng)價(jià)后，認(rèn)為在以下方面應(yīng)當(dāng)引起管理層關(guān)注。
5.1 貨幣資金管理
（1）個(gè)別大額資金的支付管理流程中制度落實(shí)不到位，沒有嚴(yán)格按照文件相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如，被審計(jì)單位制定的《某地勘隊(duì)項(xiàng)目部（經(jīng)營實(shí)體）財(cái)會(huì)管理補(bǔ)充規(guī)定》（某地勘隊(duì)發(fā)【2013】13號(hào)）文件中第六條：對(duì)于土地、青苗及房屋賠償?shù)戎Ц遁^大金額現(xiàn)金（1 000元以上）業(yè)務(wù)往來，做到“三人知、兩人辦”。在處理此項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，審計(jì)沒有看到相關(guān)人員的審核、監(jiān)督記錄。見憑證：2014.4.23轉(zhuǎn)26#，摘要：辦寺河項(xiàng)目青苗賠償118.13萬元，只有經(jīng)辦人簽字，沒有其他人員簽字的記錄。
（2）日常項(xiàng)目和鉆機(jī)人員備用金借款打入銀行卡，銀行卡存在公私混用，項(xiàng)目結(jié)束后沒有對(duì)銀行卡進(jìn)行明細(xì)核對(duì)和利息結(jié)算的流程。
（3）備用金沒有嚴(yán)格執(zhí)行限額管理制度，日常一次支付金額較大，備用金清理、核對(duì)、報(bào)銷不及時(shí)，年末個(gè)別人員備用金余額較大；多年遺留備用金貸方余額沒有清理；備用金使用范圍不夠規(guī)范，用于日常各種代扣款如保險(xiǎn)、個(gè)人所得稅等。
（4）對(duì)于野外項(xiàng)目施工費(fèi)的核算不規(guī)范，雇傭民工放線的勞務(wù)費(fèi)用，通過發(fā)放臨時(shí)工工資的核算方式。
5.2 債權(quán)管理
（1）應(yīng)收賬款增速較快，2014年期末數(shù)比上年期末增加較大，占總資產(chǎn)比例60.68%；2014年應(yīng)收賬款回收率較低，營運(yùn)資金緊張。
（2）審計(jì)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)收賬款確認(rèn)手續(xù)不規(guī)范，年末個(gè)別項(xiàng)目確認(rèn)應(yīng)收賬款和工程結(jié)算為單位自制結(jié)算單，沒有項(xiàng)目雙方的工程結(jié)算單。
（3）審計(jì)核實(shí)應(yīng)收賬款函證，應(yīng)收賬款函證不全。
5.3 固定資產(chǎn)管理
（1）審計(jì)人員經(jīng)過審查，認(rèn)為有較健全的設(shè)備管理制度，能夠按規(guī)定辦理設(shè)備購置手續(xù)，年終有固定資產(chǎn)盤點(diǎn)表，但沒有形成書面報(bào)告。
（2）審計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)固定資產(chǎn)發(fā)現(xiàn)，部分設(shè)備存放雜亂，管理人員不能準(zhǔn)確說出設(shè)備存放地點(diǎn)，對(duì)設(shè)備的管理業(yè)務(wù)不熟悉。
（3）固定資產(chǎn)建立了臺(tái)賬，但登記臺(tái)賬不及時(shí)，不能準(zhǔn)確及時(shí)掌握固定資產(chǎn)的增減變動(dòng)情況，沒有資產(chǎn)變動(dòng)手續(xù)辦理的流程。
5.4 物資管理
（1）沒有專門物資管理部門和專職物資管理人員，物資保管人員與設(shè)備管理員為同一人，材料會(huì)計(jì)由財(cái)務(wù)人員兼任，物資管理沒有嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收、保管、發(fā)放的流程。
（2）物資的核算不規(guī)范，有時(shí)不驗(yàn)收直接計(jì)入成本，物資分配不能按月歸集分配，物資分配表編制為財(cái)務(wù)人員，崗位職責(zé)和權(quán)限不規(guī)范。
6 提出審計(jì)建議
6.1 資金管理審計(jì)建議
（1）資金管理嚴(yán)格按照《資金管理暫行辦法》和被審計(jì)單位制定的《某地勘隊(duì)項(xiàng)目部財(cái)會(huì)管理補(bǔ)充規(guī)定》文件執(zhí)行，規(guī)范現(xiàn)金支出業(yè)務(wù)。
（2）規(guī)范備用金使用范圍，加強(qiáng)備用金日常的核對(duì)、清理、盤點(diǎn)及限額管理的內(nèi)控程序，重視資金的關(guān)鍵控制。
（3）完善項(xiàng)目外部施工費(fèi)用的核算，合理控制稅務(wù)和其他資金風(fēng)險(xiǎn)。
（4）完善日常資金計(jì)劃的編制流程，形成紙質(zhì)材料，明確資金計(jì)劃審批權(quán)限，便于資金使用的審核、監(jiān)督、控制。
6.2 債權(quán)管理審計(jì)建議
（1）嚴(yán)格執(zhí)行《應(yīng)收賬款暫行管理辦法》，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，建立應(yīng)收賬款臺(tái)賬，完善日常管理流程，做好應(yīng)收賬款清收、函證、核對(duì)工作。
（2）在目前經(jīng)濟(jì)下行的情況下，實(shí)行應(yīng)收賬款全過程控制，高度重視催收工作，落實(shí)責(zé)任，確保實(shí)現(xiàn)的收入及時(shí)足額流入企業(yè)，避免營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)。
（3）針對(duì)單位發(fā)展中存在的應(yīng)收賬款回收率低，項(xiàng)目儲(chǔ)備不足的短板問題，采取積極有效措施，使薄弱環(huán)節(jié)有針對(duì)性地彌補(bǔ)和提高。
6.3 固定資產(chǎn)、物資管理審計(jì)建議
（1）嚴(yán)格執(zhí)行《設(shè)備管理制度實(shí)施細(xì)則》，加強(qiáng)固定資產(chǎn)采購、驗(yàn)收、維護(hù)、保養(yǎng)、報(bào)廢處置等制度運(yùn)行流程的檢查和監(jiān)督，完善固定資產(chǎn)卡片、臺(tái)賬的登記，明確固定資產(chǎn)管理部門及人員的職責(zé)、權(quán)限，建立崗位權(quán)力制衡制度，提高人員業(yè)務(wù)水平。
（2）定期組織設(shè)備科、財(cái)務(wù)科、審計(jì)科等職能部門進(jìn)行固定資產(chǎn)、物資清查盤點(diǎn)，形成盤點(diǎn)報(bào)告，對(duì)于固定資產(chǎn)、物資的盤虧、盤盈、毀損程度、報(bào)廢及積壓等情況，及時(shí)查明原因、落實(shí)責(zé)任，上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批處理，盤活資產(chǎn)，確保資產(chǎn)、物資的真實(shí)可靠和安全完整。
經(jīng)過這一內(nèi)部控制審計(jì)案例發(fā)現(xiàn)，該地勘隊(duì)雖然制定了內(nèi)部控制制度，但在內(nèi)部控制制度的健全和運(yùn)行方面還存在缺陷，健全性還需完善，制度執(zhí)行還不到位，對(duì)執(zhí)行內(nèi)部控制制度的職能部門和人員缺乏獎(jiǎng)懲和追責(zé)措施，審計(jì)結(jié)束后與被審計(jì)單位地勘隊(duì)管理層進(jìn)行細(xì)致溝通，內(nèi)部控制審計(jì)評(píng)價(jià)及建議得到認(rèn)可，管理層及時(shí)制定了具體的整改計(jì)劃，審計(jì)組整理匯總審計(jì)資料，出具了審計(jì)報(bào)告，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)安排跟蹤被審計(jì)單位的整改完善工作。
基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部控制審計(jì)不但能夠有效發(fā)現(xiàn)缺陷和漏洞，發(fā)現(xiàn)和減少舞弊行為，還能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)，提高內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果，提供更相關(guān)、符合管理層需要的確證信息，確保地勘單位經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高對(duì)內(nèi)部控制的促進(jìn)作用。
以上僅是地勘單位內(nèi)部審計(jì)部門實(shí)務(wù)操作的一個(gè)案例，如有不當(dāng)之處，敬請(qǐng)批評(píng)指正。
參考文獻(xiàn)
[1]程安林，梁芬蓮.舞弊風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制行為模式的轉(zhuǎn)換[J].中國內(nèi)部審計(jì)，2013（11）：47-52.
[關(guān)鍵詞]銷售；應(yīng)收賬款；內(nèi)部控制設(shè)計(jì)
一、案例簡介
據(jù)東方新聞網(wǎng)報(bào)道。在上海市某物業(yè)有限公司任房租收款員的黃某為求暴富，侵吞居民房租12萬元用于購買彩票，日前被上海市楊浦區(qū)檢察院以涉嫌職務(wù)侵占罪批準(zhǔn)逮捕。
從1998年8月至案發(fā)，他通過截留后面收的欠款來填補(bǔ)前面被侵吞的漏洞，在一式兩聯(lián)的房租單據(jù)上，給居民的單據(jù)如實(shí)蓋上收銀章，但在另一張回執(zhí)上卻不蓋章，將這筆錢做周轉(zhuǎn)之用，等手頭寬裕時(shí)再將這筆錢補(bǔ)進(jìn)去，并在單據(jù)上蓋章上繳財(cái)務(wù)。除了將居民的房租據(jù)為己有，還將售后房屋管理費(fèi)予以侵吞，至案發(fā)時(shí)，他侵占居民上繳的房租等費(fèi)用共計(jì)12萬余元。
二、案例分析
由以上關(guān)于銷售預(yù)算應(yīng)收賬款內(nèi)部控制環(huán)節(jié)及要點(diǎn)的分析，在結(jié)合本案例，我們可知，此案例是一種服務(wù)銷售的應(yīng)收款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制問題。對(duì)于銷售而言，應(yīng)收款是非常重要的環(huán)節(jié)，收款也是整個(gè)銷售最后的環(huán)節(jié)和保證公司持續(xù)發(fā)展的環(huán)節(jié)，若此環(huán)節(jié)得不到保證，那么整個(gè)生產(chǎn)銷售以及公司的生存都會(huì)面臨重大威脅，因此對(duì)于應(yīng)收賬款的控制應(yīng)當(dāng)非常嚴(yán)格。
依我來看，就本案例而言，之所以發(fā)生收款人員挪用所收款項(xiàng)的現(xiàn)象，主要是由于其內(nèi)部控制存在以下幾個(gè)方面的問題：
(一)應(yīng)收賬款憑證管理制度存在問題
一般而言，企業(yè)銷售和收款業(yè)務(wù)循環(huán)中，應(yīng)由會(huì)計(jì)部門將事先連續(xù)編號(hào)的銷售發(fā)票提供給開票人。使用和保留連續(xù)編號(hào)的發(fā)票(包括作廢的發(fā)票)，通常被看作是開票人員應(yīng)負(fù)的一種會(huì)計(jì)責(zé)任。對(duì)填制發(fā)票的控制，是通過對(duì)開票的授權(quán)來進(jìn)行的。
在銷售大量采用賒銷形式的情況下，應(yīng)收賬款在企業(yè)的資產(chǎn)中占有相當(dāng)大的比重。由于應(yīng)收賬款是一種記錄在賬上的債權(quán)而不是一種存在于公司的實(shí)物性資產(chǎn)，它較容易被不法職員用來掩蓋其貪污或挪用公司財(cái)產(chǎn)的行為。此外，應(yīng)收賬款記錄也是信用部門確定信用能否繼續(xù)、信用限額能否增加的一個(gè)因素。所以，應(yīng)收賬款的控制是整個(gè)銷售環(huán)節(jié)中的一個(gè)控制重點(diǎn)。
結(jié)合本案，會(huì)計(jì)部門應(yīng)該對(duì)房租收款員授權(quán)開票風(fēng)險(xiǎn)予以關(guān)注，因?yàn)殚_票人與收款人合二為一。正是由于這一看似簡化了工作流程的改動(dòng)，造成了內(nèi)部控制的缺陷，致使黃某能截留房租，造成了公司的損失。
物業(yè)管理公司應(yīng)建立嚴(yán)格的憑證管理制度。并且仔細(xì)記錄憑證由誰領(lǐng)取領(lǐng)用數(shù)量是多少以及領(lǐng)用日期等信息。如果領(lǐng)用人員領(lǐng)用的憑證損壞、丟失，應(yīng)該詢問原因并且做出相應(yīng)記錄，對(duì)交回的憑證應(yīng)該進(jìn)行核對(duì)，這樣能嚴(yán)格控制領(lǐng)用憑證人員利用憑證進(jìn)行舞弊行為。
(二)職務(wù)分離制度
在收款職務(wù)分離制度中要求應(yīng)收賬款的記賬員不能同時(shí)成為應(yīng)收賬款的核實(shí)人員，銷售發(fā)票的開列人員一般不宜直接收款；接受客戶訂單的人不能同時(shí)負(fù)責(zé)最后核準(zhǔn)付款條件。
對(duì)上述開列發(fā)票會(huì)計(jì)責(zé)任的控制也應(yīng)由獨(dú)立于發(fā)運(yùn)貨物和開單的職員定期地檢查事先連續(xù)編號(hào)的銷售發(fā)票和發(fā)貨通知單來實(shí)現(xiàn)。如果收款人員和記錄人員為同一人員的話，那么該人員就可以在記錄上做手腳，比如少計(jì)或者不計(jì)或者不按照實(shí)際收款日期記賬，從而利用這個(gè)空檔挪用所收款項(xiàng)。在本案例中，收款事務(wù)由黃某一人負(fù)責(zé)，黃某在幾次未上繳應(yīng)收取的房租后，負(fù)責(zé)記錄該收款與會(huì)計(jì)賬薄的物業(yè)公司財(cái)務(wù)人員卻沒有及時(shí)對(duì)開列的發(fā)票進(jìn)行定期檢查，致使黃某截留房租款幾年后才被發(fā)現(xiàn)。
(三)可靠的人事和明確的責(zé)任
要想進(jìn)行成功的控制，最重要的一個(gè)因素就是人的因素。不合格和不誠實(shí)的員工會(huì)削弱一個(gè)系統(tǒng)的作用。雇用、訓(xùn)練、激勵(lì)和管理員工是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。必須視個(gè)人的能力、興趣、經(jīng)驗(yàn)和可靠程度的不同，分別授予他們權(quán)利、責(zé)任、和義務(wù)。責(zé)任意味著將任何一項(xiàng)行為都盡可能地追溯到底，這樣，其結(jié)果就同個(gè)人聯(lián)系在一起了。將責(zé)任固定下來，還可對(duì)雇員產(chǎn)生心理影響，促使他們不得不小心行事和注重效率。
三、銷售與應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程圖
我們?cè)趯?duì)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)及設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該了解內(nèi)部控制失效可能引起的弊端，從而針對(duì)這些弊端設(shè)計(jì)出健全、有效的內(nèi)部控制制度。那么針對(duì)銷售和應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的呢?考慮到其內(nèi)部控制有關(guān)的環(huán)節(jié)和要點(diǎn)，我覺得設(shè)計(jì)銷售和應(yīng)收賬款類似案例的內(nèi)部控制時(shí)應(yīng)如下圖示：
我們知道，賒銷是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)生活中普遍采用的銷售方式，而應(yīng)收賬款主要就是由于企業(yè)提供賒銷方式而產(chǎn)生的。大量的應(yīng)收賬款無法及時(shí)清理，一方面會(huì)影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，另一方面，有可能給企業(yè)造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。對(duì)于應(yīng)收賬款，我國財(cái)務(wù)制度明確規(guī)定：企業(yè)可以按照賒銷金額的一定比例計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，以便沖銷確實(shí)無法收回的應(yīng)收賬款，同時(shí)對(duì)于壞賬的確認(rèn)條件也有明確規(guī)定。
作為企業(yè)，怎樣才能加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，最大限度地減少壞賬發(fā)生的可能性呢?我認(rèn)為，應(yīng)收賬款的管理應(yīng)與企業(yè)的銷售、收款業(yè)務(wù)循環(huán)相結(jié)合，健全其內(nèi)部控制制度。強(qiáng)化銷售、收款業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，能起到相互制約、減少錯(cuò)誤、防范舞弊的作用，同時(shí)，也有利于應(yīng)收賬款的回收清理，可最大限度地減少企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
