時(shí)間：2022-06-18 02:49:58
序論：在您撰寫(xiě)成本控制論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.1人工控制
現(xiàn)階段，公路養(yǎng)護(hù)主要包含日常養(yǎng)護(hù)與非日常養(yǎng)護(hù)。其中日常養(yǎng)護(hù)主要是指清掃、整治和綠化養(yǎng)護(hù)等內(nèi)容。為控制該項(xiàng)工作中的人工成本，我們應(yīng)嚴(yán)格參照施工定額，系統(tǒng)分配不同養(yǎng)護(hù)路段養(yǎng)護(hù)人員任務(wù)，避免出現(xiàn)某養(yǎng)護(hù)路段的養(yǎng)護(hù)工人一天閑置的現(xiàn)象。合理分配任務(wù)還能提高養(yǎng)護(hù)效率，還可以制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施，積極鼓勵(lì)養(yǎng)護(hù)工人高效工作，盡量為非日常養(yǎng)護(hù)提供更多的時(shí)間和人力，專(zhuān)職養(yǎng)護(hù)工人和臨時(shí)養(yǎng)護(hù)工相比，可熟練操作，且掌握一定的基礎(chǔ)知識(shí)，工作效率較高，充分利用專(zhuān)職養(yǎng)護(hù)工人自然會(huì)節(jié)省人工成本。
1.2原材料控制
在采購(gòu)原材料的過(guò)程中，應(yīng)采用招投標(biāo)的方式，這是我國(guó)公路體制變革的必然走向，還能提升管理水平，強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)，構(gòu)建有效的監(jiān)理機(jī)制，改善養(yǎng)護(hù)質(zhì)量，促進(jìn)公路養(yǎng)護(hù)體制的變革。在招投標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)深入市場(chǎng)全面調(diào)研原材料價(jià)格、運(yùn)輸經(jīng)費(fèi)，編制適當(dāng)?shù)恼型稑?biāo)低價(jià)，避免不良投標(biāo)行為的出現(xiàn)，對(duì)于一些無(wú)需招投標(biāo)的原材料，應(yīng)綜合對(duì)比供貨商，從中選出性?xún)r(jià)比最高的原材料。
1.3機(jī)械設(shè)備控制
各個(gè)工區(qū)應(yīng)盡可能地配備手扶拖拉機(jī)、油罐車(chē)等小型機(jī)械工具，進(jìn)而減少機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)用，并為各項(xiàng)工作的開(kāi)展帶來(lái)一定的便利。在選用小修保養(yǎng)過(guò)程中使用的機(jī)械設(shè)備時(shí)，應(yīng)率先考慮機(jī)械性能和維修保養(yǎng)，一些機(jī)械雖然具有較強(qiáng)的機(jī)械性能，但是如果出現(xiàn)故障，將無(wú)法及時(shí)維修，且相應(yīng)的配件價(jià)格昂貴，例如進(jìn)口割草機(jī)價(jià)格和性能均較高，不適合價(jià)格此類(lèi)機(jī)械工具作為小修保養(yǎng)中的指定工具。
1.4施工方案控制
(1)施工方案應(yīng)具有一定的針對(duì)性和前瞻性。例如在修補(bǔ)路面坑塘病害時(shí)，通常小修保養(yǎng)中堅(jiān)持不隔夜的原則，這就要求工人在修補(bǔ)現(xiàn)有坑塘?xí)r應(yīng)科學(xué)預(yù)測(cè)即將會(huì)出現(xiàn)坑塘病害的路段，并適當(dāng)處理。因此，如果每發(fā)現(xiàn)一處坑塘病害便指派特定人員進(jìn)行修補(bǔ)，配以機(jī)械，這將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的浪費(fèi)，制約成本控制的進(jìn)行。
(2)注重廢棄材料的收集和循環(huán)利用。在具體的施工過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)廢棄材料，例如路面的銑刨材料，不僅能夠充當(dāng)圍肩，還可以充當(dāng)防滑材料、泥灰結(jié)石材料。對(duì)于夏天使用的防泛油材料和冬天使用的防化材料，收集后仍可使用。
(3)綜合對(duì)比施工方案。在選擇施工方案的過(guò)程中，應(yīng)針對(duì)多個(gè)施工方案進(jìn)行綜合對(duì)比分析，從中選出最理想的施工方案。
(4)注重節(jié)約。及時(shí)回收施工過(guò)程中的剩余原材料，便于日后使用。例如，在瀝青灌入式路面施工過(guò)程中，通常利用油罐車(chē)進(jìn)行瀝青噴灑，在補(bǔ)始過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)冷油，為節(jié)約油料，我們可借助油桶對(duì)其進(jìn)行收集，一旦在日后出現(xiàn)坑塘病害，可以利用冷油進(jìn)行治理，不僅方便且節(jié)省成本。
2結(jié)語(yǔ)
1.首先，在企業(yè)燃料成本的控制上
要按照實(shí)際的需求制定合理規(guī)范的條例，嚴(yán)格按照條例中的規(guī)定進(jìn)行燃料成本的控制，并且規(guī)范考核的要求。認(rèn)真貫徹實(shí)施上級(jí)本門(mén)所制定的相關(guān)規(guī)章制度，積極向有關(guān)單位學(xué)習(xí)，吸收其好的經(jīng)驗(yàn)和做法，并根據(jù)我單位的具體情況，將其融入到我單位的相關(guān)規(guī)章制度的制定上。
2.其次制定科學(xué)合理的燃料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)
要加強(qiáng)和相關(guān)單位的合作和溝通，吸取其有用的經(jīng)驗(yàn)，將相關(guān)單位先進(jìn)的、科學(xué)的、合理的定額標(biāo)準(zhǔn)有效的融入到我單位的定額標(biāo)準(zhǔn)制定中，保障我單位定額的精準(zhǔn)性。我單位可排除專(zhuān)人的小隊(duì)到各個(gè)基層去學(xué)習(xí)，對(duì)施工方面的各個(gè)細(xì)節(jié)都要做到了解，包括車(chē)輛的使用和設(shè)備的安裝，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)考察到的具體情況，對(duì)不同類(lèi)別的設(shè)備、車(chē)輛以及工作量進(jìn)行消耗標(biāo)準(zhǔn)定額的制定。
3.再次要實(shí)行嚴(yán)格的考核
考核是進(jìn)行燃料成本控制的基礎(chǔ)要求。要建立完善的考核制度，保證考核的有效實(shí)施。在2012年底，我單位就考核制度進(jìn)行了具體的要求，提出了《成品油管理暫行辦法》、《成品油考核細(xì)則》和《耗油設(shè)備定額標(biāo)準(zhǔn)》等條例。
二、各個(gè)企業(yè)燃料消耗重點(diǎn)單元的控制措施方法
1.采油單元
(1)為了確保消耗標(biāo)準(zhǔn)更加接近實(shí)際，更加準(zhǔn)確合理。我們多次組織各個(gè)不同的單位，對(duì)于不同的井別進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，同時(shí)將不同的季節(jié)(冬季和夏季)取得的數(shù)據(jù)與其他單位進(jìn)行比較，將2012年洗井，每井次65公斤的耗油標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整為63公斤/井次，同時(shí)加大了檢查考核頻度。
(2)在接送員工班車(chē)方面，采?。骸叭鸵环担凰腿怠奔矗喝_(tái)班車(chē)送工人到前線后，根據(jù)返回人數(shù)，選擇一臺(tái)班車(chē)返回廠區(qū)；下次根據(jù)上前線的人數(shù)，派一臺(tái)班車(chē)送工人到前線后，加上上次停在前線的兩臺(tái)班車(chē)，共計(jì)三臺(tái)班車(chē)一起返回廠區(qū)。
2.作業(yè)單元
2013年消耗燃料660噸，所占比例為15%(660噸/4386噸*%)。我們針對(duì)作業(yè)大隊(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的復(fù)雜環(huán)境與用油比較特殊的實(shí)際情況，充分考慮到冬季怠速，現(xiàn)場(chǎng)寒冷；夏季道路泥濘，現(xiàn)場(chǎng)高溫炎熱等十分復(fù)雜的因素，為了能夠更加科學(xué)合理的確定其用油的實(shí)際情況，我們深入到作業(yè)施工現(xiàn)場(chǎng)，結(jié)合具體工作實(shí)際。初步確定了按照單井綜合油耗700公斤的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行指標(biāo)定額管理。以便更好地推行全面預(yù)算管理，實(shí)行全員參與，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)與實(shí)際耗油掛鉤，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)井綜合指標(biāo)定額考核。
3.保障單元
該單元車(chē)輛設(shè)備種類(lèi)繁多，所承擔(dān)的運(yùn)行任務(wù)復(fù)雜，很難找到一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。為了能夠取得更加接近實(shí)際的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，我們就深入的具體的車(chē)輛和設(shè)備所在單位，先把油箱加滿(mǎn)油，派出專(zhuān)人跟蹤，當(dāng)車(chē)輛設(shè)備運(yùn)行到百公里的整數(shù)倍或者2、4工作小時(shí)之后，再次加滿(mǎn)油箱，如此反復(fù)3次，取其平均值作為該臺(tái)車(chē)輛設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)耗油定額。再根據(jù)車(chē)輛設(shè)備的服役年限，將標(biāo)準(zhǔn)耗油定額進(jìn)行一定幅度的調(diào)整。這種做法，得到了基層單位工作人員的認(rèn)可，對(duì)于檢查考核心服口服，執(zhí)行的力度得到了加強(qiáng)，進(jìn)而達(dá)到了降低燃料成本的目的。
4.公務(wù)單元
從公務(wù)單元的燃料消耗來(lái)源來(lái)看主要是車(chē)輛用油，為了對(duì)節(jié)油的潛能進(jìn)行挖掘需要對(duì)公務(wù)單元的辦公用車(chē)的基本特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)地分析。在降低燃料的經(jīng)濟(jì)成本的過(guò)程中，最根本的做法就是對(duì)行駛的歷程進(jìn)行控制。公務(wù)單元用車(chē)特點(diǎn)可以從以下幾個(gè)方面來(lái)具體的闡述：
(1)小車(chē)隊(duì)的調(diào)度室調(diào)派車(chē)輛的主要方式是合并調(diào)派，進(jìn)而減少車(chē)輛的調(diào)度次數(shù)，減少燃料的消耗量。為了做到這一點(diǎn)，要從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，將各個(gè)部門(mén)到單位的辦理公共事務(wù)所用車(chē)輛逐一減少，進(jìn)行車(chē)輛的合并。
(2)要給不同的車(chē)輛類(lèi)型安排不同的工作任務(wù)，如果是進(jìn)行長(zhǎng)途車(chē)輛的運(yùn)行就需要選擇狀況良好，且各個(gè)設(shè)備都能夠正常運(yùn)行的車(chē)輛。保證運(yùn)行的安全性也是降低燃料成本的重要途徑。
(3)要給車(chē)輛的形式制定合理的路線，嚴(yán)格控制車(chē)輛的速度。近年來(lái)，各個(gè)單位都安裝了衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)，而且在車(chē)隊(duì)的調(diào)度室和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室中都安裝了相應(yīng)的監(jiān)控終端，利用先進(jìn)的監(jiān)督和控制設(shè)備來(lái)對(duì)車(chē)輛的運(yùn)行情況進(jìn)行控制。如果出現(xiàn)了車(chē)輛不按正常的形式路線進(jìn)行，監(jiān)控設(shè)備可以自動(dòng)發(fā)出警報(bào)，并打印出一條該違規(guī)車(chē)輛的信息記錄，作為進(jìn)行考核的依據(jù)。
三、小結(jié)
關(guān)鍵詞物流系統(tǒng)成本控制第三方物流
我國(guó)全社會(huì)物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來(lái)，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國(guó)外物流發(fā)達(dá)國(guó)家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國(guó)的物流業(yè)仍然處于初級(jí)階段，停留在粗放式經(jīng)營(yíng)的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對(duì)，現(xiàn)代物流理念引入我國(guó)已有20余年的歷史，但物流真正為中國(guó)企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實(shí)際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開(kāi)始而已。
當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費(fèi)用重要性的“黑大陸”學(xué)說(shuō)，指明人們對(duì)物流費(fèi)用了解十分片面的“物流冰山”理論；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤(rùn)著眼點(diǎn)的“第三利潤(rùn)源泉”假設(shè)；簡(jiǎn)便易行的物流成本計(jì)算法——“物流ABC”計(jì)算法等國(guó)外科研成果令中國(guó)企業(yè)眼花繚亂。值得我國(guó)企業(yè)警醒的是，這些理論學(xué)說(shuō)均是建立在國(guó)際化大型企業(yè)的調(diào)研基礎(chǔ)之上。而我國(guó)的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國(guó)際上已有的先進(jìn)物流理念如何在我國(guó)特有的經(jīng)濟(jì)情境中合理應(yīng)用，成為了一個(gè)急待解決的重大的課題。
1物流系統(tǒng)成本
物流系統(tǒng)涵蓋了運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn)、配送、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達(dá)到這一目的，需對(duì)物流整體系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務(wù)質(zhì)量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎(chǔ)上相互銜接、相互適應(yīng)，形成最佳的結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據(jù)商品的種類(lèi)、數(shù)量、交貨要求、運(yùn)輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過(guò)最少的環(huán)節(jié)，以最經(jīng)濟(jì)的路線，按時(shí)保質(zhì)地送到用戶(hù)手中，以達(dá)到降低物流費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
提到物流系統(tǒng)，沃爾瑪（Wal-Mart）集團(tuán)是不可不提及的企業(yè)。沃爾瑪經(jīng)過(guò)44年的經(jīng)營(yíng)，在美國(guó)已擁有3000多家連鎖店，在海外擁有1000家連鎖店，員工多達(dá)88.5萬(wàn)人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購(gòu)存銷(xiāo)流轉(zhuǎn)過(guò)程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。該公司現(xiàn)已建立62個(gè)配送中心，為全球4000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷(xiāo)售8萬(wàn)種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)多個(gè)大型集裝箱掛車(chē)，5500多輛大型貨運(yùn)卡車(chē)。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，每種商品都標(biāo)有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷(xiāo)售管理，沃爾瑪公司建立了專(zhuān)門(mén)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個(gè)整體系統(tǒng)，一方面能夠及時(shí)保證貨架充足，一方面也會(huì)盡力使庫(kù)存量降到最低。
2整合物流系統(tǒng)的思路
在現(xiàn)實(shí)中，最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本兩者是不可能同時(shí)成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務(wù)要求有大量的庫(kù)存、足夠的運(yùn)費(fèi)和充足的倉(cāng)容，這勢(shì)必產(chǎn)生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫(kù)存、低廉的運(yùn)費(fèi)和較少的倉(cāng)容，這又必然減少服務(wù)項(xiàng)目，降低服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪在美國(guó)本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機(jī)平衡點(diǎn)。它在美國(guó)本土的自動(dòng)化配送中心，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。但是，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪并沒(méi)有立刻把它在美國(guó)本土的經(jīng)營(yíng)模式照搬到中國(guó)來(lái)，而是按實(shí)際情況，適時(shí)合理地逐步設(shè)置采購(gòu)中心與配送中心，有條不紊地升級(jí)自動(dòng)化水平。沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國(guó)企業(yè)玩味。
（1）運(yùn)輸成本控制。我國(guó)企業(yè)受規(guī)模所限，既沒(méi)有必要也沒(méi)有可能在短時(shí)間內(nèi)擁有龐大的運(yùn)輸能力，更不可能廣泛應(yīng)用GPS定位之類(lèi)的技術(shù)。這就要求企業(yè)必須充分運(yùn)用社會(huì)現(xiàn)有設(shè)施，從全局出發(fā)，力求運(yùn)輸距離短、運(yùn)輸能力省、中間運(yùn)轉(zhuǎn)少、到達(dá)速度快、運(yùn)輸費(fèi)用低、運(yùn)輸質(zhì)量高，高效規(guī)劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運(yùn)。
（2）配送成本控制。即使是實(shí)力雄厚的沃爾瑪，來(lái)到中國(guó)后也沒(méi)有立刻大規(guī)模的布局配送中心，而是按發(fā)展戰(zhàn)略逐步開(kāi)展業(yè)務(wù)。我國(guó)企業(yè)也應(yīng)遵循這一原則，按網(wǎng)點(diǎn)分布和發(fā)展規(guī)模適度設(shè)置配送中心。一些生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)。
（3）物流設(shè)施與設(shè)備的合理化。每一個(gè)企業(yè)的物流都有自身的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)就此合理選擇物流設(shè)備與物流設(shè)施。倉(cāng)庫(kù)是自建還是租賃，需要設(shè)置何種貨架，使用何種材質(zhì)、規(guī)格的托盤(pán)，配備哪些種類(lèi)的運(yùn)輸、搬運(yùn)工具與車(chē)輛等都是每個(gè)企業(yè)要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。物流設(shè)施與設(shè)備不要求多而全，但一定要能適應(yīng)本企業(yè)的特點(diǎn)。以商品流通為主業(yè)的武漢中百倉(cāng)儲(chǔ)配送中心擁有自己的歐式倉(cāng)庫(kù)，采取托盤(pán)式貨架與重力式貨架相結(jié)合，多用塑料托盤(pán)，配備廂式貨車(chē)，以及包括“地龍”在內(nèi)的四種叉車(chē)以滿(mǎn)足物流需要。以第三方物流為主業(yè)的招商局武漢分公司則是租用倉(cāng)庫(kù)，采用托盤(pán)式貨架，主要用木制托盤(pán)，實(shí)行公路、鐵路聯(lián)運(yùn)，適量裝備兩種叉車(chē)，全公司在崗人員亦不足30人。
（4）信息系統(tǒng)適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統(tǒng)的有效性，指導(dǎo)著資金流的運(yùn)作。當(dāng)代社會(huì)需求多樣化、個(gè)性化，生產(chǎn)類(lèi)型向多品種、小批量方向發(fā)展，生產(chǎn)加工設(shè)備也從專(zhuān)用加工設(shè)備的流水生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統(tǒng)（FMS）。以一個(gè)中等商品流通型企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)品種至少也在5000種以上。由此產(chǎn)生的大量信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了人力計(jì)算的能力。物流系統(tǒng)為了適應(yīng)這種變化必然需要實(shí)施高度的信息化。但這一信息化的過(guò)程可以也應(yīng)該是漸進(jìn)式的。沃爾瑪在美國(guó)國(guó)內(nèi)動(dòng)用大型計(jì)算機(jī)設(shè)立數(shù)據(jù)中心，而武漢中百倉(cāng)儲(chǔ)配送中心只應(yīng)用了手持掃描儀、電子計(jì)數(shù)器等相對(duì)少量的電子設(shè)備。信息系統(tǒng)不存在是否先進(jìn)的問(wèn)題，關(guān)鍵在于是否可以滿(mǎn)足本企業(yè)的物流管理和成本需要。
3物流系統(tǒng)的拓展
物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實(shí)上已發(fā)展成為了供應(yīng)鏈（SupplyChain）的一個(gè)有機(jī)組成部分。以神龍汽車(chē)有限公司為例，該公司相當(dāng)多的部件由武漢本地的汽車(chē)零配件企業(yè)采購(gòu)。神龍公司通過(guò)資質(zhì)考核與招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，與他們成為利益共同體，通過(guò)共享信息，相互協(xié)調(diào)，確保神龍汽車(chē)的零配件供應(yīng)，使神龍公司的內(nèi)部物流運(yùn)行順暢，也有助于公司控制采購(gòu)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量。
事實(shí)上，企業(yè)供應(yīng)鏈也僅僅只考慮了供應(yīng)商、制造商、銷(xiāo)售商，并沒(méi)有充分考量所有的利益相關(guān)人。廣義上的物流系統(tǒng)還包括了企業(yè)的上下游客戶(hù)及所有利益相關(guān)人。將這些因素加入到企業(yè)的物流體系，再綜合資金流與信息流就構(gòu)成了一條較為完整的企業(yè)價(jià)值鏈（ValueChain）。這里的利益相關(guān)人指所有受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的主體。以一個(gè)啤酒制造商為例，它通過(guò)銷(xiāo)售商將產(chǎn)品輸送到消費(fèi)者手中，與之相關(guān)的利益者可能有消費(fèi)者、第三方物流企業(yè)、啤酒廠周邊的居民甚至于有關(guān)的政府職能部門(mén)等。消費(fèi)者是產(chǎn)品物流的終點(diǎn)，第三方物流可為企業(yè)提供服務(wù)，工廠周邊的居民可能因企業(yè)造成的環(huán)境問(wèn)題提出索賠，政府職能部門(mén)可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù)。企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化要能為高效的生產(chǎn)提供保障，提升企業(yè)的服務(wù)水平，合理降低成本，也要適當(dāng)?shù)刈⒁馄髽I(yè)的社會(huì)效益。否則，企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)可能受到企業(yè)利益相關(guān)者的影響而達(dá)不到設(shè)計(jì)的初衷。
4總結(jié)
21世紀(jì)，我國(guó)企業(yè)面臨著全球化的挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)力低于市場(chǎng)供給的局面。在這種情況下，制造業(yè)和流通業(yè)均以降低物流成本，提高服務(wù)水平作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。物流系統(tǒng)降低成本并不意味著同時(shí)降低服務(wù)水平?？刂莆锪鞒杀镜哪康氖菍⑽锪鞒杀窘档偷脚c所提高服務(wù)水平的最佳匹配點(diǎn)或區(qū)間，這樣才能更加有效地達(dá)到降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)增收節(jié)支的目的。我國(guó)企業(yè)應(yīng)有選擇地吸收成功經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)際物流管理研究的成果，與理論界開(kāi)展多方位的合作，加快我國(guó)物流的發(fā)展步伐。
參考文獻(xiàn)
1吳清一.現(xiàn)代物流概論[M].北京：中國(guó)物資出版社，2003
2鄒憲民.企業(yè)物流成本的管理與控制[J].工業(yè)工程，2005（4）
1.1物料結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施
1）優(yōu)化造渣工藝，降低渣量。石灰和輕燒白云石是影響轉(zhuǎn)爐爐渣渣量的主要因素，石灰成渣過(guò)程需要足夠的的FeO和同時(shí)吸收大量熱量，為降低石灰消耗，唐銀轉(zhuǎn)爐車(chē)間對(duì)造渣制度進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整：a.根據(jù)爐況合理調(diào)整白灰和輕燒的加入量。爐齡前中期適當(dāng)減少白灰輕燒加入量，爐役后期適量提高白灰輕燒用量以保證爐況經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。圖1為2012~2013年白灰輕燒加入量與爐襯厚度、爐齡關(guān)系。b.加入白云石作為降溫冷料。由于白云石價(jià)格低廉，吸收熱量分解后形成MgO，一方面有利于維護(hù)爐襯，減少了輕燒用量，另一方面降低了冷料用量。c.堅(jiān)持低渣量操作，嚴(yán)格控制渣中FeO。車(chē)間堅(jiān)持低渣量操作，轉(zhuǎn)爐終渣渣量保持在較好水平。嚴(yán)格控制渣中FeO，渣量按80kg/t，則爐渣FeO每升高1％，轉(zhuǎn)爐工序鋼鐵料消耗上升0.62kg/t，可見(jiàn)轉(zhuǎn)爐終渣FeO含量對(duì)鋼鐵料消耗的影響。車(chē)間在加強(qiáng)過(guò)程控制的同時(shí)不斷強(qiáng)化終點(diǎn)拉碳及溫度控制。
2）降低噴濺率?？刂茋姙R是轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)的重要任務(wù)。熔池內(nèi)碳氧反應(yīng)使得瞬時(shí)產(chǎn)生大量的CO氣體，成為爆發(fā)性噴濺的根本原因，造成金屬損失在1％～10％。轉(zhuǎn)爐車(chē)間要求搖爐工正確的控制開(kāi)吹槍位、前期溫度，減少?lài)姙R，中期渣繼續(xù)化好、化透、熔池均勻升溫，防止?fàn)t渣返干噴濺，吹煉后期進(jìn)一步調(diào)整爐渣的氧化性和流動(dòng)性，穩(wěn)定火焰，準(zhǔn)確控制終點(diǎn)。
1.2合金料消耗控制
合金料消耗在成本中是僅次于鋼鐵料消耗的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。吸收率、冶煉鋼種、稱(chēng)量誤差、送料系統(tǒng)灑料為車(chē)間合金料消耗主要原因。
提高鋼種合金吸收率。合金吸收率對(duì)成本控制有著重要影響，單從硅錳合金吸收率對(duì)成本的影響來(lái)看，吸收率每降低1%，噸鋼成本升高：普碳鋼0.4～0.5元；低合金鋼1～1.2元。而后吹爐次吸收率降幅可達(dá)10%以上。合金料吸收率的影響因素主要有：
a.鐵水條件差，終點(diǎn)后吹；出鋼溫度高；終點(diǎn)碳含量低，補(bǔ)吹次數(shù)多，導(dǎo)致終點(diǎn)氧含量高。
b.出鋼口壽命低，使用后期擋渣操作效果差；脫氧劑使用不規(guī)范；影響合金料吸收率。
c.底吹氬操作效果不穩(wěn)定，存在砣料現(xiàn)象。對(duì)此，車(chē)間加強(qiáng)終點(diǎn)控制，要求終點(diǎn)溫度合格率與終點(diǎn)碳合格率，減少終點(diǎn)補(bǔ)吹次數(shù)，檔渣車(chē)定期點(diǎn)檢，要求煉鋼工與配料工加強(qiáng)配合，對(duì)脫氧進(jìn)行溝通，對(duì)大包底吹堅(jiān)持確認(rèn)制度。
2結(jié)語(yǔ)
本文結(jié)合唐銀公司的實(shí)際生產(chǎn)狀況深入分析轉(zhuǎn)爐裝入制度、造渣制度、溫度制度等方面的工作并進(jìn)行了工藝調(diào)整，在如何降低鋼鐵料以及合金料消耗方面提出建議并取得較好成果?？偨Y(jié)為以下幾個(gè)方面：
1）首次將燒結(jié)返礦應(yīng)用于轉(zhuǎn)爐冶煉，在改善化渣效果的同時(shí)將燒結(jié)返礦進(jìn)行還原，不經(jīng)過(guò)煉鐵工序直接從燒結(jié)返礦中冶煉出鋼水，降低了鋼鐵料消耗，同時(shí)降低了氧耗。
2）首次將白云石應(yīng)用于轉(zhuǎn)爐冶煉，減少了上倉(cāng)冷料的使用，在保持爐況的同時(shí)也減少了輕燒白云石的用量。
一、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本加強(qiáng)成本控制
標(biāo)準(zhǔn)成本是指以科學(xué)的方法預(yù)計(jì)正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項(xiàng)目分析差異原因并及時(shí)采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減目的。我們現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),有部分高新技術(shù)企業(yè)等用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制,有的是根據(jù)企業(yè)歷史成本并結(jié)合市場(chǎng)狀況制定的,有的是中外合資企業(yè),外方本身就實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度,有一套現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)和做法,只有少數(shù)高新技術(shù)小企業(yè)以理想標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度正面臨各種新的挑戰(zhàn),主要是“標(biāo)準(zhǔn)”難以準(zhǔn)確設(shè)定。若執(zhí)行中因不得已而頻繁地修訂“標(biāo)準(zhǔn)”,將會(huì)影響工作質(zhì)量與效率。此外,高新技術(shù)企業(yè)面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,所遇到或發(fā)生的差異因素較多,靜止地采用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估或獎(jiǎng)懲可能不一定公平。
被調(diào)查的高新技術(shù)企業(yè),建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的一般都能進(jìn)行差異分析,大都定期召開(kāi)成本分析會(huì)議,分析成本差異原因,控制不利差異,進(jìn)行成本控制業(yè)績(jī)的考核。實(shí)施、維持標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的代價(jià)是較高的。不僅投入的每項(xiàng)勞動(dòng)、材料都必須制定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),而且隨時(shí)間推移標(biāo)準(zhǔn)必須要修訂?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步持續(xù)推動(dòng)作用會(huì)導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)很快過(guò)時(shí)。而工人們則寧可沿用舊的標(biāo)準(zhǔn),不愿意進(jìn)一步尋求成本的降低。管理人員調(diào)查成本差異所耗費(fèi)時(shí)間的機(jī)會(huì)成本也是很高的。管理人員應(yīng)只關(guān)注那些表明生產(chǎn)過(guò)程失控,需要管理人員采取措施的差異。調(diào)查那些由于偶然因素造成的暫時(shí)波動(dòng)產(chǎn)生的差異可能只是浪費(fèi)時(shí)間,管理人員通常只關(guān)注較大的差異。
高新技術(shù)企業(yè)調(diào)查暫時(shí)波動(dòng)產(chǎn)生的差異也是有一定價(jià)值的。這種調(diào)查在一定程度上加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的了解,增長(zhǎng)了管理者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機(jī)會(huì),這種專(zhuān)業(yè)知識(shí)在行使決策權(quán)中發(fā)揮作用,便會(huì)增加公司價(jià)值。
NEC公司是日本一個(gè)大型多樣化電子企業(yè),早在20世紀(jì)50年代就實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。那時(shí)主要生產(chǎn)電話(huà)和交換機(jī)。到20世紀(jì)80年代,隨著科技的進(jìn)步,該公司提供大量不同品種的電子產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步不斷修訂標(biāo)準(zhǔn)成本的代價(jià)是昂貴的,每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為其成本控制工具,但已不再實(shí)行以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。
標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)將心設(shè)計(jì)。粗制濫造的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可能造成許多負(fù)面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導(dǎo)致產(chǎn)品存貨的大量增加,產(chǎn)出的產(chǎn)品并未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。
高新技術(shù)企業(yè)的最新發(fā)展對(duì)制造與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對(duì)保持最低庫(kù)存或采用實(shí)時(shí)系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)講,沒(méi)有,必要在計(jì)算直接材料差異時(shí)區(qū)分采購(gòu)單位與使用單位。在這些單位里,一個(gè)時(shí)期的采購(gòu)數(shù)量幾乎與當(dāng)期使用數(shù)量相等。
高新技術(shù)企業(yè)由于自動(dòng)化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業(yè)很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。
二、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用“成本企畫(huà)”思想加強(qiáng)成本控制
“成本企畫(huà)”又叫“目標(biāo)成本計(jì)算”、“成本設(shè)計(jì)”,首先在日本企業(yè)中成功應(yīng)用。其關(guān)鍵思想是,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,事先限定產(chǎn)品的制造成本和期間成本,從生產(chǎn)產(chǎn)品的上游,確定成本允許開(kāi)支多少,把傳統(tǒng)成本控制的立足點(diǎn)從生產(chǎn)制造階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)構(gòu)思階段。
在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,企業(yè)設(shè)計(jì)人員首先獲得各種設(shè)計(jì)思想,經(jīng)過(guò)篩選設(shè)計(jì)思想方案、技術(shù)評(píng)價(jià)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、作出設(shè)計(jì)投產(chǎn)決策。但這一決策必須建立在目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定要與成本設(shè)計(jì)相結(jié)合,產(chǎn)品設(shè)計(jì)師要與成本設(shè)計(jì)師相結(jié)合成為真正的成本工程師。
“成本企畫(huà)”的實(shí)質(zhì)是持續(xù)的成本降低模式。一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家,高新技術(shù)企業(yè)通常先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,再計(jì)算新產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本,然后估計(jì)新產(chǎn)品是否有市場(chǎng),預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格。如果成本過(guò)高,再反饋到設(shè)計(jì),進(jìn)行重新修改,以達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn),定期降低產(chǎn)品成本。
“成本企畫(huà)”控制的流程,是圍繞目標(biāo)成本為中心的。從設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的目標(biāo)成本開(kāi)始,到設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)為止,是控制流程的中心環(huán)節(jié)。在整個(gè)流程中,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程一般可分為四個(gè)階段:構(gòu)想設(shè)計(jì);基本設(shè)計(jì);詳細(xì)設(shè)計(jì):工序設(shè)計(jì)。而每一個(gè)設(shè)計(jì)階段都經(jīng)過(guò)目標(biāo)成本的設(shè)定分解達(dá)成再設(shè)定再分解……不斷往復(fù)循環(huán)的過(guò)程。而每一階段的每一次循環(huán)都是對(duì)降低成本的一次擠壓,多次循環(huán)擠壓,使最后工序設(shè)計(jì)成本降低額達(dá)到目標(biāo)成本的要求為止。
“成本企畫(huà)”這一成本控制模式說(shuō)明:成本不是單純的會(huì)計(jì)產(chǎn)物,既然在設(shè)計(jì)制造過(guò)程中發(fā)生,就應(yīng)從管理工程學(xué)角度去把握控制成本?？梢哉f(shuō),“成本企畫(huà)”是成本工程在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域中的應(yīng)用。
“成本企畫(huà)”從一開(kāi)始就實(shí)施透徹的成本分析,避免后續(xù)制造過(guò)程大量無(wú)效作業(yè)的耗費(fèi),做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質(zhì)?！俺杀酒螽?huà)”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費(fèi)用匯集在一起裝配成完工產(chǎn)品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實(shí)際成本相等,甚至低于實(shí)際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。
“成本企畫(huà)”具有以下創(chuàng)新特點(diǎn):
第一,市場(chǎng)導(dǎo)向性?！俺杀酒螽?huà)”是以最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)格入手設(shè)計(jì)最受顧客歡迎的產(chǎn)品,制定企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本。
第二,源流性。鑒于產(chǎn)品成本的70%-80%在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段已決定,產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn),降低成本的潛力已不大?！俺杀酒螽?huà)”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)、構(gòu)思、開(kāi)發(fā)、策劃階段,從源頭上控制成本。
第三,前饋性?！俺杀酒螽?huà)”倡導(dǎo)的是一種前饋式成本管理,成本控制重點(diǎn)的前移使管理者更注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段,做事前的周密全盤(pán)分析,其特征是通過(guò)對(duì)計(jì)劃的控制作預(yù)防性管理,即事先在圖紙上就制定過(guò)程進(jìn)行了一次預(yù)演,由此得出信息及時(shí)調(diào)整策略來(lái)控制產(chǎn)品成本,實(shí)現(xiàn)成本的前饋式管理?？梢?jiàn),“成本企畫(huà)”已將可控制的成本從傳統(tǒng)真實(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了設(shè)計(jì)圖紙等虛擬場(chǎng)所,重點(diǎn)從業(yè)務(wù)過(guò)程的下游轉(zhuǎn)移到了上游。
第四,超團(tuán)體性?！俺杀酒螽?huà)”為了能在產(chǎn)品整個(gè)生命周期中實(shí)行成本控制,要求成立一種包括總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理、車(chē)間主任、班組長(zhǎng)、營(yíng)銷(xiāo)人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員在內(nèi)的跨部門(mén)超團(tuán)體成本管理組織機(jī)構(gòu),并注重團(tuán)體的合作協(xié)調(diào)。
第五,傳遞性?！俺杀酒螽?huà)”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場(chǎng)制定的
目標(biāo)成本,通過(guò)橫向分割進(jìn)行細(xì)化,將成本壓力傳遞給各責(zé)任中心,各責(zé)任中心又將所分得的成本目標(biāo)進(jìn)一步縱向細(xì)化,將壓力傳遞給下級(jí)責(zé)任部門(mén),直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應(yīng)商,從而實(shí)現(xiàn)了人人頭上有指標(biāo)和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標(biāo)更易為員工接受和實(shí)現(xiàn)。
三、高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、產(chǎn)業(yè)化和成本控制
高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)既應(yīng)當(dāng)重視無(wú)形資產(chǎn)的形成和投資,也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的管理,特別要加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)的成本控制。
在中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的熱潮中,似乎有三個(gè)因素會(huì)拖企業(yè)發(fā)展的后腿。
第一,國(guó)內(nèi)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念非常貧乏。雖說(shuō)海外留學(xué)生是國(guó)外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學(xué)生從海外帶回來(lái)的項(xiàng)目都不是一兩個(gè)人在家里做得出的,這些留學(xué)生本人沒(méi)有這些技術(shù)的所有權(quán),所有權(quán)在他們的工作單位。他們根本就沒(méi)有資格來(lái)國(guó)內(nèi)與企業(yè)洽談項(xiàng)目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項(xiàng)目的引進(jìn)如果不成功也就罷了,如果項(xiàng)目引進(jìn)成功,到時(shí)很可能會(huì)有許多麻煩。
第二,對(duì)人才和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的狂熱需求常常會(huì)導(dǎo)致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個(gè)名牌大學(xué)投巨資為某個(gè)研究瘋牛病的歸國(guó)人員專(zhuān)門(mén)設(shè)立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來(lái)證實(shí)此兄的研究結(jié)果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國(guó)際。另一個(gè)例子則是國(guó)內(nèi)對(duì)從國(guó)外帶回來(lái)的基因芯片技術(shù)的狂熱。基因芯片在國(guó)外已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎(chǔ)技術(shù)早已被專(zhuān)利保護(hù)起來(lái)了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術(shù)與基因芯片的基礎(chǔ)技術(shù)無(wú)關(guān),只是某些中國(guó)人特有的具體基因性能的發(fā)掘和研究。國(guó)家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會(huì)種瓜得豆,事與愿違。
第三,崇尚安于清貧或清高是中國(guó)文人植根了幾千年的傳統(tǒng),從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識(shí)分子氣節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)之一。而恰恰是這些知識(shí)分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會(huì)對(duì)人才和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的狂熱與盲目,其結(jié)果會(huì)是什么呢?小則資源被大量浪費(fèi),大則劣幣驅(qū)逐良幣,招了一大堆不新不高的技術(shù),到時(shí)真的高新技術(shù)和頂尖人才找上門(mén),卻沒(méi)有資源又沒(méi)有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。
高新技術(shù)企業(yè)對(duì)生物科技和其他高新技術(shù)的投資,以求利作為投資目的是天經(jīng)地義的事。但是,筆者認(rèn)為企業(yè)千萬(wàn)不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢(qián)投下去,就急于要回報(bào),要從一項(xiàng)投資中盡早掙回錢(qián)來(lái),再求高利潤(rùn)。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會(huì)害了這些高新技術(shù)企業(yè)。筆者認(rèn)為,如果要投資于高新技術(shù)領(lǐng)域,必須先了解該領(lǐng)域的技術(shù)和市場(chǎng)特征,在仔細(xì)評(píng)估短期、中期和長(zhǎng)期回報(bào)的情況下,選擇投入某一行業(yè)。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長(zhǎng)期投資的打算,千萬(wàn)不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。
據(jù)統(tǒng)計(jì),在美國(guó),一個(gè)藥物從研發(fā)起到投向市場(chǎng),大約需要15年時(shí)間,總花銷(xiāo)大約有5億美元之巨。雖說(shuō)現(xiàn)在組合化學(xué)興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個(gè)有效藥物分子中,大約只有5個(gè)可以做到人體試驗(yàn)這一步;而這5個(gè)藥物分子中,最終也只有1個(gè)能推向市場(chǎng)。這么大一筆花銷(xiāo)和這么低的成功率,如果沒(méi)有一個(gè)大的藥物公司或財(cái)團(tuán)在后面支持,很難想象誰(shuí)能撐下去。所以,現(xiàn)代藥物研發(fā)的大趨勢(shì)是進(jìn)行行業(yè)分工:由小公司作藥物早期研發(fā)工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯(lián)合作進(jìn)一步研發(fā)工作,如人體試驗(yàn)等等。而常規(guī)的商業(yè)模式是由大公司出一筆錢(qián),買(mǎi)斷小公司所研發(fā)的技術(shù)。美國(guó)當(dāng)今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業(yè)模式運(yùn)作的。
當(dāng)然,如果一個(gè)藥物研究成功,其市場(chǎng)銷(xiāo)售利潤(rùn)也非常可觀。一個(gè)成功的藥物,年銷(xiāo)售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統(tǒng)的藥物科技,一旦完成了產(chǎn)業(yè)化過(guò)程,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只占銷(xiāo)售價(jià)的很小一部分。所以說(shuō),藥物研發(fā)成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產(chǎn)成本的大小。藥物研發(fā)的經(jīng)費(fèi)雖說(shuō)高得讓人吃驚,但實(shí)際上只是日后生產(chǎn)成本的預(yù)支而已。如果投資者能從這個(gè)角度看生物科技和藥物科技的研發(fā)成本,那么投資人對(duì)藥物開(kāi)發(fā)的前期投入和病人對(duì)各類(lèi)藥物的高價(jià)位想必都會(huì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí),會(huì)少許多抱怨和不平。
如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技,下一步要做的事就是確認(rèn)該投資哪一領(lǐng)域的生物科技和藥物技術(shù)。一般都會(huì)選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤(rùn)很高,卻也有他們的內(nèi)在缺陷:即藥物副作用在大規(guī)模行銷(xiāo)后很長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。如果發(fā)生這種事情,不但前期投資可能血本無(wú)歸,還要面對(duì)日后客戶(hù)的無(wú)休止的訴訟,讓許多藥物公司吃不消。生產(chǎn)胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產(chǎn)品而獲得了豐厚的利潤(rùn),后也因謠言滿(mǎn)天。大量隆胸美人到處告狀,公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產(chǎn)。藥物公司先發(fā)后虧的例子不勝枚舉,許多都是與法律責(zé)任息息相關(guān)的。
在借鑒質(zhì)量功能展開(kāi)的基礎(chǔ)上，本文設(shè)計(jì)了一類(lèi)新型的成本控制屋模型，通過(guò)分析其基本組成模塊，為后續(xù)研究建立統(tǒng)一分析框架和研究平臺(tái)。定義1：全生命周期成本控制屋HOC主要由左墻、天花板、屋頂、右墻、房間和地下室等6大模塊構(gòu)成。
模塊1：左墻——全生命周期成本體系LCS
左墻為What輸入項(xiàng)，用于描述成本控制工作的改善對(duì)象及相關(guān)信息。LCS主要由明細(xì)成本科目DC、成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM和成本滿(mǎn)意度CSD三部分組成。其中明細(xì)成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測(cè)量的成本信息，一般可表示為邏輯樹(shù)形圖；成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM表示由明細(xì)成本降幅潛力對(duì)比值所構(gòu)成的實(shí)對(duì)稱(chēng)矩陣；成本滿(mǎn)意度CSD是根據(jù)CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對(duì)重要度指數(shù)，即各成本控制工作的滿(mǎn)意度權(quán)重。
模塊2：天花板——成本控制方法體系CM
天花板被稱(chēng)為Hows集合，表示為了實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業(yè)征詢(xún)的成本改善項(xiàng)目。成本控制方法種類(lèi)眾多且與各成本科目緊密相關(guān)，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)成本控制措施集合，實(shí)現(xiàn)聚類(lèi)陳列。成本控制措施主要包含工程技術(shù)和管理方法，可以選取一系列量化指標(biāo)用于衡量其改善效果。
模塊3：屋頂——措施相關(guān)矩陣RMM
屋頂由成本控制措施Hows之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系組成，表現(xiàn)為實(shí)對(duì)稱(chēng)矩陣。在實(shí)際操作用，可以用圖形化符號(hào)和專(zhuān)家語(yǔ)言評(píng)價(jià)值描述措施之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并賦值量化。
模塊4：房間——“成本-措施”關(guān)聯(lián)矩陣RMCM
房間內(nèi)含What-How相關(guān)關(guān)系矩陣，表示各成本科目與控制方法之間的相關(guān)關(guān)系?！俺杀?措施”關(guān)聯(lián)矩陣通過(guò)分析二者之間的作用關(guān)系，可將成本科目降低目標(biāo)轉(zhuǎn)化為控制措施的技術(shù)需求。與屋頂類(lèi)似，房間模塊同樣可用符號(hào)或語(yǔ)言對(duì)其中關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行描述并賦值量化。
模塊5：右墻——成本目標(biāo)設(shè)計(jì)COD
右墻為產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)性的評(píng)價(jià)矩陣，通過(guò)與主要競(jìng)爭(zhēng)廠商就類(lèi)似產(chǎn)品的平均成本開(kāi)展類(lèi)比分析，利用專(zhuān)家資源所設(shè)計(jì)出未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的成本目標(biāo)。成本信息主要來(lái)自于企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表，如年報(bào)、半年報(bào)、季報(bào)和月報(bào)等。左墻中未細(xì)化的二級(jí)成本科目，結(jié)合專(zhuān)家知識(shí)，判斷二級(jí)成本科目所占比重，估算其具體數(shù)值。根據(jù)各明細(xì)成本現(xiàn)狀和既定目標(biāo)，可以測(cè)算得到各成本科目的成本改善率。
模塊6：地下室——措施輸出矩陣OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的輸出矩陣，主要描述成本控制措施的當(dāng)前效果、預(yù)期目標(biāo)效果和改善成本等情況，內(nèi)含措施絕對(duì)貢獻(xiàn)度、措施的預(yù)期改善效果、措施改善資源等信息。通過(guò)相關(guān)計(jì)算，可用于衡量復(fù)雜關(guān)系下控制措施的綜合表現(xiàn)，完成“成本目標(biāo)-措施改善”之間的轉(zhuǎn)換。
2成本控制屋多目標(biāo)優(yōu)化算法設(shè)計(jì)
本部分結(jié)合系統(tǒng)工程相關(guān)思想，以模塊為單位，豐富和完善HOC模型的內(nèi)部信息。構(gòu)建資源約束下的全生命周期成本改善的多目標(biāo)規(guī)劃模型并對(duì)其求解，確定優(yōu)先推行的成本控制措施及其資源分配方案。
3成本控制屋遞階分解模型及其算法設(shè)計(jì)
復(fù)雜產(chǎn)品成本控制工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。按照全要素管理和全過(guò)程受控要求，復(fù)雜產(chǎn)品全生命周期成本的控制體系可以視為一個(gè)多階段、多等級(jí)、多要素、多因素的復(fù)雜系統(tǒng)。根據(jù)主制造商企業(yè)的層級(jí)體系，不同管理部門(mén)均可以構(gòu)建其部門(mén)級(jí)成本控制屋，形成一個(gè)成本控制屋體系。一方面，企業(yè)級(jí)成本控制屋引領(lǐng)并指導(dǎo)部門(mén)級(jí)成本控制屋，另一方面，同等級(jí)成本控制屋之間存在資源競(jìng)爭(zhēng)和效果關(guān)聯(lián)關(guān)系，彼此相互影響、相互制約。以全壽命周期的具體階段作為劃分維度，可以構(gòu)建復(fù)雜產(chǎn)品成本控制屋分解網(wǎng)絡(luò)模型，如圖3所示。其中核心層（1層級(jí)）為主制造商公司級(jí)成本控制屋，階段層（2層級(jí)）為全生命壽命周期中各階段成本控制屋，即研發(fā)階段成本控制屋、采購(gòu)階段成本控制屋、制造階段成本控制屋、銷(xiāo)售階段成本控制屋和維修階段成本控制屋等等，明細(xì)層（3層級(jí)）為各階段下明細(xì)成本層控制屋。
4結(jié)語(yǔ)
餐飲業(yè)成本控制過(guò)程中存在方法滯后、沒(méi)有針對(duì)性的進(jìn)行控制?，F(xiàn)代化的管理方法沒(méi)有充分的應(yīng)用到餐飲業(yè)的管理中，所以，在餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，極易將思維定式形成的不夠完善，盲目采取傳統(tǒng)的管理方式，對(duì)餐飲業(yè)管理模式的創(chuàng)新存在一定的限制，致使餐飲業(yè)的成本控制的創(chuàng)新方式?jīng)]有有效提高。現(xiàn)階段，餐飲業(yè)成本控制通常就是采用毛利率管理法，此種方法對(duì)管理成本控制有一定效果，但是，還會(huì)存在一定的問(wèn)題，此種方法只對(duì)總體上的成本進(jìn)行控制，沒(méi)有針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)成本進(jìn)行控制，導(dǎo)致不能通過(guò)變動(dòng)將成本控制目標(biāo)進(jìn)行有效調(diào)整。所以，在餐飲業(yè)進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，通常會(huì)沒(méi)有進(jìn)行控制。我國(guó)餐飲業(yè)成本控制管理制度不夠完善，各個(gè)環(huán)節(jié)中的漏洞還相對(duì)較多。餐飲業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，如若不能再生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的創(chuàng)新工作，那么就會(huì)導(dǎo)致在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中費(fèi)用不能降低。對(duì)餐飲業(yè)而言，不管是企業(yè)是何種規(guī)模，都需要建立、健全嚴(yán)格的原材料采購(gòu)制度，根據(jù)采購(gòu)制度進(jìn)行原材料的采購(gòu)工作，只有這樣，才能防止在采購(gòu)環(huán)節(jié)中不良行為的出現(xiàn)。另外，還需要具備突出事件的處理能力，如若出現(xiàn)洪澇等自然災(zāi)害時(shí)，必須要及時(shí)的進(jìn)行應(yīng)急處理，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的地位，通過(guò)餐飲業(yè)的總體而言，依然存在采購(gòu)人員與供應(yīng)商私下勾結(jié)的不良現(xiàn)象，致使成本存在一定的損失。在驗(yàn)收與檢查原材料的過(guò)程中，一些驗(yàn)收人員工作不夠認(rèn)真，將一些不合格的材料入庫(kù)，致使不能保證原材料的質(zhì)量。成本最難控制的是食物的烹調(diào)環(huán)節(jié)，對(duì)材料與調(diào)料不能很好的把握，只能依靠廚師進(jìn)行控制，所以，必須要加強(qiáng)廚師技術(shù)的提高。在烹調(diào)環(huán)節(jié)中還會(huì)有員工私拿材料等現(xiàn)象，都為餐飲業(yè)成本控制工作帶來(lái)困境。
二、餐飲業(yè)成本控制的有效措施
對(duì)餐飲業(yè)成本進(jìn)行有效的控制，就必須要做好內(nèi)部控制工作，只有這樣，才能將每項(xiàng)支出的費(fèi)用進(jìn)行合理的控制，對(duì)每筆資金的去向進(jìn)行追蹤、監(jiān)督與檢查，確保餐飲業(yè)連接中的各個(gè)環(huán)節(jié)都能進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制。同時(shí)，還需要對(duì)采購(gòu)制度不斷的完善，確保采購(gòu)原材料時(shí)的經(jīng)濟(jì)合理，避免吃回扣現(xiàn)象的發(fā)生，從而對(duì)成本與費(fèi)用進(jìn)行有效的控制。要求采購(gòu)人員填寫(xiě)各項(xiàng)采購(gòu)材料的信息表，并對(duì)其進(jìn)行實(shí)際檢查。要嚴(yán)格的按照相關(guān)制度規(guī)定對(duì)原材料進(jìn)行檢查與驗(yàn)收工作，確保原材料的質(zhì)量；如若發(fā)現(xiàn)貨存在丟失等問(wèn)題，將責(zé)任追究到個(gè)人，對(duì)湘桂責(zé)任人給予一定的處罰，避免此種事件的再次發(fā)生，造成企業(yè)不必要的損失。加強(qiáng)對(duì)全體人員成本控制管理意識(shí)的提高是非常必要的，所以，必須確保全體人員必須都積極參與到其中，有利于全體人員樹(shù)立責(zé)任意識(shí)，也有利于在餐飲業(yè)的所有工作環(huán)節(jié)都有效實(shí)現(xiàn)成本控制。加強(qiáng)員工成本控制意識(shí)的培養(yǎng)，使員工能夠主動(dòng)的按照成本控制的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工作，確保成本控制觀念能夠在每個(gè)員工心中樹(shù)立，促使全體工作人員能夠積極、主動(dòng)的參與到成本控制工作中。餐飲業(yè)的成本控制具有系統(tǒng)性與復(fù)雜性的特點(diǎn)，所以，必須建立相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)，將人員進(jìn)行合理的配置，對(duì)于具備豐富經(jīng)驗(yàn)的員工給予重視，在具體的成本控制工作中能夠有效的避免問(wèn)題的發(fā)生。同時(shí)，有效的預(yù)算也是成本控制的有效方法，合理的預(yù)算是對(duì)企業(yè)基本信息與全面的管理能力為根本進(jìn)行編制的具有指導(dǎo)性的文件，根據(jù)對(duì)預(yù)算與盈利額進(jìn)行合理的分析與研究，進(jìn)行消耗定額的有效制定，其對(duì)餐飲業(yè)成本消耗情況進(jìn)行合理的控制，從而實(shí)現(xiàn)利益的最大化，消耗定額過(guò)大會(huì)導(dǎo)致餐飲業(yè)的成本有所增加，致使預(yù)算在餐飲業(yè)的各環(huán)節(jié)中的成本不能進(jìn)行有效控制，只有加強(qiáng)對(duì)預(yù)算系統(tǒng)的不斷完善，才能對(duì)餐飲業(yè)中資金消耗起到有效地指導(dǎo)作用，促使成本的有效降低。通過(guò)實(shí)踐與研究表明，科學(xué)的預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高有促進(jìn)作用，同時(shí)，促使餐飲業(yè)對(duì)成本的有效管理與控制，科學(xué)的預(yù)算管理能夠?qū)Σ惋嫎I(yè)中的規(guī)劃進(jìn)行有效的指導(dǎo)，例如，人工、原材料等規(guī)劃工作的指導(dǎo)，從而促使成本控制效果的不斷提高，管理者必須要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理在成本控制中重要性的認(rèn)識(shí)，一般情況下，都是將預(yù)算管理工作對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效的執(zhí)行，將成本控制進(jìn)行合理的劃分，由每個(gè)部門(mén)與崗位進(jìn)行分別的控制工作，以相關(guān)職權(quán)以及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)，促使餐飲業(yè)成本管理工作的有效實(shí)施，所以，在對(duì)餐飲業(yè)進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，必須要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算環(huán)節(jié)的重視。
三、總結(jié)
