時間：2023-05-26 16:44:22
序論：在您撰寫多元化戰(zhàn)略公司案例時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
二十世紀 50 年代,著名學者安索夫(Ansoff,1957)[1]對多元化首次進行了定義。隨后,多元化被公認為是用來提高企業(yè)競爭力的重要戰(zhàn)略之一,企業(yè)紛紛進行多元化嘗試。西方國家最早采用多元化戰(zhàn)略,基本遵從“專業(yè)化到多元化再到歸核化”這樣一條戰(zhàn)略演化路徑。西方主流思想認為多元化有損于企業(yè)績效,因大多數(shù)企業(yè)在歸核化之后財務績效有所好轉,但這一結論并未得到普遍認可。而中國企業(yè)基本經(jīng)歷了兩次多元化變革,第一次是在 20 世紀 80 年代,這次嘗試基本以失敗告終,在經(jīng)歷過強化主業(yè),業(yè)務重組之后,很多企業(yè)又開始了新一輪的多元化嘗試。20世紀后,市場經(jīng)濟體制不斷完善,經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)新一輪繁榮景象,國內(nèi)許多民營上市企業(yè)開始“試水”多元化,以求進一步的發(fā)展和業(yè)績的提升。與國有企業(yè)相比,民營企業(yè)具有更高的不確定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能選擇多元化戰(zhàn)略,以降低風險。與此同時,中國特殊的經(jīng)濟環(huán)境,導致國有企業(yè)與民營企業(yè)之間存在不對等的市場地位,民營企業(yè)受到的競爭更為激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性傾向,民營企業(yè)很難實現(xiàn)在某一地域的大規(guī)模擴張。因此,民營企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須要涉足多個行業(yè)領域(李善同,2004[4];黃賾琳、王敬云,2006[5];陳信元、黃俊,2007[6])①。然而,在現(xiàn)實社會中,民營企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的結果大相徑庭,并不是所有的企業(yè)都實現(xiàn)了業(yè)績的提升,甚至一些企業(yè)因為多元化而走向失敗。如:德隆集團,經(jīng)營領域遍及食品、工業(yè)、旅游、汽配及種業(yè)等,最終卻因資金鏈的斷裂而導致破產(chǎn)?？梢哉f,多元化的失敗并非表現(xiàn)在方向領域的選擇失誤,或者是選擇時期和經(jīng)營方式的錯誤,而是由于債務比例不合理、投融資失敗、資金鏈斷裂等財務原因導致②。因此,企業(yè)戰(zhàn)略與財務能力之間一定存在著密切地聯(lián)系。
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1.2 研究思路與方法
本文借鑒《中國上市公司多元化的動因和績效研究》(林曉輝,2008)[7]、《我國民營上市公司多元化經(jīng)營的績效和動因研究》(侯博亞,2012)[8]等文,以及覃志剛的《企業(yè)多元化經(jīng)營績效:理論與實證》[9]一書,在此基礎上構建出本文的研究框架。從財務能力視角切入,研究多元化戰(zhàn)略的選擇動因及實施績效。研究思路,本文力求脈絡清晰:第一步,闡明文章的寫作背景和理論基礎;第二步,針對浙江省民營上市公司進行實證分析,研究事先財務能力對多元化選擇的影響以及多元化的實施對事后財務能力的影響;第三步,對雅戈爾集團和杉杉股份進行案例分析,通過回顧案例企業(yè)的多元化戰(zhàn)略歷程,分析多元化戰(zhàn)略與財務能力之間的關系。第四步,總結財務能力與民營上市企業(yè)多元化的關系,并提出對中國民營企業(yè)發(fā)展的啟示。最后指出文章存在的些許不足與改進的方向。本研究旨在達到以下目的:第一,在已有研究成果的基礎上,對多元化戰(zhàn)略的主要理論進行總結,并構建出綜合評價指標以反映財務能力。第二,通過對浙江省上市民營企業(yè)數(shù)據(jù)的實證檢驗,分析事先財務能力對多元化選擇的影響,驗證多元化選擇的契機是否和財務能力水平有關,以及具有什么樣的財務能力會促使企業(yè)進行多元化選擇。第三,通過 T 檢驗,分析多元化戰(zhàn)略實施對事后財務能力的影響,剖析民營企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略是對是錯。第四,通過對雅戈爾集團和杉杉股份的雙案例對比分析,深入探究多元化戰(zhàn)略與財務能力之間的關系。最后,希望通過本研究能夠揭開財務能力與多元化戰(zhàn)略之間的神秘面紗,為二者千絲萬縷的關系理出一些頭緒,以期能夠推動學術界及企業(yè)家對于多元化戰(zhàn)略的深入思考。
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2 概念界定與理論文獻回顧
2.1 民營上市企業(yè)界定
民營企業(yè)是一種具有中國特色的本土企業(yè),具有自身的特點。目前尚未對民營企業(yè)有一個公認、明確的界定。學者李亞(2003)[11]綜合了已有的觀點,將民營企業(yè)劃分為四類,分別是寬派、次寬派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范圍僅包括非國有控股民營企業(yè)、個體企業(yè)和私營企業(yè)。對于民營上市企業(yè)的界定,學者基本采用的是以第一大股東或控股股東的性質(zhì)來進行判定。本文的界定原則為:在 A 股上市,且由自然人或國內(nèi)民營企業(yè)控股的企業(yè),消除了 B 股及境外上市的影響。鑒于控制權劃分的復雜性,以第一大股東的性質(zhì)來判定是否屬于民營上市企業(yè),具體篩選流程見圖2.1 所示:
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2.2 多元化戰(zhàn)略概述
國內(nèi)外很多學者都對多元化的概念進行了定義。其中,美國學者高特(-Gont,1962)[12]的定義“一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加”清晰明確,很適合操作層面,尤其是實證分析研究。因此,本文遵循這一觀點。
2.2.1 多元化程度的衡量
財務經(jīng)濟理論認為,企業(yè)多元化是以靈活調(diào)度企業(yè)的資源和能力為基礎,以便把握那些能夠帶來財務收益的經(jīng)營機會。它通過企業(yè)內(nèi)外部投資改善財務資源的分配來實現(xiàn)。隨著競爭的激烈化,僅涉及單一行業(yè)的企業(yè)所承擔的經(jīng)營風險與政策風險更大,不確定性更強。為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”,多元化可以有效分散風險。另外,業(yè)務的多元化可以保證收益的穩(wěn)定性,用盈利能力較好的項目來抵消虧損項目帶來的損失,現(xiàn)金流的波動性亦變小。多元化企業(yè)可以通過內(nèi)部資本市場來實現(xiàn)資源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持這一觀點,多元化會構造出一個內(nèi)部資本市場,實現(xiàn)內(nèi)部資源分配與資金調(diào)度,可以有效解決投資不足這一問題。同時,Stein(1997)[16]也贊成這一觀點,即采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能夠通過合理劃分內(nèi)部資源,即將資金更多地供給經(jīng)營績效好的部門,而關閉經(jīng)營績效差的機構,來實現(xiàn)整體效率的提升?？偨Y起來,企業(yè)為了分散經(jīng)營風險、減少收益波動性、利用內(nèi)外部市場,會選擇多元化經(jīng)營。范圍經(jīng)濟理論認為,企業(yè)選擇相關多元化是為了尋求業(yè)務單元之間的范圍經(jīng)濟,通過建立或延伸現(xiàn)存的資源、經(jīng)營管理能力和競爭優(yōu)勢,追求企業(yè)綜合競爭力。對于多元化企業(yè)而言,范圍經(jīng)濟主要來自一個業(yè)務中的優(yōu)勢和競爭力轉移到另一個新的業(yè)務中而節(jié)約的成本,
主要通過行為共享與競爭優(yōu)勢轉移兩個途徑來實現(xiàn)。 .......
3 浙江省民營上市企業(yè)現(xiàn)狀分析....... 20
3.1 浙江省民營企業(yè)基本情況 .... 20
3.2 浙江民營企業(yè)特點......... 20
3.3 浙江民營上市企業(yè)的財務狀況.... 21
3.4 浙江省民營上市公司多元化情況........ 22
3.5 小結.......... 22
4 事先財務能力對多元化戰(zhàn)略選擇影響的實證研究 ..... 2 3
4.1 研究假設與理論基礎..... 23
4.2 研究設計 ......... 24
4.3 實證分析 ......... 27
4.4 結果討論 ......... 34
4.5 小結.......... 35
5 多元化戰(zhàn)略實施對事后財務能力影響的實證研究 ..... 36
5.1 理論分析與研究假設..... 36
5.2 樣本選取與數(shù)據(jù)來源..... 37
5.3 實證分析 ......... 38
5.4 結果討論 ......... 40
5.5 小結.......... 41
6 多元化戰(zhàn)略與財務能力關系的案例分析
案例研究是在對案例充分認識的基礎上,根據(jù)定性的數(shù)據(jù),對某一具體現(xiàn)象進行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面現(xiàn)象背后復雜的動態(tài)作用機制,尤其適合觀察企業(yè)內(nèi)部微觀的縱向演化機理,所以本文采用雙案例對比研究的方式探究財務能力與多元化戰(zhàn)略之間的關系。多案例研究能夠通過重復案例來支撐研究結論的正確性,使研究的效度得到提高。與此同時,多案例研究可以更加全面系統(tǒng)地識別案例企業(yè)的多個方面,進而總結出更準確完備的理論結論。通過分析典型案例企業(yè),獲得一定的初步感性認識,捕捉企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇動因及實施的績效,通過對不同案例分析的結果進行歸納,尋找出共同的規(guī)律,加之理論分析與探討,得出多元化戰(zhàn)略與財務能力的關系,進一步驗證前幾章實證結果的正確性
6.1 案例企業(yè)選擇
案例分析首先要對研究對象進行清晰的界定與衡量,否則將很難對研究問題有準確地認識(毛基業(yè)、李曉燕,2010)[98]。基于本人對浙江民營上市公司的了解,選定寧波兩家進行多元化發(fā)展的上市公司:雅戈爾集團和杉杉股份。兩家公司最初均是由紡織服裝起家,后來選擇了不同的多元化戰(zhàn)略,發(fā)展軌跡也因此出現(xiàn)了差異。選擇這兩家企業(yè)的原因有以下幾點:第一,兩家企業(yè)上市年份較早,上市時間不少于十年,財務數(shù)據(jù)較完整,前期資料及研究較為豐富,有利于案例企業(yè)的深入分析。第二,兩家企業(yè)均進行過成功的多元化戰(zhàn)略實踐,并且長期致力于多元化發(fā)展,年限不少于 5 年。第三,案例企業(yè)多元化之前處于同一行業(yè)?？缧袠I(yè)研究會顯得比較粗糙,不同行業(yè)之間的企業(yè)財務能力可能相差巨大,而處于同一行業(yè)中的企業(yè)才具有可比性。本文選取樣本企業(yè)時限定了最基本“行業(yè)”這一因素,多元化的績效受多方因素影響,而多元化的選擇也是一個復雜的過程,因而,聚焦行業(yè)能夠有效排除行業(yè)因素的影響。
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結論
多元化戰(zhàn)略在企業(yè),尤其是民營企業(yè),發(fā)展歷程中承擔著重要的角色。對于多元化的研究不勝枚舉,但很少有研究從財務能力視角觀察民營上市企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇與實施績效。本文對浙江省民營上市企業(yè)多元化與財務能力的關系進行了分析,得到了一些富有意義的研究結論。
關鍵詞：多元化；管理認知；認知機制
一、引言
賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業(yè)管理人員的調(diào)查和對30為具有代表性的中國企業(yè)CEO關于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業(yè)的多元化發(fā)展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統(tǒng)一的觀點。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起者和主導者，會對企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業(yè)決策的“黑箱”，更為深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策進行解釋，分析企業(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認知機制。
二、理論背景
企業(yè)存在的本質(zhì)意義是追求利潤最大化，企業(yè)的管理者在進行戰(zhàn)略決策時首先考慮的是獲取利潤和規(guī)避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產(chǎn)組合平衡風險和穩(wěn)定利潤都可以歸納到獲取利潤和規(guī)避風險兩個維度。然而這些都是基于經(jīng)濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經(jīng)驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業(yè)多元化行為將會對現(xiàn)有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經(jīng)營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經(jīng)驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據(jù)此做出取舍的權衡?；诟唠A理論，從管理認知角度，企業(yè)多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰(zhàn)略決策時會面臨一系列的環(huán)境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數(shù)信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環(huán)境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰(zhàn)略決策的理論模型，如圖所示。
該模型的意義在于將管理認知作為環(huán)境刺激與多元化戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機制。
三、研究設計及數(shù)據(jù)分析
1、案例企業(yè)選擇
由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據(jù)Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰(zhàn)略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。
本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè)――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業(yè)。選擇這三家企業(yè)基于以下考慮：1）這三家企業(yè)均有30年以上歷史，從創(chuàng)始至今都發(fā)展成為涉及多行業(yè)的多元化公司。2）三家企業(yè)的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業(yè)均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披露。與此同時關于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認知與公司戰(zhàn)略發(fā)展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數(shù)據(jù)的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數(shù)據(jù)來源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來源，社會媒體報道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來源。這三種數(shù)據(jù)均可通過二手數(shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。
2、數(shù)據(jù)搜集
高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網(wǎng)站和中國知網(wǎng)獲得，公司內(nèi)部刊物及其他網(wǎng)絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會媒體報道及節(jié)目訪談資料則通過鳳凰財經(jīng)、新浪財經(jīng)、中國紡織經(jīng)濟等財經(jīng)門戶網(wǎng)站及中國知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與多元化戰(zhàn)略主題相關的資料進行重點分析。
3、數(shù)據(jù)分析
本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試多元化發(fā)展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰(zhàn)略決策的認知機制，需要明確環(huán)境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據(jù)鏈的方法進行分析?；谝蚬麍D的證據(jù)鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據(jù)鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。
根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證據(jù)鏈，從而明確管理認知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多元化戰(zhàn)略決策認知機制顯性化。
在紅豆集團多元化過程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產(chǎn)業(yè)升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進入機械輪胎行業(yè)；2）住宅新需求――產(chǎn)業(yè)升級――新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――投資房地產(chǎn)；3）紅豆杉價值――產(chǎn)業(yè)升級――新增長點――進入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問題――企業(yè)終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。
雅戈爾多元化過程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、地產(chǎn)行業(yè)興起――地產(chǎn)成為經(jīng)濟發(fā)展新動力――獲得新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業(yè)）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發(fā)展股權投資業(yè)務。
杉杉控股多元化過程中典型證據(jù)鏈包括：1）主業(yè)發(fā)展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業(yè)核心競爭力――尋求新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進軍新材料行業(yè)；2）中國加入WTO――要抓住外貿(mào)出口機會――形成新增長點――發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務；3）金融市場繁榮――商業(yè)銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發(fā)展――打造中國式商社――持續(xù)創(chuàng)業(yè)――投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類金融業(yè)務。
四、案例分析與討論
為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據(jù)因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質(zhì)與管理認知、環(huán)境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環(huán)境變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰(zhàn)略決策的認知機制。
1、高管特征與管理認知
高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發(fā)現(xiàn)，紅豆集團周海江經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發(fā)展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經(jīng)商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產(chǎn)行業(yè)時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業(yè)。
2、環(huán)境刺激與管理認知
管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環(huán)境的刺激下進行調(diào)整。從證據(jù)鏈中可以發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)高管的認知均發(fā)生變化：受經(jīng)營環(huán)境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業(yè)，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規(guī)模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉變?yōu)椤爱a(chǎn)融結合”認知，并進軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。
3、多元化戰(zhàn)略決策認知機制
從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務發(fā)展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經(jīng)驗進軍機械輪胎行業(yè)，之后意識到地產(chǎn)行業(yè)的機會從而開始房地產(chǎn)開發(fā)。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產(chǎn)開發(fā)。在同期，杉杉為了更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發(fā)房地產(chǎn)是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。
同時通過分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報。基于這樣的成功經(jīng)驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發(fā)展成為重要業(yè)務板塊，大規(guī)模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據(jù)業(yè)務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調(diào)“服裝仍是主業(yè)”。
綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務發(fā)展受限是三家企業(yè)開始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對多元化發(fā)展的認知也有較大的不同，并進而產(chǎn)生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規(guī)避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業(yè)多元化動機產(chǎn)生了影響；高層管理者的管理認知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，在相同的環(huán)境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認知使得企業(yè)多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。
五、研究結論與局限
通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：
1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環(huán)境變化的解釋以及對多元化的認知。
2、企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。
3、多元化動機除了追求利潤和規(guī)避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為承擔社會責任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。
本文通過多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數(shù)據(jù)，存在二手數(shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于服裝行業(yè)，且都是民營企業(yè)，所以研究結論對于國有企業(yè)是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業(yè)及國有企業(yè)尚待進一步驗證。
參考文獻
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關鍵詞:多元化經(jīng)營;成功案例
中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀50年代由美國經(jīng)濟學家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。
一、多元化經(jīng)營的成功案例
(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團公司,經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè),其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業(yè)務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成,如果單獨排名,有13個業(yè)務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件
并不是所有的企業(yè)在任何時期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強項方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標,同時在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網(wǎng)絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務應道具備相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準備進入的行業(yè)應屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預期會有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業(yè)去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應選擇合適的時機。企業(yè)并非任何時候都能實行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當時的成長期和成長環(huán)境。如果一個企業(yè)在某一領域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產(chǎn)業(yè)向多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟的快速發(fā)展時期而實施多元化經(jīng)營的。
三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應注意的問題
(一)企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業(yè)務轉變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業(yè)的負擔甚至導致失敗。對不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢企業(yè)能力的基礎上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業(yè)外,還進入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產(chǎn)業(yè),事實上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學外國語學院
參考文獻:
關鍵詞：相關多元化戰(zhàn)略； 品牌策略； 多案例研究
中圖分類號： F270.3
相關多元化是企業(yè)發(fā)展過程中重要的成長戰(zhàn)略，使該戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對實施相關多元化戰(zhàn)略的多家企業(yè)的品牌策略進行分析，以找出相關多元化戰(zhàn)略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇提供指導。
一、研究設計
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業(yè)要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標準：一是企業(yè)有與核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，確保企業(yè)實施過相關多元化戰(zhàn)略；二是企業(yè)在行業(yè)處于較高的領先地位，確保企業(yè)進行的相關多元化戰(zhàn)略及其品牌策略選擇的實踐是成功的；三是企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，確保企業(yè)不受行業(yè)的局限，且能判斷行業(yè)對品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業(yè)包含國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)。根據(jù)上述條件最終選擇10家典型的企業(yè)作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數(shù)據(jù)主要來源于案例企業(yè)的官方網(wǎng)站、網(wǎng)絡資料，中國知網(wǎng)、維普、萬方等學術文獻數(shù)據(jù)庫中有關10家案例企業(yè)品牌策略選擇的文獻資料，與10家案例企業(yè)相關的書籍及視頻資料等3個方面。
二、 案例企業(yè)在相關多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結果如表1所示。
由表1可以得出相關多元化戰(zhàn)略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業(yè)資料中有關該企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的語句分別整理出來，每個語句歸納總結為一個關鍵詞，并將相似的關鍵詞歸類，從中提煉出更高一級的概念，最終得出案例企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下選擇不同品牌策略時的主要影響因素。
（一）相關多元化戰(zhàn)略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過對5家實施品牌延伸策略的案例企業(yè)進行分析（見表2），發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇品牌延伸策略的企業(yè)都有強大的品牌資產(chǎn)作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業(yè)都是在國內(nèi)建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產(chǎn)基礎上進行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關的產(chǎn)品進行延伸更容易獲得成功。案例企業(yè)海爾相關多元化戰(zhàn)略的步驟是先從高度相關的制冷家電開始，利用相同的制冷技術、生產(chǎn)工藝、營銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產(chǎn)品從相機到投影儀、掃描儀等，存在技術、工藝方面的相關性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業(yè)多元化自身的財力實力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個重要因素。案例企業(yè)中的強生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實力，以及積累了一定的品牌管理能力和營銷管理能力的基礎上進行品牌延伸的。企業(yè)的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關多元化戰(zhàn)略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業(yè)中，有5家企業(yè)在相關多元化戰(zhàn)略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業(yè)，其中寶潔屬于日用消費品行業(yè)，蘋果屬于消費電子業(yè)，歐萊雅屬于化妝品行業(yè)，大眾屬于汽車行業(yè)，百麗屬于鞋業(yè)。雖然幾家企業(yè)所處行業(yè)不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業(yè)所針對的市場都具有市場容量大、容易進行細分、消費者需求具有多樣性等特點（見表3）。
通過對這5家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇多品牌策略的企業(yè)均根據(jù)不同的消費者需求生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，即產(chǎn)品種類豐富，產(chǎn)品功能、個性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品，但都有各自的特點和定位。
第二，公司實力是企業(yè)選擇多品牌策略的另一個重要原因。企業(yè)推出多個品牌，需要企業(yè)具有較強的財力來管理多個品牌，也需要企業(yè)具有較強的品牌管理能力。寶潔獨特的品牌經(jīng)理管理模式，一方面使各品牌相互獨立，便于管理。另一方面能夠促進品牌之間的競爭，相互促進和發(fā)展。
（三）相關多元化戰(zhàn)略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業(yè)有3家，通過對這3家案例企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)：
第一，選擇主副品牌策略的企業(yè)都有強大的品牌資產(chǎn)做支持。案例企業(yè)中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國內(nèi)具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產(chǎn)。強勢的主品牌，使得副品牌更易獲得消費者的認可。
第二，產(chǎn)品個性特點的差異性是企業(yè)選擇主副品牌策略的另一個重要原因。若企業(yè)產(chǎn)品種類較多，產(chǎn)品之間都有各自獨特的個性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產(chǎn)品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動形象的表現(xiàn)產(chǎn)品的形象和個性，既能突出產(chǎn)品的特點，與其他產(chǎn)品相區(qū)分，又能讓消費者記憶深刻。如娃哈哈營養(yǎng)快線、Hello C，形象地突出了產(chǎn)品健康、營養(yǎng)的功能，又讓產(chǎn)品簡單好記，讓消費者記憶深刻（見表4）。
（四）相關多元化戰(zhàn)略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過對上述10家企業(yè)的案例分析，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業(yè)首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎上，擴展到其他相關產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品種類的不斷增加，產(chǎn)品的功能、個性、價格更加多元化，產(chǎn)品所包含的內(nèi)容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產(chǎn)品所具備的功能和特點，且與其他產(chǎn)品不好區(qū)分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個生動形象的副品牌，不僅能突出產(chǎn)品個性和功能，并且一個生動形象貼近產(chǎn)品特性的副品牌更易使消費者記憶深刻。因而，企業(yè)在相關多元化發(fā)展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結論與局限性
根據(jù)多案例研究主要得出以下結論：相關多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導因素不同，其中強勢的品牌資產(chǎn)、高度的產(chǎn)品相關性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場特點及企業(yè)實力是企業(yè)選擇多品牌策略的主要影響因素；強大的主品牌和豐富個性的產(chǎn)品特點是企業(yè)選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業(yè)。今后的研究中還需通過更多的樣本來進一步提高研究結論的信度和效度。二是有關影響企業(yè)相關多元化戰(zhàn)略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進一步深化。
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多元化擴張
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業(yè)務，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺―北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領域發(fā)家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當?shù)卣?，也希望通過企業(yè)的做大做強帶動當?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟的增長?！跋却蠛髲姟⑾却婊詈蟀l(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應該在主業(yè)做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產(chǎn)業(yè)結構，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例。
多元化與專業(yè)化
應該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準確判斷行業(yè)發(fā)展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：
資金的支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力。
技術優(yōu)勢與人才儲備。技術優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領的行業(yè)市場技術空白點，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎。
營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構和商業(yè)模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業(yè)部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業(yè)務，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領域發(fā)家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當?shù)卣?，也希望通過企業(yè)的做大做強帶動當?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟的增長。“先大后強、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
博揚工業(yè)品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應該在主業(yè)做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產(chǎn)業(yè)結構，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例。
應該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。博揚工業(yè)品牌營銷張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準確判斷行業(yè)發(fā)展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業(yè)品牌營銷認為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力。
2、技術優(yōu)勢與人才儲備。技術優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領的行業(yè)市場技術空白點，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎。
3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
4、管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構和商業(yè)模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業(yè)部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
關鍵詞：多元化經(jīng)營；珠三角民營企業(yè)；核心優(yōu)勢
經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優(yōu)勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點來探究該地區(qū)民營企業(yè)應該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。
一、多元化戰(zhàn)略
在現(xiàn)代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業(yè)開展投資業(yè)務，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴大業(yè)務范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢互補、技術關聯(lián)、風險分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴張。
二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個區(qū)域的經(jīng)濟對我國經(jīng)濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰(zhàn)略的研究具有相當?shù)默F(xiàn)實意義。
隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業(yè)虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進入90年代后，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機：首先，盲目無關聯(lián)地擴張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領域，削減了在具體業(yè)務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，損害了企業(yè)發(fā)展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協(xié)調(diào)管理。
多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應該減少分散投資而集中于主營業(yè)務？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響如何？相關性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關多元化戰(zhàn)略？
三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析
李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟效應不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟危機依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補是其多元化經(jīng)營成功的關鍵?；パa多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務是推動其資產(chǎn)凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業(yè)務則提供強大的抗跌能力。”
和黃多元化經(jīng)營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業(yè)務以分散風險。通過資產(chǎn)配置分散風險，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風險。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務全球化分散經(jīng)營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當借鑒和黃的成功經(jīng)驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補優(yōu)勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規(guī)模的大企業(yè)，對于實力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關多元化經(jīng)營。
（二）海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
海爾集團是由專業(yè)成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發(fā)展起來的。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
