時(shí)間：2023-05-26 16:44:28
序論：在您撰寫高效能團(tuán)隊(duì)的特征時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：高校體育社團(tuán)；個(gè)性；特征；功能
中圖分類號(hào)：G640 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2013）15-0169-02
高校學(xué)生社團(tuán)的產(chǎn)生是因?yàn)楦咝W(xué)生個(gè)性的張揚(yáng)和對自由的向往而產(chǎn)生的，學(xué)生體育社團(tuán)作為一種高校學(xué)生社團(tuán)為學(xué)生提供了體育文化交流的平臺(tái)，并逐漸成為學(xué)生參與體育活動(dòng)的重要形式。文章針對目前高校學(xué)生體育社團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r，詳細(xì)分析了其概念和功能。
一、研究方法
1.文獻(xiàn)資料法。運(yùn)用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源，對高校體育社團(tuán)的相關(guān)研究成果進(jìn)行了收集、研讀。分析文獻(xiàn)中有價(jià)值的內(nèi)容，將其和實(shí)際相結(jié)合。
2.邏輯分析法。在研讀現(xiàn)有資料基礎(chǔ)上，依據(jù)筆者的理解，對現(xiàn)階段高校學(xué)生體育社團(tuán)的某些特征進(jìn)行初步分析。
二、結(jié)果與分析
1.高校學(xué)生體育社團(tuán)的概念。高校體育社團(tuán)的概念主要是高校學(xué)生組織并參與的一種校園活動(dòng)。它既是學(xué)生為體驗(yàn)體育所帶來的快樂，緩解其學(xué)習(xí)壓力的一種形式，組織對其成員沒有約束性，而且還是高校內(nèi)部建立的體育團(tuán)體和組織，這種組織將具有共同愛好的同學(xué)合理地組織起來，其形式是多樣性的。
2.高校學(xué)生體育社團(tuán)的特征。（1）自愿性和相對獨(dú)立性。高校學(xué)生體育社團(tuán)隸屬于高校學(xué)生社團(tuán)，其具備社團(tuán)最基本的屬性，同時(shí)還保持著自己的魅力和特色。由此可知，這種社團(tuán)的成立是學(xué)生自愿的一種結(jié)果，社團(tuán)的規(guī)則由其組成成員來制定。因?yàn)槠洳粚儆诟咝W(xué)生會(huì)或者是團(tuán)委，所以它具備相對的獨(dú)立特征[1]。（2）非營利性。高校學(xué)生體育社團(tuán)是非營利性機(jī)構(gòu)，它的宗旨是互相幫助，共同進(jìn)步。社團(tuán)成員加入是因?yàn)橄氚l(fā)展自己的愛好，所以組織成員都是基于互相吸取優(yōu)點(diǎn)為原則的。所以，這種社團(tuán)從建立和發(fā)展都可以看出，其運(yùn)營的目的并不是為了營利，而是一種相互學(xué)習(xí)，所以高校學(xué)生體育社團(tuán)屬于非營利性質(zhì)的[2-3]。（3）官民兩重性。高校學(xué)生體育社團(tuán)的主體是大學(xué)生，所以從教育部文件角度看，高校團(tuán)委在黨委領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)對學(xué)生社團(tuán)日常工作的管理。在實(shí)際過程中，行政部門的參與也是合理的。所以，學(xué)生會(huì)、團(tuán)委以及團(tuán)學(xué)生組織都應(yīng)該擔(dān)負(fù)其起社團(tuán)的重任。學(xué)生體育社團(tuán)的運(yùn)營過程中，經(jīng)費(fèi)以及辦公場所也離不開學(xué)校行政部門的支持。
3.高校學(xué)生體育社團(tuán)的功能。（1）促進(jìn)大學(xué)生自身發(fā)展。隨著大學(xué)生的不斷擴(kuò)招，大學(xué)生的綜合素質(zhì)出現(xiàn)了下降的趨勢。大學(xué)生終究是要走出校門去參與工作的，所以如果沒有在校園期間將自己發(fā)展好，那么在進(jìn)入社會(huì)后必然會(huì)被淘汰。大學(xué)生對于學(xué)習(xí)課本知識(shí)可能比較有優(yōu)勢，但是在處理集體問題、參與集體活動(dòng)方面可能能力很差。所以用開設(shè)社團(tuán)的形式來提高大學(xué)生自身素質(zhì)尤為重要[4-6]。①發(fā)揮學(xué)生個(gè)人興趣愛好與特長。大學(xué)生剛剛從高中過來，他們還沒有從題海戰(zhàn)術(shù)中完全走出來。傳統(tǒng)教育使很多學(xué)生失去了培養(yǎng)興趣的機(jī)會(huì)，當(dāng)他們走入大學(xué)校園后才發(fā)現(xiàn)，如果有一項(xiàng)值得炫耀的興趣愛好多好??！所以學(xué)生體育社團(tuán)給了這些學(xué)生積極參與的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮學(xué)生的興趣和特長。這樣學(xué)生的身體得到了鍛煉，心理得到了放松，更有利于學(xué)生全身心地去學(xué)習(xí)。②培養(yǎng)終身體育意識(shí)。很多年輕人看不懂為什么老人總喜歡練太極，總是覺得練太極太乏味。其實(shí)則不然，這是因?yàn)槟贻p人不懂什么是終身體育愛好。終身體育是指一個(gè)人通過培養(yǎng)自己的一種或者是多種體育愛好，讓其成為生活中的一部分。這樣，鍛煉身體就會(huì)成為一種習(xí)慣，當(dāng)這種習(xí)慣得到很好的堅(jiān)持之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)鍛煉身體的重要意義。所以培養(yǎng)終身體育意識(shí)對一個(gè)人的長遠(yuǎn)發(fā)展有重要意義[7]。③增強(qiáng)學(xué)生身心健康。體育鍛煉的最終目的是提高一個(gè)人的體質(zhì)，增強(qiáng)身心健康。體育社團(tuán)為學(xué)生提供了鍛煉的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。社團(tuán)的形式可以有很多種，其體育種類也可以隨機(jī)變化。例如，體育場開放時(shí)，大部分人想去玩乒乓球，那么社團(tuán)可以以社團(tuán)的形式，去約體育場地，為同學(xué)們提供了鍛煉的場所。學(xué)生通過體育鍛煉，提高了自己的身體素質(zhì)和身心健康。④培養(yǎng)學(xué)生適應(yīng)社會(huì)的能力。體育社團(tuán)開設(shè)的目的不僅是為了提高學(xué)生的身體素質(zhì)，還可以鍛煉一個(gè)人的團(tuán)體意識(shí)，增強(qiáng)一個(gè)人適應(yīng)社會(huì)的能力。社團(tuán)是一種集體形式的組織，其中每一個(gè)參與者都必須具備強(qiáng)烈的基體意識(shí)。在社團(tuán)運(yùn)營過程中，學(xué)生們開始以各種形式來進(jìn)行溝通，這樣提高了學(xué)生交流的能力，同時(shí)為他們步入社會(huì)打下了良好的基礎(chǔ)。人是有社會(huì)屬性的，所以任何一個(gè)人的生存都離不開社會(huì)。很多學(xué)生在大學(xué)畢業(yè)后，很難融入到社會(huì)中去。這是因?yàn)樗麄冊诓饺肷鐣?huì)之前，都是在學(xué)校中生活的，學(xué)校生活和社會(huì)生活是完全不同的兩種概念。所以培養(yǎng)學(xué)生適應(yīng)社會(huì)的能力和提高學(xué)生掌握課本知識(shí)同樣重要[8]。⑤實(shí)施學(xué)生素質(zhì)教育。素質(zhì)教育的本質(zhì)是要求學(xué)生全身心發(fā)展，不僅要掌握好課本知識(shí)、專業(yè)技能，同時(shí)還應(yīng)該有一個(gè)好的身體素質(zhì)。試想如果一個(gè)人學(xué)問再高，但是他的身體不好，那么在對社會(huì)做貢獻(xiàn)的過程中，他必然會(huì)心有余而力不足。體育社團(tuán)為實(shí)施學(xué)生素質(zhì)教育提供了一個(gè)很好的平臺(tái)，這是對素質(zhì)教育的一種呼應(yīng)，同時(shí)它也是素質(zhì)教育的產(chǎn)物。（2）促進(jìn)高校體育工作和校園文化建設(shè)的功能。以往高校體育工作只是停留在體育課堂，很少有相關(guān)社團(tuán)開設(shè)體育工作。隨著體育社團(tuán)的建立，高校體育工作的形式開始變得多樣化，而且體育課程也隨之發(fā)生了很多變化。高校體育課程中有一些課程開始沒有進(jìn)入到體育課程中，后來在體育社團(tuán)的影響下，這些課程逐漸進(jìn)入到大學(xué)體育課程中。這是因?yàn)樵隗w育社團(tuán)建立之后，一些以往人們很感興趣的傳統(tǒng)體育運(yùn)動(dòng)，例如踢毽子，受到很多人的喜歡，而且隊(duì)伍迅速發(fā)展壯大。而體育課程中卻沒有這一種體育項(xiàng)目，所以在一定程度上體育社團(tuán)促進(jìn)了高校體育工作和校園文化建設(shè)。①促進(jìn)學(xué)校體育工作的開展。體育社團(tuán)的建立，不僅補(bǔ)充了學(xué)校體育工作的不足，而且還為學(xué)校體育工作的開展起到了促進(jìn)的作用。學(xué)校體育工作的開展不再是獨(dú)立的，而是存在體育社團(tuán)的支持的。②豐富大學(xué)校園文化生活。眾所周知，大學(xué)生活是豐富多彩的，這離不開體育社團(tuán)的參與。體育社團(tuán)通過組織多種體育運(yùn)動(dòng)的形式，豐富了校園文化。高校體育社團(tuán)使校園變得活靈活現(xiàn)，為學(xué)校帶來了生機(jī)。（3）促進(jìn)社會(huì)體育文化建設(shè)的功能。高校學(xué)生社團(tuán)的具體組織形式有很多，例如一些學(xué)生體育社團(tuán)和其他院校的體育社團(tuán)進(jìn)行聯(lián)誼，進(jìn)行多層面的交流。學(xué)生體育社團(tuán)還可以和一些社會(huì)團(tuán)體進(jìn)行比賽和交流，這樣不僅豐富了校園的文化，更促進(jìn)了社團(tuán)體育文化建設(shè)和發(fā)展。
三、結(jié)論
高校學(xué)生體育社團(tuán)作為高校社團(tuán)的一種重要組成形式，為高校體育事業(yè)發(fā)展起到了促進(jìn)作用，同時(shí)為提高學(xué)生的身心健康和綜合素質(zhì)起到了重要作用。高校應(yīng)該積極支持體育社團(tuán)活動(dòng)，并為其發(fā)展壯大提供便利。高校社團(tuán)的發(fā)展，同時(shí)也為高校提供了一個(gè)輕松的教學(xué)環(huán)境，為和諧發(fā)展提供了前提。
參考文獻(xiàn)：
高效能團(tuán)隊(duì)的四重境界
第一重境界：能夠有效配置資源，使資源得到最大限度的共用和復(fù)用;
第二重境界：能夠重新激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛能，幫助團(tuán)隊(duì)成員自我實(shí)現(xiàn);
第三重境界：能夠全面提高績效，并在有限的時(shí)間內(nèi)大幅縮短與目標(biāo)的距離，實(shí)現(xiàn)績效的最大化;
第四層境界：也是最高層境界，是能夠真正使團(tuán)隊(duì)可持續(xù)發(fā)展。
根據(jù)合益集團(tuán)和哈佛大學(xué)高效團(tuán)隊(duì)研究機(jī)構(gòu)對來自全球500強(qiáng)企業(yè)中120多個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，高效能團(tuán)隊(duì)只占到21%，而42%為普通團(tuán)隊(duì)，低效能團(tuán)隊(duì)占到37%。
要想打造一支高效能團(tuán)隊(duì)，須做到“五勝”：“上下同欲者勝、知行合一者勝、人盡其才者勝、相生相長者勝、匯能聚氣者勝”，即共識(shí)激動(dòng)人心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、明確團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則、清晰團(tuán)隊(duì)職責(zé)與分工、團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)與成長、持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)能量。
上下同欲者勝
上下同欲者勝，就是團(tuán)隊(duì)成員對激動(dòng)人心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。
建立高效能團(tuán)隊(duì)首要任務(wù)就是確定目標(biāo)，目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由，也是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心動(dòng)力。根據(jù)合益和哈佛合作調(diào)研的結(jié)果，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的清晰與激動(dòng)人心這個(gè)維度上，高效團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)顯著優(yōu)于普通團(tuán)隊(duì)和低效團(tuán)隊(duì)。高效團(tuán)隊(duì)與普通、低效團(tuán)隊(duì)相對比，其團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加清晰，更能激動(dòng)人心。
激動(dòng)人心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)合作的一面旗幟，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)系到全體成員的利益，自然也就鼓舞大家斗志，協(xié)調(diào)大家行動(dòng)的一致性。
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)主要是由組織要求、團(tuán)隊(duì)理想的未來目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員成功標(biāo)準(zhǔn)三大方面得來。
設(shè)定成功的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還必須是重要的、具有挑戰(zhàn)性的、目標(biāo)明確的。
闡明目標(biāo)重要性可以提升團(tuán)隊(duì)成員的使命感，促使團(tuán)隊(duì)成員為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的能量;
挑戰(zhàn)性：高層團(tuán)隊(duì)成員往往能力很強(qiáng)且十分敬業(yè)，習(xí)慣于向前猛沖，只有使他們始終應(yīng)對挑戰(zhàn)并為組織創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，才會(huì)讓他們保持最佳狀態(tài);
明確性：缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，會(huì)使團(tuán)隊(duì)陷入混亂的境地，只有統(tǒng)一理解，才能幫助團(tuán)隊(duì)成員更好地開展工作。
設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一般包括五個(gè)步驟，即進(jìn)行團(tuán)隊(duì)環(huán)境分析，明確團(tuán)隊(duì)的愿景規(guī)劃，制定團(tuán)隊(duì)的宗旨使命，確定總體目標(biāo)方案并具體化，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)優(yōu)化。
一個(gè)激動(dòng)人心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。
很多團(tuán)隊(duì)都有目標(biāo)，但是沒有實(shí)現(xiàn)，這是為什么呢？就是因?yàn)闆]有共識(shí)。對杰出團(tuán)隊(duì)的觀察研究表明，他們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。
作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，可以通過以下幾個(gè)問題檢視自己：是否把重點(diǎn)放在闡明挑戰(zhàn)性和使目標(biāo)清晰明確上？有沒有一條最佳的途徑適用于所有的團(tuán)隊(duì)來使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰明確？理清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程是否傾注感情？尤其在情感方面，眾多高效能團(tuán)隊(duì)在確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)都在感情方面有過一番較量，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必定要與團(tuán)隊(duì)成員自身對其職責(zé)的看法產(chǎn)生分歧和沖突，運(yùn)用你的權(quán)力來表明“這就是我們將要做的”會(huì)在團(tuán)隊(duì)成員中產(chǎn)生一些憂慮，但是持之以恒地堅(jiān)持下去也會(huì)激勵(lì)鼓舞他們。
知行合一者勝
知行合一者勝，就是要明確團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則，清晰規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該做的和不應(yīng)該做的。團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)工作高效開展的關(guān)鍵因素。
清晰明確的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則意味著什么？它是經(jīng)過了反復(fù)討論和共同分析后才得以確定和精煉的，團(tuán)隊(duì)規(guī)范不等于自然形成的規(guī)范，它是團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)可的具體的行為準(zhǔn)則，不是用華麗辭藻闡述的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀;是對妨礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展及促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的行為進(jìn)行了認(rèn)真評定后的結(jié)果，不是簡單片面的思考;是領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持遵守，并積極促使團(tuán)隊(duì)成員遵守，不是一時(shí)興起，束之高閣，或流于形式的條文。因此制定團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則特別強(qiáng)調(diào)行為描述清晰、有針對性和方便記憶。如“積極溝通”就不如“有話直說，有話好好說”來得清晰和有針對性。
在制定團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則中，不是自上而下的宣貫，而是要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過討論、共識(shí)，共同制定自己團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則，并建議每一位成員將準(zhǔn)則寫在自己的卡片上，然后慎重簽字，以示承諾和讓其具有擁有感。
在制定高效能團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則時(shí)，有一點(diǎn)需要提醒，高效能團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則不應(yīng)花太多心思放在紀(jì)律等基本行為上，而應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)同理心、協(xié)作溝通、尊重信任、主動(dòng)奉獻(xiàn)、積極反應(yīng)等方面。
人盡其才者勝
每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作都是與組織的發(fā)展目標(biāo)和能力要求相一致的，組織的發(fā)展是團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的指向。在這樣的指向下，團(tuán)隊(duì)根據(jù)自己的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分工。
團(tuán)隊(duì)分工考慮兩個(gè)因素，其一根據(jù)崗位的職責(zé)分工，其二根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人特點(diǎn)的角色分工。一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是一群只有崗位分工的人，而是由一群有著各自角色，且被其他人所理解的群體。團(tuán)隊(duì)成員尋求一個(gè)他們能夠最高效最自然地發(fā)揮作用的角色。
“個(gè)人豈有完美，團(tuán)隊(duì)可臻至善?！?一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一堆有職位頭銜的人，而是一群有著被他人所理解的團(tuán)隊(duì)角色的個(gè)人。團(tuán)隊(duì)成員尋求特定的角色，且在最接近他們本質(zhì)的角色中表現(xiàn)得最有效率。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人特點(diǎn)的角色分工提倡的原則是角色齊全;容人短處，用人所長;尊重差異，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ);增強(qiáng)彈性，主動(dòng)補(bǔ)位。
貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實(shí)踐，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由八種角色組成，后來修訂為九種角色，即思考者、評價(jià)者、專家、驅(qū)動(dòng)者、實(shí)施者、完成者、社交網(wǎng)絡(luò)者、團(tuán)隊(duì)建設(shè)者和組織者。
高效的團(tuán)隊(duì)工作有賴于默契協(xié)作。團(tuán)隊(duì)成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補(bǔ)不足，發(fā)揮優(yōu)勢。成功的團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以提高生產(chǎn)力，鼓舞士氣，激勵(lì)創(chuàng)新。一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該是這九種角色的綜合平衡。
對于最不擅長的角色，應(yīng)盡量避免長期使用，或者授權(quán)或進(jìn)行交換活動(dòng)，利用他人進(jìn)行角色互補(bǔ);對于可應(yīng)付的角色，可以嘗試進(jìn)行試驗(yàn)，開發(fā)這些角色，做好準(zhǔn)備，以備不時(shí)之需;對于最擅長的角色，開發(fā)并完善角色，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，最大化利用這些天然優(yōu)勢。
因此，識(shí)別一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)角色有助于打造高效團(tuán)隊(duì)，提高自我認(rèn)知和個(gè)人效能，培養(yǎng)互相信任、互相理解，建立富有成效的工作關(guān)系，團(tuán)隊(duì)選擇和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
相生相長者勝
團(tuán)隊(duì)是4個(gè)階段的不斷循環(huán)，要根據(jù)團(tuán)隊(duì)不同階段制定學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)。
在形成期，最重要的是宣布你對團(tuán)隊(duì)的期望，與成員分享成功的愿景，提供團(tuán)隊(duì)明確的方向和目標(biāo)，提供團(tuán)隊(duì)所需的資訊，幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí);
在風(fēng)暴期，最重要的是安撫人心，認(rèn)識(shí)并處理沖突，化解權(quán)威與權(quán)力，不容一人權(quán)力打壓他人貢獻(xiàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策;
在規(guī)范期，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員給予反饋，分配任務(wù)，以求達(dá)成共識(shí)的決策，盡可能多地支持團(tuán)隊(duì)成員的工作，鼓勵(lì)成員協(xié)力工作;
到了高效期，通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果，給團(tuán)隊(duì)成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，監(jiān)控工作的進(jìn)展，承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，慶祝成就。
團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)成長，要遵循7：2：1原則，即70%的員工通過工作經(jīng)驗(yàn)來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，10%的員工則進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。
在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成長過程中，最為有效的方式就是輔導(dǎo)，它被視為團(tuán)隊(duì)成長的加速器，它是一種促進(jìn)他人學(xué)習(xí)和發(fā)展，從而提高績效的過程。要成為一個(gè)成功的輔導(dǎo)員，需要知道并理解整個(gè)過程以及適用于輔導(dǎo)環(huán)境的各種風(fēng)格，技能和技巧。
成為一名優(yōu)秀的輔導(dǎo)員，需要具備一系列的技能和特質(zhì)，如傾聽、有效提問、接納、公平正直、同理心、真誠等。常見的輔導(dǎo)模型有Grow模型，鼓勵(lì)大家多用開放式問題，以幫助大家進(jìn)行有效的輔導(dǎo)談話。
匯能聚氣者勝
匯能聚氣就是激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員底層的動(dòng)機(jī)需求，使其保持持續(xù)的動(dòng)力。動(dòng)機(jī)是一種持續(xù)、反復(fù)的對目標(biāo)狀態(tài)的關(guān)注，是一種自然、自發(fā)的動(dòng)力，它可以激發(fā)、引導(dǎo)和選擇特定的人的行為。
根據(jù)合益集團(tuán)創(chuàng)始人之一麥克里蘭的研究，跟工作密切相關(guān)的有三種動(dòng)機(jī)，即成就動(dòng)機(jī)、親和力動(dòng)機(jī)和影響力動(dòng)機(jī)。
每個(gè)人都有三種動(dòng)機(jī)，但每個(gè)人對三種動(dòng)機(jī)的追求力度是不同的，往往在工作壓力大、關(guān)鍵決策中，會(huì)根據(jù)自己深層次動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，做出行動(dòng)。
成就動(dòng)機(jī)的主體特征是達(dá)到或超過卓越的標(biāo)準(zhǔn)，以及改進(jìn)和提高個(gè)人的工作績效;
親和力動(dòng)機(jī)的主體特征是建立和保持親密、和諧、友好的人際關(guān)系;
影響力動(dòng)機(jī)的主體特征是對他人產(chǎn)生或施加影響。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)動(dòng)機(jī)被激發(fā)起來，他們會(huì)保持一種發(fā)自內(nèi)心的持續(xù)動(dòng)力。
激勵(lì)成就動(dòng)機(jī)高的人，將一般人不能完成的目標(biāo)分配給高成就動(dòng)機(jī)的人，并告知他，這個(gè)任務(wù)的難度，很少有人能夠完成;或者通過剛剛學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)反饋，與高成就動(dòng)機(jī)的人討論在哪些方面能夠做得更好，效率更高;通過鼓勵(lì)高成就動(dòng)機(jī)的人積極創(chuàng)新，不斷嘗試新的方法去工作。
激勵(lì)親和動(dòng)機(jī)高的人，將跨部門、組織的協(xié)調(diào)工作，交給高親和動(dòng)機(jī)的人;通過刺激高親和動(dòng)機(jī)的人結(jié)交朋友、建立關(guān)系等，推動(dòng)工作完成;更多地通過非工作的場合與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通。
激勵(lì)影響力動(dòng)機(jī)高的人，鼓勵(lì)高影響力動(dòng)機(jī)的人更多地承擔(dān)推動(dòng)工作或輔導(dǎo)他人的任務(wù);在工作中首先邀請高影響力動(dòng)機(jī)的人發(fā)言、討論或者組織經(jīng)驗(yàn)分享等環(huán)節(jié)，使高影響力動(dòng)機(jī)的人能夠得到大家的認(rèn)可;授權(quán)、給予更大活動(dòng)空間，從而激發(fā)其發(fā)揮更大的作用。
總結(jié)
如何打造一支高效能團(tuán)隊(duì)？首先，是設(shè)定激動(dòng)人心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，好的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)勇往直前，共赴未來目標(biāo);其次，共同制定團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則，公開并且相互遵守約束，是能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)又能夠起到約束的力量;再次，既要基于崗位職責(zé)分工，還要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員不同特點(diǎn)進(jìn)行合理分工;然后，通過讓團(tuán)隊(duì)成員充分學(xué)習(xí)和成長，有自己施展的環(huán)境，共同努力成為高效能團(tuán)隊(duì);最后，也是最關(guān)鍵的是激發(fā)出團(tuán)隊(duì)成員能量，創(chuàng)造出超越組織期望的結(jié)果。
關(guān)鍵詞：高效能；企業(yè)組織；途徑
中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B文章編號(hào)：1009-9166（2011）008(C)-0204-02
隨著新科技革命的發(fā)展和全球化競爭的加劇，企業(yè)組織變革的步伐加快，因而導(dǎo)致一個(gè)又一個(gè)的新組織出現(xiàn)。企業(yè)不同的組織決定了企業(yè)不同的決策方式和經(jīng)營方式，而不同的決策方式和經(jīng)營方式又對企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益產(chǎn)生重大影響。高效能企業(yè)組織的創(chuàng)建與管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及方方面面的管理創(chuàng)新，組織的調(diào)整歸根到底原則只有一個(gè)就是有利于提高效率。因此，打造高效能企業(yè)組織，以變應(yīng)變成為提高企業(yè)競爭能力的一個(gè)根本手段。
一、高效能企業(yè)組織概述
效能通常是指企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)的能力，比如各種戰(zhàn)略目標(biāo)、管理技術(shù)目標(biāo)等。管理學(xué)家彼得•德魯克曾指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。企業(yè)當(dāng)然希望同時(shí)提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時(shí)。企業(yè)首先應(yīng)著眼于效能。然后再設(shè)法提高效率。這也意味著企業(yè)組織能以最終實(shí)現(xiàn)全部目標(biāo)的方式來開發(fā)和利用它的資源。效能最終要與企業(yè)組織試圖滿足的利益群體相聯(lián)系。
由于企業(yè)組織的存在是為可確定的市場提品和服務(wù)，所以衡量效能的一個(gè)關(guān)鍵尺度是：這些產(chǎn)品和服務(wù)是否以消費(fèi)者所希望的適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)、適當(dāng)質(zhì)量、適當(dāng)數(shù)量與適當(dāng)價(jià)格提供的。顯然，一個(gè)企業(yè)組織要有效能，首先要有對其愿景目標(biāo)的明確理解，這對企業(yè)組織形成自己的企業(yè)文化是十分重要的信息：成功的第一步是確立目標(biāo)，即做正確的事，并將它廣泛通知給企業(yè)組織成員。因?yàn)椴徽搶δ繕?biāo)建立過程的參與程度如何，企業(yè)組織的所有成員都必須知道單位的愿景目標(biāo)。傳統(tǒng)上，企業(yè)更注重效率，一般把企業(yè)組織看做封閉系統(tǒng)，認(rèn)為有效企業(yè)組織的特征是：多、快、好、省，即利潤多、速度快、質(zhì)量好、成本省。然而，現(xiàn)代觀點(diǎn)則更注重企業(yè)組織效能，一般把企業(yè)組織看成是開放性系統(tǒng)，認(rèn)為有效企業(yè)組織的特征是：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，適應(yīng)環(huán)境，內(nèi)部協(xié)調(diào)，自我創(chuàng)新。
二、傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式的弊端
傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式的弊端日益顯露，已嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展。其主要存在以下幾個(gè)方面的問題：
1．企業(yè)忽視了對市場的考慮
企業(yè)在試圖將企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為市場所需的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，往往把眼光過度集中在企業(yè)內(nèi)部，而忽視了對市場的考慮。這樣往往就無法系統(tǒng)地考慮質(zhì)量、成本和時(shí)間的關(guān)系，使企業(yè)與市場的物質(zhì)、能量交換的途徑和方式產(chǎn)生阻礙。
2．企業(yè)無法對市場需求做出迅速響應(yīng)
市場需求的多樣化對分工的要求更加細(xì)致，產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷的分離是必然趨勢。傳統(tǒng)的縱向一體化的生產(chǎn)經(jīng)營模式越來越不適應(yīng)市場的發(fā)展，原因是企業(yè)不能夠?qū)焖僮兓亩鄻踊袌鲂枨笞龀鲅杆夙憫?yīng)。
3．企業(yè)忽視了對外部資源的利用
企業(yè)同上下游企業(yè)是一種完全競爭的關(guān)系，缺少必要的合作而忽視了對外部資源的利用。進(jìn)入21世紀(jì)80年代以來，客戶需求日益成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素，而客戶需求的多樣性和不確定性也大大增加，企業(yè)單純依靠改進(jìn)技術(shù)和具體管理方法等內(nèi)部的改革與調(diào)整已無法很好地適應(yīng)變化的和競爭的市場。
三、打造高效能企業(yè)組織的途徑
企業(yè)外部環(huán)境的變化，已使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織難于適應(yīng)其日益動(dòng)態(tài)化的要求，從企業(yè)所處環(huán)境系統(tǒng)到企業(yè)自身技術(shù)系統(tǒng)及其制度系統(tǒng)等，任何一方面的變化都會(huì)影響到企業(yè)對高效能組織的選擇。因此，企業(yè)在進(jìn)行高效能組織設(shè)置時(shí)除了綜合考慮各種因素的影響外，還應(yīng)適時(shí)調(diào)整，以最大程度的發(fā)揮企業(yè)高效能組織整體效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1、提高對高效能企業(yè)組織目標(biāo)的明確理解
首先，要在企業(yè)中大力宣傳和制造某種危機(jī)感。長期以來，企業(yè)員工己經(jīng)習(xí)慣并適應(yīng)了傳統(tǒng)的企業(yè)組織制度安排，而不管這種制度是否已經(jīng)不再適應(yīng)組織的發(fā)展。而我們?yōu)榱舜蛟旄咝艿钠髽I(yè)組織，就必須要營造有利的輿論氛圍，讓員工切身感受到高效管理變革的緊迫性和必要性。
其次，尋求內(nèi)部突變。就是通過來自于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)、能力積累而發(fā)生的激進(jìn)式創(chuàng)新來突破原有組織結(jié)構(gòu)發(fā)展路徑。這種激進(jìn)式的創(chuàng)新具有很強(qiáng)的偶然性，但在一定程度上是通過企業(yè)的戰(zhàn)略行為進(jìn)行控制的，例如通過人才的引進(jìn)，借助外源性知識(shí)改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，都有助于對原有制度規(guī)則和慣例的突破。
再次，尋求具有高效能的領(lǐng)導(dǎo)者。高效能的企業(yè)組織與領(lǐng)導(dǎo)者有著密不可分的關(guān)系，具有高效能的領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)施企業(yè)高效能組織的先決條件。為了保證打造企業(yè)高效能組織變革的順利進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能、廣闊的視野、企業(yè)控制權(quán)。另外，企業(yè)在打造高效能組織的過程中可能會(huì)遇到挫折甚至有失敗的風(fēng)險(xiǎn)，這要求變革領(lǐng)導(dǎo)者擁有堅(jiān)定的意志、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神。具備這些素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者是打造企業(yè)高效能組織成功的必要條件。
2、塑造卓越的企業(yè)文化
追求高效能的企業(yè)就是塑造卓越的文化，而成功的企業(yè)也必然得力于成功的文化，而先進(jìn)企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應(yīng)競爭的要求、更具有生命力的緣故。
首先，建立效率文化。效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。效率文化有助于企業(yè)建立健全嚴(yán)格的勞動(dòng)制度，嚴(yán)肅的勞動(dòng)紀(jì)律。效率文化使職工自覺地樹立起“時(shí)間就是金錢”、“效率就是生命”的價(jià)值觀念，以根除怠惰、散漫等舊習(xí)慣。效率文化還要求職工不斷學(xué)習(xí)和補(bǔ)充現(xiàn)代科學(xué)文化知識(shí)，熟練地掌握本職崗位和相關(guān)工序的工作原理及操作技能，以適應(yīng)日益加快的工作節(jié)奏。
其次，建立創(chuàng)新文化。要樹立創(chuàng)新觀念，人們只有觀念上的調(diào)整和創(chuàng)新，才能最終使各個(gè)方面的創(chuàng)新得以產(chǎn)生，把各方面的創(chuàng)新真正地推動(dòng)起來；相反，如果因循守舊，思想上沒有一種超前的思維創(chuàng)新，那么最終都會(huì)制約企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。只有確立了創(chuàng)新觀念，才可能有技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、組織管理的創(chuàng)新。只要?jiǎng)?chuàng)新就有失敗，鼓勵(lì)創(chuàng)新與變革，就要寬容對待在創(chuàng)新中出現(xiàn)的失誤，否則也不可能真正培育創(chuàng)新的企業(yè)文化。
再次，建立高效能的團(tuán)隊(duì)文化。高效能的團(tuán)隊(duì)文化就是要著力培養(yǎng)職工精誠團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)精神，使企業(yè)成為一個(gè)協(xié)調(diào)、融洽、和諧的群體。同時(shí)，要給個(gè)人以充分發(fā)揮自己才能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的條件。在團(tuán)隊(duì)精神的作用下，團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生了互相關(guān)心、互相幫助的交互行為，顯示出關(guān)心團(tuán)隊(duì)的主人翁責(zé)任感，并努力自覺地去維護(hù)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)，自覺地以團(tuán)隊(duì)的整體利益為重來約束自己的行為，從而使團(tuán)隊(duì)精神成為團(tuán)隊(duì)生存及團(tuán)隊(duì)成員自由而全面發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)文化是企業(yè)高效能組織建設(shè)的重要方面，因?yàn)槠髽I(yè)的高效能組織建設(shè)，只能以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行。
3、建立高效能的扁平化企業(yè)組織
高效能扁平行型組織之所以會(huì)成為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的重要趨勢，關(guān)鍵在于扁平型組織管理層次少，管理費(fèi)用低，尤其有利于充分發(fā)揮組織員工的創(chuàng)造性和積極性，從而激發(fā)企業(yè)活力，使企業(yè)更好地迎接市場競爭。
傳統(tǒng)的企業(yè)組織多為縱高型，此架構(gòu)的特點(diǎn)主要在于結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等。但是，在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快和市場競爭加劇的當(dāng)今社會(huì)，這種企業(yè)組織的弊端已日益顯露。比如：機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹、管理成本高、管理層次多，導(dǎo)致的信息傳遞不暢等。而高效能組織扁平化則相對降低了這些問題的發(fā)生，第一，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)上層次的減少，意味著每一個(gè)分支更加具備獨(dú)立性，具備操作性，只有不斷的提高自己的競爭能力，才可能使工作效能進(jìn)一步提高。第二，它減少了管理的層次相應(yīng)增加了管理幅度，架構(gòu)形態(tài)從金子塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化，使企業(yè)內(nèi)部各部門，各崗位能夠更緊密地聯(lián)系起來。而且，管理層次的減少使得管理人員也相應(yīng)的減少從而大大降低了人工費(fèi)用，還有助于實(shí)現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化。第三，必須保證上下左右之間、體系內(nèi)外之間的信息暢通，這是保證組織體系正常、高效運(yùn)行的基本條件。在一個(gè)機(jī)構(gòu)里面，總經(jīng)理將信息傳達(dá)給副經(jīng)理，然后由副經(jīng)理直接部署傳達(dá)給下面的辦事人員。上層與下層之間交流更加方便、直觀，上層能迅速、準(zhǔn)確地將命令傳達(dá)給下層。類似的信息反饋也是這樣一層一層漸進(jìn)式的向上傳遞。同理，經(jīng)理之間是平行的，在獲取信息、傳遞信息時(shí)是相互溝通的，這樣保持了高效的局面。
4、大力引入信息技術(shù)確保工作組織程序流暢
在信息技術(shù)的支持下，高效能組織與組織工作流之間相互影響、相互依賴。隨著計(jì)算機(jī)能力的廣泛化，信息技術(shù)深層次的應(yīng)用使企業(yè)設(shè)計(jì)高效能業(yè)務(wù)流程有了實(shí)現(xiàn)的可能性。信息技術(shù)的應(yīng)用使得信息可以共享，縮短了員工之間、企業(yè)部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間的時(shí)空的距離，為經(jīng)理人員提供了及時(shí)獲取信息的手段。我們知道，信息技術(shù)的應(yīng)用改變了組織的結(jié)構(gòu)模式，而結(jié)構(gòu)模式的改變又會(huì)反作用于新的信息技術(shù)的選擇和應(yīng)用。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，組織變革的深入，信息技術(shù)使得組織結(jié)構(gòu)層次發(fā)生改變，信息技術(shù)在各個(gè)職能部門、各個(gè)結(jié)構(gòu)層次中得到廣泛應(yīng)用，為高效能管理提供了有力的支持。
作者單位：泉州市晉江流域水利水電綜合開發(fā)總公司
參考文獻(xiàn)：
[1]秦泗凱．試論企業(yè)組織扁平化及其實(shí)現(xiàn)路徑[J]．商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010，（1）
[2]林東明．如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的高效能[J]．企業(yè)科技與發(fā)展，2008，（11）
【關(guān)鍵詞】 公司競技能力 主管教練領(lǐng)導(dǎo) 高效能團(tuán)隊(duì)
一、公司競技能力
公司競技能力的培養(yǎng)能有效提高公司員工的各種能力，即身體、心靈、情緒，行為等等，同時(shí)，也能對管理人的領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生影響，提高企業(yè)競爭力。過去對公司競技能力的研究集中在企業(yè)管理人層面，即企業(yè)管理人運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式使企業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生績效和職業(yè)承諾；近年對公司競技能力的研究拓展至教練式領(lǐng)導(dǎo)（Coach Leadership）和管理教練技巧（Managerial Coaching skill）方面的研究，擴(kuò)展至企業(yè)管理人、高層、中層小組領(lǐng)導(dǎo)者及一些高營銷效益行業(yè)的星級營業(yè)員，探討如何影響高效能營銷團(tuán)隊(duì)，并接獲領(lǐng)導(dǎo)者的公司競技能力（Corporate Athlete）原素。
在現(xiàn)實(shí)上，香港金融營銷行業(yè)的員工都處于競爭相當(dāng)激烈的環(huán)境中，因此入職而離職機(jī)會(huì)率頗高，相反，保留的人力資源即是競爭力極強(qiáng)的，其領(lǐng)導(dǎo)者必然也具有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。探討這些關(guān)系將會(huì)了解這些行業(yè)的核心人員所具備的能力因素，從而改變金融營銷的人力資源成本和管理。
二、效能心理學(xué)
效能心理學(xué)是心理學(xué)的一個(gè)分支。即研究如何讓個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和群體蓬勃發(fā)展和實(shí)現(xiàn)他們的目的；如何成功開發(fā)心靈的力量和實(shí)踐在日常生活中的心理技能訓(xùn)練表演。這能鼓勵(lì)體育、商業(yè)、娛樂和職業(yè)生活的所有執(zhí)行中的巔峰效能，無論他們是精英、專業(yè)或業(yè)余身份。
在過去，我們已經(jīng)看到了效能心理學(xué)領(lǐng)域的爆炸性，這種增長性主要表現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)性能卓越的研究之中，主要適用于商業(yè)領(lǐng)域，是世界級錦標(biāo)賽個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)動(dòng)性能和經(jīng)營成果之間的重要環(huán)節(jié)。同樣，已增加教練表現(xiàn)最佳的利益，解決他們的需求，而不僅僅是為后進(jìn)生提供補(bǔ)救教練。在此期間，更多的研究一直致力于理解成績高的特點(diǎn)，在體育以及商業(yè)、教育、高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)，演藝界也不例外。
效能心理學(xué)家認(rèn)為，動(dòng)機(jī)必須進(jìn)入職場各級綜合。效能心理學(xué)顧問的幫助下，為雇主提供的工具，以改善工人的效能。其中效能心理學(xué)家Jim Loehr和Tony Schwartz（2001）在哈佛期刊年提了公司競技能力（Corporate Athlete）的概念，包括：身體能力（Physical Capacity）；情感能力（Emotional Capacity）；心智能力（Mental Capacity）；靈性精神能力（Spiritual Capacity）。
三、教練領(lǐng)導(dǎo)行為
近年來，教練相關(guān)概念逐漸運(yùn)用在組織與企業(yè)界的實(shí)務(wù)工作中。Goleman（2001）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《有效領(lǐng)導(dǎo)力》文章中提及：當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的六種領(lǐng)導(dǎo)方式中，其中教練型（coaching），則為主要的類型之一，企業(yè)教練興起并發(fā)展迅速，已形成一種全球性的企業(yè)教練發(fā)展趨勢。
教練一詞原出自運(yùn)動(dòng)體育的概念（coach），以正向激勵(lì)、開放性互動(dòng)、實(shí)時(shí)的回饋與持續(xù)學(xué)習(xí)的方式指導(dǎo)運(yùn)動(dòng)員；而教導(dǎo)制度在企業(yè)管理上亦廣泛被采用（Blanchard、Shula，1995），經(jīng)由有效教導(dǎo)可加速個(gè)人學(xué)習(xí)與發(fā)展，并使工作執(zhí)行更有效率，同時(shí)展現(xiàn)個(gè)人工作自信，主管藉由教導(dǎo)的方式直接或間接培養(yǎng)了組織成員的技能。Tichy、Cohen（1997）稱此種組織為“教導(dǎo)型組織”；Palmer（2003）也曾提出透過有效的教導(dǎo)模式的工作成效，顯著優(yōu)于個(gè)人摸索的自我學(xué)習(xí)方式。近年來，教練相關(guān)概念逐漸運(yùn)用在組織與企業(yè)界的實(shí)務(wù)工作中。
隨著國際化經(jīng)濟(jì)市場競爭，組織發(fā)展向來以人才為重，愈來愈多企業(yè)重視并導(dǎo)入有關(guān)教練指導(dǎo)的概念與相關(guān)技能（Ellinger、Keller，2003）；并期望管理者能具備管理教練指導(dǎo)技能（Managerial coaching skill）（Grant，2007），在組織中能致力于改變員工，提升員工個(gè)人工作表現(xiàn)（Meyer、Smith，2004）。然而，組織透過提升管理教練指導(dǎo)技能，除改善員工表現(xiàn)以外，更能積極有效地改善領(lǐng)導(dǎo)模式，進(jìn)而增強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)效能（Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin，2005）。
另外，其他專家也對教練領(lǐng)導(dǎo)行為的各方面進(jìn)行了研究：有效地促進(jìn)學(xué)習(xí)（Jarvis et al.，2006；Latham，2007）；目標(biāo)設(shè)定（Locke、Latham，1990；2002）；傳達(dá)業(yè)績預(yù)期（Buckingham、Clifton，2001；Buckingham、Coffman，1999）；回饋（Kluger、DeNisi，1996；London，1997）；增強(qiáng)自我效能（Bandura，1997）；行為實(shí)踐（Druckman、Bjork，1991）；反映（Seibert、Daudelin，1999）；問責(zé)制（Holton、Baldwin，2003）；一個(gè)信任，支持的關(guān)系（Lambert、Barley，2002；Mahoney，1991）。
1、教練技巧分類框架
Bennett、Joo、Mackie等對教練的分類框架進(jìn)行了研究，概括為：教練：特點(diǎn)，能力，信念，價(jià)值觀；客戶：特征，目標(biāo)，背景，學(xué)習(xí)方向；教練/客戶關(guān)系：匹配的變量，質(zhì)量；關(guān)系背景：組織的支持，規(guī)范和價(jià)值觀；流程：方式（電話，人），樣式（只提供便利，混合），技術(shù)，工具，頻率/時(shí)間；結(jié)果：對具體目標(biāo)的進(jìn)展，可持續(xù)發(fā)展，自我意識(shí)，滿意度，組織的影響。
2、主管教練（Executive coaching）
有些學(xué)者認(rèn)為“主管教練領(lǐng)導(dǎo)”是一種情緒的催化與心情鼓勵(lì)的形式（Ellinger、Keller，2003），并且試圖建立與情緒能力有關(guān)的工作表現(xiàn)理論（Goleman，1998、2000、2001）；此外，研究顯示教導(dǎo)技能（Coaching Skill）與情緒智力（Emotional Intelligence）有高度密切關(guān)系（Grant，2007），而有效運(yùn)用情緒智力（Emotional Intelligence）對于管理教練與員工或被教導(dǎo)者都是非常重要的（David，2005），特別是員工在接受主管教導(dǎo)后，員工自身的想法態(tài)度、工作情緒等均呈現(xiàn)出較以往更能自我調(diào)控的行為改變，進(jìn)而擁有更好情緒智力的運(yùn)用成效（Grant，2007）。
教導(dǎo)最早源自運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，F(xiàn)ournies（1978）認(rèn)為“教導(dǎo)”（Coaching）是主管和員工面對面的討論，讓部屬停止不好的行為，表現(xiàn)出主管想要的行為；Fournies（1987）則定義教導(dǎo)是一個(gè)為了解決部屬的工作表現(xiàn)，而進(jìn)行面對面的有效協(xié)助，并提高工作績效的過程，其重點(diǎn)仍著重于導(dǎo)正工作中的問題；而Reiss（2004）則認(rèn)為教導(dǎo)是持續(xù)性的協(xié)助工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織共同目標(biāo)，同時(shí)幫助個(gè)人加強(qiáng)專業(yè)技能、提高學(xué)習(xí)意愿、充實(shí)生活質(zhì)量。
主管教練的定義和用途如表1所示。
四、高效能團(tuán)隊(duì)
Jody Hoffer Gittell（2009）對高績效工作實(shí)踐和預(yù)測的質(zhì)量和效益的關(guān)系協(xié)調(diào)進(jìn)行了研究。通過他們的關(guān)系協(xié)調(diào)，預(yù)計(jì)高績效工作實(shí)踐，以提高質(zhì)量和效率的組織性能。
此前有研究表明共同目標(biāo)、共享知識(shí)、相互尊重能使員工及時(shí)解決問題，從而溝通協(xié)調(diào)工作。關(guān)系的協(xié)調(diào)少使員工錯(cuò)過了具有不同功能的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的員工之間的信號(hào)，影響了信息處理能力，及共享知識(shí)和相互尊重的創(chuàng)建。關(guān)系協(xié)調(diào)，能達(dá)至更一致的溝通和減少錯(cuò)誤的概率，從而導(dǎo)致更高質(zhì)量的結(jié)果。因此，高績效工作實(shí)踐加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，我們期望高績效工作實(shí)踐和質(zhì)量成果之間的關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展。
Katzenbach和Smith（1993）提出高績效團(tuán)隊(duì)區(qū)別于其他團(tuán)隊(duì)的原因是在于它的強(qiáng)烈的人際承諾感（a strong senseof personal commitment）。因此，高績效團(tuán)隊(duì)具有更深的目的性、更宏大的績效目標(biāo)、更完整的方法、相互間更重的責(zé)任、互補(bǔ)的技能。Colenso（2000）對高績效團(tuán)隊(duì)的先決條件和特征進(jìn)行研究，認(rèn)為其先決條件包括目的、授權(quán)、支持、目標(biāo)等；特征包括人際技能、參與、決策、創(chuàng)新、管理內(nèi)部環(huán)境等。
Stott和Walker（1995）把績效的影響因素總結(jié)為三個(gè)方面：能力、工作環(huán)境、激勵(lì)，認(rèn)為可以把績效看成是自變量為影響因素的函數(shù)：績效=f（能力×激勵(lì)×環(huán)境）。
Frances Thornton（1999）認(rèn)為“最高效能”是識(shí)別和衡量，是指上級的運(yùn)作，不論類型的活動(dòng)。被定義為卓越的行為，即操作行為超出一個(gè)人的平均運(yùn)作劃定，峰值性能更高效，或以某種方式優(yōu)于普通行為。Sharp等（2000）提出高績效團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)中的成員都能為了他們利益相關(guān)者的共同目的發(fā)揮他們的潛能，高績效團(tuán)隊(duì)的六個(gè)關(guān)鍵要素（enablers）如下：團(tuán)隊(duì)成員能力；技能、流程、工具和技術(shù)；人際技能、溝通、個(gè)人偏好；價(jià)值體系；共同愿景、目的（purpose）、目標(biāo)、方向；組織價(jià)值觀。
五、研究假設(shè)及模型構(gòu)建
研究假設(shè)如表2所示。
概念模型如圖1所示。
六、研究方法
1、對象與抽樣方式
本研究量表設(shè)計(jì)，經(jīng)前測信度分析后，修改更訂其容易產(chǎn)生混淆的題項(xiàng)問答方式，經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)問卷填答與紙本填答兩種方式進(jìn)行施測，問卷施測采用便利抽樣，其對象包含香港金融營銷為主的不同類型員工，便利抽樣各類別的金融營銷員工以不記名問卷方式做為研究的對象，其抽樣樣本基本數(shù)據(jù)為：年齡、性別、教育程度、擁有專業(yè)資格、任職年資、與最近一位主管共事年資、管理資產(chǎn)量等各項(xiàng)變量之操作定義與衡量構(gòu)面來調(diào)查（如表3），先以前測紙本問卷70份后，再以在線網(wǎng)絡(luò)問卷施測共計(jì)回收632份，此外另發(fā)放紙本274份給金融業(yè)在職營銷人員，回收198份有效紙本問卷，網(wǎng)絡(luò)問卷與紙本問卷共計(jì)830份。其網(wǎng)絡(luò)在線問卷參考：HTTP：//mysruvey.hk/。網(wǎng)絡(luò)問卷前后發(fā)放時(shí)間約一個(gè)月，即2011年12月13日至2012年1月15日；而紙本問卷回收較長，前后發(fā)放時(shí)間約三個(gè)月，期間為2011年12月13至2012年3月20日。
2、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)處理方法
本研究采用統(tǒng)計(jì)軟件SPSS17.0版本來進(jìn)行資料分析，所采用統(tǒng)計(jì)分析方法如下。
（1）信度和效度分析。從測量一致性的觀點(diǎn)來看，信度系指相同的個(gè)人在不同時(shí)間，以相同或相等的復(fù)本測量結(jié)果之一致性；此外，信度同時(shí)也是測驗(yàn)無誤差的程度。目前最常用的信度指標(biāo)是Cronbach’α，α值越高，其代表題項(xiàng)之間的一致性越高，而一般認(rèn)為Cronbach’s α值在0.7以上者即為良好（Nunnally，1978）。本研究藉由檢視“公司競技能力”、“主管教練領(lǐng)導(dǎo)”、與“高效能團(tuán)隊(duì)”等變量題項(xiàng)的Cronbach’s α值，來進(jìn)行信度分析。由于該問卷皆為國外學(xué)者所發(fā)展，是以將其問卷題項(xiàng)翻譯成中文，并參考國內(nèi)學(xué)者已曾翻譯的問卷加以反復(fù)推敲，再由第三人把已翻成中文的題項(xiàng)反向翻回英文，核對其原作者之英文題項(xiàng)的意思，以檢視題目翻譯是否適切，以確認(rèn)其信效度。
（2）敘述性統(tǒng)計(jì)分析。根據(jù)樣本中的基本數(shù)據(jù)描述，包括人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)之年齡、性別、教育程度、職位、工作屬性類別、任職年資、與最近一位主管共事年資、擁有專業(yè)資格和管理資產(chǎn)量，分別以出百分比、平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)偏差、次數(shù)分配等統(tǒng)計(jì)量，了解此研究樣本之基本特性與在各研究變項(xiàng)間的分布情形。
（3）回歸分析。利用回歸分析驗(yàn)證公司競技能力各構(gòu)面與主管教練技能之間的關(guān)連性，以及主管教練技能各構(gòu)面與高效能團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)聯(lián)，說明各變項(xiàng)之間的相互影響，并且探討出情感能力為主管教練技能的認(rèn)知與高效能團(tuán)隊(duì)之間的最高關(guān)聯(lián)?；貧w模型如下：
Ln = a1Phy+a2Eom+a3Min+a4spr（Man）+a5Phy×Man+a6 Phy×Per+a7Eom×Man+a8 Eom×Per+a9Min×Man+a10Min×Per+a11spr×Man+a12spr×Per+E
其中，Phy，身體能力評分；Eom，情感能力評分；Min，心智能力評分；Spr，靈性精神；Man，主管教練技能平均值；Per，高效能團(tuán)隊(duì)平均值。
【參考文獻(xiàn)】
[1] A.RuiGomes，Sara Almeida e Sousa，and José Fernando Cruz.Charismatic，Transformational，AND Visionary Dimensions IN Sport Leadership，Leadership at the crossroads[Z].University of Maryland，2006.
[2] Baek-Kyoo （Brian） Joo. Executive Coaching：A Conceptual Framework Froman Integrative Review Of Practice Andresearch[J].Human Resource Development Review，2005（11）.
[3] Bass，B.M..Personal selling and transactional/transformational leadership[M].The Journal of Personal Sell-ing and Sales Management，1997，17（3）.
[4] Fournies，F(xiàn).F..Coaching for improved work performance[M].NY：Van
[5] Nostrand Reinhold.Fournies，1978.
[6] Fournies，F(xiàn).F..Coaching for improved work performance[M]. NY：Liberty Hall Press，1987.
[7] Garber，P.R.Coaching：Self-directed work teams[M].King of Prussia，PA：Organization Design and Development Inc，1993.
[8] Gilley，J.W.，.Manager as learning champion [J].Performance Improvement Quarterly，2000，13（4）.
[9] Good，D.J..Coaching practices in the business-to-business environment[J].Journal of Business and Industrial Marketing，1993，8（2）.
[10] Grant，A.M.Enhancing coaching skills and emotionalintelligence through training[J].Industrial&Commercial Training，2007，39（5）.
[11] Howell，J.M.，&Avolio，B.J.The ethics of charismatic leadership.Submission or liberation？[J].Academy of Management Executive，1992，6（2）.
[12] Cannella，A.A.，&Monroe，M.J.Contrasting perspectiveson strategic leaders：Toward a more realisticview of top managers[J]..Journal of Management，1997（23）.
[13] Foster，S..Peak performance coaching：Bringing out the best in people at work，on the stage，and in life[M].Ventura，CA： Executive College Press，2008.
[14] Frances Thornton，Gayle Privette，Charles M.Bundrick Reviewed.Peak Performance of Business Leaders：An Experience Parallel to Self-Actualization Theory[J].Journal of Business and Psychology，1999，14（11）.
[15] Hambrick，D.C.，&Fukutomi，G.D.The seasons ofa CEO’s tenure[J].Academy of Management Review，1991（16）.
[16] Jaap J.A. Denissen，Lars Penke.Motivational individual reaction norms underlying the Five-Factor modelof personality： First steps towards a theory-based conceptual framework[J].Journal of Research in Personality，2008 （42）.
[17] John H.Humphreys，Molly C.Zettel.Transformational Leader Self-Perception And Objective Sales Performance：The Potential Moderating Effects Of Beha-vioral Coping Ability[J].International Business & Economics Research Journal，2002（1）.
[18] Jones，G.Performance excellence：A personal perspective on the link between sport and business[J].Journal of Applied Sport Psychology，2002（14）.
[19] Jim Loehr，&Schwartz，T.The making of a corporate athlete[J]. Harvard Business Review，2001（79）.
[20] Jody Hoffer Gittell，Rob Seidner，Julian WimbushA Relational Model of How High-Performance Work Systems Work[J].Organization Science，Articles in Advance，2009.
[21] Kenneth David Strang.Examining effective technology projectleadership traits and behaviors[J].Computers in Human Behavior，2007 （23）.
[22] Keller，K.Coaching in the library：A management strategy forachieving success （Metz，R.F.）[J].Library Mosaics，2002，13（5）.
[23] Mclean，G.N.，Yang，B.，Kuo，C.，Tolbert，A.，&Larkin，C.Development and initial validation of aninstrument measuring coaching skill[J].Human Resource Development Quarterly， 2005，16（2）.
[24] Mark r.Beauchamp，Steven r.Bray，MarkA.Eys，AlbertV.Carron，Leadership Behaviors and MultidimensionalRole Ambiguity Perceptions in Team Sports[J].Small Group Research，2005，36（2）.
[25] McCrae，R.R.，&Costa，P.T.，Jr.（1987）.Validation of thefive-factor model of personality across instrumentsand observers[J].Journal of Personality and SocialPsychology1987（52）.
[26] Michael C.Ashton， Kibeom Lee，Julie A.Pozzebon，Beth A. Visser，Narnia C.Worth.Status-driven risk taking and the major dimensions of personality[J].Journal of Research in Personality，2010（44）.
[27] Randall S.Peterson，D.Brent Smith，Paul V.Martorana， Pamela D.Owens.The Impact of Chief Executive Officer Personality on Top ManagementTeam Dynamics：One Mechanism by Which Leadership AffectsOrganizational Performance[J].Journal of Applied Psychology，the American Psychological Association，Inc，2003，88（5）.
[28] Randall S.Peterson，D.Brent Smith，Paul V.Martorana，.Choosing Between a Rock and a Hard Place When Data Are Scarce and the Questions Important： Reply to Hollenbeck， 2006.
[29] Ruth Wageman.How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness：Design Choices versus Hands-onCoaching[J].Organization Science，2001，12（5）.
[30] Park，S.Relationships among managerial coaching inorganizations and the outcomes of personal learning， organizational commitment，and turnover intention，2007.
[31] Peter Kelly，Steven Alender，Derek Colquhoun，New Work Ethics？：The Coporate Athlete’s Back End Index and Organizational Performance[J].Organization，2007，14（2）.
[32] Pitcher，P.，&Smith，A.Top management teamheterogeneity： Personality，power，and proxies[J].OrganizationScience，2001（12）.
[33] Suchetanadkarni.ceo personality，strategic flexibility，and firmperformance： the case of the indian business process outsourcing industry[J].Academy of Management Journa， 2010，53（5）.
[34] Shrout，P.E.，&Bolger，N.. Mediation in experimental and non-experimental studies： New procedures and recommendations[J].Psychological Methods，2002（7）.
[35] Stratford Sherman and Alyssa Freas[J].The Wild West of Executive Coaching Harvard Business Review，2004（11）.
[36] Tony Schwartz and Catherine McCarthy.Manage Your Energy，Not Your Time[J].harvard business review，2007（10）.
[37] 賀小剛：組織能力的源泉：企業(yè)家能力及個(gè)體特征分析[J].經(jīng)濟(jì)管理，2005（1）.
[38] 賀小剛：企業(yè)家能力與企業(yè)成長：能力理論的拓展模型[J].科技進(jìn)步與對策，2006（9）.
[39] 賀小剛、徐爽：策略性績效管理的研究評述[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2007（3）.
[40] 廖瑞鳳：人格特質(zhì)、情緒智力對工作績效之影響[Z].國立中央大學(xué)人力資源管理研究所，2005.
一、處理好教學(xué)團(tuán)隊(duì)與教研室的關(guān)系
教研室是高校按學(xué)科專業(yè)或課程組建起來的教學(xué)研究組織，不僅擔(dān)負(fù)著實(shí)施教學(xué)活動(dòng)、開展教學(xué)研究的職能，而且也是進(jìn)行科學(xué)研究的基層學(xué)術(shù)組織。但是長期以來，教研室在很大程度上被行政化了，成為學(xué)校和院系自上而下對教師進(jìn)行行政管理的基層組織。目前教研室無論從設(shè)置，還是教研工作內(nèi)容與實(shí)效，因種種原因被一定程度削弱。有些地方高校的教研室甚至萎縮，疏于教學(xué)改革的組織與管理。因此，探索新形勢下能有效推動(dòng)教學(xué)改革、切實(shí)提高教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)效果的新型組織形式尤為重要。
教學(xué)團(tuán)隊(duì)是根據(jù)各學(xué)科（專業(yè)）的具體情況，以系列課程或?qū)I(yè)為建設(shè)平臺(tái)，以一些技能互補(bǔ)而又相互協(xié)作、溝通的教師為主體，以教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法的改革為主要途徑，以提高教師教學(xué)水平、提高教育質(zhì)量為目標(biāo)而組成的一種創(chuàng)新型的教學(xué)基本組織形式。教學(xué)團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)著創(chuàng)新教育思想和教育理念，創(chuàng)新教學(xué)模式，推進(jìn)教學(xué)改革，鍛煉和培養(yǎng)高水平教師隊(duì)伍，提升學(xué)校整體教學(xué)水平和教學(xué)質(zhì)量的任務(wù)，涉及教學(xué)工作安排、課程建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、教師隊(duì)伍建設(shè)、教材建設(shè)等一系列內(nèi)容，可以較好地彌補(bǔ)原有教研室職能的弱化與不足，并且可以加強(qiáng)教師間的教學(xué)聯(lián)系、感情聯(lián)系和集體觀念。
教學(xué)團(tuán)隊(duì)不是一級行政管理機(jī)構(gòu)，可以建在實(shí)驗(yàn)室、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地、工程中心、研究所，可以在一個(gè)教研室內(nèi)產(chǎn)生，也可以跨教研室、跨專業(yè)、跨學(xué)科、跨院系產(chǎn)生，教學(xué)團(tuán)隊(duì)可以從教研室中挖掘新內(nèi)容、新方法，提煉新思維來豐富教學(xué)團(tuán)隊(duì)的教學(xué)水平。但是不能將教研室簡單直接升格為教學(xué)團(tuán)隊(duì)，也不能將教學(xué)團(tuán)隊(duì)代替教研室工作，使教研室失去存在的價(jià)值。優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)實(shí)現(xiàn)與教研室在相互協(xié)作中優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，實(shí)現(xiàn)整體績效的最大化。
二、處理好教學(xué)團(tuán)隊(duì)與學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系
教學(xué)團(tuán)隊(duì)是由一群掌握著高深學(xué)術(shù)的知識(shí)分子組成的工作群體，教師在團(tuán)隊(duì)中需要學(xué)術(shù)資源共享，而教學(xué)與科研互動(dòng)是本科高校的重要特征，只有不斷進(jìn)行科學(xué)研究，才能豐富學(xué)科內(nèi)涵，拓展學(xué)科知識(shí)，提高教學(xué)水平。高效能的教學(xué)團(tuán)隊(duì)通常能通過集體的作用將教師的智力資源有效整合，并利用教師間的協(xié)作及學(xué)術(shù)資源共享，在最佳學(xué)術(shù)方向上形成團(tuán)隊(duì)學(xué)術(shù)特色和強(qiáng)化科研優(yōu)勢，提升團(tuán)隊(duì)核心競爭力，從而有效提高學(xué)科建設(shè)和專業(yè)發(fā)展水平。同時(shí)通過教學(xué)團(tuán)隊(duì)中教學(xué)水平高、學(xué)術(shù)造詣高的優(yōu)秀教師的傳幫帶作用，搞好教師梯隊(duì)建設(shè)，促使青年教師盡快成長，培育可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀的教師隊(duì)伍。
與學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)相比，教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有自身的特點(diǎn)，其基本特征主要體現(xiàn)在“以提高教學(xué)質(zhì)量為目標(biāo)、以構(gòu)建和諧集體為依托、以潛心教書育人為諾言、以加強(qiáng)學(xué)校教學(xué)建設(shè)為基礎(chǔ)、以深化教學(xué)改革為動(dòng)力、以實(shí)現(xiàn)教學(xué)創(chuàng)新為標(biāo)志、以優(yōu)化教學(xué)資源為己任、以最佳教學(xué)績效為追求等八個(gè)方面”。與學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)比較，教學(xué)團(tuán)隊(duì)不僅僅要承擔(dān)教學(xué)研究的任務(wù)，更重要的是還要承擔(dān)人才培養(yǎng)任務(wù)，需要遵循教學(xué)工作的規(guī)律，具有更強(qiáng)的實(shí)踐性、系統(tǒng)性和長期穩(wěn)定性，其資源支持也主要依靠學(xué)校內(nèi)部。因此，高校尤其是教學(xué)型高校應(yīng)處理好教學(xué)團(tuán)隊(duì)和學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不能顧此失彼。應(yīng)在政策引導(dǎo)、資源支持、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面為教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供制度保障。
處理好學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的關(guān)系。與學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)要求學(xué)術(shù)自由一樣，高效能的教學(xué)團(tuán)隊(duì)也需要有充分的自主性。高校管理層要保證團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在教學(xué)改革、工作目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)控等方面的自，增強(qiáng)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感和工作的主動(dòng)性。管理不能只傾向于對項(xiàng)目或經(jīng)費(fèi)的管理，而應(yīng)更多地提供服務(wù)，為教學(xué)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行提供所需的各種人力和物力資源，建立科學(xué)合理的考評體系和激勵(lì)體制為團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供制度保障，并為教學(xué)團(tuán)隊(duì)的組建提供技術(shù)支撐。
三、處理好團(tuán)隊(duì)整體與成員個(gè)人的關(guān)系
教學(xué)團(tuán)隊(duì)作為一種教學(xué)組織形式，它是一種工作團(tuán)隊(duì)，不是成員的簡單組合。美國學(xué)者喬恩?R.卡曾巴赫認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一定的有互補(bǔ)技能、愿意為了共同目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。它強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用。因此，建設(shè)優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊(duì)，要充分發(fā)揮團(tuán)體整體功能，而團(tuán)隊(duì)整體績效水平往往要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。
教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員是知識(shí)技能互補(bǔ)的教師，彼此之間沒有等級劃分，因此，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)是在溝通的基礎(chǔ)上彼此達(dá)成共識(shí)，在信任基礎(chǔ)上履行承諾，在尊重其他成員的權(quán)利和個(gè)性基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效的教學(xué)管理，避免“單兵作戰(zhàn)”的教學(xué)模式。
團(tuán)隊(duì)的力量來源于成員之間的協(xié)作配合，成員之間在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面是否存在很強(qiáng)的互補(bǔ)性也影響著團(tuán)隊(duì)的績效。建設(shè)高效能的教學(xué)團(tuán)隊(duì)，要注意團(tuán)隊(duì)成員在知識(shí)技能、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、個(gè)性特征等方面的優(yōu)化組合。要協(xié)調(diào)好各成員間的關(guān)系，及時(shí)破除團(tuán)隊(duì)成員間的建設(shè)性矛盾，互相取長補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)，形成教學(xué)合力，有效促進(jìn)課程系統(tǒng)和教學(xué)資源的優(yōu)化，從整體上提高教學(xué)效果，提升教學(xué)實(shí)力。
[關(guān)鍵詞] 教師效能；誤區(qū)；組織變革；改進(jìn)
當(dāng)前，吸引、維持和保留有效教師成為世界教師教育改革的潮流。教師效能的高低，不僅影響到學(xué)生的學(xué)業(yè)成績，而且也影響到教育目標(biāo)的達(dá)到。學(xué)校組織承擔(dān)著教師專業(yè)發(fā)展的重要使命，作為學(xué)校組織中最重要的人力資源，培育高效能的教師隊(duì)伍成為提高教育教學(xué)質(zhì)量的先決條件。
一、教師效能的意蘊(yùn)與價(jià)值
在組織學(xué)上，“效能”指的是組織既定目標(biāo)的達(dá)成，即組織成員在努力達(dá)成目標(biāo)的過程中及其結(jié)果中的差異程度。① “有效”就是高效能，效率、效果、效益是衡量效能的依據(jù)。因此，“效能”也可以說是指辦事的效率和工作的能力。如果把“效能”界定為達(dá)成目標(biāo)的程度，則教師能夠達(dá)成所定的目標(biāo)，就可以稱為有效能的教師。
研究者對教師效能具有不同的看法，例如：基布森（Gibson）和丹博（Dembo）（1984）將教師效能定義為：“教師影響學(xué)生學(xué)習(xí)差異的能力信念。他把這種能力信念分成個(gè)人教學(xué)效能（PTE）和教學(xué)效能（TE）”。瑞安（Ryan．1986）將教師效能界定為：“一位教師使學(xué)生達(dá)到一些特定教育目標(biāo)或大量進(jìn)步的結(jié)果”。鄭燕萍（1986）認(rèn)為“教師效能是教師在特定的教學(xué)情景和校長的作用下，導(dǎo)引或促成學(xué)生及學(xué)習(xí)情境發(fā)揮其效能或作用，以致達(dá)成教育目標(biāo)的能力”。臺(tái)灣學(xué)者吳清山則認(rèn)為“教師效能是一為教師在教學(xué)工作中，能使學(xué)生在學(xué)習(xí)上或行為上具有優(yōu)良的表現(xiàn)，以達(dá)到特定的教育目標(biāo)”。②
在實(shí)踐層面上，教師效能包含著教師個(gè)體效能和教師集體效能兩方面。教師集體效能是指：學(xué)校的教師作為一個(gè)整體，他們在組織和實(shí)施學(xué)校教育目標(biāo)時(shí)，對學(xué)生的發(fā)展所起到的作用。它關(guān)注的是，教師對教師作為一個(gè)整體的能力及信念作出評估。教師個(gè)體效能是指在一定的教育情境下，教師能在多大程度對學(xué)生身心和個(gè)性成長產(chǎn)生積極影響，并且教師個(gè)體表現(xiàn)出一定的能力與信念。因此，它關(guān)注的是，教師對個(gè)體自我指向的能力和信念的判斷。從教師效能的構(gòu)成來說，主要包括教師能力（teacher competence）、教師績效（teacher performance）和教師有效性（teacher effectiveness）。
教師效能對于學(xué)校組織和學(xué)生發(fā)展具有重要的價(jià)值。教師在教師專業(yè)成長層面，通過教師效能的研究，培養(yǎng)有效教師所應(yīng)具備的個(gè)性特征和專業(yè)品質(zhì)，有利于促進(jìn)教師專業(yè)自主發(fā)展，引導(dǎo)教師從“經(jīng)驗(yàn)型教師”向“專業(yè)型教師”過渡。因?yàn)榻處熢诼殬I(yè)發(fā)展的不同階段，其效能信念是可以塑造和培養(yǎng)的，如果教師對專業(yè)的自我效能感越強(qiáng)，越能激發(fā)其教學(xué)的熱情和課程開發(fā)的意識(shí)。在學(xué)生學(xué)業(yè)發(fā)展層面，教師效能的提高有利于促進(jìn)學(xué)生學(xué)業(yè)的發(fā)展。畢竟，教師效能研究的最直接目的在于改進(jìn)教師的教學(xué)技巧，進(jìn)而給予學(xué)生最積極的影響。在學(xué)校組織發(fā)展層面，筆者認(rèn)為，教師作為學(xué)校最重要的人力資源，教師效能也就成為預(yù)測學(xué)校效能的重要指標(biāo)。有效學(xué)校的追求包括：有效能的校長、有效能的教師、有效能的學(xué)生、有效能的環(huán)境等。對教師效能的正確評估將有利于學(xué)校組織朝著更健康的方向發(fā)展。
二、教師效能觀的實(shí)踐誤區(qū)
塑造和培養(yǎng)高效能的教師是每個(gè)學(xué)校的追求。然而，在現(xiàn)實(shí)中，學(xué)校不合理的管理模式，過于功利的評價(jià)制度以及教師團(tuán)隊(duì)精神的缺失，嚴(yán)重影響了教師效能的發(fā)揮。
1.過于剛性的教師管理模式
20世紀(jì)韋伯提出的“科層組織結(jié)構(gòu)”管理理論，以追求理和組織效率為中心，突出層級，強(qiáng)化章程和制度管理。這種管理理論運(yùn)用到學(xué)校組織中，其科學(xué)化的管理思維促進(jìn)了學(xué)校管理效率地提高，為教師的晉升和職稱評定等工作提供了客觀依據(jù)。但學(xué)校畢竟不同于企業(yè)，科層管理和教師的自主化、專業(yè)化往往存在矛盾。
目前，一些學(xué)校對教師的管理存在以下幾種情況：③ 一是“監(jiān)禁式管理”，實(shí)行嚴(yán)格的簽到制度；二是“高壓式管理”，實(shí)行坐班制；三是“統(tǒng)一管理”，即要求教師集體備課，采用學(xué)教案，統(tǒng)一進(jìn)度，統(tǒng)一講課方式――這種管理模式以刻板的制度去苛求教師，用同一把尺子去衡量教師的教學(xué)水平，將遏制教師的自我成長。因此，學(xué)校在實(shí)行科層管理的過程中，如果一味強(qiáng)化權(quán)威與服從，強(qiáng)化學(xué)校的行政權(quán)力，容易造成教師管理中陷入被動(dòng)、機(jī)械服從和權(quán)力中心的尷尬境地。如果只是把教師看作是管理效率的“工具” “手段”，必然會(huì)扼殺教師內(nèi)在的潛能的發(fā)揮，不利于教師的專業(yè)自我覺醒。
2.過于功利的教師評價(jià)模式
傳統(tǒng)的教師評價(jià)主要與獎(jiǎng)懲掛鉤的一種終結(jié)性的評價(jià)。它關(guān)注的教師過去的工作表現(xiàn)，并且把評價(jià)作為獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)或懲罰教師的一種手段。把評價(jià)結(jié)果只是作為評定教師優(yōu)、中、差的依據(jù)。
目前，大多數(shù)學(xué)校的辦學(xué)仍然是追求高的升學(xué)率。高中的升學(xué)競爭已經(jīng)波及到了初中和小學(xué)，衡量教師教學(xué)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)仍然是學(xué)生的考試成績。學(xué)校乃至社會(huì)對于什么樣的教師才是“有效的”、“好的”，一直缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。而教育的目標(biāo)是全體學(xué)生的全面發(fā)展，教育目標(biāo)具有后效性、模糊性和不可量化性，因此把升學(xué)率作為對教師的評價(jià)手段往往掩蓋了教師創(chuàng)造性勞動(dòng)的真正作用，從而影響他們的工作積極性。因此對于教師自己來說，為了生存，只能逐漸成為考試制度的“奴隸”，他們很難對自己的能力給予正確的判斷與評估。這種過于功利的評價(jià)模式，使得許多教師難以體會(huì)工作的意義所在，找不到幸福感和歸屬感。一個(gè)缺乏教學(xué)熱情的教師自然難以發(fā)揮其才智，更談不上給學(xué)生帶來積極的影響。
3.教師團(tuán)隊(duì)精神的缺失
學(xué)校管理變革呼喚教師團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，教師集體效能改進(jìn)與提升直接關(guān)系著整個(gè)學(xué)校效能的改進(jìn)。但是，現(xiàn)實(shí)中一些學(xué)校存在諸如“末位淘汰”這樣的評價(jià)制度，使得教師在與人分享學(xué)習(xí)結(jié)果時(shí)疑慮重重，如教師的不合作態(tài)度、教師集體人際關(guān)系不和諧、個(gè)人主義傾向等。學(xué)校教師團(tuán)隊(duì)精神的缺失，導(dǎo)致學(xué)校無法形成一個(gè)教師個(gè)人、教師團(tuán)體、學(xué)校三者之間的共同愿景。教師之間如果不能系統(tǒng)地思考，不能有效地合作，必然使教師集體效能顯得低效，甚至無效。
三、教師效能提升的組織變革
學(xué)校是教師效能得以發(fā)揮的最直接的場所。在這個(gè)場所中，怎樣的教師才是“有效能的教師”？學(xué)校又要如何實(shí)際而有效地提升教師效能？筆者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)這些問題的解決，應(yīng)基于學(xué)校組織的變革來考慮。
1.打造教師專業(yè)團(tuán)隊(duì)
卡梅隆（Cameron）指出“在一個(gè)組織里，被高度評價(jià)的高效能的標(biāo)準(zhǔn)包括：凝聚力，高水平的員工士氣和滿足感，人力資源的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)合作?！雹?因此，也可以這么說，在學(xué)校中，沒有團(tuán)隊(duì),就沒有學(xué)習(xí)、教學(xué)和管理過程的持續(xù)完善。
一所學(xué)校的真正良好發(fā)展取決于智能型教師團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在實(shí)踐中，“學(xué)?？梢愿鶕?jù)實(shí)際情況，打破原有的組織結(jié)構(gòu)，組建若干個(gè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)、科研團(tuán)隊(duì)、解決問題團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)等。在組建教師團(tuán)隊(duì)時(shí)要注意團(tuán)隊(duì)成員的差異性，如教師的性別、性格、年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、教齡、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、教學(xué)水平和教學(xué)風(fēng)格等，要充分利用各個(gè)成員的優(yōu)勢，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的最大潛力。學(xué)校應(yīng)該把每個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體來評價(jià)，既要看每個(gè)教師的工作績效，更要看團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)同效果” ⑤。教師個(gè)體在挖掘自己最大效能的同時(shí)，應(yīng)合理地將這些效能結(jié)合起來，最大限度地提升教師集體效能，最終提升學(xué)校的整體效能。
2.建立學(xué)習(xí)型合作教研機(jī)制
“合作團(tuán)體的效能總是大于其個(gè)體的總和”⑥。構(gòu)建教師合作的教研制度，是提高教師集體效能的重要途徑，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者必須引領(lǐng)教師走向教研之路。基于學(xué)校的同伴互助方面的校本教研可以采取“合作敘事”、“開放教室”、“課例研究”等方式。
作為學(xué)校管理者，首先要為教師搭建交流協(xié)作平臺(tái)。如創(chuàng)建協(xié)作學(xué)習(xí)環(huán)境，為教師提供電子郵箱、留言板、宣傳欄、學(xué)校論壇、課題內(nèi)部論壇等多種形式的交流手段。其次要提供資源環(huán)境平臺(tái)，包括各種網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)資源，各種專家文獻(xiàn)、研究體會(huì)等文章，各種精品案例等。另外，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要充分發(fā)揮校內(nèi)名師和校外專家的指導(dǎo)、示范作用，通過課例研究、專家講座等形式，促進(jìn)全體教師共同成長。
3.實(shí)行發(fā)展性評價(jià)機(jī)制
在實(shí)踐中，發(fā)展性教師評價(jià)強(qiáng)調(diào)對教師進(jìn)行綜合評價(jià)。即堅(jiān)持用動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的眼光，對教師工作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的、全程的、較長時(shí)間的、循環(huán)往復(fù)的評價(jià)。同時(shí)也要注重教師的區(qū)別性評價(jià)。教師在個(gè)性心理、職業(yè)素養(yǎng)、教學(xué)風(fēng)格、工作背景等方面都存在較大差異。因此，要在師德，教科研，課堂教學(xué)，班主任工作等方面給予區(qū)別性的評價(jià)，有針對性地對每位教師提出改進(jìn)建議、專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和進(jìn)修計(jì)劃等。在評價(jià)的過程中，還可以采取教師自己、領(lǐng)導(dǎo)、同事、學(xué)生、家長共同參與的多元評價(jià)。通過多渠道獲得反饋信息，促進(jìn)教師更好地反思和改進(jìn)教育教學(xué)工作。
4.促進(jìn)教師專業(yè)自我反思與自我規(guī)劃
自我反思是教師專業(yè)成長的必然選擇。教師只有堅(jiān)持積極的自我反思與實(shí)踐，以主體身份投入其中，不斷地對專業(yè)成長進(jìn)行自我規(guī)劃，才能更有效地促進(jìn)自身的專業(yè)發(fā)展。
具體的反思方法很多，比如：教師可以通過專業(yè)日志、傳記、教師博客、微格教學(xué)等方式單獨(dú)進(jìn)行的反思，也可以是通過講故事、信件交流、教師晤談、參與觀察、行動(dòng)研究等方式與人合作進(jìn)行反思。
教師在專業(yè)成長的自我規(guī)劃過程中，要認(rèn)識(shí)到自己的發(fā)展階段，即“我在哪里”；明確自己的角色定位，即“我是誰”；要善于分析自身的現(xiàn)狀，即“我的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅是什么”；并且制定切實(shí)可行的目標(biāo)，即“我要到哪里”。只有這樣，才能充分挖掘教師的潛能，發(fā)揮教師的特長，更好地促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展和主動(dòng)創(chuàng)新。
注釋
①⑤諶啟標(biāo)：《有效學(xué)?！穂M]，大連：遼寧師范大學(xué)出版社，2006年版，第4頁
②吳清山：《學(xué)校效能研究》[M]，五南圖書出版有限公司，1993年版，第182-184頁
③周如?。骸稖\議教師個(gè)性化管理.學(xué)校品牌》[J]，2005年第10期
④金S. 卡梅隆，羅伯特 E.奎因：《組織文化診斷與變革》[M]，謝曉龍譯，中國人民大學(xué)出版社，2006年版第10頁
關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)管理 角色分工 溝通 價(jià)值觀
團(tuán)隊(duì)是由數(shù)名知識(shí)與技能互補(bǔ)、彼此承諾協(xié)作完成某一共同目標(biāo)的員工和管理者組成的特殊群體。從認(rèn)識(shí)論的角度來看，一個(gè)團(tuán)隊(duì)自建立、發(fā)展再到成熟的過程，也是團(tuán)隊(duì)管理認(rèn)識(shí)在不同階段于實(shí)踐中反復(fù)檢驗(yàn)糾正并不斷深化完善的過程。鑒于團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有階段性的特征，本文就以團(tuán)隊(duì)形成期、磨合期、成熟期的三個(gè)發(fā)展階段為節(jié)點(diǎn)，分別探究不同時(shí)期實(shí)現(xiàn)高效能的團(tuán)隊(duì)管理的方法。
一、團(tuán)隊(duì)形成期
團(tuán)隊(duì)形成期是團(tuán)隊(duì)初建、業(yè)務(wù)工作的起步階段。雖然團(tuán)隊(duì)是一種較好的作業(yè)、生產(chǎn)形式，但要使團(tuán)隊(duì)持久高效地運(yùn)行卻不容易，所以，團(tuán)隊(duì)形成期的企業(yè)應(yīng)注重夯實(shí)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。
（一）綁定現(xiàn)時(shí)利益
現(xiàn)時(shí)利益，就像外交上國家利益是國家對內(nèi)對外方針政策的決定性因素一樣，其交叉點(diǎn)便是大家走到一起合作共事的催化劑。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有人似乎總在攪混水拒不配合時(shí)，那并不代表他想這么干，或許只是對方的利益沒有得到滿足而已。英國首相丘吉爾說過：世界上沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永恒的利益。畢竟“理性人”都會(huì)有趨利的傾向，利益相同，則牽手共進(jìn)，利益相左，則分道揚(yáng)鑣，甚至反目成仇。所以，走好團(tuán)隊(duì)合作的第一步，不僅要找到現(xiàn)實(shí)利益的契合點(diǎn)，也要將共同現(xiàn)時(shí)利益進(jìn)行合理的綁定與加固。
（二）建立共同期望
建立共同期望也可以理解為某種程度上的對團(tuán)隊(duì)成員未來利益的綁定。馬斯洛認(rèn)為：人的需求可以分成生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五種從低級到高級的基本需求。也就是說人的需求和欲望是不同的，因此，團(tuán)隊(duì)成立伊始，需要耗費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力來討論并得出在整個(gè)團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)體層面都能接受的目標(biāo)，目標(biāo)一旦確立，每個(gè)人就有了奮斗和努力的方向，清楚自己該做什么，能做什么就，大家協(xié)同配合，勁往一處使，最大限度的發(fā)揮每位成員的才能和創(chuàng)造力，向著共同的目標(biāo)大步邁進(jìn)。
（三）優(yōu)化角色分工
這涉及到了整體與部分的之間的辯證關(guān)系問題，一支團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，每位成員都是部分，團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱受個(gè)體優(yōu)勢表現(xiàn)好壞的影響。為了提高團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力，首先，應(yīng)該確保團(tuán)隊(duì)成員的多樣化，比如，由擅長協(xié)調(diào)、人際、技術(shù)、渠道、營銷的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從而能夠取長補(bǔ)短、更好的發(fā)揮個(gè)體技能的互補(bǔ)性優(yōu)勢；其次，角色分工必須和個(gè)體專長相匹配，最生動(dòng)的反例就是“竹籃打水一場空”，因?yàn)榇蛩皇撬膶ｉL，專長與分工不匹配所以無功而返。同理，如果是典型技術(shù)派，就應(yīng)該負(fù)責(zé)技術(shù)攻堅(jiān)、新產(chǎn)品的研發(fā)；如果是人脈充盈的協(xié)調(diào)者，就負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，激勵(lì)溝通，化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾和沖突等等。
二、團(tuán)隊(duì)磨合期
隨著成員之間接觸漸多、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的逐步開展以及工作任務(wù)激增，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部隱藏的矛盾會(huì)逐漸外顯釋放，甚至激化。此時(shí)，便需要建立全面有效地制度對團(tuán)隊(duì)行為加以規(guī)范。
（一）切實(shí)可行的行為規(guī)范
團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范的制定要具有可行性、漸進(jìn)性和穩(wěn)定性。許多企業(yè)團(tuán)隊(duì)一開始忽視了行為規(guī)范重要性，而是過分地依賴于所謂的人情味來維持團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)，表面看起來緊密團(tuán)結(jié)其樂融融，實(shí)際上，意味著團(tuán)隊(duì)管理制度的缺失。舉個(gè)例子，某個(gè)學(xué)生在期末考試中作弊被發(fā)現(xiàn)，但是禁不住他的苦苦哀求，監(jiān)考老師動(dòng)了惻隱之心，隱瞞不報(bào)，似乎既可以使學(xué)生免于處罰，又能顯示出作為老師的寬容，一舉兩得。恰恰相反，沒有原則的寬容是對對作弊行為的變相正強(qiáng)化，容易使學(xué)生產(chǎn)生僥幸心，作弊行為重復(fù)出現(xiàn)。
制度規(guī)范想要達(dá)到預(yù)期的效果，執(zhí)行力非常關(guān)鍵。執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)主動(dòng)積極地落實(shí)并嚴(yán)格遵守既定的制度規(guī)范，把目標(biāo)變成計(jì)劃，把計(jì)劃變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成效果。
（二）科學(xué)的績效評估
團(tuán)隊(duì)可以從績效評估中獲取包括成員貢獻(xiàn)、成員狀態(tài)在內(nèi)的一手資料，同時(shí)與團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分發(fā)生交流互動(dòng)。目標(biāo)管理法則是被企業(yè)廣泛采用的一種績效評估方法，它可以很好的避免個(gè)人主觀偏好的影響，并把個(gè)體的對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)量作為主要參考依據(jù)。通過共同建立目標(biāo)，績效評估者和被評估者間角色關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槿填檰柵c主動(dòng)參與者之間的協(xié)作關(guān)系?？蓪?shí)際操作中，績效評估因?yàn)橹贫葮?gòu)建、判斷標(biāo)準(zhǔn)以及執(zhí)行人員等多方面的原因，還做不到絕對的客觀和公平，上下級之間常常會(huì)因?yàn)檎J(rèn)識(shí)的偏差產(chǎn)生誤會(huì)和不滿。推行績效評估雖然卓有成效，也需謹(jǐn)慎用之。
（三） 公平的成員激勵(lì)
進(jìn)行激勵(lì)的目的在于保持或激發(fā)隊(duì)員的投入熱情，雙因素理論指出：激勵(lì)因素是指那些跟人們的滿意情緒有關(guān)的因素，諸如成就感，認(rèn)同，發(fā)展空間之類。具體來說，我們可以這樣做：首先，要收集每個(gè)成員不同的的個(gè)體需求并匯總。接著，把成員所有的訴求分解成對應(yīng)的若干構(gòu)成要素及比例，如工作收入，自我價(jià)值，愉悅感，上升空間等等。然后，用個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)量乘以個(gè)人訴求要素構(gòu)成比例，得到激勵(lì)程度系數(shù)，可以為企業(yè)采取多樣化的激勵(lì)方式提供基本的參考標(biāo)準(zhǔn)。
三、團(tuán)隊(duì)成熟期
這一時(shí)期，團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出高水平的專業(yè)性，工作能力顯著提高，人際關(guān)系和諧融洽。對于團(tuán)隊(duì)集體榮譽(yù)產(chǎn)生很強(qiáng)的責(zé)任感，并且能夠勝任所分配的任務(wù)，有效的幫助上級分憂。
（一）打造團(tuán)隊(duì)文化
團(tuán)隊(duì)文化是指團(tuán)隊(duì)成員共同擁有的、指導(dǎo)彼此的價(jià)值觀系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)文化作為企業(yè)規(guī)范制度管理缺陷的有益補(bǔ)充，在團(tuán)隊(duì)中可以起到無形劑的作用，并且給予成員一種行為約束。能否很好地解決價(jià)值觀認(rèn)同問題，是打造團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵。只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)文化塑造價(jià)值和傳遞價(jià)值的雙重作用， 為團(tuán)隊(duì)營造一個(gè)友好和諧、輕松愉悅、舒適高效的工作環(huán)境，才能使成員發(fā)自內(nèi)心的對團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀產(chǎn)生共鳴，對團(tuán)隊(duì)文化一致認(rèn)同。同時(shí)，幫助成員做好職業(yè)生涯規(guī)劃，可以給予其更加清晰的未來職業(yè)定位，也代表著團(tuán)隊(duì)對成員的人文關(guān)懷，當(dāng)每個(gè)成員的素質(zhì)得到全面發(fā)展的時(shí)候，也就是團(tuán)隊(duì)快速成長壯大的時(shí)候。
（二）加強(qiáng)溝通，沖突管理
沖突指的由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。溝通是化解沖突矛盾的有效途徑。團(tuán)隊(duì)的核心成員要充分的相信其他成員，給與他們足夠的的權(quán)力，以便他們更有效地完成團(tuán)隊(duì)交給的任務(wù)，充分展示自己的才能；及時(shí)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略調(diào)整或者攸關(guān)每個(gè)成員利益的重大決，并作出真實(shí)可信的解釋，說明原因，廣泛聽取來自基層成員的意見和建議，認(rèn)真甄別，不吝采納。在賞罰方面需要做到，有依有據(jù)，賞罰透明，不偏不倚。良好的的溝通可以促進(jìn)解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗問題，提高團(tuán)隊(duì)整體的運(yùn)作效率。
（三）保持管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力平衡
如果想要團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)走在正確的道路上，團(tuán)隊(duì)的核心成員在思想上跟行動(dòng)上要相互協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該擁有良好的合作意識(shí)，因?yàn)闊o論開始確定的戰(zhàn)略正確與否，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，都可能變成謬誤。這就要求團(tuán)隊(duì)成員在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中保持適當(dāng)?shù)木X、在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出對策，從而順利的解決問題。與之配套的還應(yīng)建立核心成員之間的制約和權(quán)力平衡機(jī)制，明確權(quán)力與義務(wù)，職位與責(zé)任，施權(quán)范圍和限制條件，總之，權(quán)力在有序的的環(huán)境中才能有的放矢。
