時間：2023-05-28 09:31:19
序論：在您撰寫績效考核的優(yōu)化時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
當前，我國公務員績效考核還處于轉(zhuǎn)型過渡時期，考核理論還不夠豐富，制度還不夠完善，考核措施和方法還不夠有效。建立以服務質(zhì)量和公眾滿意度為導向的績效考核體系，激發(fā)公務員工作的積極性，是現(xiàn)階段我國急需解決的問題。本文以G縣為例，研究分析當前公務員績效考核中存在的主要問題，并在此基礎上試圖提出有針對性的、合理可行的優(yōu)化對策，確保公務員績效考核高效、民主、公開、公平、公正的實施。
通過對G縣公務員績效考核情況的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)公務員績效考核中存在以下問題：一是考核的宣傳工作不到位，很多公務員對考核的法律法規(guī)及相關的考核制度不了解，對考核的目的和作用不清楚；二是考核小組成員沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專門培訓，沒有熟練掌握考核工作的技能技巧；三是考核指標體系設置不合理，不能很好地將組織與員工目標聯(lián)系在一起；四是考核的方法與程序需要進一步優(yōu)化與改進；五是考核結(jié)果沒有得到合理利用；等等。優(yōu)化公務員的績效考核，需要在把握正確方向的基礎上，大膽借鑒與引用國內(nèi)外成功的考核經(jīng)驗與方法，針對具體問題逐一研究，找出切實可行的對策。
一、做好宣傳動員工作，營造良好的績效考核環(huán)境。經(jīng)濟全球化的今天，社會各領域都帶有市場經(jīng)濟的烙印，好的產(chǎn)品需要宣傳、推廣、營銷，好的政策同樣也需要宣傳，那種“酒香不怕巷子深”好東西不需要推銷的思路應當擯棄。近年來，黨和國家對公務員的績效考核工作高度重視，相繼出臺了一系列相關的法律法規(guī)制度。但從G縣的調(diào)查結(jié)果來看，對于法律法規(guī)的宣傳還很不到位。公務員對績效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，認識上存在不少誤區(qū)。為此，考核主體應加大宣傳力度，利用各種途徑加大宣傳。宣傳的方式可以靈活多變，但一定要保證宣傳的效果，不能搞形式走過場，事后可以通過問卷或測驗的方式檢驗宣傳的效果，確保絕大部分公務員清楚考核的理念、目的及考核的相關制度。要通過宣傳營造良好的考核環(huán)境，讓公務員清楚，只有努力工作才是考核取得好成績的唯一途徑。
二、加強培訓，提高考核者素質(zhì)?？己巳藛T作為考核工作的執(zhí)行者，他們的素質(zhì)高低直接影響考核的有效性。加強對考核小組人員的培訓，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培訓應該從考核的全局出發(fā)，結(jié)合考核者自身的素質(zhì)條件，對培訓內(nèi)容、時間以及培訓后應該達到的效果做出明確的規(guī)定，從根本上保證考核工作的順利進行。培訓的形式可以靈活多樣，培訓教師的選擇既可以是外部聘請也可內(nèi)部開發(fā)。培訓應達到轉(zhuǎn)變觀念、補充和更新知識、掌握與開發(fā)技能、強化考核責任意識等目的。要改變過去的考核觀念，使考核主體認識到績效考核在提高個人和組織績效中的重要作用。通過培訓幫助考核者理解與掌握績效考核指標、考核標準；通過培訓使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填寫、清楚考核程序。保證考核方法科學合理，考核程序更加公平、公正，考核結(jié)果更加實際有效，考核誤差更加縮小。
三、優(yōu)化考核指標體系。G縣的調(diào)查顯示，當前績效考核指標體系的設置還不是很合理，需要進一步優(yōu)化，要引用KPI、AHP等方法，優(yōu)化設置。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，應具體結(jié)合G縣的實際情況，在一致性、少而精、結(jié)果導向、可衡量性和可控性的原則下，制定好考核指標。之后，還應對其進行檢驗，并對不符合KPI原則的指標重新進行修正，反復修改、完善。同時，科學合理的設置各考核指標的權(quán)重也是整個考核過程中的重要環(huán)節(jié)。目前用得最多的，公認比較有效的方法是AHP層次分析法。
四、強化考核的溝通與反饋?？己苏吲c被考核者需要雙向互動的溝通過程；這不僅有利于考核成績的核對與確定，同時也給了被考核者申訴和補充的機會。良好的溝通和反饋能夠及時改進工作中的不足，最大限度的提高績效考核的效果，提高公務員工作積極性。通過溝通與反饋，讓公務員了解自己的長處與不足，提高公務員自信心，激勵其奮發(fā)上進。績效反饋分為兩種形式：一是考核結(jié)果認定，二是反饋面談?？己艘庖娬J可是指考核者將考核的結(jié)果以書面的形式反饋給被考核者，由被考核者認定，同意簽名或蓋章，不同意可以提出申訴，并要求上級主管予以裁定。反饋面談是指考核雙方以面談的方式就考核的情況進行交流與溝通?？己苏邞凑仗拐\、信任的原則與被考核者對工作中存在的問題進行開誠布公的交流；肯定優(yōu)點與成績，同時也指出缺點與不足。幫助他們總結(jié)經(jīng)驗教訓，找出問題的根源，并提出改進的方法。實踐中，受時間、人力、物力的限制可以有選擇性的選取面談的對象，對特別優(yōu)秀或存在問題比較大的同志應優(yōu)先列為面談對象，最大限度的發(fā)揮出面談的效果。
五、科學合理的利用考核結(jié)果，注重激勵的針對性、時效性?？己说闹饕康木褪谴龠M公務員自身發(fā)展，提高工作積極性，從而提高政府的績效?？己私Y(jié)果的科學合理利用將有助于提高考核的激勵水平。由于公務員群體之間存在個體差異，應該對不同性別、學歷、工作年限和職務的公務員群體進行差異化激勵。相關部門必須了解不同公務員群體的需求特征，并實施有針對性的激勵措施，在同等條件下最大限度地調(diào)動公務員工作的積極性和創(chuàng)造性，從而提高政府部門的工作績效。同時，必須重視激勵的時效性?！百p務速而后勸，罰務速而后懲”，是指賞賜及時才能起到激勵的作用，懲罰及時才能起到警戒的作用。心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，滯后激勵有效率僅為7%，因此各部門績效考核后應當及時給予優(yōu)秀等次的公務員合適的正激勵，對基本稱職和不稱職的公務員恰當?shù)呢摷睢?/p>
參考文獻
[1] 孫柏英，祁光華.公共部門人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，1998．
[2] 蕭鳴政.現(xiàn)代人事考評技術及其應用[M].北京:中國人民大學出版社，1997 P188.
【關鍵詞】績效考核；公平性；優(yōu)化分配
2005年，我國衛(wèi)生部首次將績效管理作為考核和評價各級醫(yī)院的重要指標，績效管理和績效考核的引進促使醫(yī)院加強內(nèi)部建設，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理和醫(yī)療服務，不斷提高醫(yī)院管理效能和醫(yī)療服務水平，推動醫(yī)院快速、持續(xù)發(fā)展。但是，當前醫(yī)院績效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和競爭性，分配制度只有單一的財務方式，造成醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展嚴重不協(xié)調(diào)。如何優(yōu)化分配制度，提高醫(yī)院職工的工作積極性，是每個醫(yī)院都必須面對和解決的問題。
一、優(yōu)化分配制度的原則
1.提高分配制度的公平性
公平性是分配制度最重要的特征，也是必須具備的特征，不具備公平性的分配制度將失去分配制度應有的價值和作用。隨著人們追求實現(xiàn)自身價值需求和愿望越來越強烈，提高分配制度的公平性可以平衡醫(yī)院職工的心態(tài)，提升職工工作的特請。因此，優(yōu)化醫(yī)院分配制度必須提供分配制度的公平性。從當前來看，公平性也是醫(yī)院分配制度主要問題之一，醫(yī)院職工的薪酬制度沒有形成有增有減的局面，而是只增不減。雖然部分醫(yī)院對等級制度進行一些改革，并通過設置獎金分配項目的方式改善分配制度不公平情況，但是醫(yī)院至改革等級制度，并沒有對績效考核制度進行改革，績效考核問題重重，造成醫(yī)院分配制度的不公平情況依舊嚴重，嚴重影響了許多職工工作的情緒和態(tài)度。
2.雙贏原則
優(yōu)化分配制度要實現(xiàn)醫(yī)院和醫(yī)院職工的雙贏，眾多的歷史經(jīng)驗證明，由領導階層單獨領導的改革往往難以取得成功，因為在改革前沒有加強和基層員工的溝通和要求，領導階層不了解基層員工的實際需求，改革后的制度也難以滿足基層員工的需求，改革也難以實現(xiàn)其目的和發(fā)揮應有的作用。因此，改革和優(yōu)化分配制度時以雙贏原則為指導，積極聽取醫(yī)院基層職工的意見和看法，從實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和滿足醫(yī)院職工實際需求為出發(fā)點，做好分配制度的改革和優(yōu)化。
二、優(yōu)化分配制度的對策
1.完善分配模式
傳統(tǒng)分配模式已創(chuàng)造的經(jīng)濟效益為標準，這是一種片面的分配方式。分配模式不僅要反映出經(jīng)濟效益，還要反映出以醫(yī)療和工作的質(zhì)量、業(yè)績、患者滿意度等指標。形成一種以綜合評價體系為主、經(jīng)濟效益指標為輔的分配模式和制度。既績效評價考核體系的內(nèi)部分配制度要建立在成本核算的基礎上，并中綜合考察職工的工作數(shù)量和質(zhì)量。雖然這種績效體系將成本核算納入考核范圍，但是這種績效考核體系下的獎金分配模式并不以經(jīng)濟收入為主，而是以績效考核為主。醫(yī)院可設置專門的獎金分配管理小組或辦公室，有小組或辦公室統(tǒng)一負責核算職工的獎金，再根據(jù)核算的結(jié)果發(fā)放獎金。
2.科院兩級核算
首先由醫(yī)院對每個科室進行首次核算，醫(yī)院核算結(jié)束后，科室內(nèi)部在進行第二次分配，醫(yī)院在科室內(nèi)部二次分配時要給出指導性建議，方便統(tǒng)一管理每個科室的分配情況。第一次核算由醫(yī)院進行，醫(yī)院的經(jīng)管辦在分值制原則下，綜合考慮成本核算結(jié)果和其它考核指標核算出每個科室的獎金總額。每個科室在效率有效的情況下，對醫(yī)院分配的獎金進行第二次分配。效率優(yōu)先原則的依據(jù)為職工的工作量和業(yè)績，同時還要兼顧職工的知識、管理、勞務、醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療質(zhì)量等一系列要素來分配。分配的原則可由每個科室的關系小組成員集體決定，但是要在醫(yī)院的監(jiān)督下進行。第二次分配是各個科室的管理人員根據(jù)職工的個人表現(xiàn)、工作任務以及其他情況來獎勵職工的一種方式，這種方式有利于促進科室內(nèi)部競爭，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的局面。但是，這種方式也容易走向極端，在科室內(nèi)產(chǎn)生不良的惡性競爭環(huán)境，影響科室員工的團結(jié)。因此，二次分配的還需要考慮到維護科室職工的關系，為科室營造一種良好的氛圍。科室管理人員要綜合考慮各種因素，在既不影響科室成員關系和照顧職工個人貢獻的基礎上做好二次分配。
三、分配過程中應注意的問題
醫(yī)院在分配時不能直接將員工和科室為醫(yī)院創(chuàng)造的經(jīng)濟效益作為標準，即醫(yī)院的分配制度不能簡單地以成本核算為標準。還需要考慮到職工和科室創(chuàng)造的社會效益。例如兒科和康復科等門診科室，這些科室的經(jīng)濟效益不高，但是創(chuàng)造的社會效益卻非常大，如果僅僅采用成本核算的方式來考核這些科室的績效顯然不公平。如果這些科室的職工付出得不到回報，職工工作中的積極性會受到嚴重地打擊。如兒科，兒科的收費低于其它科室的價格，但兒科的職工工作量卻很大，但是造成兒科收費低的主要原因不是醫(yī)院，而是社會。因此對這些科室不能以經(jīng)濟效益作為績效考核的標準，而是要設置專門的績效評價標準來考核職工的工作，才能做到公平公正。
四、結(jié)語
優(yōu)化分配制度離不開醫(yī)院完善的績效考核制度，醫(yī)院要根據(jù)醫(yī)院的特點來建立完善的績效考核制度，優(yōu)化分配制度，激發(fā)醫(yī)院職工工作的積極性和熱情，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的局面，提升醫(yī)院的管理水平和醫(yī)療質(zhì)量，為醫(yī)院發(fā)展增添更多的活力，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。它是企業(yè)人員明確崗位責任的前提，是企業(yè)確定崗位調(diào)配的基礎，是企業(yè)進行人員培訓和確定勞動報酬的依據(jù)，更是企業(yè)激勵員工改善績效，促進員工與企業(yè)共同成長與發(fā)展的工具，以努力實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標的有效手段。良好的適合一個企業(yè)的績效考核體系，不但能充分調(diào)動員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務綜合素質(zhì)，更能推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
當前對于自我管理團隊的績效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團隊考核的層面，甚至于并不包含團隊的思想，而仍然沿用團隊之前的考核方法，并且更多的側(cè)重于對事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠遠大于鞭策和激勵作用。這樣的績效考核理念和實際做法，沒有考慮到自我管理團隊的工作特點，缺乏對團隊成員的有效激勵，限制了自我管理團隊效果的發(fā)揮，亟待改進。
關鍵詞：自我管理團隊 績效考核指標 成員績效 企業(yè)績效 優(yōu)化績效
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
績效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對員工的業(yè)績貢獻、能力發(fā)揮和自身成長的把握，來完成教育培訓、職位升遷、獎金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績效。而自我管理團隊作為一個特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
一、企業(yè)績效考核的意義
1、對企業(yè)的意義
團隊任務的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團隊通過制定合理有效的績效考核制度，來對團隊和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益?？己丝隙〞韷毫?，這一點沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會使被考核者感覺不舒服，所以就會轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個轉(zhuǎn)化的過程就表現(xiàn)出了績效考核的監(jiān)測和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團隊和個人都會朝著明確的團隊目標、崗位職責以及責權(quán)利努力。一旦被考評者在工作過程中出現(xiàn)技術性或者方向性的錯誤，企業(yè)就可以通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使其達到原來既定的目標。
2、對團隊的意義
績效考評工作在團隊內(nèi)架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測評和考察，借助于面談和其他渠道多次對考核結(jié)果進行反饋、說明和申訴，促進了團隊成員之間的溝通，改善了成員之間的關系，有助于建立相互信賴的環(huán)境。對團隊整體的績效考核，使得團隊成員之間能更好的相互學習、互相促進，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進，最終獲得團隊整體效益的提高。
3、對個人的意義
對個人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評估員工對現(xiàn)任工作的勝任程度、對團隊效益的貢獻以及自身的發(fā)展?jié)摿?，以此來決定成員的褒獎和淘汰。其激勵功能使員工體驗到成就感和自豪感：從而能增強員工工作企業(yè)自我管理團隊的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時，作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。
二、 企業(yè)績效考核的設計思維
1、全面發(fā)揮績效考核的作用
績效考核并不是簡單的任務考核，而是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)企業(yè)一系列中長期的企業(yè)目標而對員工的績效進行考核。目前大部分的中小型民營企業(yè)都認為只要根據(jù)績效考核的結(jié)果給予相應的獎勵以激勵員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵使用。這種思路是沒有說服力的，經(jīng)營者應規(guī)劃企業(yè)長遠的經(jīng)營思路，確立科學的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時也應重視企業(yè)員工的成長，有效提高員工的知識，技能和素質(zhì)，促進員工個人的發(fā)展，實現(xiàn)績效考核的開發(fā)與實施目的。
2、績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標應一致
企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門應與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，應組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行時產(chǎn)生阻力。
3、建立適合企業(yè)的績效考核評價標準
績效考核體系的科學性，可以保證經(jīng)營策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績效考
核的循環(huán)過程。而指系設定的科學，全面，有效，直接關系到績效考核的客觀性
和公正性。
4、建立靈活的考核體系
績效考核的目的是為了激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?？己梭w系一經(jīng)確立并不是一成不變的，當發(fā)現(xiàn)問題時必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)和績效考核的指標進行改進。因此，要強調(diào)考核方法的改進，不拖怠和只對有問題的員工進行獎懲措施，應該及時和立竿見影。
三、企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化措施
1、細分不同層次的KPI評估對象，確定考核周期
要達到考核的各項指標，這就需要企業(yè)與部門，部門與員工之間共同的聯(lián)動，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過程中反饋，改進程序，改善操作規(guī)程，以適應企業(yè)的發(fā)展。通過細分評估對象來進行約束，員工要達到考核的既定指標，必須是大家在實施前已經(jīng)達成共識的目標。在優(yōu)化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結(jié)果掛鉤，而是將考核相關的數(shù)據(jù)每個月統(tǒng)計一次，年度再進行匯總，這些數(shù)據(jù)可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進行針對性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓更加經(jīng)濟有效。
2、在員工分類的基礎上，明確責任是績效考核的核心
企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評價會議，由各部門對本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報，從而使影響企業(yè)，部門業(yè)績狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來?？冃Э己说幕A一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實不然。職位說明是對組織中崗位的基本信息，設置目的，工作職責與權(quán)限，績效標準，溝通關系，工作環(huán)境條件，任職資格等內(nèi)容給予的定義說明，讓員工自己清楚應該在什么時候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門負責人更好的管理自己的團隊，認識清楚自己的團隊。部門負責人希望下屬怎樣干好業(yè)務，就怎樣對其進行考核：關注什么就考核什么，當部門負責入對下屬的期望值有變化時，就通過良好的溝通，重設(優(yōu)化)考核指標，讓作氣氛更積極，更主動，讓大家真正認識到考核的正面積極作用。
3、真正形成公司內(nèi)在的壓力傳遞機制和激勵機制
壓力機制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標和市場競爭壓力，使組織成員明確目標、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標并承載重負；而激勵機制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進組織成員不斷進行更具成效的價值創(chuàng)造，依靠這兩種機制，共同形成推動企業(yè)成長的動力機制。而績效管理正是這兩種機制的強化點和關鍵點，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內(nèi)部奠定堅實的發(fā)展基礎，形成良好的考核氛圍。
4、要充分運用好績效考核結(jié)果
注重強化企業(yè)發(fā)展與員工的關系，使員工有榮譽感，成就感急歸屬感，逐步將考核結(jié)果與員工任免，職務升降，調(diào)薪，培訓等工作結(jié)合起來，而不是由部門領導直接打分說了算。績效考核體系建立之初，是為了更好地評估員工對團隊和組織績效的貢獻，更好地在薪酬分配過程中體現(xiàn)公平性原則，績效考核的結(jié)果應該與薪酬體系中的動態(tài)工資部分緊密結(jié)合，形成績效工資方案。在實際應用中，通過賦予具體的指標權(quán)重，以及團隊績效和個人績效的調(diào)節(jié)系數(shù)，便可以達到團隊績效和個人績效的有效結(jié)合，使考核的結(jié)果更貼近實際，使考核的優(yōu)化措施更具備說服力。
參考文獻
[1]黃群慧現(xiàn)代企業(yè)管理――變革的觀點北京經(jīng)濟管理出版社 2002
關鍵詞：醫(yī)院 績效考核 優(yōu)化
績效考核對于調(diào)動醫(yī)務人員的積極性、促進醫(yī)院發(fā)展、醫(yī)院管理者進行決策具有重要的作用，是績效管理的關鍵。醫(yī)院績效考核是指采用特定的指標體系，對照公平、客觀、科學的考核標準，通過定性、定量對比分析，對一定經(jīng)營時期的醫(yī)療質(zhì)量、投入產(chǎn)出、運行效率、發(fā)展能力做出準確、公正、客觀的綜合評價。為了使公立醫(yī)院的績效考核方式具有激勵性和可操作性，提高醫(yī)院的競爭力，調(diào)動職工的積極性，改善醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務，為了更好地適應醫(yī)療市場改革，以下對公立醫(yī)院績效考核方式的優(yōu)化進行了探索。
一、已經(jīng)實行的績效考核方式
（一）應用平衡記分卡方式
平衡記分卡已經(jīng)成為目前比較熱門的績效管理方式之一，作為一種戰(zhàn)略績效評價及管理工具，有些醫(yī)院應用平衡記分卡進行科室或醫(yī)院績效評價，從創(chuàng)新與學習角度、內(nèi)部流程角度、患者角度、財務角度出發(fā)，制定關鍵性考核指標體系，在管理上是一種“戰(zhàn)略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的難度，關鍵指標的建立，需要醫(yī)院根據(jù)自身需求和特點制定，采取這種績效考核方式就會出現(xiàn)考核什么，員工就做什么。因為不論什么樣的考核體系都不能做到全面覆蓋，而平衡記分卡只是對關鍵指標進行考核，從而造成有些事情無人過問，在制定指標時，院長和職工就會為指標值發(fā)生爭執(zhí)，會對制定的標準和方法發(fā)生質(zhì)疑，引發(fā)對考核體系的不信任。
（二）收支結(jié)余計提獎金的考核方式
收支結(jié)余計提獎金的考核方式是采取以科室為單位，員工的態(tài)度和工作質(zhì)量有著很大的改進，使醫(yī)院的效應有很大的提高，調(diào)動了科室的積極性。它是以科室的收入減去該科室可控成本為計提獎金的基數(shù)，配合建立工作態(tài)度，各種考核指標，工作質(zhì)量等績效項目的一種考核方式。由于大部分支出都由醫(yī)院買單，使科室忽視了對成本的控制，努力提高收入，造成醫(yī)院連年虧損，醫(yī)院的收入增長速度遠遠小于職工獎金增長速度，醫(yī)院的支出比收入增長更快的現(xiàn)象發(fā)生。
（三）按各類分值累加后計提作為獎金發(fā)放額度考核方式
按各類分值累加后計提作為獎金發(fā)放額度考核方式是根據(jù)學歷、職務、工齡、職稱等個體因素發(fā)放獎金，與績效完全脫鉤，與醫(yī)院直接勞動掛鉤，這種方式偏向于高年資職工，出現(xiàn)中青年醫(yī)護人員付出與得到不符，使職工的積極性喪失，阻礙了醫(yī)院的整體發(fā)展。
二、醫(yī)院績效考核方式的優(yōu)化
（一）加強醫(yī)院內(nèi)部管理，建立全院績效考核體系
將全成本核算系統(tǒng)與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，充分利用網(wǎng)絡系統(tǒng)，搞好成本核算，加強醫(yī)院內(nèi)部管理，使各科室及醫(yī)院的成本效益更真實、更準確。醫(yī)院的考核體系按職務類別分為行政后勤、醫(yī)技、護理、醫(yī)師四大類，將護士、醫(yī)生的績效分開核算，以醫(yī)護人員因解決技術側(cè)重點、工作性質(zhì)的不同導致分配矛盾。將非手術科室與手術科室績效分開進行制定，設計全院不同部門的多個績效獎金計算公式，體現(xiàn)按崗取酬。
（二）建立醫(yī)師的績效獎金量化評估標準
臨床醫(yī)生的績效考核實行按質(zhì)量分配、按效率分配、按工作業(yè)績?nèi)〕辍垂ぷ髁咳〕暝瓌t，充分體現(xiàn)一流報酬、一流業(yè)績、優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得的特點。將醫(yī)師部門分為醫(yī)技醫(yī)師人員、病房醫(yī)師組人員、門急診醫(yī)師組人員，醫(yī)師組可控成本=醫(yī)療變動成本；醫(yī)師組工作量收入=醫(yī)師貢獻率×醫(yī)療項目勞務量×數(shù)量；醫(yī)師組績效獎金=醫(yī)師組工作量－醫(yī)師組可控成本。
該項目要求根據(jù)醫(yī)師提供的某項醫(yī)療服務時，醫(yī)療糾紛、執(zhí)行成本、努力成本所消耗的時間等，計算出醫(yī)療項目的醫(yī)師的勞務費，落實到每一個診療項目，建立臨床人員的績效獎金量化評估標準。
醫(yī)師工作量貢獻率計算原則為：項目要必須是醫(yī)師親自操作的，將材料、藥品完全排除。例如介入、手術等風險、責任、技術要求高的，其分配比率也應當高；以放療、檢驗、檢查等指導、判斷輔助為主的項目，其分配比例不應當很高；花費時間少者，分配率低，花費時間多者分配率高；腦電圖、心電圖等設備便宜，人員少者，分配率也應當高。
將醫(yī)師組工作量收入扣除可控成本項目，實施第一次分配，然后根據(jù)質(zhì)量考核、教研、職稱等進行第二次分配，合并計算各醫(yī)師組所得績效獎金，在此基礎上，計算醫(yī)師病房獎、手術獎金、個人門診獎金額，統(tǒng)計個人手術工作量、個人門診工作量及科內(nèi)分配。
（三）建立護理人員、醫(yī)技人員、行政后勤科室人員的績效獎金量化標準
護理人員績效獎金設計原則：落實護理工作量；考慮不同科別護理風險系數(shù)關系；區(qū)分出護理實際貢獻的收入與項目。另外，護理獎金考核分配方式還需要結(jié)合護士長綜合考評、臨床工作質(zhì)量考核、教研考核、行政工作考核、職稱考核等。
醫(yī)技科室主要涉及檢驗科、藥劑科、影像診斷科、特檢科、病理科等，由于不同的醫(yī)技科室基本工作量、生產(chǎn)力、效益、固定成本因素等的不同，需設定件數(shù)單價與績效費率的邊際貢獻率，由于化成比率關系，有利于各檢查項目之間的比較。
建立行政后勤科室人員的績效獎金量化評估標準，突出以“服務”與“管理”為側(cè)重點的考核指標，增加對行政管理人員的考核力度。
參考文獻：
[1]孫紐云，周軍，梁銘會，等.我國公立醫(yī)院績效考核工作的思考與設計[J].中國醫(yī)院,2012,16(4).
【關鍵詞】中低壓配網(wǎng)；績效考核；優(yōu)化管理；建議
隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展及人民生活水平的不斷提升，社會對電力的需求量越來越大，對供電質(zhì)量的要求也越來越高，這對配網(wǎng)經(jīng)濟性及可靠性都提出了更高的要求，以往配網(wǎng)原生態(tài)、被動式管理的狀況亟待改變，需要我們不斷優(yōu)化配網(wǎng)的管理，以確保企業(yè)的效益及安全生產(chǎn)。本文對目前配網(wǎng)管理普遍存在的問題進行思考并提出合理化建議。
1 配網(wǎng)管理普遍存在的問題及整改舉措
1.1 設備管理專業(yè)性不強
實行“一鎮(zhèn)一所” 的作業(yè)組織結(jié)構(gòu)，供電所既要負責所轄鎮(zhèn)區(qū)域內(nèi)的抄表、電費核算、電費回收、業(yè)擴報裝，又要負責10kV及以下配網(wǎng)設備的運維、檢修，業(yè)務涵蓋了生產(chǎn)及營銷，相當于一個小規(guī)模的供電局。這種“大而全”的管理模式管理較為粗放，專業(yè)性不強，難以實現(xiàn)精益化管理。大部分小型供電所運維班組缺員嚴重，每天疲于應付大量臨時性工作，對設備日常運維、消缺關注度不夠，甚至無法正常開展。同時因為缺員，部分營銷人員還需參加設備搶修等生產(chǎn)作業(yè)，由于對設備不熟悉，操作不嫻熟，安全風險較大，尤其是中壓設備的搶修作業(yè)，容易發(fā)生觸電、高空墜落等安全事故。
針對上述情況可考慮成立10kV配電運維中心，專門負責10kV中壓設備的運行維護業(yè)務，供電所集中精力做好0.4 kV及以下低壓配電生產(chǎn)運行和10kV及以下配網(wǎng)營銷服務。配電運維中心與供電所以公用配變低壓總開關上接線端子為界進行設備運維業(yè)務劃分。成立配電運維中心后，加大了各類資源的整合力度，將10kV線路所需施工工具、安全工器具等集中到配電運維中心，將技術精湛的配電運行人員配置到配電運維中心，集中優(yōu)勢資源做好10kV中壓配網(wǎng)設備的運維，使中壓設備運維工作的計劃性更強，管理更高效。低壓部分設備運維搶修對運行人員技能要求相對較低，供電所營銷人員經(jīng)過培訓、上崗考核也能擔任生產(chǎn)作業(yè)，供電所運維班缺員嚴重問題可通過將營銷人員經(jīng)過考核參與生產(chǎn)業(yè)務來緩解。
1.2 配網(wǎng)中壓開關保護設置不規(guī)范
目前配網(wǎng)帶保護斷路器的保護設置較為隨意，存在保護設置不科學、不規(guī)范的現(xiàn)象，常引起不必要的設備跳閘，影響供電可靠性。另外10kV出線間隔重合閘裝置投退情況也欠規(guī)范，多類線路未投重合閘，如小水電上網(wǎng)的線路無投重合閘，常發(fā)生因小水電方故障導致線路跳閘未重合，導致線路停電時間較長，供電可靠性低。
排查梳理所轄帶保護斷路器配置情況及其保護參數(shù)設置情況，并由調(diào)度部門自動化專業(yè)統(tǒng)一明確配網(wǎng)帶保護斷路器保護定值的設置原則，各區(qū)縣局結(jié)合實際，編制并配網(wǎng)帶保護斷路器保護定值清單，結(jié)合停電調(diào)整配網(wǎng)帶保護斷路器的定值，使其適合配網(wǎng)運行的實際需要，確保配網(wǎng)設備的安全穩(wěn)定運行。在不影響系統(tǒng)穩(wěn)定運行的前提下盡量投入10kV饋線的重合閘裝置，對于小水電上網(wǎng)的線路適度考慮投入重合閘，也可考慮在分界點安裝分支開關，通過對開關跳閘參數(shù)的合理設定，及時隔離故障，避免影響主線的正常運行。
1.3 臺區(qū)的電壓低問題長期反復出現(xiàn)
對于臺區(qū)的電壓低投訴問題的整治，一是存在用戶既對電壓低投訴但是又阻擾低電壓臺區(qū)整改的現(xiàn)象；二是某些臺區(qū)在邊遠山區(qū)，中壓線路長，下面只有幾個用戶，日常用電量非常少，用戶經(jīng)常投訴電壓低，如果投資整改那投入及產(chǎn)出將不成正比；三是用戶負荷是一個變量，即使在實施臺區(qū)進行拆分、單相改三相及改大低壓線徑等整改措施后暫時解決了低電壓問題， 電能質(zhì)量的提高將進一步促使用戶增加用電量，隨著用電負荷的增加后續(xù)仍將出現(xiàn)低電壓問題。運行人員對臺區(qū)無功補償裝置關注度不夠，疏于維護，或者供電所人員對低壓無功補償裝置的維護知識不足也是其中一個影響電壓質(zhì)量的問題；此外無功補償裝置的投切檔位之間差距較大，投了電壓高了，退了電壓低了，難以滿足運維的實際需要。
針對上述問題，一方面供電所要重視對配網(wǎng)的基建、技改、修理項目規(guī)劃的前瞻性、合理性、科學性及及時性，通過立項整改提高電壓質(zhì)量。另一方面農(nóng)村電網(wǎng)設備功率因數(shù)偏低，無功補償配置不足或不合理是造成“低電壓”問題的主要原因之一?？梢钥紤]將功率因素作為供電所月度、季度、年度的考核指標，臺變功率因數(shù)的提高，側(cè)面反映出感性負荷所需的無功功率是就地補償?shù)?，減少了無功功率在電網(wǎng)中的遠距離傳輸，從而減少了10kV線路的電壓損失及有功損耗，也提高了電壓質(zhì)量。展開來說，因用電器總是在一定電壓U和一定有功功率P的條件下工作，由公式P=UIcosΦ，如功率因數(shù)低，則電流就會增大，從而導致線路上焦耳熱損耗增大，另外，在線路的電阻上及電源的內(nèi)組上的電壓降，都與電流成正比，增大電流必然增大在線路的電壓損失。
通過對功率因素的考核，對供電所起到了很好的工作導向性和激勵作用，配電運維中心、供電所更加重視對無功補償裝置的運維，能主動解決配變無功補償裝置存在的問題，目前要求配變?nèi)萘吭?00kVA及以上的按配變額定容量的30%來安裝無功補償裝置。另外根據(jù)負荷選用相匹配的變壓器也很重要。配變一次側(cè)功率因數(shù)不但與負荷的功率因數(shù)有關，而且與負荷率有關。若變壓器滿載運行，一次側(cè)功率因數(shù)僅比二次側(cè)降低約3～5%；若變壓器輕載運行，當負荷小于0.6時，一次側(cè)功率因數(shù)就顯著下降，下降達11～18%，所以電力變壓器的負荷率在0.6以上運行時才較經(jīng)濟，一般應在60%～70%比較合適。為了充分利用設備和提高功率因數(shù)，電力變壓器一般不宜作輕載運行。當電力變壓器負荷率小于30%時，應當更換成容量較小的變壓器。
1.4 臺區(qū)重過載問題長期反復出現(xiàn)
與臺區(qū)低電壓問題類似，一是存在臺區(qū)拆分改造時用戶阻撓現(xiàn)象；二是用電負荷是一個變量，具有時段性、季節(jié)性、節(jié)假日返鄉(xiāng)負荷等的影響，波動較大，臺區(qū)有時存在輕載現(xiàn)象，臺變無法實現(xiàn)高效運作，有時存在重過載現(xiàn)象，運行安全性較差，存在燒毀配變的可能。對于重過載問題，針對農(nóng)村電網(wǎng)，仍存在較多容量較小的配變，容易出現(xiàn)重過載，除了基建技改項目整改外，可以通過以大換小的輪換方式進行配變的輪換，盡快解決配變重過載問題。
1.5 用戶故障出門的防范措施
配網(wǎng)10kV饋線故障跳閘的原因中樹障、雷擊與用戶故障出門原因位列前三，除了配電運維班組繼續(xù)做好樹障排查整治、設備運維及設備改造外，對于用戶故障出門仍沒有較好的防范措施，從而影響了線路的安全穩(wěn)定運行。
供電所有用電檢查職責，建議將該類情況納入到對供電所的考核，使責任主體更加明確，又避免出現(xiàn)管理上的真空。技術層面上，針對用戶故障出門，可考慮在10kV線路用戶支線分界處安裝用戶分界斷路器（俗稱“看門狗”）或分支開關，通過對開關跳閘參數(shù)的合理設定，可及時隔離用戶支線故障，避免因支線上單一用戶的故障和保護配合不當而波及整條饋線停電并引起責任糾紛，同時用戶分界斷路器還可配置有線或無線通信附件，可實現(xiàn)跳閘信息或監(jiān)測數(shù)據(jù)的遠方傳送。
關鍵詞：績效管理 績效考核 優(yōu)化設計
績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，通過人員培訓、薪酬設計、員工獎勵等方式，能夠有效的刺激員工人力價值的發(fā)揮，提高企業(yè)的人力資源利用水平，從而促進企業(yè)整體競爭力的提升。項目部作為企業(yè)中一種基本的組織管理形式，對其實施有效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。通過設計科學的項目部績效考核系統(tǒng)，能牽引項目部實現(xiàn)預期目標，從而推動企業(yè)整體目標的達成。
目前，企業(yè)項目部的績效考核一般是從被考核人員的工作態(tài)度、學習能力、創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及與其他員工的相處情況等方面進行的，考核內(nèi)容比較空泛，缺乏針對性，沒有形成對企業(yè)整體目標的有效支撐。一個完善的考核體系應確?？己四繕伺c實際工作相符合、考核指標和權(quán)重設計合理、考核結(jié)果運用得當，然而一般企業(yè)在進行項目部績效考核體系構(gòu)建時，往往存在目標與實際脫節(jié)、考核指標和權(quán)重設計缺乏科學性等問題。下文中就如何解決這些問題，進而優(yōu)化項目部績效考核體系進行探討。
一、績效考核體系設計的準備工作
（一）確定績效考核目標
在對公司項目部績效考核體系進行設計時，應圍繞如何調(diào)動員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開，可將達到以下效果作為績效考核體系的基本目標：
第一，對工作目標逐級分解和考核，促進項目部各項具體目標的實現(xiàn)；
第二，加強企業(yè)部門和員工的縱向與橫向溝通協(xié)作；
第三，與科學合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動性；
第四，規(guī)范考核工作流程，提高項目部的整體運作效率和管理水平。
（二）開展項目部崗位分析
確定公司項目部績效考核目標后，需要對公司項目部各崗位工作有一個透徹的分析，充分了解各崗位的工作內(nèi)容、任務、流程等要素。只有將績效考核與各個崗位的實際情況緊密聯(lián)系，績效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學。崗位分析流程如圖1：
二、績效考核體系指標的設計
（一）項目部層面的 KPI 指標
項目部的總體管理目標是項目部日常工作的導向和指引，更是項目部生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點，對項目部層面的KPI指標進行設計時，在明確認知項目總體目標的基礎上，可借鑒平衡計分卡（BSC）的分析框架，從財務、客戶、內(nèi)部運行、學習與發(fā)展四個維度進行指標設計，如圖2所示：
初步分解完成后，需要將上述四個維度的關鍵要素，遵循“SMART”原則，轉(zhuǎn)化為可衡量的量化指標。如表1所示：
（二）部門（主管）層面的 KPI 指標
部門（主管）層面的KPI指標設計需要以項目部層面的指標為依據(jù)，同時結(jié)合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術骨干以及相關專家的意見，對項目部KPI進行細化分解。同樣，以項目部物資設備處為例，對部門（主管）層面的KPI指標設置進行說明，則如下表2：
（三）一般員工的 KPI 指標
一般員工的KPI指標設計方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據(jù)每個員工的崗位職責以及對部門的貢獻來進行KPI設計，務必使得所設計的指標能夠?qū)㈨椖坎磕繕恕⒉块T績效指標、各崗位職責、崗位之間的協(xié)作結(jié)合起來，做到目標分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標設計如下：
三、績效考核體系中指標權(quán)重的設計
（一）項目管理層關鍵績效指標的權(quán)重
參照《哈佛商業(yè)評論精粹譯叢》一書中對公司績效的測評以及平衡計分卡的內(nèi)容，在對公司項目管理層關鍵績效指標的權(quán)重進行設計時，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容做出如下設計：財務 40%，客戶 30%，內(nèi)部運行 10%，學習與成長 20%。在確定具體的考核指標權(quán)重分配時，需要采用的是對比法，每一類的考核指標權(quán)重都需要對經(jīng)理、主管、員工等各層級人員的評分進行加權(quán)，計算出每項指標的得分數(shù)，最后對參評人所評的相同項的分數(shù)進行相加歸一，計算出每項指標在大類中的權(quán)重。在權(quán)重分配時，還應綜合考慮項目部的管理成熟程度、存在的主要問題和當前的重點工作等因素。
（二）普通員工關鍵績效指標的權(quán)重
由于員工的層次和工作內(nèi)容存在差異，他們所承擔的責任也不一樣，在對員工進行績效指標權(quán)重設計時，需要遵循拾遺補缺原則、戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則等，利用配對比較法進行設計。
四、結(jié)束語
績效考核作為企業(yè)激發(fā)員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業(yè)提升管理水平，增強核心競爭力，也能加深對員工的了解，對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。本文以公司項目部為切入點，就如何設計項目部績效考核體系提出了相關的看法和建議，具有一定的現(xiàn)實意義。
參考文獻：
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【關鍵詞】供電企業(yè)；組織績效；優(yōu)化完善
1.引言
廣東電網(wǎng)公司下屬地市供電局自2009年全面推廣實施績效管理以來，經(jīng)過近幾年的創(chuàng)先實踐，不斷改進，組織績效考核已發(fā)展成為推動創(chuàng)先工作持續(xù)深入開展，促進提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要管理工具，發(fā)揮了良好的激勵和導向作用。
2.存在問題
地市供電局組織績效管理工作雖然取得了一定成效，但也存在一些需要解決的問題，現(xiàn)梳理總結(jié)如下：
2.1地市供電局組織績效的考核項目還沒能全面有效承接網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作的部署，組織績效考核模式和項目設置尚待優(yōu)化完善，確保組織績效考核手段作為實現(xiàn)年度創(chuàng)先目標的重要保障。
2.2組織績效考核對地市供電局經(jīng)營效益考核力度尚待加強，隨著國資委對國有企業(yè)推行EVA指標考核，地市供電局需進一步提升價值創(chuàng)造能力，強化利潤經(jīng)營指標考核，引導企業(yè)更加注重要注重投資效益，優(yōu)化資源配置，確保國有資產(chǎn)保值增值。
2.3地市供電局組織績效考核對推動下屬分子公司協(xié)調(diào)發(fā)展的作用尚待增強。地市供電局下屬分子公司發(fā)展極不平衡，分公司與子公司管理水平差距很大，子公司電受網(wǎng)網(wǎng)架不牢固、電網(wǎng)設備殘舊、人員綜合素質(zhì)較低、管理基礎薄弱等因素影響，需分公司對子公司發(fā)揮“傳、幫、帶”作用，推動全局管理水平整體提升。
2.4地市供電局組織績效合約指標和任務類考核項目尚有較大改進空間。指標類績效指標對主體責任部門進行了有效考核，但對關聯(lián)支持單位考核力度不夠；指標考核比較重視量化結(jié)果缺乏過程考核，任務類考核項目評分標準比較模糊、不夠明確，需進一步采取量化指標評價任務完成情況。
2.5地市供電局各級單位組織績效等級評定的合理性和公平性尚待提高。地市供電局各級單位（部門）專業(yè)特性和業(yè)務內(nèi)容差異較大，以本部和分子公司兩級單位考核得分分列排序，擇優(yōu)評選20%的績效A級單位的做法需進一步調(diào)整。同時組織績效考核在推動各部門打破部門壁壘，促進各級單位形成縱向貫通、橫向協(xié)同的內(nèi)部運營機制方面尚待發(fā)揮積極作用。
2.6地市供電局組織績效扣減類項目尚待完善?？梢詮牧臉I(yè)、法律風險、營銷紀律、農(nóng)網(wǎng)改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面引入更多扣減項目，強化企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)紀律，營造安全生產(chǎn)、規(guī)范經(jīng)營、廉潔從業(yè)的工作氛圍。
3.優(yōu)化措施
為充分發(fā)揮組織績效的導向和激勵作用，進一步優(yōu)化完善組織績效的考核模式，確?？冃Э己俗鳛橥七M戰(zhàn)略落地的閉環(huán)手段，現(xiàn)建議對地市供電局組織績效管理和考核工作做如下幾方面改進：
3.1全面承接發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作部署
地市供電局組織績效考核方案以網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領，貫徹落實“三個發(fā)展”工作要求，要以組織績效合約作為深入推進全局各項重點領域?qū)ｍ梽?chuàng)先工作，全面承接省公司下達地市供電局年度績效合約考核內(nèi)容，引導和激勵各級單位團結(jié)一致、積極進取，圓滿完成全年各項工作任務，努力實現(xiàn)年度績效考核目標。
3.2持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，更加注重經(jīng)營效益考核
地市供電局績效考核工作需進一步落實“分公司體制、子公司考核”的模式，建立以模擬經(jīng)濟增加值（S-EVA）為核心，模擬內(nèi)部利潤總額（S-內(nèi)部利潤總額）、可控供電成本節(jié)約率、萬元固定資產(chǎn)售電量為補充的經(jīng)營業(yè)績考核指標體系。引導各級單位注重資產(chǎn)使用效益，提高資產(chǎn)管理水平；同時增加平均售電單價作為利潤的支撐指標，積極引導各單位調(diào)整售電結(jié)構(gòu)，增加售電收入。
3.3引入“捆綁式”聯(lián)動機制，推動分子公司協(xié)調(diào)發(fā)展
建立分公司和子公司分組幫扶聯(lián)動機制，組建若干個結(jié)對幫扶小組，設置第三方客戶滿意度、用戶平均停電時間、綜合電壓合格率、當年電費回收率、線損率、單位供電成本六項聯(lián)動指標，實行分子公司“捆綁式”加分獎勵，指標得分采用目標法，根據(jù)下達給分子公司的基本值和滿分值進行評分，達到基本值得60分，達到或超過滿分值得100分，介于基本值和滿分值之間線性評分，到達先進值得105分或115分。幫扶小組得分=∑幫扶小組內(nèi)分子公司該項指標得分×指標權(quán)重/該小組分子公司個數(shù)。年度考核時，排名第一幫扶小組內(nèi)的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超過1分。采取“捆綁式”聯(lián)動機制以推動分公司加大對子公司的幫扶支持力度，補齊子公司科學發(fā)展短板，加快子公司接軌分公司管理水平的步伐。
3.4優(yōu)化績效指標和績效任務考核項目設置
地市供電局組織績效考核不僅落實關鍵指標主體單位管理責任，還促進關聯(lián)單位做好支持服務工作，進一步強化職能部門承接關鍵指標的管理責任，同時梳理關鍵指標的驅(qū)動因素和關聯(lián)關系，形成支撐指標和分工任務，層層分解落實到相關單位，按照關聯(lián)強弱程度設置不同考核權(quán)重，促使相關單位齊抓共管，形成合力，共同提升績效指標。指標類評分規(guī)則多樣化，加強考核導向激勵作用。在績效指標評分規(guī)則方面，根據(jù)不同管控要求，分別采用目標法、綜合貢獻度法、靶心法等評分方式，既注重指標完成情況，又能體現(xiàn)指標提升幅度和提升難度，對達到先進值的指標進行加分，增強發(fā)揮績效考核導向和激勵作用。專項任務指標數(shù)量化考核，關鍵指標任務具體化考核，進一步融合指標類和任務類考核方式的優(yōu)點，一是將考核指標落實到指標成長過程的關鍵節(jié)點任務，加強指標成長過程管控；二是將考核指標分解為支撐指標進行考核，提高指標考核的精細化水平；三是將專項任務提煉設計出考核指標，用量化標準評價工作任務完成情況，通過指標考核驅(qū)動業(yè)務發(fā)展，通過業(yè)務發(fā)展提高指標水平。
3.5增強績效考核的導向作用，完善多維度測評機制
地市供電局績效考核方案根據(jù)各職能部門專業(yè)特性和業(yè)務差異，結(jié)合指標類和任務類權(quán)重設置情況，應對職能部門分組開展績效考核工作，旨在提高以往指標權(quán)重較低部門績效評級爭A的積極性，進一步提高績效考核的公平性和合理性，形成良好的競爭態(tài)勢，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。同時建立多維度測評機制，推動企業(yè)一體化運作。引入多維度測評機制，發(fā)揮各級單位相互協(xié)調(diào)作用，一是在地市局層面考核職能部門落實上級單位和地市局各項重點工作完成情況；二是在職能部門層面加強協(xié)作，提高工作效率，打破部門壁壘，實現(xiàn)橫向協(xié)同；三是在基層單位層面促進職能部門落實對專業(yè)管理和指導責任，實現(xiàn)縱向貫通。
3.6強化扣減類項目考核力度，為企業(yè)科學發(fā)展保駕護航
地市供電局組織績效考核繼續(xù)增強安全生產(chǎn)與財經(jīng)紀律考核，例如對“安全管理”扣減類別設定標準為“發(fā)生較大及以上人身事故、電力安全事故、設備事故，一次扣40分”，提高扣減分數(shù)。增加廉政從業(yè)、法律風險、營銷紀律、農(nóng)網(wǎng)改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面扣減項目，例如對“農(nóng)網(wǎng)改造項目”扣減類別設定標準為“對于未能完成“應改未改”項目進行扣分，扣分值=（下達的“應改未改”計劃當年投產(chǎn)項目數(shù)-當年實際完成項目數(shù)）/下達的“應改未改”計劃當年投產(chǎn)項目數(shù)”。采取增設扣減項目手段進一步增強警示作用，杜絕違法、違規(guī)行為發(fā)生，為地市供電局科學發(fā)展創(chuàng)造良好氛圍。
4.結(jié)束語
地市供電局需堅持持續(xù)改進、優(yōu)化完善的原則，繼續(xù)組織做好直屬各單位組織績效管理和考核工作，會同人力資源部等相關部門加強組織績效考核結(jié)果應用，研究建立組織績效獎勵機制，充分發(fā)揮考核導向作用和激勵作用，為有效推動中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地，加快地市供電局科學發(fā)展提供有力保障。
參考文獻：
[1]付亞和 許玉林. 績效管理（第二版）. 復旦大學出版社， 2008-4-1
