時(shí)間：2023-05-30 14:44:34
序論：在您撰寫職業(yè)發(fā)展的具體路徑時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
摘要：高校計(jì)算機(jī)教輔人員職業(yè)成長路徑，是員工希望從現(xiàn)在工作中得到充分的發(fā)展從而去實(shí)現(xiàn)自身的愿望和職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)路徑不僅僅是高校對(duì)員工發(fā)展的一個(gè)工具，同時(shí)也是員工進(jìn)行自我認(rèn)知的渠道，職業(yè)路徑的發(fā)展也使高校充分了解員工的動(dòng)向，有利于學(xué)校對(duì)員工進(jìn)行管理，也使員工與學(xué)校的目標(biāo)達(dá)到高度的契合。
關(guān)鍵詞 ：職業(yè)生涯 成長路徑 人力資源
時(shí)下高校對(duì)于人力資源的管理進(jìn)入到了科學(xué)的管理領(lǐng)域，員工的發(fā)展成為學(xué)校創(chuàng)造價(jià)值的資源。對(duì)于計(jì)算機(jī)教輔員工個(gè)人而言，建立員工職業(yè)發(fā)展通道體系，更好地發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)與保障自己的權(quán)益，成為高校人力資源管理重要課題。
一、高校計(jì)算機(jī)教輔人員職業(yè)發(fā)展路徑價(jià)值鏈分析
當(dāng)今高校人力資源發(fā)展管理的一個(gè)重點(diǎn)就是對(duì)員工的管理。高校所提供的職業(yè)錨的路徑符合他個(gè)人的意愿，那么員工就會(huì)對(duì)學(xué)校產(chǎn)生忠誠度，員工們就會(huì)更加地堅(jiān)定自己的職業(yè)發(fā)展路徑。當(dāng)員工遭遇到了職業(yè)發(fā)展生涯中的瓶頸期時(shí)，選擇跳槽或者辭職的可能性就很小。這樣一來，員工在瓶頸期過后就會(huì)有一個(gè)新的發(fā)展高度，高校也不會(huì)面臨高的人員流失率。員工與學(xué)校一起進(jìn)步、一起成長、一起發(fā)展壯大高校實(shí)施教輔人員職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)價(jià)值鏈在于發(fā)展培訓(xùn)員工的知識(shí)、技能、態(tài)度、觀念的教育，以此來展示全體員工價(jià)值觀、道德觀的訓(xùn)練和塑造，打造學(xué)校聲譽(yù)，提高員工素質(zhì)，滿足學(xué)校發(fā)展和員工發(fā)展需求，保持學(xué)校與員工的高競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)校建立不同的發(fā)展通道，有縱向發(fā)展中的崗位晉升和層級(jí)的提高、也有橫向發(fā)展里的的專業(yè)技術(shù)知識(shí)的提升，在這樣多種形式下的職業(yè)發(fā)展通道中，員工的主觀能動(dòng)性得到了充分的調(diào)動(dòng)，從而與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)相一致。隨著學(xué)校業(yè)務(wù)發(fā)展，學(xué)校將適時(shí)建立公平、公正、公開的崗位競(jìng)聘制度，推行能上能下的用人機(jī)制。
二、高校計(jì)算機(jī)教輔員工職業(yè)發(fā)展中存在的問題及解決路徑
1.高校教輔員工職業(yè)發(fā)展中存在的問題
（1）職業(yè)發(fā)展大多呈現(xiàn)“金字塔”模式。由于受到職場(chǎng)職數(shù)的比例限制，高校還存在論資排輩的現(xiàn)象。對(duì)于青年員工來說，很多取得了專業(yè)資格證書卻受到職數(shù)的限制無法得到晉升，這就很容易使職業(yè)發(fā)展路徑的作用受到限制，青年員工會(huì)逐漸喪失進(jìn)取心。
（2）職業(yè)發(fā)展路徑存在“長短腿”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象表現(xiàn)為管理路徑與技術(shù)路徑的不對(duì)等，無論是從薪資待遇還是從發(fā)展的空間來說，兩者之間不協(xié)調(diào)，就可能出現(xiàn)干技術(shù)的覺得管理好，干管理的覺得技術(shù)好，無法堅(jiān)持自己原先制定的職業(yè)發(fā)展路徑，出現(xiàn)倦怠感和困惑。
（3）入職員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃意識(shí)。在現(xiàn)在職場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜的情況下，很多青年員工認(rèn)為工作穩(wěn)定就好，有沒有發(fā)展前途就顯得不那么重要。
2.高校計(jì)算機(jī)教輔員工職業(yè)發(fā)展解決路徑
（1）解決職業(yè)發(fā)展通道的模糊認(rèn)知。對(duì)于高校來說，一個(gè)好的職業(yè)發(fā)展通道就對(duì)好的人才有著強(qiáng)烈的吸引力。首先是優(yōu)化高校人力資源的各項(xiàng)配置，將高校打造成專業(yè)化與職業(yè)化均具備的組織，從而提高高校人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次是為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道，促使員工提高積極性，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)的凝聚力，建立學(xué)校內(nèi)部的人才儲(chǔ)備隊(duì)伍；再次是通過員工職業(yè)發(fā)展通道的導(dǎo)向作用，提高員工的專業(yè)知識(shí)與職業(yè)素養(yǎng)，形成一個(gè)良好的發(fā)展氛圍。
所謂企業(yè)核心員工,是指那些對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響力且難以替代的員工,他們或占據(jù)企業(yè)核心崗位,或掌握企業(yè)核心技術(shù),或熱悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密,或從事企業(yè)核心業(yè)務(wù)。具體而言,核心員工是指他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時(shí)間的教育和培訓(xùn),有較高的專業(yè)技術(shù)和技能,有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開發(fā)或經(jīng)營管理才能的員工。
一般來說,企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%～30%,集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)和管理,創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤,他們是企業(yè)的核心和代表,是企業(yè)的靈魂和骨干?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來對(duì)這個(gè)概念進(jìn)行理解:
第一,核心員丁是有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。企業(yè)管理的根本追求是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。核心員工能夠?qū)⒆陨淼膬?yōu)勢(shì)與企業(yè)提供的資源相結(jié)合,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
第二,核心員工是指能夠保持、提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的員工。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的不斷提高,只有保持或不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),才能使企業(yè)在不斷有效參與競(jìng)爭(zhēng)中逐步發(fā)展壯大。核心員工可以憑借其較高的知識(shí)或技能幫助企業(yè)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源來講,核心員工大致可分為三類:
(1)具有專業(yè)技能的核心員工。這一類核心員工主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專業(yè)技能的人才,其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
(2)具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。這一類核心員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關(guān)系資源,是企業(yè)與外部組織交流的橋梁。
(3)具有管理技能的核心員工。這一類核心員工主要是能夠幫助企業(yè)抵御經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn),節(jié)約管理成本,其工作績(jī)效與企業(yè)的發(fā)展休戚相關(guān)。核心員工是企業(yè)的稀缺人力資源,是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來源。
二、核心員工在企業(yè)生存和發(fā)展中的地位的作用
核心員工是那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理有重要影響的現(xiàn)實(shí)崗位任職者,對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。
(1)促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。企業(yè)生產(chǎn)率的提高,產(chǎn)品的更新?lián)Q代,離不開核心員工的技術(shù)攻關(guān)與技術(shù)創(chuàng)新,他們直接導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)富和利潤的提高。企業(yè)經(jīng)營水平上升,經(jīng)營業(yè)績(jī)提高,企業(yè)管理制度的日趨完善,企業(yè)制度的創(chuàng)新,都需要有較強(qiáng)營銷才能以及較高管理水平的核心員工。
(2)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一個(gè)充滿活力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的不竭動(dòng)力,核心員工必然在其中起著核心凝聚的作用。核心員工會(huì)激活團(tuán)隊(duì)成員以及整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力,進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)的最大價(jià)值。
(3)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今時(shí)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件瞬息萬變,企業(yè)時(shí)刻面臨一系列風(fēng)險(xiǎn),如果對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范能力,必將給企業(yè)帶來不可估量的損失。核心員工一般對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有敏銳的洞察力和較強(qiáng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力,會(huì)為企業(yè)“―帆風(fēng)順”的運(yùn)營起到重要作用。
(4)塑造企業(yè)文化。核心員工是企業(yè)的靈魂人物,從一定意義上說,他們的價(jià)值觀就是企業(yè)的價(jià)值觀,他們的品質(zhì)、創(chuàng)新精神與責(zé)任感會(huì)塑造并發(fā)展企業(yè)文化。有了卓越的核心員工,才有卓越的企業(yè)文化。
三、實(shí)施核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的意義
如何管理核心員工,提高核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠度,積極發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢(shì),是眾多企業(yè)著力探討的問題。尤其是隨著以人才為基礎(chǔ)的科技競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,企業(yè)之間對(duì)核心人才的爭(zhēng)奪也趨于白熱化,如何管“好”核心員工這個(gè)問題的解決也就顯得更為迫切。企業(yè)通過有效的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,促使核心員工將個(gè)人的事業(yè)目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合,達(dá)到核心員工個(gè)人事業(yè)成功和企業(yè)繁榮的雙贏局面。核心員工的職業(yè)生涯管理,是合理處理核心員工個(gè)人事業(yè)和企業(yè)發(fā)展關(guān)系的重要基礎(chǔ),是企業(yè)留住核心員工、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。做好這項(xiàng)工作對(duì)于核心員工個(gè)人和企業(yè)都具有重要的意義。
良好的職業(yè)生涯管理對(duì)核心員工的意義在于:職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是幫助員工個(gè)人了解自身的興趣、性格、價(jià)值觀和技能,使員工合理計(jì)劃、安排時(shí)間和精力開展學(xué)習(xí)和培訓(xùn),以完成工作任務(wù)、提高職業(yè)技能、增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
有效的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,給員工提供更切實(shí)際的工作期望,更明確的職業(yè)通道,避免核心員工職業(yè)生涯發(fā)展的盲目性,同時(shí)為核心員工提供適時(shí)而適合的培訓(xùn)、開發(fā)機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),為核心員工充分發(fā)揮其潛能提供舞臺(tái),滿足核心員工追求理想、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求。同時(shí)幫助核心員工協(xié)調(diào)好職業(yè)生活與家庭生活的關(guān)系,更好地實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。職業(yè)生涯管理幫助員工綜合地考慮職業(yè)生活同個(gè)人追求、家庭目標(biāo)等其他生活目標(biāo)的平衡發(fā)展。
核心員工職業(yè)生涯管理對(duì)企業(yè)的意義在于:核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,是針對(duì)核心員工的特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展及崗位的需要,科學(xué)的進(jìn)行人―職匹配。同一般的薪酬等激勵(lì)措施相比具有較強(qiáng)的獨(dú)特性,能夠盡可能地將最適合的人員安排在最適合的崗位上,實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置,也有利于實(shí)現(xiàn)核心員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致,實(shí)現(xiàn)核心員工與企業(yè)的同方向、同步伐共同成長,有利于企業(yè)更加合理有效地利用人力資源,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理能夠滿足核心員工高層次需求,提高員工滿意度,培養(yǎng)員工忠誠度,防止核心員工外流,對(duì)于企業(yè)吸引、培養(yǎng)和留住核心人才,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。
四、實(shí)施核心員工職業(yè)生涯規(guī)與管理的策略
1.核心員工職業(yè)生涯規(guī)與管理的原則和方法
職業(yè)生涯規(guī)劃是將組織發(fā)展和個(gè)人成長相結(jié)合,對(duì)決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素等進(jìn)行分析,共同制定基于個(gè)人和組織共贏的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、選擇職業(yè)發(fā)展道路,并制定相應(yīng)的行動(dòng)和措施,以實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。通過個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī),促使員工的發(fā)展價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略觀―致,實(shí)現(xiàn)個(gè)人事業(yè)與企業(yè)經(jīng)營的共贏。
職業(yè)生涯規(guī)劃首先要對(duì)個(gè)人特點(diǎn)及所處的人生階段進(jìn)行分析,再要對(duì)所在組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境進(jìn)行分析,然后根據(jù)分析結(jié)果制定個(gè)人的職業(yè)目標(biāo),確定職業(yè)錨并編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動(dòng)計(jì)劃,并對(duì)每一步驟的時(shí)機(jī)、順序和方向作出合理安排。職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容主要包括:自我評(píng)估、環(huán)境評(píng)估、職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇、職業(yè)目標(biāo)確立和實(shí)現(xiàn)生涯目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略。
實(shí)施企業(yè)核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃,首先要進(jìn)行核心員工發(fā)展意向凋查分析,通常是以問卷調(diào)查、個(gè)體訪談、工具測(cè)驗(yàn)等方式,了解核心員工的能力特長、職業(yè)興趣、職業(yè)性格、價(jià)值觀念、對(duì)現(xiàn)任崗位的意見及職業(yè)發(fā)展方向等,初步了解核心員工的發(fā)展方向。組織要提供各種幫助核心員工進(jìn)行自我評(píng)估的方法。企業(yè)幫助員工進(jìn)行全面的評(píng)估,最終選擇符合其興趣、特長、性格的職業(yè)。再通過職業(yè)計(jì)劃面談,幫助核心員工分析其職業(yè)生涯原景,自身的優(yōu)劣勢(shì),職業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境等。最后建立員工發(fā)展檔案,為實(shí)現(xiàn)核心員工職業(yè)生涯的動(dòng)態(tài)管理奠定信息基礎(chǔ)。
2.核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施的基本步驟
核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施,應(yīng)該從核心員工個(gè)人和企業(yè)兩個(gè)層面進(jìn)行具體分析,兼顧員工的職業(yè)發(fā)展意愿與組織的發(fā)展戰(zhàn)略。
(1)進(jìn)行自我探索,幫助核心員確定個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向
核心員的自我探索,就是要從核心員工的能力特長、職業(yè)興趣、職業(yè)個(gè)性、價(jià)值觀念、對(duì)現(xiàn)任崗位的評(píng)價(jià)及職業(yè)發(fā)展方向等,分別比照其現(xiàn)任職業(yè)或崗位和目標(biāo)職業(yè)或崗位的要求做綜合評(píng)價(jià),以確定該員工是否與選擇的職業(yè)匹配,是否具備發(fā)展?jié)摿?。在幫助核心員工選擇或重新選擇 職業(yè)或崗位時(shí),企業(yè)應(yīng)通過多種方法對(duì)核心員工進(jìn)行全方位測(cè)試和分析,以確定核心員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向。
(2)進(jìn)行企業(yè)職業(yè)生涯路徑分析,幫助核心員工確定個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑
分析職業(yè)生涯路徑,就是對(duì)現(xiàn)有職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)中員工可能的發(fā)展方向、發(fā)展路徑、發(fā)展速度、等做具體分析。常見的職業(yè)路徑有縱向職業(yè)路徑、橫向職業(yè)路徑、雙重職業(yè)路徑及多重職業(yè)路徑(如圖1所示)。核心員工可以根據(jù)自己的興趣、性格和能力選擇自己適合的職業(yè)發(fā)展路徑。
(3)進(jìn)行企業(yè)核心員工職業(yè)生涯目標(biāo)定位,制定具體的實(shí)施方案
核心員工職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定,是繼自我探索、職業(yè)目標(biāo)路徑分析之后,對(duì)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)做出的抉擇,是核心員工職業(yè)目標(biāo)的核心。企業(yè)依據(jù)員工發(fā)展意向,個(gè)人特質(zhì)及能力特征,結(jié)合企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展路徑,幫助員工制定職業(yè)生涯目標(biāo)。核心員工職業(yè)目標(biāo)應(yīng)該以其最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據(jù)。通常分為短期職業(yè)目標(biāo)、中期職業(yè)目標(biāo)和終身職業(yè)目標(biāo)。
核心員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃,是企業(yè)和核心員工為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo),而采取的具體措施。依據(jù)雙方認(rèn)可的發(fā)展計(jì)劃,企業(yè)HR(或外聘專業(yè)人士)與核心員工一起制定詳細(xì)、具體的行動(dòng)方案,明確核心員工發(fā)展的路徑、時(shí)間、速度及各方責(zé)任等。計(jì)劃的實(shí)施要逐級(jí)、分步進(jìn)行。逐級(jí),即核心員工的發(fā)展責(zé)任由其直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);后備人才和中層管理人員可由人力資源部負(fù)責(zé)。分步,即按照發(fā)展計(jì)劃實(shí)施激勵(lì)、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、晉升等具體措施。為應(yīng)對(duì)核心員工因?qū)ΜF(xiàn)任職位不滿而可能產(chǎn)生的心理壓力,企業(yè)有必要為員工提供心理輔導(dǎo)和職業(yè)咨詢服務(wù)。
3.企業(yè)核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的反饋修正
【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位；管理崗位；崗位設(shè)置；職業(yè)發(fā)展路徑
2006年出臺(tái)的《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》及其實(shí)施意見，將事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類別，重新構(gòu)建了事業(yè)單位工作人員的職業(yè)發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)單位人員由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。但此次崗位設(shè)置存在著一定的局限性，其中管理人員的崗位等級(jí)設(shè)置仍然沿用了行政機(jī)關(guān)的級(jí)別，每一等級(jí)對(duì)應(yīng)一級(jí)行政級(jí)別，相比專業(yè)技術(shù)崗位成熟的職業(yè)發(fā)展路徑，管理崗位的職業(yè)發(fā)展路徑相對(duì)狹窄。如何給事業(yè)單位管理人員搭建一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)，合理設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展路徑，是事業(yè)單位改革面臨的一個(gè)重要課題。
一、事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑現(xiàn)狀
1、等級(jí)設(shè)置
2006年出臺(tái)的《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》及其實(shí)施意見，將管理崗位分為10個(gè)等級(jí)，即一至十級(jí)職員崗位，分別對(duì)應(yīng)事業(yè)單位現(xiàn)行的部級(jí)正職、部級(jí)副職、廳級(jí)正職、廳級(jí)副職、處級(jí)正職、處級(jí)副職、科級(jí)正職、科級(jí)副職、科員、辦事員。將專業(yè)技術(shù)崗位分為13個(gè)等級(jí)，即一至十三級(jí)，其中高級(jí)崗位分7個(gè)等級(jí)，即一至七級(jí)，正高級(jí)崗位包括一至四級(jí)，副高級(jí)崗位包括五至七級(jí)；中級(jí)崗位分3個(gè)等級(jí)，即八至十級(jí)；初級(jí)崗位分3個(gè)等級(jí)，即十一至十三級(jí)，其中十三級(jí)是員級(jí)崗位。
從上述內(nèi)容可知，事業(yè)單位管理人員的等級(jí)設(shè)置基本沿用了行政機(jī)關(guān)的級(jí)別，每一等級(jí)對(duì)應(yīng)一級(jí)行政級(jí)別，等級(jí)數(shù)量明顯少于專業(yè)技術(shù)崗位。事業(yè)單位管理崗位等級(jí)與行政職務(wù)級(jí)別的這種直接對(duì)應(yīng)，使得事業(yè)單位管理崗位最高等級(jí)的設(shè)置受限于其行政級(jí)別。事業(yè)單位所隸屬的機(jī)關(guān)的行政級(jí)別決定了事業(yè)單位的行政級(jí)別，實(shí)際上也決定了事業(yè)單位管理人員的職務(wù)級(jí)別。
2、工資水平
2006年出臺(tái)的《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》規(guī)定，事業(yè)單位實(shí)行崗位績(jī)效工資制，由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成，工作人員按所聘崗位執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)相同的65個(gè)薪級(jí)。從工資標(biāo)準(zhǔn)來看，相同資歷的事業(yè)單位工作人員，薪級(jí)工資水平基本相當(dāng)，工資水平的差異集中體現(xiàn)在崗位工資上，而管理崗位人員的崗位工資水平相對(duì)低于資歷相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)人員。例如，管理人員處級(jí)副職崗位工資基本處于副高職三級(jí)和中級(jí)一級(jí)中間，處級(jí)正職崗位工資基本與副高職二級(jí)持平。作為具有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的管理人員，一方面要承擔(dān)管理任務(wù)，另一方面又要對(duì)所在部門的專業(yè)技術(shù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而收入?yún)s低于相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，這與管理干部隊(duì)伍的實(shí)際貢獻(xiàn)不對(duì)等，不利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。
表1 管理人員崗位工資水平 表2 專業(yè)技術(shù)人員崗位工資水平
注：表1稻莞據(jù)《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》、《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事業(yè)單位的基本工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了調(diào)整，但各等級(jí)之間和不同序列之間的差別與2006年一致，故此處不再羅列。
3、晉升條件
《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》規(guī)定了各等級(jí)管理崗位的基本任職條件。在學(xué)歷方面，管理崗位一般應(yīng)具有中專以上文化程度，其中六級(jí)以上職員崗位，一般應(yīng)具有大學(xué)?？埔陨衔幕潭龋募?jí)以上職員崗位一般應(yīng)具有大學(xué)本科以上文化程度。在任職年限方面，三級(jí)、五級(jí)職員崗位，須分別在四級(jí)、六級(jí)職員崗位上工作兩年以上；四級(jí)、六級(jí)職員崗位，須分別在五級(jí)、七級(jí)職員崗位上工作三年以上；七級(jí)、八級(jí)職員崗位，須分別在八級(jí)、九級(jí)職員崗位上工作三年以上；一級(jí)、二級(jí)職員崗位，按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。專業(yè)技術(shù)崗位的基本任職條件，按照現(xiàn)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。從晉升通道來看，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑在達(dá)到一定的學(xué)歷要求和任職年限或資格后，都有一定的晉升空間，但由于事業(yè)單位受行政級(jí)別的限制，管理人員的職務(wù)級(jí)別大多集中于處級(jí)和科級(jí)，在大多數(shù)單位管理崗位的最高等級(jí)只可達(dá)到五、六級(jí)，在基層就只有七、八級(jí)，管理崗位的晉升沒有像專業(yè)技術(shù)崗位一樣形成制度與規(guī)范，晉升通道特別有限。
二、事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑存在的問題
從上述對(duì)管理人員與專業(yè)技術(shù)人員在等級(jí)設(shè)置、工資水平、晉升條件等方面的對(duì)比分析可以看出，事業(yè)單位管理崗位人員的職業(yè)發(fā)展路徑相對(duì)狹窄，既不能體現(xiàn)與行政機(jī)關(guān)的差別，也沒有切實(shí)反映事業(yè)單位內(nèi)管理人員與專業(yè)技術(shù)人員的不同性質(zhì)和特點(diǎn)，難以給事業(yè)單位管理人員的成長與發(fā)展提供廣闊的空間，這就嚴(yán)重影響了優(yōu)秀人才的脫穎而出和正確使用。
1、管理崗位人員職業(yè)路徑單一，導(dǎo)致出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象
由于事業(yè)單位實(shí)施崗位設(shè)置后，嚴(yán)格控制各崗位的職位數(shù)量和結(jié)構(gòu)比例，很多人受聘于管理崗位后，很難獲得升遷的機(jī)會(huì)。當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)難以在管理崗位上升遷，產(chǎn)生轉(zhuǎn)到專業(yè)技術(shù)崗位的需求時(shí)，由于長期不從事專業(yè)技術(shù)工作，缺乏一技之長，因而在專業(yè)技術(shù)崗位競(jìng)聘中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，最終只能留在管理崗位。相對(duì)而言，專業(yè)技術(shù)人員可以通過取得技術(shù)成果、解決某一技術(shù)問題而獲得可以量化的績(jī)效，一方面可以通過崗位競(jìng)聘成功轉(zhuǎn)為管理崗位，另一方面即使不能轉(zhuǎn)為管理序列，他們?nèi)匀豢梢钥孔陨淼募夹g(shù)專長在職業(yè)方面繼續(xù)獲得發(fā)展。因此，管理人員的職業(yè)發(fā)展基本是“單一路徑”，更易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。
2、不規(guī)范的“雙肩挑”現(xiàn)象日趨嚴(yán)重
由于目前管理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與專業(yè)技術(shù)崗位相比較低，對(duì)于在管理崗位的人員來講，只要是有專業(yè)技術(shù)職務(wù)的，都傾向于按專業(yè)技術(shù)崗位定級(jí)定薪，都不愿意把工資從專業(yè)技術(shù)崗位系列轉(zhuǎn)到管理崗位系列。而事業(yè)單位實(shí)施崗位管理的目的，就是要對(duì)崗位進(jìn)行分類管理，達(dá)到以崗定薪、崗變薪變的目的。但以上因素的存在，導(dǎo)致很多事業(yè)單位管理人員占用專業(yè)技術(shù)崗位的問題成為普遍現(xiàn)象，不符合規(guī)定的所謂“雙肩挑”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。這不僅有悖于崗位管理制度設(shè)計(jì)的初衷，也不利于事業(yè)單位人員管理的專業(yè)化和科學(xué)化。
3、非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員職業(yè)發(fā)展路徑受到擠壓
《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》將管理崗位定義為擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作崗位，可見，在事業(yè)單位內(nèi)部，管理崗位既包括擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位，也包括擔(dān)負(fù)管理任務(wù)的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位。而現(xiàn)行的崗位設(shè)置，并沒有明確區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，難以體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)在能力水平上的差異。由于受領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)和單位行政級(jí)別的限制，管理崗位縱向晉升等級(jí)較少，造成非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員上升機(jī)會(huì)和空間受到擠壓。他們的職業(yè)發(fā)展既不能體現(xiàn)在職務(wù)的晉升上，也不能體現(xiàn)在職級(jí)升遷而帶來的報(bào)酬的變更上，嚴(yán)重影響了非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)“官本位”現(xiàn)象更加嚴(yán)重。
4、內(nèi)部橫向職業(yè)發(fā)展路徑轉(zhuǎn)換不暢
橫向職業(yè)發(fā)展路徑是對(duì)縱向職業(yè)發(fā)展路徑的輔助和補(bǔ)充，設(shè)立的目標(biāo)是針對(duì)狹窄的職位晉升通道和人們?nèi)找娑嘣穆殬I(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，為個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供更多機(jī)會(huì)，進(jìn)一步促進(jìn)人員合理流動(dòng)，煥發(fā)組織活力和提升組織人力資本。因此，合理的職業(yè)路徑的設(shè)計(jì)，必須有橫向職業(yè)路徑作為保障。管理人員與專業(yè)技術(shù)人員兩個(gè)序列都設(shè)置了不同數(shù)量的崗位等級(jí)，但各等級(jí)之間沒有相互的對(duì)應(yīng)關(guān)系，也沒有明確兩個(gè)序列之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系，因而員工在職業(yè)發(fā)展序列之間的橫向轉(zhuǎn)換不暢通。尤其是管理人員，由于長期從事管理工作，難以進(jìn)行專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定，橫向轉(zhuǎn)換為專業(yè)技術(shù)崗位更是難上加難。
三、事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)的改進(jìn)建議
針對(duì)目前事業(yè)單位管理人員職業(yè)發(fā)展路徑中存在的問題，本文提出了重新設(shè)計(jì)管理人員職業(yè)發(fā)展路徑的相關(guān)建議，核心是在管理崗位上設(shè)置雙重職業(yè)發(fā)展路徑，即領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實(shí)行“職務(wù)層次縱向發(fā)展”，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實(shí)行“職員等級(jí)深度發(fā)展”，從而使所有的管理人員都能夠通過一定的程序，進(jìn)入相應(yīng)的職員職務(wù)等級(jí)，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)各類管理人員的積極性。
1、縱向職業(yè)發(fā)展路徑再設(shè)計(jì)
（1）崗位等級(jí)和工資水平設(shè)置。事業(yè)單位管理人員統(tǒng)一實(shí)行職員管理，職員崗位實(shí)行雙重職業(yè)發(fā)展路徑管理，即區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實(shí)行“職務(wù)層次縱向發(fā)展”，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位實(shí)行“職員等級(jí)深度發(fā)展”。根據(jù)工作性質(zhì)、難易程度、責(zé)任輕重、德才表現(xiàn)等因素，將事業(yè)單位管理崗位設(shè)為13個(gè)職員等級(jí)，與現(xiàn)行的專業(yè)技術(shù)人員等級(jí)設(shè)置數(shù)量一致。管理人員的晉升階梯就是職員等級(jí)，專業(yè)技術(shù)人員的晉升階梯則是其專業(yè)技術(shù)崗位等級(jí)。與專業(yè)技術(shù)崗位一樣，各類管理崗位的人員數(shù)量也要有一定的比例限制。
在薪酬設(shè)計(jì)上，事業(yè)單位仍實(shí)行崗位績(jī)效工資制，由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成。職員等級(jí)和專業(yè)技術(shù)等級(jí)應(yīng)設(shè)置相同的薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。職員等級(jí)是職員工資、福利的基礎(chǔ)，其中，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于同級(jí)別的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異性，主要通過崗位津貼和績(jī)效工資來體現(xiàn)。例如職員等級(jí)相同的篩鋈耍一個(gè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，一個(gè)不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，那他們的崗位工資和薪級(jí)工資應(yīng)該是完全一樣的，差別主要是在崗位津貼（領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位津貼應(yīng)大于非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位津貼）及績(jī)效工資上。
（2）領(lǐng)導(dǎo)職位管理崗位職業(yè)發(fā)展路徑。領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位設(shè)置為一至十級(jí)，實(shí)行“職務(wù)層次縱向發(fā)展”。在當(dāng)前事業(yè)單位暫未取消行政級(jí)別的狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層次依然要與行政級(jí)別有對(duì)應(yīng)關(guān)系，一至十級(jí)由高到低對(duì)應(yīng)的行政級(jí)別依次為：部級(jí)正職、部級(jí)副職、廳級(jí)正職、廳級(jí)副職、處級(jí)正職、處級(jí)副職、科級(jí)正職、科級(jí)副職。職務(wù)等次與職員級(jí)別相互交叉，每一職務(wù)對(duì)應(yīng)3個(gè)級(jí)別，具體為：部級(jí)正職對(duì)應(yīng)一至三級(jí)，部級(jí)副職對(duì)應(yīng)二至四級(jí)，廳級(jí)正職對(duì)應(yīng)三至五級(jí)，廳級(jí)副職對(duì)應(yīng)四至六級(jí)，處級(jí)正職對(duì)應(yīng)五至七級(jí)，處級(jí)副職對(duì)應(yīng)六至八級(jí)，科級(jí)正職對(duì)應(yīng)七至九級(jí)，科級(jí)副職對(duì)應(yīng)八至十級(jí)。每一職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位對(duì)應(yīng)多個(gè)職級(jí)的好處是，能夠更好地發(fā)現(xiàn)和提拔優(yōu)秀的管理人員。例如，在現(xiàn)有條件下，本科畢業(yè)需滿七年才能擔(dān)任科級(jí)正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，但在新的崗位設(shè)置路徑下，優(yōu)秀的本科畢業(yè)生可以在工作未滿七年之時(shí)，即可擔(dān)任科級(jí)正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，只不過其職級(jí)不與七級(jí)對(duì)應(yīng)，而是與八級(jí)或者九級(jí)對(duì)應(yīng)。比如，工作五年的本科畢業(yè)生，可以擔(dān)任職級(jí)為八級(jí)的科級(jí)正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。當(dāng)工作年限滿七年后，可以轉(zhuǎn)為七級(jí)的科級(jí)正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這樣更有利于優(yōu)秀管理人才的脫穎而出。
（3）非領(lǐng)導(dǎo)職位管理崗位職業(yè)發(fā)展路徑。非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位設(shè)置為五至十三級(jí)，實(shí)行“職員等級(jí)深度發(fā)展”，相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)中廳級(jí)正職以下的職務(wù)層次。設(shè)置非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位，主要是為擔(dān)負(fù)管理任務(wù)的基層工作人員提供職業(yè)發(fā)展階梯，吸引和穩(wěn)定事業(yè)單位不可缺少的綜合管理人才，激勵(lì)他們立足本職崗位，成為本職工作的專家。職員職務(wù)等級(jí)序列的設(shè)置，參照專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)序列進(jìn)行，總體分為高級(jí)職員、中級(jí)職員、初級(jí)職員三個(gè)級(jí)別段，每個(gè)級(jí)別段內(nèi)再分別設(shè)置三個(gè)等級(jí)，高級(jí)職員一至三級(jí)分別對(duì)應(yīng)五至七級(jí)職員，中級(jí)職員一至三級(jí)分別對(duì)應(yīng)八至十級(jí)職員，初級(jí)職員一至三級(jí)分別對(duì)應(yīng)十一至十三級(jí)職員。
（4）雙重職業(yè)發(fā)展路徑的關(guān)系。根據(jù)上述方案，事業(yè)單位的每一位管理人員都有一個(gè)職員身份，不管是領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員還是非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員。這個(gè)職員身份是事業(yè)單位每位管理人員最基本的身份，并且是伴隨其一生的身份（只要是事業(yè)單位的管理人員就有這樣的職員身份）。而領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)則不是一個(gè)固定的身份，這個(gè)身份可以不斷改變。原來在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)上的管理人員，可以在任期結(jié)束后不再擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。而原來不在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)上的人員，也可以通過競(jìng)聘等方式擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。因此，在這樣一個(gè)制度下，每個(gè)管理人員都是職員身份，而領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)則是臨時(shí)性的。這種情況下的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就類似于一個(gè)班級(jí)每天安排一位同學(xué)值日一樣，值日生就相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，是經(jīng)常變換的，而其不變的是作為班級(jí)基本組成人員的身份。這種制度安排，就是將所有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)都還原為普通的職員。對(duì)于管理人員而言，職員是固定的屬性，是比領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)更根本的屬性。
2、橫向職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)
由于職員等級(jí)與事業(yè)單位內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)人員等級(jí)通用十三個(gè)等級(jí)，具有橫向?qū)?yīng)關(guān)系，所以在管理人員雙重職業(yè)發(fā)展路徑的基礎(chǔ)上，只需要在制定崗位聘任條件時(shí)具體規(guī)定橫向轉(zhuǎn)換條件，便可打通事業(yè)單位內(nèi)部崗位間的橫向職業(yè)轉(zhuǎn)換路徑，延展出事業(yè)單位內(nèi)部的多重職業(yè)發(fā)展路徑。
（1）建立職員資格制度。為合理評(píng)定職員等級(jí)，國家應(yīng)建立職員資格制度，實(shí)行管理人員持證上崗。職員資格可以通過參加專門的考試獲得，國家有關(guān)部門可以參照目前的會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)等專業(yè)技術(shù)資格考試制度，建立職員資格考試制度，并設(shè)計(jì)合理的職員資格試題，主要考察應(yīng)試者的管理知識(shí)和管理能力。初級(jí)職員資格的取得不需參加考試，根據(jù)個(gè)人學(xué)歷、崗位情況由聘任單位認(rèn)定。擬任中級(jí)職員的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和擬任科級(jí)副職、科級(jí)正職、處級(jí)副職的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員，須考試取得中級(jí)職員資格；擬任高級(jí)職員的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和擬任處級(jí)正職、廳級(jí)副職、廳級(jí)正職的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員，須取得高級(jí)職員資格。
（2）打通多重職業(yè)發(fā)展路徑。在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理崗位或?qū)I(yè)技術(shù)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，對(duì)競(jìng)聘人員不要求有下一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)的任職經(jīng)歷，只要達(dá)到相應(yīng)職級(jí)的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，均可報(bào)名參加競(jìng)聘。例如，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)管理人員A在中級(jí)職員二級(jí)崗位上和專業(yè)技術(shù)人員B在中級(jí)專業(yè)技術(shù)二級(jí)崗位上任職一定年限后，均有資格參加科級(jí)副職或科級(jí)正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位的競(jìng)聘。假設(shè)A通過競(jìng)聘上崗，擔(dān)任了科級(jí)正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，則其可按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列晉升規(guī)則，繼續(xù)晉升其職員等級(jí)。當(dāng)A從科級(jí)正職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)下來后，可擔(dān)任中級(jí)職員二級(jí)的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位，并且可以繼續(xù)實(shí)現(xiàn)職員等級(jí)的晉升，升到中級(jí)一級(jí)、高級(jí)職員三級(jí)等。達(dá)到高級(jí)三級(jí)后，A又可以競(jìng)聘相當(dāng)于處級(jí)正職的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，而這不受A未擔(dān)任處級(jí)副職領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的限制。
（3）橫向轉(zhuǎn)換程序和條件。事業(yè)單位工作人員進(jìn)行橫向職業(yè)發(fā)展路徑轉(zhuǎn)換時(shí)，必須符合相應(yīng)職務(wù)的任職條件，并由個(gè)人提出申請(qǐng)，人力資源部門負(fù)責(zé)綜合評(píng)估，按照崗位競(jìng)聘的相關(guān)程序執(zhí)行。管理崗位與專業(yè)技術(shù)崗位進(jìn)行橫向轉(zhuǎn)換時(shí)，管理崗位需具備專業(yè)技術(shù)崗位的職稱資格，專業(yè)技術(shù)崗位需具備相應(yīng)的職員資格，才可以實(shí)現(xiàn)橫向轉(zhuǎn)換。
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關(guān)鍵詞：職業(yè)發(fā)展；路徑分析
高校畢業(yè)生歷年來都是各大企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)的資源，他們受過相關(guān)的理論教育，在企業(yè)的發(fā)展中一直作為生力軍培養(yǎng)，且自身具備較高的素質(zhì)修養(yǎng)和強(qiáng)烈的抱負(fù)。人力資源部門可以優(yōu)先選擇這類員工，進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)規(guī)劃工作，為企業(yè)未來的發(fā)展造就探索、培養(yǎng)更多優(yōu)質(zhì)人才。
一、職業(yè)生涯的發(fā)展方向分析
通常職業(yè)生涯分為內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯。兩者之間相互關(guān)聯(lián)，內(nèi)職業(yè)生涯，主要通過員工的自身素質(zhì)及職業(yè)技能的提升，進(jìn)而爭(zhēng)取到更多的榮耀，是旁人無法竊取的無形財(cái)富。外職業(yè)生涯，主要是指員工在企業(yè)中職務(wù)的晉升以及獲取的物質(zhì)資源、地位等的總和，外職業(yè)生涯通過內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展得到一定的增加，屬于企業(yè)給予或認(rèn)可。
（一）分析提高內(nèi)職業(yè)生涯方式
員工的內(nèi)職業(yè)生涯最重要的是需要自身的努力，加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)。一個(gè)工作出色的員工往往具備豐富的知識(shí)，對(duì)于專業(yè)技能的研究，具有足夠的深度與寬度，對(duì)于較為復(fù)雜的專業(yè)問題，能夠進(jìn)行妥善的處理，一些與專業(yè)相關(guān)的技術(shù)性問題也能迎刃而解。不同的方式對(duì)于員工專業(yè)技能的提升程度各不相同。企業(yè)應(yīng)積極為員工提供相關(guān)的學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可設(shè)置一些專業(yè)的崗位進(jìn)行培訓(xùn)，在空余時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行跨崗鍛煉并參與企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)，采取老員工帶領(lǐng)新員工作業(yè)的形式等。進(jìn)而在實(shí)踐中，提高培養(yǎng)新員工的速度。
（二）如何發(fā)展外職業(yè)生涯
發(fā)展外職業(yè)生涯主要可通過以下三種模式：一是控制原崗位不變，提高薪資。對(duì)員工采取業(yè)績(jī)考核的動(dòng)態(tài)薪資管理，保證公開公平；二是制定技術(shù)等級(jí)或職務(wù)層次的發(fā)展。在同一層次的職務(wù)間，采取等級(jí)制度，通過員工的技能或職務(wù)層次的考核，上升明顯的且符合相鄰的高級(jí)資格，可結(jié)合相關(guān)規(guī)定，進(jìn)入高層次競(jìng)聘，由專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)定，在獲得認(rèn)可后，將職務(wù)層次或技能等級(jí)晉升到高級(jí)級(jí)別。職務(wù)層級(jí)或技能等級(jí)的晉升，企業(yè)應(yīng)結(jié)合相關(guān)規(guī)定將其薪資待遇進(jìn)行調(diào)整并自合同簽訂時(shí)正確實(shí)施；三是崗位調(diào)整，是指在同一層次的職務(wù)保持不變，而在不同的工作部門進(jìn)行調(diào)整，結(jié)合工作需要以及員工個(gè)人興趣，在其他部門存在空缺時(shí)，根據(jù)員工轉(zhuǎn)崗的規(guī)定進(jìn)行崗位的調(diào)整，薪資待遇也根據(jù)崗位的調(diào)整而變動(dòng)。
二、員工發(fā)展方向規(guī)劃
（一）制定職業(yè)發(fā)展方式
企業(yè)根據(jù)內(nèi)部的需要以及員工的發(fā)展請(qǐng)求，應(yīng)積極鼓勵(lì)員工朝專精的職務(wù)發(fā)展，并提供一定的學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程，在企業(yè)中為不同專業(yè)的不同人才提供平等的升值機(jī)會(huì)，為員工的職業(yè)發(fā)展提供良好的空間與幫助。結(jié)合不同的崗位需求以及工作性質(zhì)，對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展方式，分為以下四種：管理型、專業(yè)技術(shù)型、技能專精性以及復(fù)合型等，這樣分類將使企業(yè)的人力資源得到充分的發(fā)展，使在不同的崗位中的員工，能夠在自身較為擅長或感興趣的領(lǐng)域得到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展。管理型的職業(yè)發(fā)展方式主要運(yùn)用在企業(yè)的各類職能部門、生產(chǎn)部門等作為其中的中高層管理人員；專業(yè)技術(shù)型的發(fā)展方式主要針對(duì)具備初級(jí)或以上的技術(shù)資格的各種技術(shù)性人才；技能專精型的發(fā)展方式主要對(duì)于在崗位中相關(guān)技術(shù)資格較為高深的員工；復(fù)合型職業(yè)發(fā)展方式運(yùn)用較為廣泛，在技術(shù)型及技能型發(fā)展較為優(yōu)秀且具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)及素質(zhì)的競(jìng)選管理職位的員工，或者在技能及專業(yè)雙向發(fā)展且能力較強(qiáng)的員工。應(yīng)結(jié)合員工相關(guān)技能與業(yè)績(jī)的程度以及員工的綜合能力與素質(zhì)，可在各種的發(fā)展方向上設(shè)置晉升崗位，并嚴(yán)格保證公平公開。因此，企業(yè)在進(jìn)行人才聘用時(shí)，可優(yōu)先選取符合相關(guān)職業(yè)發(fā)展方向的員工，在提拔人才時(shí)，優(yōu)先選取綜合素質(zhì)及技能、業(yè)績(jī)數(shù)值高的員工。
（二）發(fā)展路徑間的相互轉(zhuǎn)化與晉升
為了培養(yǎng)更多的復(fù)合型人才，鼓勵(lì)員工深化個(gè)人愛好及特長，企業(yè)可采取員工在不同路徑中的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行轉(zhuǎn)化。只要員工的相應(yīng)專業(yè)能力滿足崗位的要求，且綜合素質(zhì)及能力較強(qiáng)，也符合其他路徑的崗位層次的基本要求，那么便可以按照動(dòng)態(tài)崗位的管理方式及崗位的職務(wù)層次管理?xiàng)l例，舉行競(jìng)選考核，合格之后方可進(jìn)行崗位的轉(zhuǎn)化，最終實(shí)現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展路徑相互轉(zhuǎn)化。若存在數(shù)名員工都滿足崗位變動(dòng)或轉(zhuǎn)化的條件時(shí)，可優(yōu)先選擇職業(yè)生涯規(guī)范清晰且業(yè)績(jī)較高的員工進(jìn)行路徑轉(zhuǎn)化。在崗位轉(zhuǎn)化后，員工的薪資待遇及工作級(jí)別應(yīng)根據(jù)新崗位確定。
三、職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)設(shè)立原則及目標(biāo)內(nèi)容分析
（一）職業(yè)發(fā)展設(shè)立目標(biāo)的原則
通常設(shè)立職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)應(yīng)遵循“SMART”原則。每個(gè)字母表示一項(xiàng)原則，具體內(nèi)容如下：一是，Specific（明確具體的），是指在設(shè)立目標(biāo)時(shí)應(yīng)選擇清晰明朗的目標(biāo)，并能起到行為導(dǎo)向的作用。不僅需要對(duì)個(gè)人的行為進(jìn)行要求，也應(yīng)要求有具體的關(guān)聯(lián)計(jì)劃。之后員工根據(jù)這具體的要求規(guī)范自身行為逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指設(shè)立目標(biāo)盡量將其指標(biāo)量化。通過定量性質(zhì)設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)產(chǎn)生明確的對(duì)比，并通過自身努力將實(shí)踐結(jié)果與理想目標(biāo)之間的差距進(jìn)行彌補(bǔ)。若目標(biāo)設(shè)立后不能明確的顯示出兩者之間的差距，那么實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的難度將進(jìn)一步加大；三是，Attainable（可到達(dá)的），是指設(shè)立目標(biāo)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)而又具備一定的難度。設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)能給人長期的鼓勵(lì)，但短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此設(shè)立目標(biāo)不宜好高騖遠(yuǎn)，否則將使行動(dòng)計(jì)劃難以順利進(jìn)行，目標(biāo)成為空談；四是，Relevant（關(guān)聯(lián)的），是指目標(biāo)應(yīng)與現(xiàn)實(shí)的崗位及能力緊密相連，而不是空想主義。員工在企業(yè)中已經(jīng)有了具體的職務(wù)，并設(shè)立了明確的職業(yè)發(fā)展路徑。因此設(shè)立目標(biāo)時(shí)，不宜與現(xiàn)行職務(wù)相脫離；五是，Time-based（規(guī)定時(shí)間的）是指應(yīng)該給目標(biāo)設(shè)立一個(gè)期限。若目標(biāo)沒有截止期限，那么人的惰性會(huì)慢慢侵蝕人的精力，使目標(biāo)變得遙不可及，目標(biāo)最終失敗。當(dāng)然在設(shè)置截止期限時(shí)，也應(yīng)保留一定的機(jī)動(dòng)時(shí)間，防止出現(xiàn)其他因素干擾目標(biāo)計(jì)劃，導(dǎo)致目標(biāo)難以堅(jiān)持。
（二）正確設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)
員工的職業(yè)發(fā)展能否圓滿成功，主要取決于設(shè)立的目標(biāo)是否恰當(dāng)。根據(jù)時(shí)間長短的差異，目標(biāo)可分為：短中期目標(biāo)、長期目標(biāo)、生涯目標(biāo)等。確定員工發(fā)展目標(biāo)應(yīng)結(jié)合下列五個(gè)步驟：一是進(jìn)行客觀的自我評(píng)價(jià)。主要是對(duì)個(gè)人作出一個(gè)全面的分析，內(nèi)容包括發(fā)展需求、興趣、素質(zhì)、能力、缺陷等；二是分析企業(yè)及社會(huì)環(huán)境因素。在設(shè)立長期或短期目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注重企業(yè)的環(huán)境及當(dāng)前的社會(huì)因素；三是結(jié)合自身崗位選擇發(fā)展路徑。根據(jù)自身崗位及技能選擇合適的發(fā)展路徑，在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行深造將事半功倍；四是設(shè)立階段性的目標(biāo)。是指不可好高騖遠(yuǎn)，應(yīng)結(jié)合由近致遠(yuǎn)的方法，逐步設(shè)立目標(biāo)；五是接受公司建議，雖然設(shè)立的目標(biāo)是個(gè)人的發(fā)展，但也應(yīng)服從企業(yè)的發(fā)展方向，盡量與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)；六是合理的調(diào)整及修正目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)立之后并非必須保持不變，可結(jié)合完成情況與社會(huì)因素，進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整。
通常職業(yè)生涯的目標(biāo)設(shè)立應(yīng)首先進(jìn)行短期的規(guī)劃。比如，在三年之內(nèi)，掌握一種專業(yè)技能或工作技巧并鍛煉到較為精通的程度，積極學(xué)習(xí)一些新的業(yè)務(wù)知識(shí)或參與某些項(xiàng)目的建設(shè)等；其次規(guī)劃中期目標(biāo)。結(jié)合企業(yè)原有的人才培養(yǎng)計(jì)劃，制定出適合自身的中期發(fā)展計(jì)劃。比如，在某項(xiàng)領(lǐng)域中致力于獲取較寬的知識(shí)面與適合的專業(yè)深度，達(dá)到某種專業(yè)職稱，獲取某種等級(jí)等；最后制定長期目標(biāo)。長期目標(biāo)也可理解為自身的發(fā)展方向，因此只需進(jìn)行初略的規(guī)劃，隨著時(shí)間的推移進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖?。如，在社?huì)上取得一定的成就與地位，薪資方面達(dá)到一定的高度等。
四、結(jié)語
綜上所述，為了是企業(yè)在越發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)固前進(jìn)，只有使員工得到卓越的發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展路徑，并鼓勵(lì)員工自行探索。結(jié)合上文所述，分析職業(yè)發(fā)展的方向，提高職業(yè)生涯發(fā)展；對(duì)員工的發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，鼓勵(lì)員工結(jié)合自身興趣進(jìn)行職務(wù)調(diào)整；確定職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，嚴(yán)格根據(jù)“SMART”原則，設(shè)立適合員工發(fā)展的近中遠(yuǎn)目標(biāo)。最終使員工與企業(yè)得到共同的發(fā)展，使企業(yè)的力量進(jìn)一步壯大。
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1 職業(yè)能力分析的目的和意義
職業(yè)能力分析是構(gòu)建職業(yè)教育專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、課程體系、課程標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。為進(jìn)一步明確現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)崗位的主要工作項(xiàng)目，每一工作項(xiàng)目所包含的工作任務(wù)，以及相應(yīng)的職業(yè)能力，探索現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)體系，以便為課程體系的構(gòu)建及核心課程的開發(fā)提供合理依據(jù)。通過對(duì)深度合作企業(yè)，尤其是對(duì)正在開展現(xiàn)代學(xué)徒制聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)以及部分高職院校師生的廣泛調(diào)研、座談、工作現(xiàn)場(chǎng)觀察與訪談、工作體驗(yàn)、企業(yè)專家交流、職業(yè)能力分析會(huì)等多種途徑，總結(jié)提煉出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)應(yīng)具備的職業(yè)能力，形成了崗位職業(yè)能力分析表，進(jìn)而形成現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)崗位群及職業(yè)能力分布匯總表，明確每一崗位所要完成的崗位任務(wù)和職業(yè)能力。以此為基礎(chǔ)，確定相應(yīng)職業(yè)崗位所需要的知識(shí)、能力和素養(yǎng)，為構(gòu)建市場(chǎng)營銷專業(yè)課程體系提供依據(jù)，為科學(xué)編制現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和課程標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。
2 職業(yè)能力分析的組織與實(shí)施
2.1 職業(yè)能力分析的基本方法
①文獻(xiàn)分析法。在職業(yè)能力分析會(huì)召開之前通過查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國內(nèi)外相關(guān)專業(yè)、相關(guān)崗位的職業(yè)能力要求，相關(guān)崗位職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)要求（如英國零售學(xué)徒職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)、營銷師國家職業(yè)資格等）等諸多資料，整理出市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力的基本框架，后期在專家座談交流、企業(yè)調(diào)研、問卷調(diào)查等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步通過文獻(xiàn)研究，豐富和完善現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
②實(shí)地調(diào)研法。先后通過企業(yè)調(diào)研、兄弟院校調(diào)研、學(xué)生實(shí)踐崗位調(diào)研等環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，共調(diào)研深度合作企業(yè)12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業(yè)崗位培養(yǎng)的學(xué)生。
深度合作企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。與企業(yè)管理人員座談的形式開展調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容圍繞市場(chǎng)營銷專業(yè)學(xué)生就業(yè)崗位的工作任務(wù)、工作內(nèi)容展開，調(diào)研的對(duì)象包括企業(yè)的運(yùn)營部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、門店店長、片區(qū)經(jīng)理、運(yùn)營督導(dǎo)等。調(diào)研的結(jié)果經(jīng)過匯總梳理作為崗位職業(yè)能力的重要組成部分。
兄弟院校調(diào)研。著重了解其深度校企合作形式、合作內(nèi)容、人才培養(yǎng)定位、培養(yǎng)模式、現(xiàn)代學(xué)徒制具體實(shí)施、職業(yè)技能及其培養(yǎng)模式等各個(gè)方面，先后調(diào)研的兄弟院校有杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院、浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院、深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院等10多所院校。
③問卷調(diào)查法。主要是針對(duì)歷屆畢業(yè)生、歷屆訂單班學(xué)生、部分校友、部分企業(yè)管理人員等設(shè)計(jì)不同類型的調(diào)查問卷展開調(diào)研，著重了解從事營銷崗位工作所需具備的相應(yīng)專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展通道等方面。調(diào)研所得內(nèi)容經(jīng)過整理作為職業(yè)能力分析的基礎(chǔ)資料。
④工作體驗(yàn)法。每學(xué)期至少派出一名教師到深度合作企業(yè)進(jìn)行為期半年以上的專職企業(yè)實(shí)踐，至今已有7名專任教師先后在企業(yè)實(shí)踐。專任教師通過具體的崗位工作體驗(yàn)和實(shí)踐，能真實(shí)地、具體地掌握營銷職業(yè)崗位所需具備的各項(xiàng)能力要求，并且在崗位工作實(shí)踐過程中通過觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內(nèi)容、工作流程的信息。這些是職業(yè)能力分析最重要的、最真實(shí)的信息來源。
⑤座談法。1）專業(yè)指導(dǎo)委員會(huì)指導(dǎo)。市場(chǎng)營銷專業(yè)每年組織專業(yè)教學(xué)委員會(huì)的專家進(jìn)行座談，圍繞就業(yè)崗位、崗位能力需求、人才培養(yǎng)等展開研討，形成了本專業(yè)職業(yè)能力分析的重要材料。2）訂單班及現(xiàn)代學(xué)徒制學(xué)生座談。每學(xué)年組織一次企業(yè)訂單班座談會(huì)，每3個(gè)月舉行一次現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)學(xué)生座談會(huì)，邀請(qǐng)校內(nèi)指導(dǎo)老師、企業(yè)指導(dǎo)老師、企業(yè)人力資源部經(jīng)理、運(yùn)營部經(jīng)理、門店店長、全體學(xué)生就訂單班、學(xué)徒制運(yùn)作情況、人才培養(yǎng)情況、崗位能力培養(yǎng)情況等展開研討，這個(gè)活動(dòng)為市場(chǎng)營銷專業(yè)的職業(yè)能力分析積累了豐富的原始材料。3）專業(yè)建設(shè)及人才培養(yǎng)研討會(huì)。每年在制定人才培養(yǎng)方案時(shí)，在專業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，邀請(qǐng)企業(yè)專家、校內(nèi)外專家就人才培養(yǎng)方案中所涉及到的人才培養(yǎng)定位、就業(yè)崗位分析、崗位職業(yè)能力分析、課程體系、課程標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)實(shí)施等方面展開論證和研討。4）百果園職業(yè)教育聯(lián)盟研討會(huì)。2015年底，廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院與百果園公司發(fā)起，聯(lián)合境內(nèi)外15家院校和行業(yè)協(xié)會(huì)，聯(lián)合成立了百果園職業(yè)教育聯(lián)盟，搭建了一個(gè)行校企協(xié)同育人的平臺(tái)。每年至少要召開兩次會(huì)議，專門就職業(yè)店長的職業(yè)能力培養(yǎng)、校企合作等進(jìn)行研討，這些研討的內(nèi)容也為現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析提供了大量的基礎(chǔ)資料。
⑥案例研究法。市場(chǎng)營銷專業(yè)與百果園公司及其他企業(yè)已開展多年的深度合作，有一大批優(yōu)秀的畢業(yè)生在合作企業(yè)就業(yè)，通過對(duì)部分畢業(yè)生職業(yè)成長路徑的研究，梳理出職業(yè)崗位應(yīng)具備的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。百果園公司要求市場(chǎng)營銷專業(yè)下企業(yè)實(shí)踐鍛煉的專任教師至少跟蹤研究5個(gè)優(yōu)秀的店長、5個(gè)表現(xiàn)一般的店長、5個(gè)表現(xiàn)稍差的店長，通過對(duì)其每個(gè)月的工作報(bào)告、職業(yè)發(fā)展情況、公司及員工評(píng)價(jià)，并通過對(duì)其進(jìn)行個(gè)體訪談了解職業(yè)店長的科學(xué)成長路徑。截止目前已跟蹤研究個(gè)案80多例。
⑦頭腦風(fēng)暴法。舉行現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析行業(yè)專家研討會(huì)，通過頭腦風(fēng)暴法，行業(yè)專家對(duì)工作任務(wù)和職業(yè)能力暢所欲言，圍繞現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)主要業(yè)務(wù)崗位及職業(yè)發(fā)展路徑自由發(fā)表個(gè)人見解，會(huì)后項(xiàng)目組工作人員進(jìn)行匯總、梳理。
2.2 職業(yè)能力分析會(huì)的組織
①確定分析崗位。通過前期的調(diào)研、座談和文獻(xiàn)研究，分析得到了市場(chǎng)營銷專業(yè)高職畢業(yè)生的就業(yè)崗位、崗位能力要求、職業(yè)發(fā)展路徑等，確立了本專業(yè)學(xué)生主要就業(yè)崗位是市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、營銷策劃四大類別，主要集中在產(chǎn)品銷售崗位，每一類別的崗位根據(jù)其工作內(nèi)容及工作復(fù)雜程度可分為4～5個(gè)層級(jí)，根據(jù)行業(yè)企業(yè)的對(duì)崗位工作內(nèi)容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑表。
表1是高職市場(chǎng)營銷專業(yè)畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展路徑，但是如果實(shí)施現(xiàn)代學(xué)徒制人才培養(yǎng)模式的話，會(huì)出現(xiàn)兩種情形：一是由于是和特定的行業(yè)或企業(yè)開展合作，在進(jìn)行聯(lián)合培養(yǎng)之前已定向了學(xué)生的學(xué)徒崗位、培養(yǎng)目標(biāo)等，所以現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)的崗位類別就比較具體，而不會(huì)呈現(xiàn)如表1中所列舉的那么發(fā)散；二是由于現(xiàn)代學(xué)徒制學(xué)生實(shí)施在崗培養(yǎng)、在崗學(xué)習(xí)，學(xué)生邊學(xué)邊做，工作即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容非常具有指向性，所以其職業(yè)發(fā)展年限就大大地縮減和提前。
在前期的調(diào)研中，針對(duì)國內(nèi)10多所兄弟院校市場(chǎng)營銷畢業(yè)生的調(diào)研，我們得出，本專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)的崗位主要集中在銷售類，為此，針對(duì)現(xiàn)代學(xué)徒制人才培養(yǎng)模式的特點(diǎn)，結(jié)合表1中市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，制定出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，如表2所示。
②邀請(qǐng)行業(yè)專家。根據(jù)分析的崗位，按照以下標(biāo)準(zhǔn)來選擇職業(yè)能力分析會(huì)的行業(yè)專家：1）有營銷一線工作經(jīng)歷，目前從事營銷管理、人力資源管理、企業(yè)管理與培訓(xùn)等崗位工作。2）熟悉和了解營銷崗位工作內(nèi)容、工作流程及職業(yè)發(fā)展路徑。3）具有營銷、管理職業(yè)素養(yǎng)，工作嚴(yán)謹(jǐn)。4）能用語言精煉地表述營銷崗位任務(wù)需求或所需具備技能。5）能很好地與人協(xié)作。6）工作期間能全身心投入。
根據(jù)現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)的就業(yè)崗位特點(diǎn)，篩選出18位有代表性的企業(yè)專家，并發(fā)出邀請(qǐng)，提前告知職業(yè)能力分析會(huì)的目的、內(nèi)容和要求等，并將相關(guān)資料如職業(yè)能力分析表格、行業(yè)專家職責(zé)、工作流程、職業(yè)能力分析表述用語等，提前發(fā)給行業(yè)專家，以做好充分的準(zhǔn)備。
③召開職業(yè)能力分析會(huì)。邀請(qǐng)職業(yè)能力分析專家、企業(yè)高級(jí)管理人員等召開職業(yè)能力分析會(huì)。第一場(chǎng)職業(yè)能力分析會(huì)著重分析市場(chǎng)營銷專業(yè)就業(yè)崗位類別及不同學(xué)歷層次職業(yè)發(fā)展路徑，在不同發(fā)展階段的具體工作內(nèi)容及崗位技能要求。第二場(chǎng)職業(yè)能力分析會(huì)著重分析了現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)就業(yè)崗位、任職資格要求、崗位工作內(nèi)容及工作流程、職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容，形成了職業(yè)能力分析表。
④整理職業(yè)能力分析表。通過研討，把市場(chǎng)營銷通用能力與指向性非常強(qiáng)的現(xiàn)代學(xué)徒制模式下市場(chǎng)營銷專業(yè)學(xué)生應(yīng)具備的知識(shí)、技能、素養(yǎng)進(jìn)行了整合，形成了現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)的職業(yè)技能，如表3所示。
2.3 職業(yè)能力分析表的制定
借鑒德國的BAG職業(yè)能力分析法和北美的DACUM職業(yè)能力分析法，選用二維四步五解職業(yè)能力分析法，根據(jù)現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)所面向的培養(yǎng)層次，適當(dāng)調(diào)整了學(xué)習(xí)水平欄目，制定出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表，該表由工作項(xiàng)目、工作任務(wù)、職業(yè)能力（包括知識(shí)、技能、態(tài)度、方法、工具等）三大部分構(gòu)成，職業(yè)能力除了專業(yè)能力外，還包括了職業(yè)素養(yǎng)，并對(duì)每一職業(yè)能力也進(jìn)行了程度標(biāo)識(shí)。
現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表制定的過程如下：
第一，整理職業(yè)能力專家在兩場(chǎng)職業(yè)能力分析會(huì)上的意見，使用規(guī)范的職業(yè)能力術(shù)語和表述進(jìn)行修正，形成初步的現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
第二，結(jié)合本專業(yè)積累的已有相關(guān)基礎(chǔ)資料，通過進(jìn)一步梳理，結(jié)合營銷師國家職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)、英國零售業(yè)學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)、合作企業(yè)等公司營銷崗位說明書及工作內(nèi)容、工作流程等，進(jìn)一步完善職業(yè)能力分析表。
第三，將整理出的職業(yè)能力分析表發(fā)給相關(guān)企業(yè)專家，再次征詢意見，對(duì)相應(yīng)任務(wù)和能力點(diǎn)進(jìn)行再次確認(rèn)，形成最終的職業(yè)能力分析表。
第四，為了使制作出來的職業(yè)能力分析表更加符合行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，選擇了商貿(mào)流通行業(yè)具有代表性的企業(yè)如百果園、名創(chuàng)優(yōu)品、麥德龍、百安居等公司開展進(jìn)一步的調(diào)研，并咨詢了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)、廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)、深圳市連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的相關(guān)人員，根據(jù)行業(yè)企業(yè)反饋的意見對(duì)職業(yè)能力分析表進(jìn)一步修改和完善，在此基礎(chǔ)上完成了職業(yè)能力分析報(bào)告。
第五，根據(jù)專家提供的建議和意見進(jìn)一步修改完善，最終形成了完整的現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析報(bào)告。如表4所示。
3 職業(yè)能力分析的結(jié)論與成效
3.1 現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表基本內(nèi)容
通過制定職業(yè)能力分析表，得出現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并確定了在學(xué)徒培養(yǎng)期間4個(gè)職業(yè)崗位及畢業(yè)初始崗位共31個(gè)工作項(xiàng)目，118項(xiàng)工作任務(wù)共計(jì)519條職業(yè)能力。另外，通過分析還確定了各崗位所共同需要的13項(xiàng)60條關(guān)鍵能力（職業(yè)通用能力），分別為職業(yè)規(guī)劃、溝通交流、數(shù)字應(yīng)用、革新創(chuàng)新、自主學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)合作、解決問題、信息處理、責(zé)任（安全）意識(shí)、組織能力、其他等。職業(yè)能力共分為5個(gè)級(jí)別，具體詳見現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
3.2 職業(yè)能力分析的效果
①提升了專任教師對(duì)行業(yè)企業(yè)的充分認(rèn)知和了解。通過職業(yè)能力分析，大大提升了專任教師的行業(yè)企業(yè)一線工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過與企業(yè)各級(jí)管理人員的交流、溝通，進(jìn)一步了解到目前商貿(mào)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營銷專業(yè)人才應(yīng)具備的各項(xiàng)能力需求。
②明確了現(xiàn)代學(xué)徒制市場(chǎng)營銷專業(yè)學(xué)徒期及期滿后的職業(yè)發(fā)展路徑。在前期的調(diào)研中，通過對(duì)市場(chǎng)營銷專業(yè)畢業(yè)生的跟蹤調(diào)研和企業(yè)的反饋，項(xiàng)目組得知營銷專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)崗位群為產(chǎn)品銷售類、營銷策劃類、客戶服務(wù)類、市場(chǎng)調(diào)研類，并找出了各類別崗位群的職業(yè)發(fā)展路徑。而基于校企深度合作聯(lián)合培養(yǎng)的現(xiàn)代學(xué)徒制模式下的市場(chǎng)營銷專業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑稍有不同，主要原因是學(xué)徒是通過在崗培養(yǎng)的，所以針對(duì)其面向的商貿(mào)流通行業(yè)企業(yè)，其職業(yè)發(fā)展路徑相較于非現(xiàn)代學(xué)徒制模式培養(yǎng)下的學(xué)生要有所不同，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)會(huì)專門針對(duì)學(xué)徒設(shè)計(jì)一個(gè)崗位（比如儲(chǔ)備干部）；二是其晉升速度會(huì)較快，學(xué)徒期滿后80%的都可以走上營銷管理的工作崗位。這就決定了其整個(gè)職業(yè)發(fā)展的路徑是不同的，為此，需要在培養(yǎng)期間根據(jù)崗位工作的需求，有針對(duì)性地進(jìn)行能力訓(xùn)練和培養(yǎng)。
關(guān)鍵詞：油氣田企業(yè)；專業(yè)技術(shù)人才；職業(yè)發(fā)展；雙軌制
作者簡(jiǎn)介：鐘琳，女，1982年生，經(jīng)濟(jì)師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經(jīng)濟(jì)研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業(yè)快速發(fā)展，油氣田企業(yè)對(duì)專業(yè)技術(shù)人才尤其是領(lǐng)軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)發(fā)展方式，暢通人才發(fā)展路徑，鼓勵(lì)人才走技術(shù)專家發(fā)展道路，從根本上解決企業(yè)發(fā)展中的人才需求矛盾，已成為企業(yè)人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業(yè)技術(shù)人才定義及特點(diǎn)
專業(yè)技術(shù)人才是知識(shí)型員工的一種，主要指掌握具體知識(shí)，利用知識(shí)創(chuàng)造出高價(jià)值的產(chǎn)品和成果，為組織和企業(yè)帶來知識(shí)資本增值并以此為職業(yè)的人員。結(jié)合油氣田企業(yè)實(shí)際，本文將專業(yè)技術(shù)人才的定義歸納為：專業(yè)技術(shù)人才是指系統(tǒng)地接受過一定層次的專業(yè)教育或培訓(xùn)，擁有一定的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格并擔(dān)任專業(yè)技術(shù)職務(wù)的各類人員。專業(yè)技術(shù)人才特點(diǎn)包括：
1.1獨(dú)立自主性強(qiáng)
專業(yè)技術(shù)人才工作不同于簡(jiǎn)單、重復(fù)的體力勞動(dòng)，勞動(dòng)過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強(qiáng)調(diào)獨(dú)立工作中的自我管理，對(duì)工作場(chǎng)所、時(shí)間、方法、進(jìn)度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價(jià)值
專業(yè)技術(shù)人才工作具有創(chuàng)造性、協(xié)作性和復(fù)雜性等特點(diǎn)，更傾向于持續(xù)學(xué)習(xí)，更多利用自己的知識(shí)與技能，探索創(chuàng)新，協(xié)同合作，創(chuàng)造出高價(jià)值的產(chǎn)品和成果。同時(shí)通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進(jìn)自身知識(shí)和技能的更新與提高。
1.3成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈
專業(yè)技術(shù)人才渴望工作的挑戰(zhàn)性，除工資報(bào)酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，獲得自我發(fā)展的成就感，得到認(rèn)可與尊重。
2專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)措施
2.1崗位培訓(xùn)
一是崗前培訓(xùn)。新參加工作大學(xué)生到基層鍛煉實(shí)習(xí)，撰寫實(shí)習(xí)報(bào)告。二是崗位技能提高培訓(xùn)。參加油氣田企業(yè)內(nèi)部的年度培訓(xùn)項(xiàng)目，同時(shí)有針對(duì)性的系統(tǒng)外培訓(xùn)和自主培訓(xùn)。三是持證上崗培訓(xùn)。鼓勵(lì)個(gè)人獲取與所從事工作相關(guān)的社會(huì)資格證書和資質(zhì)等。
2.2學(xué)歷培訓(xùn)
鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行學(xué)歷深造，或進(jìn)行英語、計(jì)算機(jī)、寫作、財(cái)務(wù)知識(shí)等單科知識(shí)的學(xué)習(xí)充電。
2.3“師帶徒”培養(yǎng)
針對(duì)新入職的大專院校本科及以上畢業(yè)生、新調(diào)入人員等，以導(dǎo)師、徒弟雙向選擇，規(guī)范培養(yǎng)周期、細(xì)化各階段培養(yǎng)內(nèi)容、強(qiáng)化考核方式、落實(shí)指導(dǎo)教師與培養(yǎng)對(duì)象獎(jiǎng)懲制度，結(jié)業(yè)成績(jī)與業(yè)績(jī)考核直接掛鉤，使員工的培養(yǎng)更加規(guī)范和有序，促進(jìn)青年人才盡快成才。
2.4“科研項(xiàng)目經(jīng)理”管理制度
通過推進(jìn)科研項(xiàng)目制管理，挖掘?qū)＜倚图夹g(shù)人才，在項(xiàng)目運(yùn)作中鍛煉經(jīng)營管理人才，培養(yǎng)“懂科研、會(huì)管理”復(fù)合型人才隊(duì)伍。
3專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展路徑
企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業(yè)相關(guān)管理制度，主要通過承擔(dān)各級(jí)科研項(xiàng)目，展現(xiàn)自身專業(yè)特長，撰寫出高質(zhì)量的著作論文，獲得各級(jí)科技成果獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)明專利等，晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)。
3.2職位晉升
根據(jù)業(yè)務(wù)需求及崗位配置，對(duì)有管理才能的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄取。
4專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)發(fā)展中的不足
4.1缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理體系
首先，管理層及員工個(gè)人對(duì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理的認(rèn)識(shí)不足。在進(jìn)行具體人員管理時(shí)，管理層普遍認(rèn)為提高薪酬待遇及福利水平是留住現(xiàn)有人才、引進(jìn)外部人才的有效激勵(lì)措施，對(duì)員工多實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)，反而忽略員工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的更高追求。此外，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏相應(yīng)的制度支撐，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作原則、責(zé)任劃分、組織管理、具體實(shí)施等也沒有形成系統(tǒng)性的管理體系運(yùn)作。
4.2雙軌制通道缺乏轉(zhuǎn)換，發(fā)展路徑“窄、短、堵”受傳統(tǒng)管理
體制和用人機(jī)制影響，企業(yè)雖建立了管理類、專業(yè)類雙路徑職業(yè)發(fā)展通道，但二者間不能互通，專業(yè)技術(shù)人才頂多評(píng)為高級(jí)技術(shù)職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應(yīng)級(jí)別。同時(shí)，專業(yè)技術(shù)人才轉(zhuǎn)入管理發(fā)展通道，自身也無法專注于工作創(chuàng)新，一定程度上也擠壓了管理人才發(fā)展通道，使專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍發(fā)展不協(xié)調(diào)。
4.3薪酬正常增長機(jī)制缺乏，激勵(lì)作用不明顯
從具體執(zhí)行層面，薪酬政策的激勵(lì)功能不足，沒有突出知識(shí)、技能在薪酬分配中的價(jià)值，尤其高層次技術(shù)人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現(xiàn)其價(jià)值和貢獻(xiàn)，同時(shí)配套制度也不完善。各單位薪酬結(jié)構(gòu)、津補(bǔ)貼項(xiàng)目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發(fā)揮薪酬制度的積極作用。
5結(jié)論與建議
5.1構(gòu)建專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理體系
專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括自我規(guī)劃和企業(yè)協(xié)助兩部分，依靠企業(yè)提供的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展機(jī)會(huì)促進(jìn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理是一個(gè)長期過程，效果無法立刻顯現(xiàn)。在具體實(shí)施過程中，員工依賴組織的支持實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念、提供必要制度支撐，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作原則、責(zé)任劃分、組織管理、具體實(shí)施等形成系統(tǒng)性的管理運(yùn)作體系。
5.2暢通專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展通道
[關(guān)鍵詞]職業(yè)；職業(yè)生涯；職業(yè)生涯高原
[中圖分類號(hào)]C93[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）40-0030-02
1職業(yè)生涯高原的概念
西方研究者主要從晉升（promotion）、流動(dòng)（mobility）以及責(zé)任（responsibility）三個(gè)角度對(duì)職業(yè)生涯高原進(jìn)行概念解釋。美國職業(yè)心理學(xué)家Ference（1977）最早從晉升的角度提出“career plateau”概念，譯為職業(yè)生涯高原或職業(yè)高原。他認(rèn)為，“職業(yè)生涯高原是指在個(gè)體職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，個(gè)體獲得進(jìn)一步晉升的可能性很小”。同時(shí)他根據(jù)影響員工達(dá)到職業(yè)高原的組織和個(gè)人因素，將職業(yè)高原分為結(jié)構(gòu)高原與個(gè)人高原。結(jié)構(gòu)高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)體職業(yè)發(fā)展的需要，而使員工達(dá)到職業(yè)高原；個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)高原。Veiga（1981）將職業(yè)生涯高原的含義進(jìn)行了擴(kuò)充，他將職業(yè)高原定義成“由于長期處于某一職位，從而使得個(gè)體未來的職業(yè)流動(dòng)包括垂直流動(dòng)和水平流動(dòng)，變得不太可能”。1988年，F(xiàn)eldman和Weitz對(duì)職業(yè)高原的概念又提出了新的見解。他們認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中組織存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的現(xiàn)象，從晉升和流動(dòng)兩個(gè)角度定義職業(yè)高原不能解釋這種現(xiàn)象。因此，他們認(rèn)為職業(yè)生涯高原是指“個(gè)體工作上接受進(jìn)一步增加責(zé)任與挑戰(zhàn)的可能性很小”。
2職業(yè)生涯高原的成因分析
2.1個(gè)人因素
個(gè)人因素包括員工的年齡、能力、人格特點(diǎn)等。①年齡。一般來說，中年員工遇到職業(yè)高原的情況比較普遍。20～40歲的階段，是人的奮斗期，而40歲后，除了少數(shù)人獲得進(jìn)入高階層的機(jī)會(huì)，其余的人則很難得到晉升，因此可能產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。另外，由于中年員工對(duì)新事物接收能力和創(chuàng)新、應(yīng)變能力較差，因此更愿意任用年輕的有創(chuàng)造力的員工，這必然導(dǎo)致許多中年員工失去晉升機(jī)會(huì)。②能力。職業(yè)高原一般發(fā)生在職業(yè)生涯的維持期，此時(shí)員工已熟練地掌握了與工作相關(guān)的大部分的技能和信息，一旦缺乏進(jìn)一步獲取知識(shí)與提升技能的挑戰(zhàn)，也可能會(huì)出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。③人格特點(diǎn)。人格特點(diǎn)與職業(yè)高原也有一定關(guān)系。例如，個(gè)性激進(jìn)急躁的人，晉升的愿望可能較個(gè)性溫和的人要急切，產(chǎn)生職業(yè)高原的可能性較大；另外，有研究表明，外控型的員工較內(nèi)控型員工而言，對(duì)工作更不滿意，對(duì)工作的投入程度更低，因此發(fā)生職業(yè)高原的比例相對(duì)較大。
2.2家庭因素
家庭因素主要是指家庭滿意度、家庭生命周期等。①家庭滿意度。家庭滿意度高的員工，由于生活得更幸福，且家庭事務(wù)牽扯的精力也相對(duì)較小，因此對(duì)工作會(huì)更有興趣、熱情和精力，發(fā)生職業(yè)高原的可能性要比家庭滿意度低的員工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期與個(gè)人的職業(yè)生涯有密切聯(lián)系。家庭生命周期可以分為單身期、新婚期、滿巢期、空巢期、鰥寡期。單身期和新婚期由于沒有孩子的負(fù)擔(dān)，工作中的動(dòng)力較足。而滿巢期是家庭生命周期中家庭關(guān)系最復(fù)雜的階段。這時(shí)候員工在家庭中的責(zé)任重大：既要撫養(yǎng)、教育子女，還要贍養(yǎng)父母，同時(shí)還得顧及與配偶之間的關(guān)系。這些不僅要求個(gè)人對(duì)家庭在感情上有更多的投入，還需要有穩(wěn)定、可觀的收入，以承擔(dān)家庭經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此在滿巢期，員工家庭負(fù)擔(dān)重，一方面可能會(huì)把對(duì)工作的投入控制在一定水平上，花更多的時(shí)間處理家庭關(guān)系；另一方面員工可能將注意力從工作本身轉(zhuǎn)移到組織的福利獎(jiǎng)酬上，較少關(guān)注工作創(chuàng)新及自身知識(shí)更新。這就導(dǎo)致了員工業(yè)績(jī)水平停滯不前，最終引致“職業(yè)高原”的出現(xiàn)。
2.3組織因素
結(jié)構(gòu)型職業(yè)高原現(xiàn)象的產(chǎn)生與組織方面的原因密切相關(guān)，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)路徑的影響：①組織結(jié)構(gòu)的限制。由于職位晉升一直以來都是企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)重要手段，那些被提升的員工將比提升前負(fù)有更大的責(zé)任，擁有更大的權(quán)力，同時(shí)也往往得到更高的工資報(bào)酬，更好的福利以及其他特權(quán)。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化能提高組織的效益，是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的必然趨勢(shì)。而組織結(jié)構(gòu)的這種發(fā)展趨勢(shì)所產(chǎn)生的最直接的效果，就是管理層次的大大減少而導(dǎo)致中間管理崗位的大量消失，這無疑使組織中原本就十分激烈的職位競(jìng)爭(zhēng)變得更為嚴(yán)峻，并客觀上促使企業(yè)中的絕大部分員工在有限的晉升職位面前，不得不面臨職業(yè)生涯高原時(shí)期的到來。②職業(yè)路徑的影響。企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑的長短與多寡對(duì)職業(yè)高原的產(chǎn)生有很重要的影響。一般來說，企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑越長或者越多，員工遇到職業(yè)高原的可能性越少。在許多企業(yè)的職業(yè)路徑設(shè)計(jì)中，員工的職業(yè)發(fā)展只能從一個(gè)特定的工作到下一個(gè)特定的工作的單階梯途徑上進(jìn)行縱向發(fā)展。
3職業(yè)生涯高原的應(yīng)對(duì)策略探討
3.1個(gè)體應(yīng)對(duì)
Rantze和Feller（1985）提出了四種個(gè)體解決職業(yè)生涯高原問題的策略：①精心法（placid approach）――接受這種狀態(tài)，盡力克制自己的消極情緒；②跳房子法（hopscotch approach）――在原有職位不變的情況下，努力向其他方向發(fā)展，以求得在其他方面較好的發(fā)展；③跳槽法（change of uniform approach）――離開組織并在其他組織中找到相似的職位，希望通過環(huán)境的變化解決這一問題；④創(chuàng)業(yè)法（entrepreneurial approach）――通過嘗試、創(chuàng)新等途徑努力開發(fā)他們現(xiàn)有的工作，成功地與決策者進(jìn)行互動(dòng)，而不是被動(dòng)地接受。Rantze和Feller認(rèn)為這種方法是解決職業(yè)生涯高原最有效的方法。以上四種方法對(duì)員工個(gè)體應(yīng)對(duì)職業(yè)生涯高原提出了有益的參考：①首先要正確認(rèn)識(shí)自我，分析自己面對(duì)職業(yè)高原的類型。如果是組織高原，則是不可避免的，應(yīng)當(dāng)積極調(diào)適自我，接受現(xiàn)實(shí)；如果感到工作內(nèi)容缺乏挑戰(zhàn)，則是內(nèi)容高原，應(yīng)當(dāng)通過自己的努力克服。②提高個(gè)人能力，挖掘自我潛能。在工作中，不斷利用各種機(jī)會(huì)去提高自身的技術(shù)水平，不斷進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)去提升自我的職業(yè)素養(yǎng)，不斷接受挑戰(zhàn)性的任務(wù)去開發(fā)自我的潛能；在工作之余，努力學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技術(shù)，不斷進(jìn)行充電，為以后的職業(yè)發(fā)展?fàn)幦「嗟闹鲃?dòng)性，獲得更多的發(fā)展機(jī)遇。③尋求上級(jí)反饋，認(rèn)識(shí)工作缺陷。通過尋求上級(jí)的真實(shí)反饋，員工可以樹立正確的自我觀念，在認(rèn)識(shí)到自我優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也能認(rèn)識(shí)到自身的劣勢(shì)，從而為全面提升自我謀求后續(xù)發(fā)展預(yù)先做好準(zhǔn)備。
