時間：2023-06-01 15:44:29
序論：在您撰寫績效考核優(yōu)化研究時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞]人力資源管理
績效管理
企業(yè)的人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，而績效管理又是人力資源管理的重要組成部分。在企業(yè)內(nèi)部，知識和技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用離不開高效率和高素質(zhì)的員工，而企業(yè)要追求高效率和高素質(zhì)的員工必須要使組織的管理和業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，同時也必須使組織的管理目標(biāo)得到實現(xiàn)。而這些恰恰是績效管理的作用。
延長石油集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)銷公司是2089年底成立的、以發(fā)展銷售終端網(wǎng)絡(luò)為中心任務(wù)的專業(yè)版塊。隨著公司所控區(qū)域的不斷擴(kuò)張，油站擁有數(shù)量不斷增加，經(jīng)銷公司各級管理者逐步意識到績效考核在企業(yè)管理中的重要性及績效考核對提升加油站的管理水平的積極作用。進(jìn)行加油站員工績效考核的目的，一是使公司全體員工了解公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)并加深對自己崗位職責(zé)的理解；二是使加油站建立有效的激勵機制；三是要提高企業(yè)的管理效率，提升員工的工作質(zhì)量；四是要促使企業(yè)建立以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)文化。在延長石油集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)銷公司加油站現(xiàn)有績效考核體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者在研究生期間的所學(xué)知識，就經(jīng)銷公司加油站現(xiàn)有績效考核進(jìn)行了淺顯的研究，并設(shè)計出優(yōu)化方案。
首先，構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。以加油站員工崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，進(jìn)行工作分析，對加油站的員工進(jìn)行分類，根據(jù)各類員工的工作特點，發(fā)現(xiàn)最需要考核與控制的因素，建立指標(biāo)體系。其次，根據(jù)各個指標(biāo)的定義對指標(biāo)進(jìn)行分類，確定其屬于哪一類績效指標(biāo)，再利用量化的方法進(jìn)行排序和篩選。第三，利用層次分析法，結(jié)合加油站的管理實際，再通過專家們的評估和打分確定員工績效考核指標(biāo)的權(quán)重。第四，制定加油站員工績效考核的優(yōu)化方法。
在實際工作中有大量的因素會影響公司總體目標(biāo)，但實踐管理證實，少數(shù)關(guān)鍵性因素會對公司目標(biāo)的實現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用。部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定正是為了抓住這關(guān)鍵的少數(shù)，使考核起到事半功倍的作用。對員工的績效評估依據(jù)客觀事實而不是印象或主觀臆斷，是保證考核結(jié)果客觀、公正的重要前提。我們應(yīng)當(dāng)培育”讓事實說話”的考核理念，同時要建立起有關(guān)考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)及相關(guān)信息收集、統(tǒng)計系統(tǒng)，明確相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)居于人力資源管理的核心位置，人力資源管理的各個主要環(huán)節(jié)，如人員使用、工資分配、人員培訓(xùn)都以績效考核結(jié)果為依據(jù)。
績效考核的方法有兩種，一是任務(wù)績效考核。加油站經(jīng)理、輔助管理人員、操作服務(wù)人員的任務(wù)績效主要是指完成上級下達(dá)的各項任務(wù)指標(biāo)的情況。在本月末或次月初或年末由業(yè)務(wù)部門對銷量進(jìn)行考核，財務(wù)部門對費用的執(zhí)行情況對照業(yè)績合同和績效考核文件檢查即可。對任務(wù)績效指標(biāo)中的加油站經(jīng)理考核指標(biāo)來說，我們采取對照績效標(biāo)準(zhǔn)量化打分的辦法，由各分區(qū)組成績效考核小組，按各類部門分工，進(jìn)行專業(yè)的考評。同時設(shè)立加油站經(jīng)理日清表、為每個員工建立3E卡，加油站經(jīng)理就是通過日清表每天對員工工作的完成情況及表現(xiàn)進(jìn)行記錄。員工通過3E卡，每人、每天、每事進(jìn)行自我評價。采用這種方式，員工的安全作業(yè)、規(guī)范服務(wù)、現(xiàn)場的清潔衛(wèi)生、賬表填寫規(guī)范性等指標(biāo)均先由員工自己進(jìn)行自我評價，然后由加油站經(jīng)理進(jìn)行評價。自我評價作為加油站經(jīng)理評價的一種參考。每月進(jìn)行一次匯總，再結(jié)合KPI指標(biāo)的完成情況，把它作為員工月度薪酬發(fā)放的依據(jù)。
另一種考核方法是周邊績效考核。由于周邊績效更多涉及員工溝通、工作責(zé)任感、主動性、堅持性、合作性、促進(jìn)發(fā)展等定性的評價。所以對周邊績效的考核我們通常采用行為描述法來進(jìn)行評價。具體的考核時，一般由總公司銷售部、本片區(qū)加油站經(jīng)理、本站員工及客戶代表分別進(jìn)行評判和打分。加油站的輔助管理人員，不直接從事加油站的管理工作，也不直接面對客戶，因此我們應(yīng)以周邊績效考核為主。加油員、便利店營業(yè)人員直接面對客戶，是企業(yè)效益產(chǎn)生的直接源頭之所在，所以在考核時應(yīng)將考核的重點放在任務(wù)績效上。但鑒于周邊績效對組織整體績效有促進(jìn)作用，因而在績效考核中應(yīng)同樣給予重視?？己丝梢酝ㄟ^對評價要素、績效指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價結(jié)果等四個方面進(jìn)行打分，細(xì)分為工作紀(jì)律性、工作責(zé)任心、工作進(jìn)取心、工作主動性、工作態(tài)度、團(tuán)隊協(xié)作性等等分別進(jìn)行打分判斷，根據(jù)得分的高低，決定人員使用、工資分配、人員培訓(xùn)等具體待遇。
一般而言，績效反饋的重要性主要體現(xiàn)在幾個方面，一是沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了上級的認(rèn)可，管理者也無法知道績效考核是否真正起到了作用；二是沒有績效反饋管理者就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。三是有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平的、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。四是反饋可以促使績效考評者認(rèn)真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡。
（一）選題背景
伴隨新理念的建立和推廣，公務(wù)員績效考核已然成為公務(wù)員管理的主要環(huán)節(jié)。因此，建立完善的公務(wù)員績效考核體系，充分發(fā)揮公務(wù)員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，使整個隊伍具有較高素質(zhì)、較強責(zé)任感、積極進(jìn)取的精神成為一個亟待解決的問題。一些有關(guān)公務(wù)員考核特別是有關(guān)基層公務(wù)員考核的問題也涌現(xiàn)出來，如考核主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大，權(quán)限過于集中；重形式，輕過程；無視結(jié)果；結(jié)果不真實等等問題。針對這些問題，研究建立優(yōu)化公務(wù)員績效考核體系，塑造事前計劃、事中管理、事后考核的績效管理系統(tǒng)，科學(xué)合理地發(fā)揮績效考核結(jié)果所能產(chǎn)生的激勵作用，促進(jìn)公務(wù)員想干事、能干事、干成事。
（二）研究意義
1、理論意義。論文在研究文獻(xiàn)和案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合基于人力資源管理的績效考核管理理論，充分利用公務(wù)員管理各個方面的理論，形成較為系統(tǒng)、完整的公務(wù)員績效考核理論。
2、現(xiàn)實意義。實踐才是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，本文通過深刻剖析該委現(xiàn)行的公務(wù)員績效考核制度和實踐中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，并提出有針對性的改進(jìn)策略，提高公務(wù)員績效考核的操作性和有效度，從而激發(fā)公務(wù)員的工作積極性，提高行政效率，提升機關(guān)整體效能。
二、績效考核存在的問題
（一）績效考核流于形式
《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》已經(jīng)明確指出，考核的主要目的是“為了正確評價國家公務(wù)員的工作實績和德才表現(xiàn)，為公務(wù)員的晉升、獎懲、培訓(xùn)、辭退以及工資的調(diào)整提供依據(jù)”。然而考核的真正功能在我們的實際工作中卻得不到有效的實現(xiàn)，考核者與被考核者對考核的真正目的都沒有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應(yīng)付、走過場，只是在形式上沒問題，沒有起到績效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門領(lǐng)導(dǎo)大多時候更是搞中庸之道，不是通過考核來激勵大家認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成工作，而是誰也不得罪，不求實際績效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務(wù)員的工作積極性。
（二）績效考核的內(nèi)容定性有余、定量不足
基層公務(wù)員考核內(nèi)容以“德、能、勤、績、廉”為要求，它規(guī)定了績效考核的大方向，但是考核內(nèi)容細(xì)節(jié)則缺少進(jìn)一步的明確，不能與考核指標(biāo)相結(jié)合，考核內(nèi)容得不到具體指標(biāo)的明確，公務(wù)員考核就會出現(xiàn)指向不清，考核結(jié)果定性成分大，存在人情分。考核指標(biāo)設(shè)置籠統(tǒng)，部門不分，崗位不分，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致無法區(qū)分不同工作性質(zhì)與特點，在實際考核中用一成不變的標(biāo)準(zhǔn)衡量存在差異的人員，就容易造成考核結(jié)果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標(biāo)，必然會影響到考核的有效性和公正性。
（三）績效考核理念偏差
部分基層公務(wù)員在考核工作的理念上存在偏差，對績效考核的認(rèn)識與重視程度還不夠，所以就產(chǎn)生了對考核指標(biāo)設(shè)計、取值的合理性和有效性持無所謂的態(tài)度?？己酥黧w對于績效考核的重要性認(rèn)識不夠，往往沒有充分的將考核工作視為管理公務(wù)員的重要手段和對公務(wù)員工作能力科學(xué)評估的重要內(nèi)容，在思想覺悟上的認(rèn)識不足。在實際工作的具體操作上也是走過場，沒有把考核與選人、用人的關(guān)系處理好，沒有將提升公務(wù)員的行政效率等功能發(fā)揮出來并加以利用。理念偏差主要表現(xiàn)為：考核被當(dāng)作無用額外的工作，以為績效考核就是到考核時間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績效考核每年的形式、內(nèi)容、模式都差不多，導(dǎo)致被考核者產(chǎn)生厭煩情緒；認(rèn)為過于認(rèn)真的考核會得罪人、引發(fā)內(nèi)部矛盾；認(rèn)為考核就是浪費時間，增加了工作負(fù)擔(dān)還影響了工作效率。認(rèn)識上的偏差導(dǎo)致一些公務(wù)員對考核工作消極對待，敷衍對付走過場，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能公平公正合理有效地反映基層公務(wù)員的實際績效實況，考核工作的敷衍進(jìn)行，使得考核結(jié)果難以取得成效，考核的作用無法有效發(fā)揮。因此出現(xiàn)了基層公務(wù)員績效考核并未真正起到幫助員工正確認(rèn)識自己的工作水平、從而縮小差距，努力進(jìn)取的作用。
（四）績效考核的制度影響
我國公務(wù)員制度不同于西方國家公務(wù)員制度中強調(diào)公務(wù)員“政治中立”、堅持嚴(yán)格區(qū)分政務(wù)官與事務(wù)官、實行功績晉升制等原則，我國堅持黨管干部原則，強調(diào)德才兼?zhèn)涞挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，并且把政治立場和思想品德放在績效考核的首要位置等管理原則。高度集權(quán)的黨管干部體制和考核標(biāo)準(zhǔn)在一定得環(huán)境下有其特別的成功之處及優(yōu)越性，但是錯綜復(fù)雜的黨政關(guān)系、政企關(guān)系、黨委組織部門、政府人事部門等在公務(wù)員管理方式、管理內(nèi)容和權(quán)限上存在權(quán)限不清、職能交叉等問題給有效管理公務(wù)員帶來了一定的難度，特別是給績效考核的制定帶來了一定的麻煩。考核指標(biāo)不能有效地制定導(dǎo)致考核雙方無所適從，從而影響了績效考核的有效執(zhí)行。
三、績效考核體系的優(yōu)化
（一）實質(zhì)重于形式的績效考核
考核不再只流于形式，為了實現(xiàn)考核制度的目的就應(yīng)該不斷地增加被考核者在考核過程中有關(guān)的思想教育，讓這些被考核者真正認(rèn)識到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動的投入到考核隊伍中；最后，在考核過程中要不斷地強調(diào)考核的公平和公正性，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的觀念。因此在考核的過程中各級被考核的公務(wù)員都要根據(jù)考核的目的完成自身的工作職責(zé)，這樣才能真正的實現(xiàn)考核的目的。這樣考核才能實現(xiàn)考核的真正意義。
（二）績效考核量化細(xì)化
考核指標(biāo)的制定應(yīng)該盡量做到量化、細(xì)化、簡明、具有可操作性。除確定通用的考核指標(biāo)外，還要設(shè)計出適合每個崗位的具體工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，采取定性與定量相結(jié)合的辦法，盡可能的做到內(nèi)容具體明確、可量化，即對每一項工作任務(wù)提出質(zhì)數(shù)量、進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求。不能量化的，可在細(xì)化后對內(nèi)容提出明確的具體的定性要求。對經(jīng)過細(xì)化分解、目標(biāo)明確的，要制定出切實可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個固定統(tǒng)一的基礎(chǔ)分，作為完成目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)要求，完成目標(biāo)任務(wù)，得基礎(chǔ)分；超額完成任務(wù)、工作有創(chuàng)新或取得顯著成績的，根據(jù)考核辦法給予表揚加分；未按要求完成工作目標(biāo)任務(wù)的，根據(jù)考核辦法進(jìn)行相應(yīng)的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績”可估、有“效”可評。
（三）績效考核主體多元化
考核不僅僅只在內(nèi)部進(jìn)行，除了上級、同級、下級外，更應(yīng)該走群眾路線，公務(wù)員本就是為人民群眾服務(wù)的，人民群眾對服務(wù)的滿意度理應(yīng)納入考核的指標(biāo)，公開、公平、公正的考核能提高人民群眾對政府的信任，賞罰分明的考核結(jié)果也能促進(jìn)公務(wù)員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動，同時也拉近了人民群眾與政府之間的距離。
（作者單位：吉林財經(jīng)大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
[1] 譚融，馬俊，趙慧，論X市Y區(qū)行政許可服務(wù)中心的公務(wù)員績效考核[J].天津行政學(xué)院學(xué)報，2011（2）
關(guān)鍵詞：
高端養(yǎng)老機構(gòu)；護(hù)理人員；績效考核
中圖分類號：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2015）20009602
近年來，政府開始重視養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，鼓勵民營資本進(jìn)入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，各地涌現(xiàn)出眾多民營養(yǎng)老機構(gòu)，競爭日趨激烈。在此背景下，高端養(yǎng)老市場成為民營資本投資的“新高地”，北京、上海、杭州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，出現(xiàn)了一些高端養(yǎng)老機構(gòu)，如恭和苑養(yǎng)老機構(gòu)。高品質(zhì)的居住環(huán)境和高水平的醫(yī)療設(shè)施是高端養(yǎng)老機構(gòu)生存的基礎(chǔ)，而高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)和養(yǎng)老產(chǎn)品才是高端養(yǎng)老機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的“根本”。因此，護(hù)理人員成為高端養(yǎng)老機構(gòu)發(fā)展的關(guān)鍵資源。如何進(jìn)行護(hù)理人員管理？如何監(jiān)控和激勵護(hù)理人員工作？績效考核成為重要手段。本文研究護(hù)理人員的績效考核問題。對高端養(yǎng)老機構(gòu)優(yōu)化績效考核工作，提高護(hù)理人員的服務(wù)意識、改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量，增強養(yǎng)老機構(gòu)的知名度有一定的實際意義。
我國高端養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)尚處于發(fā)展初期，各地高端養(yǎng)老機構(gòu)處于新建階段，目前投入運營的大型高端養(yǎng)老機構(gòu)集中在北京、上海、海南等地且機構(gòu)數(shù)量不多。本文選取其中運營時間較長的養(yǎng)老機構(gòu)作為調(diào)研對象，對其護(hù)理人員的績效考核工作進(jìn)行研究，提出存在的問題和優(yōu)化建議，提升其績效考核工作的質(zhì)量。
1 高端養(yǎng)老機構(gòu)護(hù)理人員績效考核現(xiàn)狀
研究發(fā)現(xiàn)，一般民營養(yǎng)老機構(gòu)存在護(hù)理人員短缺、年齡偏大、專業(yè)性不強、穩(wěn)定性差等問題。高端養(yǎng)老機構(gòu)要體現(xiàn)“高端”、體現(xiàn)其較一般民營養(yǎng)老機構(gòu)的優(yōu)勢，在護(hù)理人員隊伍建設(shè)上就需要規(guī)避上述問題。上述問題的解決需要人力資源管理中招聘、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)等多個模塊的聯(lián)動?？紤]到高端養(yǎng)老機構(gòu)的現(xiàn)狀和社會上對養(yǎng)老機構(gòu)護(hù)理人員的“偏見”，想要在初創(chuàng)期通過設(shè)置嚴(yán)格的招聘條件解決年齡結(jié)構(gòu)問題和供給問題是不現(xiàn)實的。所以，高端養(yǎng)老機構(gòu)護(hù)理人員的人力資源管理工作重點在于績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)等。其中，績效考核是做好護(hù)理人員人力資源管理工作的核心。但是，目前我國高端養(yǎng)老機構(gòu)均處于“初創(chuàng)期”和“成長期”。根據(jù)生命周期理論，處在這兩個階段的企業(yè)，往往沒有足夠的精力規(guī)范人力資源管理，績效考核屬于粗放式績效考核。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前已投入運營的一些高端養(yǎng)老機構(gòu)的護(hù)理人員主要是護(hù)理中心承擔(dān)老年人持續(xù)生活照料和護(hù)理的工作人員，如養(yǎng)老護(hù)理員、護(hù)理保姆等。對這類人員的績效考核工作比較簡單，尚未制定出一套相對科學(xué)和完善的護(hù)理人員績效考核體系。護(hù)理人員的績效考核主體單一，只將上級主管――護(hù)理中心主任或護(hù)理部主管作為考核主體；考核形式主要是主觀評價，上級主管根據(jù)下屬日常工作中的整體表現(xiàn)對下屬進(jìn)行主觀評價，分成優(yōu)秀、良好、合格和不合格，并據(jù)此實施獎懲；考核評價表大都按照護(hù)理工作職責(zé)從工作量、工作態(tài)度、工作能力等方面進(jìn)行設(shè)計；考核周期設(shè)置為年度或季度?？紤]到護(hù)理人員構(gòu)成復(fù)雜、工作內(nèi)容多樣，且直接與老人及老人親屬接觸的工作特點，這種單一、缺乏量化和系統(tǒng)性的績效考核工作難以公平、準(zhǔn)確的評價護(hù)理人員的工作實績。
2 高端養(yǎng)老機構(gòu)護(hù)理人員績效考核存在的問題
2.1 績效考核工作未與機構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤
高端養(yǎng)老機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定一般具有前瞻性，往往致力于打造高品質(zhì)、具有人文精神的養(yǎng)老品牌。由于養(yǎng)老機構(gòu)服務(wù)對象的特殊性，此類戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要機構(gòu)自身基于顧客導(dǎo)向強化內(nèi)部管理，增強護(hù)理人員的服務(wù)意識和服務(wù)水平才能實現(xiàn)。機構(gòu)的績效考核工作要為整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)服務(wù)。但是，調(diào)研發(fā)現(xiàn)：被調(diào)研的養(yǎng)老機構(gòu)績效考核工作目標(biāo)的設(shè)定缺少與機構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，往往是為了考核而考核。
2.2 績效考核過程流于形式
在開展護(hù)理人員績效考核工作之前，各養(yǎng)老機構(gòu)不會對護(hù)理人員進(jìn)行績效考核認(rèn)識的培訓(xùn)，護(hù)理人員不了解績效考核工作的過程、績效考核工作對養(yǎng)老機構(gòu)和個人的重要性。績效考核過程缺乏科學(xué)設(shè)計、考核對象缺少參與、結(jié)果應(yīng)用單一的現(xiàn)象，在被調(diào)研的養(yǎng)老機構(gòu)中均存在。流于形式的績效考核工作，難以反映護(hù)理人員工作的實際情況，考核結(jié)果與員工待遇、發(fā)展關(guān)系不大，員工被動接受考核結(jié)果，嚴(yán)重影響員工工作的積極性，大大降低了績效考核的作用。
2.3 績效考核指標(biāo)體系不健全
護(hù)理崗位屬于服務(wù)型崗位，崗位特點是要讓護(hù)理對象――老人身心均愉悅，即：護(hù)理人員既要保證完成對老人的日常照料，也要盡力讓護(hù)理對象保持平和的狀態(tài)。所以，護(hù)理人員的工作內(nèi)容考核有難度，存在“量”和“質(zhì)”兩方面。但是，目前護(hù)理人員績效考核指標(biāo)多集中在現(xiàn)有工作“量”的考察，缺乏對“質(zhì)”的考察（服務(wù)態(tài)度和能力等評價指標(biāo)）。比如，護(hù)理人員的工作態(tài)度是非常重要的，但是，很難用定量的指標(biāo)來衡量工作態(tài)度，所以，對該類人員的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計，就應(yīng)當(dāng)增設(shè)諸如“服務(wù)態(tài)度”、“服務(wù)意識”等指標(biāo)，就能更全面的考察員工的工作情況，也促使該類崗位員工關(guān)注、改善其工作態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量。
2.4 績效考核周期和方法不合理
被調(diào)研的養(yǎng)老機構(gòu)對護(hù)理人員的績效考核周期設(shè)為季度或年度?？紤]到護(hù)理崗位的重要性――影響護(hù)理質(zhì)量、客戶滿意度，季度或年度的周期設(shè)置均過長，不能很好的監(jiān)控護(hù)理人員的工作。考核方法以定性的方法為主，缺少規(guī)范、科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，不能全面真實反映護(hù)理人員的實際工作情況。
2.5 不注重績效考核結(jié)果反饋和應(yīng)用
大多數(shù)的被調(diào)研機構(gòu)績效考核結(jié)果反饋并沒有形成機制，護(hù)理人員績效考核結(jié)果，僅由上級將需改進(jìn)的地方通知本人，員工不能知曉績效考核的全部結(jié)果；在績效考核過程中，被考核對象沒有參與的機會。這種不透明的績效考核反饋工作，會造成護(hù)理人員的不滿，進(jìn)而影響護(hù)理人員隊伍的穩(wěn)定性。
績效考核結(jié)果僅用于獎金分配，是多個被調(diào)研養(yǎng)老機構(gòu)都存在的現(xiàn)象?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用過于單一，缺少用于員工激勵和員工職業(yè)發(fā)展的設(shè)計，很難發(fā)揮績效考核工作對薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等工作的導(dǎo)向作用。
3 高端養(yǎng)老機構(gòu)護(hù)理人員績效考核的優(yōu)化建議
3.1 明確績效考核目標(biāo)
績效考核的最終目標(biāo)是促進(jìn)養(yǎng)老機構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Э己斯ぷ魇菫轲B(yǎng)老機構(gòu)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的。因此，高端養(yǎng)老機構(gòu)首先應(yīng)當(dāng)明確自身的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上，確定績效考核工作的具體目標(biāo)，包括：績效考核體系的設(shè)計基礎(chǔ)（保證績效考核體系科學(xué)、合理的理論依據(jù)）；績效考核過程的公平、公正（監(jiān)控績效考核過程的規(guī)章制度、員工參與的基本原則等）；績效考核結(jié)果的應(yīng)用；績效考核對養(yǎng)老機構(gòu)的重要性等。
3.2 做好績效考核工作規(guī)劃
如何做好績效考核工作，如何實現(xiàn)的績效考核目標(biāo)？需要高端養(yǎng)老機構(gòu)在全面、充分認(rèn)清形勢的基礎(chǔ)上，進(jìn)行績效考核工作規(guī)劃。首先，確定機構(gòu)績效考核工作的負(fù)責(zé)部門和負(fù)責(zé)人。例如，成立養(yǎng)老機構(gòu)績效考核委員會，由人力資源部牽頭，主管副院長和各部門負(fù)責(zé)人組成；其次，制定績效考核流程，明確績效考核前、中、后的工作?？冃Э己碎_始前，做好對護(hù)理人員的動員培訓(xùn)、做好對考核主體的實施準(zhǔn)備培訓(xùn)、做好績效考核開展的準(zhǔn)備等；績效考核進(jìn)行中，績效考核評價表的流轉(zhuǎn)過程、過程監(jiān)控機制等；考核結(jié)束后，反饋工作的安排、考核結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域的確定及具體應(yīng)用方法的確定。
3.3 科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)體系
商業(yè)性的養(yǎng)老服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展與服務(wù)理念、員工服務(wù)理念的踐行息息相關(guān)。養(yǎng)老機構(gòu)要強化護(hù)理人員的服務(wù)意識，提高整體服務(wù)質(zhì)量，必須要對護(hù)理人員加強內(nèi)部管理和激勵。設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，全面評價護(hù)理人員的工作是上述目的實現(xiàn)的重要保障。
高端養(yǎng)老機構(gòu)的績效考核工作重視兩個問題：如何提高員工的服務(wù)意識和如何實現(xiàn)機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，護(hù)理人員績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建可以選用傳統(tǒng)的工具――KPI?；贙PI的績效考核指標(biāo)體系，注意流程性和有效性，將機構(gòu)級戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解落實到部門、到個人，并且有效的將員工個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起。因此，護(hù)理人員的績效考核指標(biāo)體系形成：首先，將護(hù)理部門的KPI進(jìn)行分解，確定分解至護(hù)理崗位的KPI數(shù)量，并將與護(hù)理崗位相關(guān)的輔助任務(wù)設(shè)置為KPI，將初步確定的KPI與護(hù)理崗位的管理者和任職者進(jìn)行討論，反復(fù)修訂，最終由上述兩部分共同形成護(hù)理崗位的KPI，并根據(jù)崗位業(yè)務(wù)特點、機構(gòu)績效考核的要求，確定績效考核指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
3.4 確定績效考核關(guān)鍵點
在確定了護(hù)理人員績效考核指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之后，績效考核工作要想實施，還應(yīng)確定以下要點：
（1）確定績效考核適用范圍。
護(hù)理人員的績效考核工作應(yīng)當(dāng)適用于養(yǎng)老機構(gòu)所有的護(hù)理類崗位。
（2）確定績效考核周期。
由于高端養(yǎng)老機構(gòu)性質(zhì)和護(hù)理人員工作內(nèi)容的特殊性，護(hù)理人員與客戶關(guān)系密切，因此對其考核的頻率應(yīng)當(dāng)較高，建議將考核周期設(shè)置為月度。月度考核時間定為“下月第一個星期”。利于養(yǎng)老機構(gòu)監(jiān)控護(hù)理人員的工作情況。
（3）確定績效考核主體。
績效考核主體的選擇應(yīng)當(dāng)按照全方位考核的思路，并結(jié)合養(yǎng)老機構(gòu)的規(guī)模、發(fā)展階段、員工特點決定?？紤]到高端養(yǎng)老機構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)特色和護(hù)理人員的崗位特點，對護(hù)理人員的考核選擇上級、客戶和本人作為績效考核主體。上述三類主體的選取，既滿足全方位的要求，同時又體現(xiàn)出護(hù)理工作重視客戶的意見，并強調(diào)員工本人的參與。
（4）設(shè)計績效考核反饋機制。
績效考核結(jié)果出來之后，要將員工的績效考核結(jié)果反饋給員工本人。采用績效反饋面談的方式。在面談過程中，由面談主導(dǎo)人將考核結(jié)果反饋給員工，并聽取員工的意見，雙方進(jìn)行溝通，共同確定下一周期的工作重點。面談結(jié)束后，將面談內(nèi)容記錄在績效反饋面談表內(nèi)，并歸檔保存。
（5）確定績效考核結(jié)果應(yīng)用領(lǐng)域。
如果績效考核只是例行公事，不能與養(yǎng)老機構(gòu)的發(fā)展、護(hù)理人員的實際利益結(jié)合起來，那么績效考核很難起到應(yīng)有的作用。養(yǎng)老機構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身發(fā)展和管理的需要，將績效考核結(jié)果應(yīng)用到機構(gòu)日常工作任務(wù)的調(diào)整、護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展、護(hù)理人員福利待遇調(diào)整、員工培訓(xùn)等方面。
參考文獻(xiàn)
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績效考評在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一種既能夠獨立運行，又能相互關(guān)聯(lián)，完整體現(xiàn)出具體考評要求的考評指標(biāo)組成的評價體系?？冃Э荚u體系能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)職工具體的工作情況，同時還是開展職工工作效率考核評價工作的基礎(chǔ)。其中，考評指標(biāo)是反映職工個體業(yè)績表現(xiàn)，工作能力及態(tài)度的重要依據(jù)。作為現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的重要工具，績效考評體系不僅在監(jiān)管方面發(fā)揮著重要作用，還能夠有效地促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，體現(xiàn)出企業(yè)的業(yè)績水平，提高公司整體的管理水平。
二、企業(yè)集團(tuán)績效考評體系的構(gòu)建問題
研究構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)績效考評體系的相關(guān)問題能夠促使我國企業(yè)運營業(yè)績達(dá)成與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)一步促進(jìn)整體市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，對于國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展具有深遠(yuǎn)重大的意義。在如今復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建績效考評體系時總會遇到以下問題：
第一，考評指標(biāo)不合理，未能統(tǒng)籌考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，都是統(tǒng)一設(shè)置的營業(yè)業(yè)績指標(biāo)，大部分都沒有考慮設(shè)置在企業(yè)管理運營方面的非財務(wù)性考核指標(biāo)，這讓績效考評體系構(gòu)建整體不科學(xué)。
第二，考核形式與主體單一，集團(tuán)企業(yè)相對于小型企業(yè)規(guī)模更加龐大，而人力資源管理部門對于職工與子公司的業(yè)績考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進(jìn)行多元化績效考核，使得考評結(jié)果過于片面。
第三，基本的績效考核制度建設(shè)仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長，對考核結(jié)果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統(tǒng)計結(jié)果紊亂。
第四，績效考評執(zhí)行通常都會受到員工整體印象的影響，相關(guān)績效考評管理人員無法有效結(jié)合職工的真實工作表現(xiàn)。部分員工可能會專門在管理人員面前表現(xiàn)自己，只有在負(fù)責(zé)績效考核人員在的時候加班，考核人員不在的時候就故意偷懶，這種行為嚴(yán)重干擾了績效考核的真實性。
三、企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建績效考評體系
企業(yè)在構(gòu)建績效考評體系時必須根據(jù)科學(xué)的績效考評模型并結(jié)合企業(yè)實際運營情況，這樣才能正確對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核評價，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展走向正確的道路。而構(gòu)建科學(xué)的績效考評體系的關(guān)鍵在于能夠?qū)⒇攧?wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，要綜合多方面來設(shè)置考核營業(yè)指標(biāo)。績效考評體系主要由財務(wù)績效考評、非財務(wù)性績效考評與EVA評價相互關(guān)聯(lián)共同組成。只有科學(xué)合理的績效考評體系才能對企業(yè)績效進(jìn)行正確評價，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效的理論依據(jù)。
（一）財務(wù)指標(biāo)績效考評體系
構(gòu)建財務(wù)績效評價體系是構(gòu)建整體考評體系中最基礎(chǔ)、最核心的一步，可以借鑒、學(xué)習(xí)國有資金評價規(guī)則，結(jié)合自身企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中的運營效益及資產(chǎn)狀況，同時還要考慮公司的債務(wù)償還能力、企業(yè)的發(fā)展方向及發(fā)展?jié)摿ΓM(jìn)而科學(xué)地設(shè)置財務(wù)績效考評指標(biāo)。
（二）非財務(wù)性績效考評體系
構(gòu)建非財務(wù)性績效考評體系是整體考評體系建立中最為關(guān)鍵的一環(huán)，非財務(wù)性指標(biāo)建設(shè)的質(zhì)量高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營情況。雖然表面上非財務(wù)指標(biāo)建設(shè)與財務(wù)指標(biāo)沒有明確的關(guān)聯(lián)，但卻密切影響著企業(yè)的財務(wù)管理水平，兩者之間必然相互影響。在構(gòu)建績效考評體系時必須重點平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，關(guān)注財務(wù)狀況對于兩項指標(biāo)的影響。其中，非財務(wù)性指標(biāo)大體指的是顧客評價，修正指標(biāo)為客戶的服務(wù)滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產(chǎn)生比例、市場占有率、退貨率與銷貨率等；內(nèi)部經(jīng)營過程，修正指標(biāo)為成本開發(fā)的回報比率、基礎(chǔ)管理水平、新型產(chǎn)品的研發(fā)時間，收入及貨源生產(chǎn)周期等；學(xué)習(xí)與成長，修正指標(biāo)為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓(xùn)支出、受教育比率、發(fā)展創(chuàng)新能力等。
（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考評與EVA考評
企業(yè)對于既定運營目標(biāo)的考評就是考評旗下各子公司與職能部門的業(yè)績以及表現(xiàn)，進(jìn)而建?O科學(xué)有效的激勵與約束機制。而在企業(yè)進(jìn)行績效考評的過程中，對于企業(yè)整體業(yè)績的考評是最為重要的一部分，其中各項指標(biāo)的設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)的確立都是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步驟、運營規(guī)劃等密切相關(guān)的。這當(dāng)中的EVA評價正是對于運營目標(biāo)任務(wù)考核的一種補充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本，用來具體評價企業(yè)是否完成經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)與其是否符合發(fā)展戰(zhàn)略步伐。EVA作出的評價占據(jù)總體評價的1/4。
（四）構(gòu)建科學(xué)績效考評標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)設(shè)立權(quán)重
參考國際優(yōu)秀企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管理中的先進(jìn)理念，我國企業(yè)在制定考評標(biāo)準(zhǔn)時可以按照原有的基本通用的標(biāo)準(zhǔn)，還可以參照以往企業(yè)自身的評價平均值等多方面因素。而各項考評指標(biāo)權(quán)重通?？梢赃\用賦權(quán)法從主觀與客觀的角度進(jìn)行雙向確定，同時還要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特點在不同環(huán)節(jié)按照需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
四、企業(yè)構(gòu)建績效考評體系優(yōu)化途徑
（一）從根本上重視建設(shè)績效考評體系，加大建設(shè)力度
為了加強對于績效考評體系的建設(shè)，首先企業(yè)管理層在意識上就應(yīng)當(dāng)加強對于構(gòu)建績效考評體系的重視，深刻認(rèn)識到績效考評體系對于企業(yè)的運營管理、戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，不能混淆績效管理與績效考核，在對待方式上要區(qū)別開來。同時，還要客觀對企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)與能力表現(xiàn)進(jìn)行公正的評價，加強各個職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動促進(jìn)業(yè)績考核的公正客觀性。
（二）堅持以人為本，公正、公平進(jìn)行績效考核
通過成功的績效考評建設(shè)案例來看，成功的企業(yè)必須具備自身企業(yè)特點的績效考評文化，在建設(shè)績效考評體系的過程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業(yè)員工則是掌舵人。是否能夠順利遠(yuǎn)航，員工才是其中的關(guān)鍵因素。所以，在建設(shè)工作中必須堅持以人為本的基本原則，從保證企業(yè)員工的核心利益出發(fā)，只有這樣才能有效促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進(jìn)而穩(wěn)定提升企業(yè)的市場核心競爭力，達(dá)到提升企業(yè)運營管理水平的目的，在保證企業(yè)利益的同時，充分保障企業(yè)員工所獲得的利益。
（三）優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)薪資制度
關(guān)鍵詞；績效；考核；指標(biāo)
加入WTO是我國經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)行接軌所跨出的一大步，給我過經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)。績效考核提高公司管理能力和員工個人能力的有效手段，也是進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當(dāng)?shù)目冃Э己四軌虺浞旨ぐl(fā)員工的活力，使員工為了實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，在員工實現(xiàn)自我價值的同時，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、 s公司績效考核現(xiàn)狀
（一） s公司的業(yè)績考核整體狀況
（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進(jìn)行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財務(wù)工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴(yán)重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風(fēng)格也就基本決定了公司的整體風(fēng)格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請了專業(yè)的管理人員，來進(jìn)行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績得到了有效的提高。
（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責(zé)不明、目標(biāo)不清等狀況，獎懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。
（二）s公司中績效考核存在的問題
（1）績效考核職責(zé)不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴(yán)重的裙帶現(xiàn)象，因此在進(jìn)行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風(fēng)格很大程度的影響了績效考核的結(jié)果，績效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績效考核對于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。
（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設(shè)立專門的人力資源部，更沒有進(jìn)行績效考核的專業(yè)人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗，并沒有形成科學(xué)成熟的管理系統(tǒng)，公司的績效考核主要有主管財務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行，對員工的考核結(jié)果主要是由財務(wù)主管個人的主觀意識來進(jìn)行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應(yīng)公司的真實狀況。
（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度上，以業(yè)務(wù)量和銷售額作為進(jìn)行考核的硬性指標(biāo)。績效考核主要是按照員工對自身工作的完成情況來進(jìn)行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進(jìn)行全面的考核。
（4）考核作用有限。公司進(jìn)行績效考核的主要目的是進(jìn)行績效管理。目前公司在進(jìn)行績效管理以后，將績效管理的作用用在進(jìn)行工資的調(diào)整上，而沒有關(guān)于對于職務(wù)的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。
（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進(jìn)行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內(nèi)容不清楚?？己送瓿珊?，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問題，由于公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展形成了嚴(yán)重的阻礙。
三、s公司的績效考核改進(jìn)措施
（一）改正績效觀
公司裙帶關(guān)系嚴(yán)重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認(rèn)識缺乏較大的誤區(qū)，績效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進(jìn)行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
（二）嚴(yán)格的績效考核流程
公司進(jìn)行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績效考核基于客觀的基礎(chǔ)上，管理層對績效考核的結(jié)果進(jìn)行評價對于公司員工有較為清醒的認(rèn)識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展?？己藨?yīng)該以人為根本，以事實為基礎(chǔ)，進(jìn)行績效考核時應(yīng)該進(jìn)行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起?？冃Э己斯芾淼男Ч麑井a(chǎn)生直接的影響，績效考核流程科學(xué)合理，得到正確的實施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。
（三）建立有效考核制度
s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應(yīng)該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進(jìn)行績效考核的目的，并對績效考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)績效考核的結(jié)果對公司員工進(jìn)行內(nèi)部分析。同時績效考核應(yīng)該制定一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績效考核具有一定的針對性。
（四）選擇合適的考核方法
企業(yè)要對不同的部門、不同的崗位分別進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，每一個部門與崗位都應(yīng)有相應(yīng)的績效考核方法，有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：
（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是指將所有的工作都進(jìn)行目標(biāo)化管理，經(jīng)過專業(yè)的人員為公司設(shè)定一套流程，使得公司目標(biāo)具有實際的可操作性。目標(biāo)管理法需要對所需要的目標(biāo)進(jìn)行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標(biāo)管理法各不相同，很難進(jìn)行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標(biāo)管理法。
（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內(nèi)外均比較流行，具有較強的實用性?？荚u者由多個不同的主體來進(jìn)行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內(nèi)部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實際情況能夠達(dá)到一定程度的符合。全方位績效考核在進(jìn)行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復(fù)雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實際情況來進(jìn)行設(shè)計，公司在全方位績效考核的運用中，應(yīng)該充分考慮公司的實際情況，謹(jǐn)慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。
四、結(jié)論
績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動力，對企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進(jìn)行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。
⒖嘉南祝
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【關(guān)鍵詞】火電廠；檢修班；績效；考核；優(yōu)化
1.火電廠檢修班組績效考核現(xiàn)狀
1.1 火電廠生產(chǎn)及檢修班組績效考核基本情況
1.1.1 火力發(fā)電廠的生產(chǎn)特點
火力發(fā)電廠主要由四大關(guān)鍵部件組成，即鍋爐、汽輪機、凝汽器、發(fā)電機。燃料燃燒將化學(xué)能轉(zhuǎn)換為熱能加熱鍋爐中的水生成蒸汽，然后蒸汽熱能推動汽輪機做功，將熱能轉(zhuǎn)化為機械能，機械能再通過發(fā)電機轉(zhuǎn)化為電能，從而完成整個發(fā)電過程?；痣姀S主要生產(chǎn)崗位分為運行和檢修兩大類。其中運行人員負(fù)責(zé)設(shè)備的正常操作；檢修人員擔(dān)負(fù)設(shè)備的檢修、維護(hù)、調(diào)試等工作。
1.1.2 檢修班組績效考核情況簡介
火力發(fā)電廠系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，檢修班組主要分為鍋爐、機務(wù)、電氣、控制等多個不同專業(yè)。本次我們主要就某廠機務(wù)檢修專業(yè)汽輪機檢修班（簡稱汽機班）作為主要調(diào)研對象，進(jìn)行剖析。
該班組員工的收入由月度崗位固定工資、月度績效獎金、年度績效獎金三部分組成?，F(xiàn)采用工時制考核的方法對班員進(jìn)行績效評定。其中，工時數(shù)在設(shè)置中綜合考慮檢修設(shè)備的技術(shù)難度、任務(wù)量、質(zhì)量因素（若該項檢修不合格則不得工時）、出勤情況（含出勤工時、加班工時）等，并通過月度、年度員工的總工時數(shù)額占全班工時的比重來分配績效獎金。
該考核方法對設(shè)置工時的各項任務(wù)起到了較好的引導(dǎo)作用，并在收入分配上通過月度、年度兩階段個人總工時在班組所占的比重進(jìn)行考核，對鼓勵多勞多得，獎勤罰懶，具有一定的促進(jìn)作用。
1.2 檢修班組上述績效考核方法主要問題的剖析
工時制對該班組完成階段性檢修任務(wù)起到一定引導(dǎo)、促進(jìn)作用。同時，由于設(shè)備檢修過程人員素質(zhì)的參差不齊以及工時制考核的局限性，個人認(rèn)為，班組績效考核尚存在一定的問題。
1.2.1 生產(chǎn)班組的實際現(xiàn)狀
該班組主要負(fù)責(zé)汽機專業(yè)所有設(shè)備的日常消缺、緊急搶修、停機消缺、集中檢修等任務(wù)，其工作任務(wù)甚為繁重。由于該行業(yè)的特殊性，24小時搶修、節(jié)假日加班等現(xiàn)象非常普遍，年人均加班天數(shù)超過80天?；谄髽I(yè)歷史原因，檢修班組普遍缺員，僅該班組的缺員率就達(dá)40%。繁重的工作任務(wù)和日復(fù)一日的長時間加班使部分員工心態(tài)發(fā)生變化，造成工作積極性不高，且工作拖沓、應(yīng)付現(xiàn)象時有發(fā)生，故此放松了對檢修質(zhì)量的自我管控，導(dǎo)致設(shè)備健康狀況容易陷入重復(fù)檢修的局面。與此同時，伴隨著激烈的發(fā)電市場競爭，單位對檢修質(zhì)量及進(jìn)度的要求力度不斷加大，班組現(xiàn)狀與企業(yè)的緊迫要求偏行漸遠(yuǎn)，亟需改進(jìn)。
1.2.2 班組績效考核存在的主要問題
1.2.2.1工時分配的平均主義較明顯
工時分配制中單個檢修項目在工時分配上平均主義思想較明顯，難以促進(jìn)員工技能水平的提高。這種分配制度下，每項工作除負(fù)責(zé)人工時單獨剔除外，其它工時均按照有效工作天數(shù)平均分配，唯一只能靠獲取更多檢修項目工時來拉開差距。這樣，高級檢修工與初級檢修工的技術(shù)水平差別難以在現(xiàn)行工時制分配中體現(xiàn)。
1.2.2.2 對工作完成的及時率沒有明確要求
該分配制度中，未對工作完成率提出明確要求，對檢修工作效率的約束只表現(xiàn)在刺激員工多做工時的層面上，對其各項管理活動未具體制訂評價措施。
1.2.2.3 對檢修質(zhì)量的相關(guān)指標(biāo)考核不夠明晰
從檢修角度來講，“質(zhì)量就是生命”，絕不可敷衍塞責(zé)、馬虎了事，對返工班組絕對應(yīng)該是“零容忍”；但就目前分配制度來講，出現(xiàn)人為原因?qū)е略O(shè)備返工，其績效獎金與檢修質(zhì)量直接掛鉤考核的部分量化不明晰，干好干壞差別不大。
1.2.2.4 分配制度未與部門對班組的考核指標(biāo)直接掛鉤
該企業(yè)落實上級單位全面負(fù)責(zé)管理、全員業(yè)績考核的工作要求，實行公司、部門、班組三級責(zé)任制，力求將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績責(zé)任與壓力層層分解、落實到人。而在現(xiàn)今分配制度中，工時分配制中側(cè)重檢修任務(wù)完成但不與部門對班組成員的其它考核指標(biāo)（如員工崗位定期工作中“安全文明施工”、“驗評資料填寫”等）直接掛鉤，不利于檢修活動的閉環(huán)管理。
1.3 原因分析
造成現(xiàn)有局面的原因很多，從班組績效管理的角度而言，主要有兩點：
1.3.1 工時制評價原則對員工的考評過于片面
在班組推行工時制過程中，管理思路主要定義在對員工計件檢修上，而在實際的班組管理中，對檢修員工的評價和引導(dǎo)建立在對癥下藥、完成工作的及時性、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、團(tuán)隊精神、激勵機制等多個方面，單純的對某一方面進(jìn)行考評難以對員工進(jìn)行綜合管理、評價。
1.3.2 班組管理與分配制度脫鉤
工時分配制度僅側(cè)重生產(chǎn)任務(wù)的完成，但對應(yīng)班組的日常管理少有體現(xiàn)。因此，表現(xiàn)在汽機班日常管理中班員的執(zhí)行力不夠到位。雖已制訂班組各項規(guī)章制度，一方面考核措施不力，另一方面未從分配制度的源頭掛鉤各項工作，造成班組對廠部、部門下達(dá)的其他工作任務(wù)不能有效完成，班組管理較為被動。
2.檢修班組績效考核指標(biāo)優(yōu)化
鑒于班組管理現(xiàn)狀和所產(chǎn)生的實際問題，很有必要引入管理績效考評理念，針對班組管理部分制定評價標(biāo)準(zhǔn)及考評方法，充實工時制考核的內(nèi)涵。主要是定期評定員工的工作履職情況，對照評價結(jié)果調(diào)整下游員工的薪酬設(shè)計，制訂階段性的評價標(biāo)準(zhǔn)，作為員工崗位考評的重要依據(jù)。
2.1 考評方法的比較及選擇
[關(guān)鍵詞]管理 績效考核 競爭
[中圖分類號]F832.31 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02
人力資源管理是企業(yè)管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心?？冃Э己吮M管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業(yè)進(jìn)行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強有力的保障，最終提高企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)能力。
新疆天業(yè)（集團(tuán)）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師的大型國有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)260億元。企業(yè)實力和資金雄厚。
董事長要求精細(xì)化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)都有每個產(chǎn)業(yè)的特點，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術(shù)管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團(tuán)公司考核下屬企業(yè)的獎金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎金，根據(jù)績效考核的情況去發(fā)放。
當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標(biāo)，導(dǎo)致績效評價不夠現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產(chǎn)生逆反心理，從而難以達(dá)到考核的預(yù)期目標(biāo)。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓，企業(yè)考核主要是幾項主要的產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、利潤指標(biāo)和銷售指標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業(yè)員工，增強企業(yè)的活力與競爭力，提高企業(yè)市場競爭力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。
但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對固定，考核指標(biāo)和內(nèi)容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。
隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過剩，企業(yè)競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
一、企業(yè)人員
塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。
員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、?？粕⒅袑Ｉ?、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業(yè)技術(shù)人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動化的程度越來越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。
二、塑料總廠績效考核模式探究
（一）現(xiàn)有目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式
從上面的績效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式?，F(xiàn)有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標(biāo)，明確了組織的總目標(biāo)、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達(dá)成目標(biāo)。（2）提高管理，逐步完善制度?？冃Э己嗣吭聝冬F(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎勤罰懶，鼓勵先進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理不斷進(jìn)步。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，給了大家在完成目標(biāo)方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進(jìn)和提高。而年度考核時，加入月度考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現(xiàn)績效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進(jìn)，設(shè)計合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績效考核的如KPI指標(biāo)或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進(jìn)和完善的空間。
（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式
我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達(dá)地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到每月考核車間的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績效指標(biāo)），指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（與公司溝通保持一定增長率的目標(biāo)）與競爭的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績效目標(biāo)產(chǎn)生的一般績效考核體系。
述職或總結(jié)是每年底進(jìn)行的群眾評議，加上部門或個人的素質(zhì)能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個人的片面評價，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點和不足，針對不足予以改進(jìn)。
（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式
設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。
我們可以運用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來，彌補以往KPI中對學(xué)習(xí)與成長的不足，如可以設(shè)計四大類指標(biāo)，1.財務(wù)類：包括凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內(nèi)部營運類：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長類：員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。
通過平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對企業(yè)的各個層面進(jìn)行完整、科學(xué)的考評。
另外，需要說明的是企業(yè)需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達(dá)不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進(jìn)行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。
三、對現(xiàn)行績效考核制度的評價分析
（一）績效考核制度評價的調(diào)查表說明
為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績效考核現(xiàn)狀調(diào)查問卷》。
通過本次調(diào)研共計發(fā)放180份至直接的調(diào)查對象，如員工、車間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。
（二）績效考核制度評價的調(diào)查表分析
由滿意度調(diào)查可以看出，員工對指標(biāo)數(shù)量多的滿意度調(diào)查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標(biāo)不滿意，認(rèn)為考核項目太多，主次指標(biāo)不明確，反映較大，意見最多。另外，調(diào)動積極性的滿意度調(diào)查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。
（三）績效考核制度改進(jìn)的方向
塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標(biāo)進(jìn)行簡化，按照關(guān)鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設(shè)定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。
四、天業(yè)塑料總廠績效考核制度優(yōu)化構(gòu)建
（一）組織構(gòu)建
一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科、財務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點各不相同，人力資源負(fù)責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)，目標(biāo)在部門間的分解，促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)問題進(jìn)行充分溝通；財務(wù)部門提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)，進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃。
（二）組織流程
（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（5）熟悉各相關(guān)部門（6）定關(guān)鍵績效指標(biāo)（7）培訓(xùn)溝通。
（三）績效考核方法
（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結(jié)合的方法。
（四）優(yōu)化后塑料總廠績效考核內(nèi)容
塑料總廠的績效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現(xiàn)；二是每年底對車間、科室和優(yōu)秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內(nèi)容如下：
（1）生產(chǎn)車間考核。生產(chǎn)車間考核辦法為8項考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等?？己斯ぷ饔删C合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），每月進(jìn)行通報，便于群眾監(jiān)督，促進(jìn)和提高車間的各項工作。
（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進(jìn)行兌現(xiàn)獎金，每月進(jìn)行通報。
（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統(tǒng)一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進(jìn)行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團(tuán)中層干部民主測評表進(jìn)行打分?？荚u總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車間領(lǐng)導(dǎo)按本車間群眾評議分?jǐn)?shù)計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業(yè)技術(shù)人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。
（五）績效考核評價
