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關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 職業(yè)足球俱樂部 俱樂部戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)
21世紀(jì)以來，隨著職業(yè)足球俱樂部各部門的專業(yè)化，足球俱樂部的性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐漸在向企業(yè)靠攏了。因此，和企業(yè)一樣，許多大型職業(yè)足球俱樂部實(shí)際上已經(jīng)具備了對自己俱樂部進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)濟(jì)條件和組織結(jié)構(gòu)條件。
基于職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)的相似性，如果能采用類比的方法將企業(yè)使用的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式以適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ氲铰殬I(yè)足球領(lǐng)域，將會對足球俱樂部的管理實(shí)踐提供借鑒，也將對我國職業(yè)足球領(lǐng)域的發(fā)展起到推進(jìn)作用。
一、職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相似性
1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與職能部門。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都采用的是直線-職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式，它把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。
2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結(jié)構(gòu)的劃分。參照歐洲一些管理水平先進(jìn)的俱樂部，德國的多特蒙德隊(duì)將俱樂部事務(wù)劃分為體育、經(jīng)濟(jì)和俱樂部內(nèi)部事務(wù)三個部分，英國俱樂部曼聯(lián)也采取類似的組織結(jié)構(gòu)模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經(jīng)營開發(fā)部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經(jīng)營開發(fā)部門主要包括商業(yè)運(yùn)作部、資方協(xié)調(diào)部和媒體公關(guān)部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務(wù)部；體育管理部門包括一線隊(duì)和青訓(xùn)系統(tǒng)。
3.職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對比與區(qū)別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發(fā)現(xiàn)三個職能模塊中的各個部門其實(shí)基本涵蓋了處于市場中的企業(yè)的各個職能部門。因此，從組織結(jié)構(gòu)的角度看，職業(yè)足球俱樂部和企業(yè)是幾乎相同的。但是，與企業(yè)部門結(jié)構(gòu)不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運(yùn)動員設(shè)置專門的人力資源部門，這是因?yàn)殡S著近年來一線隊(duì)主教練（Coach）的職能權(quán)力范圍不斷擴(kuò)大，他們已經(jīng)不再只是主教練，而是體育管理部門總經(jīng)理（Manager）。在實(shí)踐中，他們既要指揮球隊(duì)比賽，又承擔(dān)著球員引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀年輕球員進(jìn)入一線隊(duì)等工作。從上述羅列的工作來看，他們負(fù)責(zé)球隊(duì)的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃等工作，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策者，相當(dāng)于企業(yè)中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負(fù)著人力資源工作外，還負(fù)責(zé)比賽的臨場指揮，還要作為球隊(duì)的新聞發(fā)言人。
所以，通過上述對足球俱樂部和企業(yè)的比較分析，可見俱樂部與企業(yè)之間在組織結(jié)構(gòu)方面確實(shí)十分相似，這也證明了將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃引入職業(yè)足球領(lǐng)域確實(shí)具有可行性。
二、職業(yè)足球俱樂部的人力資源外部環(huán)境分析
1.本國足球聯(lián)賽規(guī)則中對俱樂部人力資源規(guī)劃的影響因素。在歐洲各國聯(lián)賽的規(guī)則中，影響俱樂部人力資源戰(zhàn)略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進(jìn)限制，是指一個足球俱樂部中一線隊(duì)外籍球員的數(shù)量必須少于某一定數(shù)量，否則即為違規(guī)。如英超聯(lián)賽中，每支球隊(duì)的一線隊(duì)25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯(lián)賽規(guī)則中的一線隊(duì)注冊人數(shù)限制。歐洲各國的聯(lián)賽規(guī)則對參加該聯(lián)賽的俱樂部一線隊(duì)人數(shù)有一定限制。英超聯(lián)賽中，聯(lián)賽規(guī)則規(guī)定每支球隊(duì)一線隊(duì)名額不得超過25人。這要求球隊(duì)體育部門經(jīng)理（即主教練）要進(jìn)行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊(duì)出現(xiàn)傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊(duì)的實(shí)力將遭受巨大影響。
2.自由球員市場和轉(zhuǎn)會市場對俱樂部人力資源規(guī)劃的影響因素。在現(xiàn)行的歐洲足球聯(lián)賽中，一支球隊(duì)若產(chǎn)生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內(nèi)部青年隊(duì)提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉(zhuǎn)會市場進(jìn)行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉(zhuǎn)會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規(guī)劃的重要考量因素。
三、俱樂部戰(zhàn)略與俱樂部人力資源戰(zhàn)略
1.俱樂部戰(zhàn)略的類型。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，每個組織的各個部門存在也是因?yàn)閼?zhàn)略的需要。職業(yè)足球俱樂部也是一樣。從職業(yè)足球俱樂部的戰(zhàn)略目標(biāo)來分類，則俱樂部的戰(zhàn)略可大致分為商業(yè)戰(zhàn)略和體育競技戰(zhàn)略。商業(yè)戰(zhàn)略是指俱樂部以在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大影響力，獲得更多球迷人數(shù)，獲得更多利潤為目標(biāo)的戰(zhàn)略；而體育競技戰(zhàn)略指的是以該俱樂部球隊(duì)在本國聯(lián)賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績?yōu)槟繕?biāo)的戰(zhàn)略，是以競技層面上取得成績?yōu)槟繕?biāo)的戰(zhàn)略。對于足球俱樂部來說，商業(yè)戰(zhàn)略與體育競技戰(zhàn)略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業(yè)戰(zhàn)略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉(zhuǎn)會市場上有足夠的資金招募到球隊(duì)需要的球員，就能為球隊(duì)人力資源供需平衡提供經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也是球隊(duì)在競技層面取得好成績的關(guān)鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊(duì)吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)。
2.俱樂部戰(zhàn)略與俱樂部人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。如上所述，由于職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)具有很高的相似性，所以適用于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略中，企業(yè)戰(zhàn)略被分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略，它們按組織目標(biāo)的大小由保守型到開放型的順序排列。相應(yīng)的，柏德和比奇勒提出了與三種企業(yè)戰(zhàn)略對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，即積累者戰(zhàn)略、協(xié)助者戰(zhàn)略和效用者戰(zhàn)略。其中，積累者戰(zhàn)略注重對員工的培訓(xùn)，挖掘員工潛力；協(xié)助者戰(zhàn)略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發(fā)；效用者戰(zhàn)略注重企業(yè)當(dāng)下的需要，招聘訓(xùn)練有素的員工，希望能夠在最快的時間內(nèi)讓招到的員工上崗工作，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。以上企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實(shí)踐中被許多足球經(jīng)理人和球隊(duì)投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊(duì)的所有權(quán)，為了迅速地在全球打造切爾西隊(duì)的品牌并且在英超聯(lián)賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰(zhàn)略為“探索者戰(zhàn)略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰(zhàn)略。相應(yīng)地，他采取了對應(yīng)俱樂部戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略“效用者戰(zhàn)略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產(chǎn)生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉(zhuǎn)會市場上招募了一批符合戰(zhàn)略要求的球星，達(dá)到了人力資源的供需平衡，并且實(shí)現(xiàn)了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯(lián)賽好成績的目標(biāo)。
四、職業(yè)足球俱樂部人力資源規(guī)劃過程
針對企業(yè)和職業(yè)足球俱樂部的相似性，職業(yè)足球俱樂部的人力資源規(guī)劃過程也可以基本參照企業(yè)的流程。企業(yè)人力資源規(guī)劃過程分為四個階段：調(diào)查分析準(zhǔn)備階段、進(jìn)行供給和需求階段、規(guī)劃制定和實(shí)施階段、規(guī)劃評估和反饋階段。結(jié)合職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)職能部門的差異，職業(yè)足球俱樂部的人力資源規(guī)劃過程分為以下四部分。
1.確定職業(yè)足球俱樂部人力資源規(guī)劃制定者。作為世界足球管理水平最發(fā)達(dá)聯(lián)賽之一，英超聯(lián)賽的各俱樂部所采取的人力資源規(guī)劃一般是由負(fù)責(zé)比賽指揮、人員調(diào)度、戰(zhàn)術(shù)安排的體育管理部門經(jīng)理（即一線隊(duì)主教練）和俱樂部主席（即球隊(duì)全部事務(wù)的總負(fù)責(zé)人）共同制定的。這種模式的好處在于，負(fù)責(zé)比賽的、足球?qū)I(yè)知識最強(qiáng)的一線隊(duì)主教練對球隊(duì)所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規(guī)劃是最具科學(xué)性的；負(fù)責(zé)球員招募和轉(zhuǎn)會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進(jìn)的球員名單中選擇那些球隊(duì)經(jīng)濟(jì)狀況能夠承受的球員，最終實(shí)施人力資源規(guī)劃。
2.調(diào)查分析準(zhǔn)備階段。球隊(duì)主教練應(yīng)該首先明確俱樂部的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后對球隊(duì)現(xiàn)有球員的年齡、能力、發(fā)展?jié)摿?、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉(zhuǎn)會市場進(jìn)行一定的了解，為進(jìn)行人力資源供給需求分析預(yù)測做好充分的準(zhǔn)備。
3.供給需求預(yù)測階段。球隊(duì)主教練應(yīng)根據(jù)所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進(jìn)行預(yù)測。一般來說，這個過程一般由球隊(duì)主教練采取主觀經(jīng)驗(yàn)判斷，其主要判斷的因素為球隊(duì)現(xiàn)有球員的年齡、能力、發(fā)展?jié)摿Α∏闆r等，然后結(jié)合俱樂部戰(zhàn)略，預(yù)測出俱樂部將來會需要在場上擔(dān)任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據(jù)市場上球員的供給預(yù)測出可能引進(jìn)的球員。
4.規(guī)劃的制定和實(shí)施階段。這個階段，球隊(duì)主教練應(yīng)該根據(jù)自己的人力資源供給需求預(yù)測，擬定俱樂部的人力資源規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃所包括的內(nèi)容，俱樂部人力資源規(guī)劃中應(yīng)包括需要引進(jìn)的球員名單、球員生涯規(guī)劃和青年球員培養(yǎng)計(jì)劃。在實(shí)施足球俱樂部人力資源規(guī)劃的時候，主教練的要求應(yīng)當(dāng)?shù)玫骄銟凡恐飨闹С?。俱樂部主席在確認(rèn)了該規(guī)劃的科學(xué)性以后，應(yīng)給予教練足夠的權(quán)力和經(jīng)濟(jì)資源來實(shí)現(xiàn)該規(guī)劃。
綜上所述，由于職業(yè)足球俱樂部在職能部門的設(shè)置上與企業(yè)具有很強(qiáng)的相似性，現(xiàn)代職業(yè)足球俱樂部完全具備了進(jìn)行專業(yè)性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和管理?xiàng)l件。通過借鑒企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規(guī)劃，首先要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括分析聯(lián)賽規(guī)則和轉(zhuǎn)會市場人力資源現(xiàn)狀，然后充分結(jié)合俱樂部在商業(yè)和競技兩方面的戰(zhàn)略，并且協(xié)調(diào)俱樂部戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源供給需求分析，再根據(jù)分析得出的結(jié)果制訂人力資源規(guī)劃，最后由球隊(duì)主教練和俱樂部主席共同付諸實(shí)施。
在實(shí)踐中，這樣專業(yè)化和系統(tǒng)化的人力資源規(guī)劃的應(yīng)用仍然較少，因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)和理論，提高俱樂部管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)俱樂部戰(zhàn)略，打造出更具影響力和更具競技實(shí)力的足球俱樂部。
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中圖分類號：G203文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，“人才發(fā)展”無疑是企業(yè)發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在一個企業(yè)中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和個人價值的實(shí)現(xiàn)，這就是人力資源的管理。解決了人才發(fā)展問題，企業(yè)的發(fā)展才有可能快速地發(fā)展，不斷取得新的突破；只有實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使企業(yè)在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。
“以人為本”的現(xiàn)代管理理論的提出，對解決企業(yè)人才發(fā)展問題，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，對企業(yè)的快速發(fā)展具有不可估量的作用?！耙匀藶楸尽笔抢碚摰膬r值取向，彰顯了社會進(jìn)步與發(fā)展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內(nèi)涵，就是從管理的指導(dǎo)思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，最終實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。以人為本，加強(qiáng)企業(yè)的的人力資源戰(zhàn)略管理措施具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1）提升企業(yè)人力資源管理水平，全面履行企業(yè)賦予人力資源管理部門戰(zhàn)略執(zhí)行、管理專家、員工激勵者等重要職能。
從某種意義上講，管理的本質(zhì)是人力資源的管理，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化人力資源管理部門的管理職責(zé)，把管理人員發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才作為對其年度考核的指標(biāo)之一。
提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經(jīng)營管理部門的關(guān)系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)競爭力的打造中所起到的作用和應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)后，要在此基礎(chǔ)上必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因?yàn)橛檬裁慈耍裁礃拥娜诉m合部門或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要本部門經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進(jìn)行人才測評等，而在測評中最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認(rèn)同以及適應(yīng)性，在這個問題上人力資源部應(yīng)當(dāng)具有一票否決權(quán)。
2）制定各崗位員工職責(zé)，細(xì)化考核目標(biāo)，以可量化的明確的工作業(yè)績作為管理崗位是否勝任的標(biāo)準(zhǔn)，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機(jī)制。
企業(yè)應(yīng)建立適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)方面，應(yīng)有配套的成熟模式得以應(yīng)用，尤其注意在基礎(chǔ)管理崗位上，更應(yīng)細(xì)化考核目標(biāo)，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統(tǒng)一的全優(yōu)質(zhì)量管理文件。有的零售企業(yè)，對員工考核采用的是統(tǒng)一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀(jì)律、任務(wù)完成情況等方面對員工進(jìn)行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統(tǒng)，應(yīng)結(jié)合各崗位加以細(xì)化。比如對柜組負(fù)責(zé)人的考核，應(yīng)把本柜組銷售計(jì)劃的完成情況作為第一指標(biāo)的基礎(chǔ)上，再加入其他考核標(biāo)準(zhǔn)。對柜組第二責(zé)任人（有的零售企業(yè)稱之為實(shí)物負(fù)責(zé)人）的培養(yǎng)，商品管理員或營業(yè)員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，要加入日常具體負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，如內(nèi)外宣傳、文化活動的組織、庶務(wù)及資產(chǎn)管理等等。總體來說，不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上加以細(xì)化，結(jié)合日常的重點(diǎn)工作加以完善，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)更有說服力，能為企業(yè)形成“庸者下，能者上”的用人機(jī)制。
3）多渠道引進(jìn)人才，外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)并重；建立企業(yè)獨(dú)立的人才儲備庫。
當(dāng)今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。除了內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。應(yīng)充分重視與當(dāng)?shù)貏趧印⑷耸碌嚷毮懿块T的關(guān)系，最大限度地引進(jìn)人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運(yùn)用報紙、電視等媒體，為人才的引進(jìn)提供便利暢捷的渠道。
當(dāng)然，人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。因而企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是在內(nèi)部加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
2009年的金融危機(jī)給部分企業(yè)的發(fā)展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業(yè)選擇。所以，一些抓住了機(jī)會的企業(yè)，在2009年度加大了人力資源培養(yǎng)和儲備力度，內(nèi)外并舉，建立企業(yè)獨(dú)立的人力資源庫，有效保證了企業(yè)的發(fā)展中人才不會斷層，為企業(yè)各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業(yè)在2010年出現(xiàn)的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發(fā)展。
4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業(yè)BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態(tài)下及時暴露出來，予以解決，避免發(fā)生一些無法補(bǔ)救的后果。
營造一個積極向上、公平的組織環(huán)境對于提升員工對企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造更大的價值具有至關(guān)重要的作用。在這方面，很多規(guī)范的企業(yè)給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。如：增設(shè)員工管理專員；吹風(fēng)會；高層領(lǐng)導(dǎo)約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查；員工可以直接進(jìn)行的申述渠道；BBS論壇；企業(yè)的信息渠道等。
在一些日常工作中，企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人除了聽取部門負(fù)責(zé)人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發(fā)生，可能會因?yàn)橥对V渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業(yè)的經(jīng)營和管理造成不利的影響。當(dāng)然，這需要良好的組織環(huán)境，以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑胤从称湔鎸?shí)的想法，企業(yè)則應(yīng)該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。
5）綜合運(yùn)用企業(yè)文化、發(fā)展機(jī)會、薪資、福利等各項(xiàng)資源，充分調(diào)動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。
企業(yè)在發(fā)展的過程中都會形成一套相對完備的企業(yè)文化，是凝聚企業(yè)全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標(biāo)。片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現(xiàn)實(shí)的。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，“要事業(yè)，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業(yè)要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運(yùn)用薪資、福利等各項(xiàng)資源，強(qiáng)化對人才的凝聚和管理。
一般來講，企業(yè)的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調(diào)動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業(yè)來說，人力資源成本的高低對企業(yè)經(jīng)營銷售及發(fā)展質(zhì)量，有著直接的影響，所以，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)重視員工的發(fā)展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質(zhì)需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”?？梢愿鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。
6）完善有效的激勵和約束機(jī)制。有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，應(yīng)通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應(yīng)該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應(yīng)以激勵為主，目的在于引導(dǎo)人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。目前，許多企業(yè)在實(shí)行激勵時，往往把榮譽(yù)稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機(jī)結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。
企業(yè)在激勵機(jī)制方面，有相當(dāng)多的方法可予以實(shí)施，如：評選資深員工、星級員工、優(yōu)秀員工、董事長/總經(jīng)理特別獎、雙創(chuàng)積極分子等，目前應(yīng)注意的是，在評選過程中要依據(jù)嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到公正、公開和公平。在約束機(jī)制方面，企業(yè)也建立了較為完備的企業(yè)文化和規(guī)章制度。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，各部門上環(huán)節(jié)為下環(huán)節(jié)的服務(wù)意識日益凸顯，在完善約束機(jī)制的同時，目前應(yīng)加大上環(huán)節(jié)服務(wù)意識的完善，不斷提升企業(yè)經(jīng)營效益，最大限度地調(diào)動員工工作積極性和主動性。
人力資源對于現(xiàn)在日益發(fā)展的企業(yè)來說越來越成為一種稀缺的資源，每個企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的運(yùn)用，合理的運(yùn)用人力資源可以為企業(yè)帶來巨大的收益和利潤。因此隨著企業(yè)對人力資源的重視，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)不容忽視。而對于人力資源管理來說，如何對人力資源進(jìn)行良好的戰(zhàn)略規(guī)劃面臨著巨大的挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得當(dāng)會成為企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的助推器，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不當(dāng)則有可能使企業(yè)錯失人才，而導(dǎo)致失去重大的發(fā)展機(jī)遇，不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展或者轉(zhuǎn)型。而本篇論文，則通過對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的研究和探討，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變只注重視技術(shù)的觀念，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注人力資源的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，讓現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展走向國際成為可能。
關(guān)鍵詞：
人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導(dǎo)致兩個名詞概念之差?！皯?zhàn)略”一詞最先應(yīng)用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應(yīng)的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的擴(kuò)張做出相應(yīng)的改變。如今在學(xué)者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種:首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應(yīng)自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的問題及對策
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應(yīng)的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學(xué)中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足。現(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進(jìn)行后續(xù)的培訓(xùn)，很容易導(dǎo)致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓(xùn)看作企業(yè)成本的觀念其實(shí)是錯誤的，投資人力資源的培訓(xùn)其實(shí)是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓(xùn)的費(fèi)用，后期的人力資源不僅會補(bǔ)上費(fèi)用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓(xùn)，加上員工較大的流動性，很容易導(dǎo)致一些追求自我實(shí)現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進(jìn)入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實(shí)施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進(jìn)行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強(qiáng)對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨(dú)立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓(xùn)方面更應(yīng)該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠(yuǎn)的計(jì)劃。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強(qiáng)企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對企業(yè)風(fēng)氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運(yùn)用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實(shí)現(xiàn)，因此對員工的肯定和認(rèn)同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機(jī)制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認(rèn)真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進(jìn)步和改進(jìn)，才能適應(yīng)不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)代企業(yè)的重要意義
1.減少企業(yè)人力資源的成本投入利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項(xiàng)東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進(jìn)心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。
2.調(diào)動企業(yè)員工的積極性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠(yuǎn)的計(jì)劃，這個計(jì)劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務(wù)和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，對企業(yè)和自我的認(rèn)同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
3.方便企業(yè)的高效管理人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點(diǎn)，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標(biāo)更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運(yùn)作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。
4.為企業(yè)決策提供智力支持在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導(dǎo)致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細(xì)的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻(xiàn)策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進(jìn)行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識，容易導(dǎo)致人事管理混亂，企業(yè)的運(yùn)作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當(dāng)然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢.
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關(guān)鍵字：人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略性思考程序方法
中圖分類號：E81 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、戰(zhàn)略性規(guī)劃介紹
戰(zhàn)略性規(guī)劃是指主體既領(lǐng)導(dǎo)者或規(guī)劃者在本組織目標(biāo)和遠(yuǎn)景的指導(dǎo)下，從本組織的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，客觀、公正、充分地分析本組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件給本組織所帶來的機(jī)遇、挑戰(zhàn)，然后在此基礎(chǔ)上，制定出一套遠(yuǎn)景規(guī)劃和具體的行動方案。戰(zhàn)略性規(guī)劃的根本目的還是實(shí)現(xiàn)本組織的組織目標(biāo)和組織愿景。
戰(zhàn)略性規(guī)劃有以下兩個特點(diǎn)：
（一）戰(zhàn)略性規(guī)劃具有整體性，這是從橫向來看。戰(zhàn)略性規(guī)劃包含了如何實(shí)現(xiàn)本組織的組織愿景和組織目標(biāo)。
（二）從規(guī)劃的縱向來看，戰(zhàn)略性規(guī)劃具有長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略性規(guī)劃所涉及到的是本組織的長遠(yuǎn)利益、長遠(yuǎn)目標(biāo)和未來外部環(huán)境，而不是本組織的短期利益、眼前目標(biāo)和組織現(xiàn)在的外部環(huán)境。
制定戰(zhàn)略性規(guī)劃一般有以下幾個步驟：
第一步：明確本組織的愿景。
本組織的組織愿景要描述準(zhǔn)確，本組織的全體工作人員要對本組織的組織愿景進(jìn)行正確認(rèn)識，這對本組織的發(fā)展有重大影響。組織愿景是組織的宣言，在時間上和空間上抽象地概括了組織。組織愿景至少應(yīng)該包括三個方面：第一、我們組織的最終目標(biāo)是什么；第二、我們組織能夠?yàn)樯鐣龀鍪裁礃拥呢暙I(xiàn)；第三、我們組織為什么能夠存在。
第二步：觀察分析本組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。
組織的環(huán)境包括組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略性規(guī)劃時一定要全面認(rèn)真地分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，判斷組織的外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)、威脅和機(jī)遇，同時也要分析出組織內(nèi)部條件的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，戰(zhàn)略性規(guī)劃必須全面反映組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，并利用組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，來保證組織的生存，促進(jìn)組織向前發(fā)展。
第三步：確定組織的目標(biāo)。
組織的目標(biāo)，無論是近期的還是長遠(yuǎn)的都應(yīng)符合以下標(biāo)準(zhǔn)：富有挑戰(zhàn)性，也就是能達(dá)到卻又不容易達(dá)到的，如果組織目標(biāo)太過簡單，那組織在實(shí)踐過程中可能缺乏壓力；可測量性，組織的目標(biāo)應(yīng)該可以和實(shí)際進(jìn)行對比，能夠?qū)Ρ瘸鰜硎欠襁_(dá)到了目標(biāo)，否則，組織就無法對本身進(jìn)行控制、評價；可行性，組織的目標(biāo)不能過高，如果過高，那就注定是失敗的；具體性，組織目標(biāo)不應(yīng)是抽象的原則或號召，應(yīng)該是具具體體的指標(biāo)，如果組織目標(biāo)過于抽象，對實(shí)踐活動就無法指導(dǎo)。
第四步：制定完善的組織目標(biāo)體系。
組織目標(biāo)體系由組織各分部的目標(biāo)組成，具有多元化和多層次的特點(diǎn)，多元是指目標(biāo)體系由多個分部的目標(biāo)構(gòu)成，多層次則是指目標(biāo)體系既有整體目標(biāo)，又有局部目標(biāo)，是一個“目標(biāo)――手段”的鏈條。
第五步：對規(guī)劃開始實(shí)施并對規(guī)劃實(shí)施的過程進(jìn)行控制。
戰(zhàn)略性規(guī)劃是對一個過程進(jìn)行規(guī)劃，而不是一個單純的事件，戰(zhàn)略性規(guī)劃具有閉環(huán)性。戰(zhàn)略性規(guī)劃在實(shí)施過程中應(yīng)該建立一個評價體系，以控制戰(zhàn)略性規(guī)劃的實(shí)施。評價體系應(yīng)該包括：評價的方法、指標(biāo)和相應(yīng)的糾偏體系。
二、人力資源規(guī)劃簡介
人力資源規(guī)劃是指主管人力資源的領(lǐng)導(dǎo)，在本組織愿景和目標(biāo)的指導(dǎo)下，以現(xiàn)有的人力資源為基礎(chǔ)，全面客觀的分析組織所需人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量，并分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件對人力資源的影響。最終，人力資源部主動提出人力資源供需的愿景，并盡量平衡人力資源的供需。進(jìn)一步引導(dǎo)人力資源的管理和整個組織的運(yùn)行相協(xié)調(diào)，保證人力資源部的目標(biāo)和組織的整體目標(biāo)相一致。人力資源部要進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，保持人力資源規(guī)劃和組織規(guī)劃的一致性，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
人力資源部如果要進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，那么必須用戰(zhàn)略性的眼光來審視具體的情況，要站在戰(zhàn)略的高度上對人力資源進(jìn)行規(guī)劃，以平衡供需，在人力資源和組織之間架起橋梁，使人力資源的目標(biāo)和組織的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在規(guī)劃人力資源時，要用戰(zhàn)略性思考，從而使人力資源活動在正確的軌道上展開，同時對組織提高統(tǒng)籌內(nèi)部條件、適應(yīng)環(huán)境的能力也十分有利。人力資源規(guī)劃要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性思考，必須注意以下幾點(diǎn)：
（一）人力資源部要掌握充足而正確的信息。包括組織的外部環(huán)境、內(nèi)部條件、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)和愿景等。
（二）高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。
（三）人力資源規(guī)劃涉及到了員工的切身利益，因此必須也要得到員工的大力支持。為此，人力資源部要和員工加強(qiáng)交流與溝通；
（四）要分析組織經(jīng)營業(yè)務(wù)對人力資源提出的要求；
（五）分析人力資源規(guī)劃實(shí)施后所帶來的正負(fù)兩方面的影響；
（六）要把組織經(jīng)營所定的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力資源規(guī)劃的目標(biāo)；
（七）完善對人力資源的控制。
三、人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性思考的方法和程序
對人力資源規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略性思考要求規(guī)劃者以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、目標(biāo)為指導(dǎo)，結(jié)合人力資源本身的特點(diǎn)，戰(zhàn)略性地掌握人力資源的供需，站在全局的高度統(tǒng)籌人力資源供需，努力實(shí)現(xiàn)人力資源供求之間的平衡，促進(jìn)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃的程序是一個閉合環(huán)，首尾是相接的。
認(rèn)識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標(biāo)
分析組織目標(biāo)對人力資源的影響
制作組織需要人力資源的清單
分析組織內(nèi)部對人力資源的供應(yīng)能力
分析是否能從組織外部獲取人力資源以及獲取多少的問題
制作人力資源供給名單和計(jì)劃
制作戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實(shí)施細(xì)則和相應(yīng)的控制體系
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃開始實(shí)施，并進(jìn)行控制跟蹤
糾錯體系開始發(fā)揮作用并重新開始認(rèn)識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標(biāo)
（一）認(rèn)識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標(biāo)：
人力資源部只有充分、全面地認(rèn)識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標(biāo)，才能制定出能有效協(xié)調(diào)人力資源和組織關(guān)系的戰(zhàn)略性規(guī)劃，才能保證戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起積極作用。
（二）分析組織目標(biāo)對人力資源的影響：
人力資源部在充分、全面地認(rèn)識到了組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標(biāo)后，還要充分地認(rèn)識到組織目標(biāo)對人力資源的影響，從而針對影響制定出戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，并努力支持和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實(shí)施。
（三）制定清單：
人力資源規(guī)劃任務(wù)的兩個方面之一就是了解組織對人力資源的需求。在編制清單時要統(tǒng)籌兼顧，動態(tài)地、全面性地考慮因組織發(fā)展和人動而帶來的人力資源需求的變化。
（四）分析組織內(nèi)部對人力資源的供應(yīng)能力
人力資源部在編制清單后應(yīng)立即著手從各方面考慮人力資源的供應(yīng)能力，編制組織內(nèi)部供應(yīng)人力資源的名單，可以參考三個工作文件：“人力持續(xù)計(jì)劃”、“職位置換圖”、“技能清單”。
（五）當(dāng)組織內(nèi)部無法滿足人力資源的需求時，則考慮從組織外部獲取人力資源。
（六）在以上工作做完后，人力資源部則應(yīng)開始制作人力供需名單和計(jì)劃。
（七）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃需要編制一套嚴(yán)格的實(shí)施細(xì)則并由相應(yīng)的控制體系進(jìn)行控制
（八）當(dāng)上述工作做完后，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就可以開始實(shí)施了。
（九）人力資源規(guī)劃是一個閉環(huán)程序，最后一步也是第一步，人力資源部應(yīng)該持續(xù)的審視組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)和愿景，并進(jìn)行相應(yīng)的修改，使規(guī)劃能夠有效運(yùn)作實(shí)施。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 陳福漆. 人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010，12.
關(guān)鍵詞：人力資源 企業(yè)戰(zhàn)略 角色定位 部門建設(shè)
企業(yè)作為社會運(yùn)行中最有活力的經(jīng)濟(jì)組織，決定了其從第一天成立開始就必須通過不斷滿足客戶日益提高的需求，以及與競爭對手的博弈中獲取生存與發(fā)展的空間。盡管有的企業(yè)靠技術(shù)優(yōu)勢作為取勝的砝碼，另一些企業(yè)靠成本優(yōu)勢獲得發(fā)展，但歸根結(jié)底人才是取得這些優(yōu)勢的決定因素，所以說，人力資源是是企業(yè)生產(chǎn)力諸資源中的第一資源。人力資源不僅是再生性資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源，能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人力資源管理研究的深入，人力資源部門在整個企業(yè)管理中角色定位及自身建設(shè)也逐步變得更加清晰與科學(xué)。
一、充分理解、不折不扣地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)
管理學(xué)里有句名言“干正確的事永遠(yuǎn)要比正確的干事更為重要”，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)行的靈魂，在諸管理中處于支配地位，各部門應(yīng)全身心地投入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、實(shí)施及評價的全過程中，作為人力資源部門尤其如此?，F(xiàn)有的人力資源狀況是否能滿足公司戰(zhàn)略實(shí)施的需要，什么原因不能滿足？應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？這需要該弱化的部分需弱化，該強(qiáng)化的部分需強(qiáng)化。在滿足目前戰(zhàn)略需要基礎(chǔ)上，還要考慮制訂與企業(yè)中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的人力資源規(guī)劃，有的企業(yè)干脆就叫做企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃不僅要考慮到企業(yè)目前的核心業(yè)務(wù)情況，還要考慮即將產(chǎn)生效益的發(fā)展業(yè)務(wù)，更要考慮未來新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的種子業(yè)務(wù)，在此規(guī)劃下組織實(shí)施招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬、員工關(guān)系等日常人力資源管理工作。
二、及時高效地為各部門管理工作提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)
人力資源部門雖說是企業(yè)人力資源的主管部門，但企業(yè)員工卻分布在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、行政等各部門之中，人力資源的很多管理工作實(shí)際是由各部門完成的，各部門也是人力資源部門工作成績好壞的重要評價者。不同企業(yè)人力資源部門的地位和定位都不同，有的公司的人力資源部門根本就是人浮于事，每天在為一些細(xì)末小節(jié)的事在忙碌著；而有的公司的人力資源部門權(quán)力很大，基本上用人不需要經(jīng)過使用部門同意就可以決定；相當(dāng)一些企業(yè)人力資源部門還搞不懂與其它部門之間的關(guān)系，作為人力資源部門到底如何與其他部門相處？人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂了很好的人力資源規(guī)劃與相應(yīng)的配套政策，但好規(guī)劃與好政策重在落實(shí)，各部門如果不執(zhí)行這些規(guī)劃與政策的話，就等于沒有制訂。所以我們的人力資源部門應(yīng)該主動地去關(guān)注與溝通各部門的人力資源需求與變化情況，及時了解規(guī)劃與政策的實(shí)施情況，通過自身專業(yè)努力幫各部門解決一些實(shí)際管理問題。唯有這樣，各部門才會真心實(shí)意地配合人力資源部門工作，人力資源部門才能實(shí)現(xiàn)在企業(yè)管理中的價值。
三、盡最大可能發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造力
人力資源只所以是企業(yè)生產(chǎn)力諸資源中的第一位資源，就是因?yàn)槠涫强沙掷m(xù)發(fā)展資源，是一種創(chuàng)造性資源，只有充分地尊重員工，發(fā)展好員工，發(fā)揮好員工，才能獲取這種資源優(yōu)勢。俗話說“三流的企業(yè)競爭靠產(chǎn)品，二流的企業(yè)競爭靠服務(wù)，一流的企業(yè)靠文化”，人力資源部門作為企業(yè)文化推進(jìn)的主導(dǎo)部門，它的工作優(yōu)劣直接決定了企業(yè)在員工心目中的形象。如果說某個員工不認(rèn)可對部門管理，他會認(rèn)為是部門管理者個人的素質(zhì)與能力的問題，但對于人力資源部門工作的印象卻是對整個企業(yè)文化的認(rèn)識。認(rèn)同企業(yè)文化，員工就會有工作積極性，富有創(chuàng)造力。所以人力資源部門在具體進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、勞資等工作時，一定要充分調(diào)研吸收員工意見，科學(xué)合理制訂各項(xiàng)政策，考慮企業(yè)與員工之間利益的平衡，考慮短期利益與長期發(fā)展的平衡，盡最大可能發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造力。
四、持之以恒地提高人力資源部門自身建設(shè)水平
員工進(jìn)入企業(yè)第一個打交道的是人力資源工作者，離開企業(yè)的最后一個打交道的還是人力資源工作者。人力資源工作者的一句話、一個行為舉止都會引起一大群人的關(guān)注與看法，也包括那些應(yīng)聘失敗者對公司的看法。人力資源工作者只有不斷地提高自身內(nèi)涵與業(yè)務(wù)技能，時刻保持誠信、務(wù)實(shí)、熱情的工作作風(fēng)，才能贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的信任與認(rèn)可；人力資源部門，只有部門自身建設(shè)水平持之以恒地不斷提高，才能引導(dǎo)和改善企業(yè)的人力資源管理水平，方可在企業(yè)管理中有一席之地。
參考文獻(xiàn)
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發(fā)展良好的企業(yè),一般而言都會制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要得到實(shí)施,就必須充分考慮人力資源問題;人力資源問題得不到好的解決,則戰(zhàn)略規(guī)劃注定得不到好的實(shí)施。
角色二:企業(yè)的行政助理
要成為一名優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業(yè)員工的各方面信息檔案、企業(yè)的流程控制、員工的培訓(xùn)選拔、薪酬考核等。
一個企業(yè)的信息庫是極為龐大的,雖然由于行業(yè)的特性,數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容也各異,但有一點(diǎn)是非常一致的,那就是建構(gòu)、分析、整理人力資源數(shù)據(jù)庫。
角色三:人力資源專家
1、人力資源經(jīng)理要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力資源的規(guī)劃。對企業(yè)的所有崗位的工作進(jìn)行分析、整理,從而設(shè)計(jì)合理的崗位;對所有崗位所需要的人數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì),并進(jìn)行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。
2、員工招聘進(jìn)來后,人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程,并請適當(dāng)?shù)闹v師來進(jìn)行培訓(xùn),同時也應(yīng)該為員工制定職業(yè)發(fā)展的有效路徑;設(shè)計(jì)合理的薪酬體系,務(wù)必實(shí)現(xiàn)公平、公正與公開,應(yīng)設(shè)計(jì)有效的績效考核體系,將員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行合理的評估,獎勵先進(jìn),激勵員工努力工作。
3、應(yīng)當(dāng)對公司與員工之間的勞動關(guān)系進(jìn)行有效管理。
角色四:危機(jī)公關(guān)高手
人力資源部門是企業(yè)中最受氣的部門。
1、管理層希望
人力資源部能夠最大限度地開發(fā)員工潛力,員工希望企業(yè)能夠最大限度地以物質(zhì)形式對他們的貢獻(xiàn)予以承認(rèn),希望員工能以企業(yè)為家,以企業(yè)奉獻(xiàn)。
2、員工希望公司能給予自己更多的福利及保障;每個人都認(rèn)為自己收獲與付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那問題很大程度上就出在人力資源部門身上。
論文關(guān)鍵詞：小型IT企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理
一、小型IT企業(yè)的概念
首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏小；與此相對應(yīng)，其規(guī)模偏小，實(shí)力偏弱。小型IT企業(yè)大概可以分為：硬件、軟件銷售開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)集成、數(shù)碼技術(shù)、通信、市場營銷和IT類培訓(xùn)等幾類。IT企業(yè)的部門大致劃分為：研發(fā)部、市場部、行政部和工程部，有的企業(yè)還有產(chǎn)品部。盡管并非所有小型IT企業(yè)都做得成大企業(yè)，但只要理念正確，目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求，就會有機(jī)會不斷發(fā)展壯大，在經(jīng)濟(jì)大潮中找到自已的出路。
二、小型IT企業(yè)人力資源管理工作存在的問題
1．缺乏科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略
為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理問題，不少小型IT企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃，但由于在初創(chuàng)和成長期，企業(yè)有限的資源更多地是向生產(chǎn)和銷售傾斜。小型IT企業(yè)照抄照搬大企業(yè)的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，在回答“制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源”是什么時，有63％企業(yè)主認(rèn)為是融資，有47％回答是產(chǎn)品銷售，有38％認(rèn)為是市場開拓，只有33％的企業(yè)主認(rèn)為人才和內(nèi)部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業(yè)用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資，缺乏長效、科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略。
2．用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范
小型IT企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業(yè)目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”，是今天私營企業(yè)的普遍特征
3．人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低
目前，有的中小企業(yè)人事管理的職能僅承擔(dān)行政人事事務(wù)和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機(jī)制
IT行業(yè)中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機(jī)會。此外，小型IT企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。
三、建立小型IT企業(yè)人力資源管理三維立體模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工，負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。總的來說，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源管理部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
1．三維立體模式的第一維
在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源供求預(yù)測——人力資源戰(zhàn)略決策——制定人力資源規(guī)劃方案——執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。決策層主要是解決戰(zhàn)略性問題，而此前的大量人力資源供求預(yù)測工作由人力資源管理部門和一線經(jīng)理來負(fù)責(zé)，此后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行由一線經(jīng)理來擔(dān)任。對規(guī)劃的評價則是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，由決策層、人力資源部門和一線經(jīng)理三方共同完成。
2．三維立體模式的第二維
一線經(jīng)理負(fù)責(zé)各項(xiàng)人力資源管理核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理完成，招募、錄用環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供服務(wù)，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經(jīng)理共同進(jìn)行。培訓(xùn)工作的基本程序是：培訓(xùn)需求評估——培訓(xùn)計(jì)劃制定——培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施——培訓(xùn)結(jié)果評估，其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓(xùn)需求評估，應(yīng)由一線經(jīng)理把關(guān)。同時，一線經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓(xùn)計(jì)劃和評估培訓(xùn)結(jié)果，而培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定——考績實(shí)施(考績面談、評分等)——考績結(jié)果反饋與評估。在這里，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是考績實(shí)施和反饋，由一線經(jīng)理來執(zhí)行，并同人力資源部門一起進(jìn)行考績方法與標(biāo)準(zhǔn)的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調(diào)整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。一線經(jīng)理完成以下工作：充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位；逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進(jìn)行職位分析和職位評價；設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎(chǔ)上，加大薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認(rèn)購。
