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中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A
引言
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建設(shè)項目施工現(xiàn)場勞動用工模式已發(fā)生較大變化，為適應(yīng)大規(guī)模鐵路建設(shè)需要，確保鐵路建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全，進一步規(guī)范鐵路建設(shè)項目施工用工行為，需要采用新型勞動用工管理模式以適應(yīng)建設(shè)發(fā)展要求?！凹茏雨牎惫芾砟Ｊ骄褪窃诖吮尘跋绿岢龅摹ｈF道部于2008年3月25日印發(fā)了《關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》（鐵建設(shè)[2008]51號），在鐵路建設(shè)系統(tǒng)全面推廣架子隊勞動用工管理模式。那么，這種用工管理模式在公路建設(shè)領(lǐng)域應(yīng)用的前景怎樣，中交二公局也專門組織進行了調(diào)研，推薦有條件的項目部在施工管理中嘗試應(yīng)用。寧波象山港大橋項目在具體施工管理過程中對這種管理模式進行優(yōu)化使用，有效的保證了項目的施工進度、質(zhì)量和安全，并明顯降低了施工成本。
1鐵路工程“架子隊”模式及其直接在公路工程中應(yīng)用的困難
1.1架子隊模式。架子隊是鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工隊伍，是以施工企業(yè)自有管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與控制層，以勞務(wù)分包企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業(yè)人員的工程隊。
1.2直接使用鐵路工程架子隊模式在公路工程中遇到的困難
1.2.1管理人員不足的問題
鐵路工程“架子隊”管理模式，每個班組管理層均需要配置隊長、技術(shù)主管、領(lǐng)工員、安全員、質(zhì)檢員、試驗員和材料員及其它管理人員，再與作業(yè)班組配置，才能夠構(gòu)成一個穩(wěn)定的架子結(jié)構(gòu)。但在具體項目實施過程中，面臨管理人員不足的問題，每個班組不能夠搭建完整的架子。項目部管理人員精簡的政策，也不允許在多個班組同時配備充足的管理人員。
1.2.2務(wù)工人員來源的合法性問題
架子隊中作業(yè)層務(wù)工人員來源，合法的途徑應(yīng)該是有資質(zhì)的勞務(wù)派遣公司，但市場上可供選擇的合法注冊且符合要求的勞務(wù)公司不能有效滿足需求，社會可利用的有效資源總體上供不應(yīng)求。
1.2.3務(wù)工人員穩(wěn)定性問題
由于務(wù)工人員存在很大的流動性，當一個架子結(jié)構(gòu)穩(wěn)定后，如何保持務(wù)工人員相對穩(wěn)定、使得務(wù)工人員逐步成為高工效的熟練工人就成了一個重要的問題。一個不斷流失和更換的架子隊，必定是松散和沒有戰(zhàn)斗力的隊伍。
因此，要在公路工程項目施工中應(yīng)用，必須根據(jù)項目實際需要，進行一定的改革。
2寧波象山港大橋項目概況和應(yīng)用架子隊模式的可行性
象山港大橋項目是我局2009年6月承接的項目，為雙塔雙索面鋼箱梁斜拉橋施工，采用鉆石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6個主墩及輔助墩的鉆孔平臺搭建、大型群樁基礎(chǔ)、鋼套箱吊裝、大體積承臺施工、塔身施工及鋼箱梁及斜拉索安裝。工程造價8億元。
架子隊管理模式，并不是對任何一個項目都適合推行，對于目前不適宜或不具備實施條件的公路施工項目，比如兼有路基橋梁涵洞施工的項目，不宜強制推行。本項目由于是大型獨立橋梁施工，工序過程相對一般的路基橋梁涵洞合同段而言更加清晰明確，且勞務(wù)使用密集程度較高，故應(yīng)用架子隊模式管理具備條件。
3改進后的寧波象山港大橋項目架子隊模式做法
經(jīng)過專題研究，確定象山港大橋項目架子隊管理模式為：以項目部管理、技術(shù)人員為主，構(gòu)成施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以外來務(wù)工人員為主要生產(chǎn)人員，對多個班組進行管理。其具體做法如下：
人員引進：人員引進的原則，應(yīng)是與我公司長期合作的隊伍，隊伍成員能力較為全面，能夠適應(yīng)一定勞動強度，從多方面了解來看隊伍的信用較好，無不良糾紛記錄?；谶@個原則，目前我們引進兩個長期合作的勞務(wù)隊伍的組成人員作為架子隊的主體。
人員配置：班組長仍由原勞務(wù)隊伍負責人擔任，每個隊伍獨立配置項目部技術(shù)人員，并統(tǒng)一由現(xiàn)場副經(jīng)理負責管理。其他質(zhì)量、安全、試驗、物資、設(shè)備等主要管理人員都由項目部各職能部門的員工擔任，不獨立為單個勞務(wù)隊伍配置，而是負責對所有勞務(wù)隊伍進行管理。
勞動關(guān)系：引進的勞務(wù)隊伍由項目部直接管理，勞務(wù)人員與項目部直接簽訂勞動合同，明確與項目部的勞動關(guān)系。勞務(wù)人員與項目部簽訂勞動合同，勞動合同是以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同。在此之前向公司索取對項目部簽訂勞動合同的授權(quán)。
材料設(shè)備關(guān)系：架子隊管理模式下，班組在施工中需使用的材料、大型機械設(shè)備及小型機具均由項目部配備，架子隊負責使用、維修和保養(yǎng)。項目部根據(jù)施工計劃和定額消耗限額對班組實際材料設(shè)備的使用和消耗進行考核，納入獎罰管理。
勞務(wù)結(jié)算：由班組長根據(jù)勞務(wù)人員當月出勤紀錄和當月完成工作量、崗位難易、強度的不同，初步計算每位勞務(wù)人員應(yīng)得勞動報酬，項目部現(xiàn)場管理人員進行復(fù)核，現(xiàn)場副經(jīng)理進行審核后，由合同部制作工資發(fā)放表。
工資發(fā)放：工資按月發(fā)放，財務(wù)部統(tǒng)一為工人辦理工資卡，及時、足額將工資存入工人工資卡中。工資到賬后，工人本人持身份證原件到財務(wù)部領(lǐng)取銀行返回的存款單復(fù)印件，并在工資發(fā)放表上簽字確認。
社會保險：勞務(wù)人員的各項社會保險因缺乏政府配套體系和制度，勞務(wù)工流動頻繁，社會保險在異地轉(zhuǎn)移、城鄉(xiāng)對接方面還存在很多障礙，加之勞務(wù)工社會保障意識淡泊，參保積極性不高，操作起來難度較大，但項目部采取專人負責，為所有具備條件的勞務(wù)人員繳納了社會保險。
工傷管理：當勞務(wù)人員發(fā)生工傷時，按照項目部制定的上報程序逐級上報，同時通知保險公司到場處理。勞務(wù)人員發(fā)生工傷，由項目部承擔工傷責任，項目部根據(jù)《工傷保險》法律規(guī)定承擔賠償義務(wù)。由于項目部對所有參加人員均進行了人身意外傷害險投保，項目部可通過保險公司減低賠償負擔。
考核管理：由于現(xiàn)有勞務(wù)隊伍的引進基本上依靠傳統(tǒng)的勞務(wù)分包合作隊伍，在架子隊模式下，勞務(wù)分包隊伍負責人沒有傳統(tǒng)分包利潤的獲取。如何保障勞務(wù)分包隊伍負責人合理收入，以確保管理隊伍的積極性和隊伍整體的穩(wěn)定性，是較難把握的。項目部為此制定了針對勞務(wù)隊伍負責人的考核方案，原勞務(wù)隊伍的帶隊負責人將根據(jù)考核方案取得相當?shù)墓べY收入。
4實施架子隊管理模式對項目成本合同管理的影響
4.1降低了施工成本
眾所周知，項目的標后預(yù)算中直接工程費分三大部分，即人工費、材料費和機械費。常規(guī)項目實施時，人工費的預(yù)算一般情況下含入了勞務(wù)分包的成本，而勞務(wù)分包一般分為：清包工勞務(wù)分包和帶小型機具勞務(wù)分包（注：勞務(wù)隊伍有合法的資質(zhì)）。無論清包工勞務(wù)分包和帶小型機具勞務(wù)分包，都含入了勞務(wù)分包人的利潤收入，對項目部而言是不可避免的支出，且這塊支出往往難以把握。而且，項目更多情況下采用了帶小型機具的勞務(wù)分包，這樣的勞務(wù)分包項目成本更大（因為勞務(wù)分包商對小型機具部分的投入必然要求回報）。因此，在做標后預(yù)算時，人工費預(yù)算實際上不僅僅只是純?nèi)斯べM了。
實施架子隊管理模式后，人工費部分支出變得非常容易理解，即主要用于支付勞務(wù)工人工資。這與以往的勞務(wù)分包相比，顯然剝離了傳統(tǒng)的中間勞務(wù)分包人的利潤成本。而且，項目部自購的小型機具當項目完工后，仍然留有殘值，在規(guī)范管理的前提下，這些殘值仍可以在下個項目發(fā)揮效益。經(jīng)過測算，實施架子隊管理模式后，節(jié)約的成本約為原勞務(wù)分包支出的5%~15%。而這不是最主要的，更重要的是項目部可以把握工期，縮短工期產(chǎn)生的效益更大。
4.2確保了施工進度、質(zhì)量和安全，也獲得了良好的社會效益
由于本項目工程為海上特大型橋梁施工，項目的特殊性和重要性是不言而喻的。項目的進度質(zhì)量以及安全是放在項目領(lǐng)導班子面前重要考量的。這些重要性也決定了實行的架子隊模式的必要性，因為只有項目部直接控制勞務(wù)隊伍，消除中間分包人（即便是允許的有資質(zhì)的分包商）的各種不可預(yù)見的風險，才能將工程主體的進度、質(zhì)量和安全牢牢的把握在自己手中。
事實證明，從短短實施不到一年的時間來看，架子隊管理模式在象山港大橋項目獲得了巨大的成功。象山港大橋主墩鉆孔平臺設(shè)計長85米，寬42米。據(jù)同等規(guī)模海上橋梁施工經(jīng)驗，搭建類似規(guī)模的鉆孔平臺需要使用6個月左右的時間。象山港大橋73#、74#兩個主墩鉆孔平臺，在短短的兩個月時間內(nèi)就完成護筒下沉，搭建平臺的目標。主墩設(shè)計的162根直徑3米樁基長度達到120米，地質(zhì)情況復(fù)雜，鉆孔施工難度很大，但實際成樁速度已遠遠高于計劃進度，平均單根樁的鉆進成孔僅需10-12天（遠低于常規(guī)計劃18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，這些進度的提升很大程度得益于架子隊模式下人員的緊密配合和資源的最大優(yōu)化。由于生產(chǎn)進度態(tài)勢持續(xù)迅猛良好，項目在業(yè)主組織的兩次立功競賽活動均名列前茅，創(chuàng)造了外界稱贊的一系列“象山港速度”，為“市長的‘一號工程’創(chuàng)造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。
4.3難點和缺點：增加了人員管理的難度，材料及小型機具管理的難度
架子隊管理模式下，要求項目管理力量配備應(yīng)合理和充足，且管理人員帶工經(jīng)驗應(yīng)較高。但實際由于項目管理人員普遍帶工經(jīng)驗不足，管理深度不夠，導致隊伍管理不夠規(guī)范。另外，由于材料設(shè)備及大小機具設(shè)備均由項目部提供，隊伍對機具的愛護、材料浪費情況較難控制。這些缺點項目部可以通過逐步完善一系列考核管理制度來解決。
4.4直接進行用工管理存在一定的用工風險
本項目實行的架子隊管理模式，由項目部直接與勞務(wù)人員簽訂勞動合同，區(qū)別于鐵路工程架子隊從勞務(wù)派遣單位獲取勞務(wù)人員。此做法優(yōu)點在于可以隨時補充和獲取勞務(wù)人員，以保持工程需要，但由于新《勞動合同法》的頒布和實施，勞動用工的合法性就顯的很重要，處理不當容易引起一系列的法律責任問題。這是值得進一步探討的。
5結(jié)語
架子隊管理模式作為一種管理方法，本身有利也有弊，其產(chǎn)生有一定的原因和背景，其形成、發(fā)展和推行也不是一蹴而就，需要在實踐中不斷提升和完善。作為基層施工單位，我們要保持我公司在多年改革實踐中總結(jié)積累的先進管理方法和優(yōu)良管理傳統(tǒng)。新的管理模式，需要我們?nèi)ミm應(yīng)，去應(yīng)對，卻不能照搬照抄，應(yīng)在實踐中加以創(chuàng)新，研究探索架子隊管理模式與我公司管理方法的最佳結(jié)合點，畢竟實踐才是檢驗真理的唯一標準。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：合同管理成本控制 核算
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程概述
洛欒高速洛嵩段路面2標路線全長16.9km，另含互通式立交及停車區(qū)各1處。主要工程量為：4cm AC-13C改性瀝青混凝土上面層44萬平方，6cm AC-20C中粒式改性瀝青混凝土中面層44.8萬平方，8cm ATB-25粗粒式瀝青混凝土下面層40萬平方，乳化瀝青透層44萬平方，SBS改性熱瀝青碎石封層44萬平方，PCR改性乳化瀝青粘層87.9萬平方,橋面防水層5.65萬平方,18cm水泥穩(wěn)定碎石基層41.8萬平方，34cm水泥穩(wěn)定碎石基層43.8萬平方，根據(jù)洛嵩段路面2標項目工程的概況進行了簡要的闡述。
二、提高成本合同意識
1. 成立成本核算小組
根據(jù)公司項目管理的有關(guān)要求，項目進場后，立即成立了成本核算領(lǐng)導小組及成本核算辦公室，明確了相關(guān)崗位職責，并制定了成本核算管理辦法。組織項目全體管理人員認真學習公司與業(yè)主簽定的施工合同，項目經(jīng)理與公司法人簽定的項目經(jīng)營合同，局項目管理手冊及公司成本合同管理有關(guān)制度、文件，進一步理清了管理思路，提高了項目管理團隊的成本合同意識。
2.必須做到施工合同交底
必須嚴格做到合同交底，項目一進場，合同管理人員首先向項目經(jīng)理及項目領(lǐng)導班子及各部門負責人進行了合同交底，全面陳述合同工期，合同范圍，合同中對各部門的有關(guān)要求，共同對合同做了分析，并留有書面交底記錄，合同中與各部門相關(guān)條款單獨下發(fā)，由各部門負責人再向本部門人員進行交底，陳述合同基本情況及與本部門相關(guān)責任條款，執(zhí)行要點，存在的風險，防范措施等。
本項目總結(jié)有以下幾點：第一，主合同風險：①清單工程量的減少；②單價中包含工作內(nèi)容未做到單價費用中并且不能重新報價；③合同工期業(yè)主如提前或延后不得索賠，路基標進度較慢，一直影響著路面標段施工，存在工期風險；④合同中的包干項目，變更難度較大。第二，材料的風險：①價格風險，材料價格的大幅上漲，材料調(diào)差的限制；②材料量差的風險，在進料過程中要經(jīng)常核算剩余設(shè)計量，注意超量，本項目由于前期的合同分析在材料數(shù)量上控制較好，工程結(jié)束，材料也全部消耗完。
三、加強勞務(wù)合同及勞務(wù)分包管理
1.合同管理方面
嚴格按照合同范本起草合同，每份合同都嚴格按照公司要求組織評審，上報公司審評，并按評審審批后結(jié)果簽訂，合同評審小組由項目領(lǐng)導班子及相關(guān)部門負責人組成，共同評審減少合同漏洞及風險。
2.勞務(wù)分包單價
由合同部測算，領(lǐng)導班子根據(jù)測算單價、經(jīng)驗價，共同商議、會簽，最終確定合同簽訂單價，合同簽訂后給相關(guān)部門都進行了交底。
3.勞務(wù)結(jié)算方面
制定了勞務(wù)結(jié)算管理辦法，嚴格按照公司規(guī)定辦理結(jié)算，采取局成本合同處制定的勞務(wù)結(jié)算單，按月辦理結(jié)算，嚴格按合同及合同單價辦理結(jié)算，加強結(jié)算量的現(xiàn)場量測和設(shè)計圖紙工程量對比，結(jié)算量都小于計量工程量，并做好結(jié)算量與合同總量及計量量對比臺賬，做到結(jié)算不超限價限量。
四、路面工程，材料成本重點控制
（一）進場后對影響成本較大的材料，多方調(diào)查市場及周邊價格，比較出較低價格，選擇多家供應(yīng)商，形成競爭，使我方占據(jù)主動，再見機選擇最優(yōu)價格。
（二）對于不易協(xié)商價格的材料，特別是柴油、重油等都采用招標采購形式，使供應(yīng)商互相不摸底細，形成競爭感，從而自己首先降低價格，最后一局競標價格再協(xié)商訂立合同采購價格。
（三）抓住了年初價格比較低，大量儲備材料，完成了業(yè)主所要求的備料節(jié)點計劃，得到業(yè)主獎勵，一舉兩得。
（四）周轉(zhuǎn)材料和小型機具都與勞務(wù)隊簽訂使用協(xié)議，土工布全部調(diào)撥給勞務(wù)隊，由經(jīng)理部核算出最低的周轉(zhuǎn)次數(shù)，由勞務(wù)隊自行管理，減少了不合理耗費。
（五）優(yōu)化底基層、基層配合比，在不影響質(zhì)量的前提下，通過試驗驗證后，由原設(shè)計碎石變成價格較低的礫石，平均每噸節(jié)約差價貳拾多元，實現(xiàn)材料價差200余萬元。
（六）此外，項目還嚴格對瀝青、重油每車檢驗，杜絕以次充好，保證了材料質(zhì)量，減少了材料使用數(shù)量；每月由材料部、合同部、財務(wù)部、測量隊一起進行盤點，算出盈虧并分析原因等，都取得良好的成本管理效果。
五、加強設(shè)備管理
（一）設(shè)備的管理措施
項目在設(shè)備管理上也下足功夫，按照公司規(guī)定落實管理措施，有效控制了成本，在設(shè)備的配置上精打細算，力求少而精。公司管理人員要加強學習，補充設(shè)備的管理知識 ，不但管理者要理解，還要做好一定的宣傳，使每個員工都要懂得管理設(shè)備的重要性，做好一定的管理工作。
（二）設(shè)備的改造，創(chuàng)造了較大的經(jīng)濟效益。
在對設(shè)備的改造或整理中，也會有所收獲。例如：項目采用的邊寧荷夫瀝青拌合樓是公司2003年購置的設(shè)備，原值1632.12萬元，累計已計提折舊1538.42萬元，2012年12月底，凈值93.70萬元。該設(shè)備歷經(jīng)山東黃新路、陜西禹閻路15、16標、山東濟萊路等7個項目路面工程，在進入洛嵩路面2標前，該設(shè)備未進行過大修，設(shè)備老化嚴重，經(jīng)濟性能較差。項目果斷對重油燃燒系統(tǒng)進行改造，設(shè)備運轉(zhuǎn)飽滿，特別是在10月份未怠工一天，創(chuàng)下了單月產(chǎn)量超過10萬噸的記錄。通過項目于之前項目使用效率評估確定，此項改造總計節(jié)約成本34.78萬元。其中系統(tǒng)改造節(jié)約成本11.88萬元，使用重油節(jié)約成本22.90萬元。以上介紹為公司創(chuàng)造了較大的經(jīng)濟效益。
成本控制其實還有質(zhì)量控制和安全控制，質(zhì)量不合格，返工造成的成本，可想而知。安全控制，如項目工程出現(xiàn)安全事故，不但要增加成本還會影響名譽。
六、強化成本核算
根據(jù)項目的施工特點，由合同部與各相關(guān)部門及現(xiàn)場密切配合，采取日核算、月核算、季度核算及不定期的標后預(yù)算核算。
特別是通過日核算，有效加強了混合料的使用控制。重點在現(xiàn)場控制攤鋪厚度、寬度，控制成品料的使用量，每天施工完成工程由現(xiàn)場工程師上報施工位置、項目及工程量，拌合樓樓長上報拌合樓當日各種材料使用量，磅房上報成品料過磅數(shù)量，合同部根據(jù)匯總的數(shù)據(jù)，核算每日的材料成本，實際攤鋪厚度，每日核算完以短信形式將核算情況發(fā)送給項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理及工程部長，工程部長根據(jù)核算情況通知拌合樓調(diào)整配合比，通知現(xiàn)場及時調(diào)整偏差或保持最佳施工狀態(tài)。由于大干期間24小時連續(xù)作業(yè)，為了能及時控制成本，日成本核算改為由現(xiàn)場工程師根據(jù)到場成品料收料單過磅數(shù)量，每300米左右核算一次，及時控制攤鋪厚度及寬度。由于項目管控有效，在各項指標合格的情況下，材料的使用沒有超用顯現(xiàn)。
七、提前完成工程，額外增加合同工程量，獲得業(yè)主獎勵也是開源
表現(xiàn)出色、獲得獎金，也是項目的一筆收入。我標段合理組織安排施工計劃，加強自身管理，不斷獲得業(yè)主嘉獎。特別是在阻工嚴重的情況下，率先完成路面基層、面層施工，獲得了業(yè)主的高度評價，并被要求幫扶路面三標，超額完成公司下達的施工計劃產(chǎn)值1800余萬元，增加了效益收入，贏得了榮譽獎勵。
總之，路面工程的成本管理主要以節(jié)流為主，開源為輔，根據(jù)經(jīng)驗，路面工程變更索賠的難度較大，開源的項目較少，但不能把開源單單放到變更索賠上，本項目的變更索賠一直進展較慢，沒有成效，但按時完成業(yè)主節(jié)點工程，提前完成工期，以獲得業(yè)主獎勵及增加合同工程量也能達到一定的開源。路面項目的節(jié)流才是重點，主要是控制材料成本和機械成本，并且要做到全過程控制，達到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”。
總結(jié)：對于洛欒高速洛嵩段的項目來說，加強合同成本管理，對每個環(huán)節(jié)都會起到積極促進的作用。以合同成本管理為突破口，進行成本管理，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進行監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、指導和服務(wù)，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提高。成本管理也需要對合同進行規(guī)范，科學合理的合同管理有助于實現(xiàn)對工程成本控制的最終目標。
作者簡介：
姓名：武靜出生日期：1977.6.6性別：女民族：漢
關(guān)鍵詞：成本管理；合同管理；工程項目
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
1 成本管理方面
成本、合同管理工作是整個工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知識和經(jīng)驗。以下是本人就成本、合同管理方面經(jīng)濟技術(shù)作出的總結(jié)：
1.1 成本管理方面
1.1.1 樹立一個節(jié)約意識：對于成本管理必須從小事抓起，項目部全體工作人員必須樹立成本節(jié)約人人有責的意識，并且在自己的日常工作當中就應(yīng)該時刻提醒自己，因為成本管理關(guān)乎所有人的切身利益。
1.1.2 建立一個變化的思想:項目的工程成本從開工的時候一直到工程項目結(jié)束的時候都是處于不斷的變化當中，并且隨著工程量和工期等因素的增加，工程成本大多數(shù)都是在不斷的增加，只有到項目結(jié)束的時候，工程成本才能形成一個相對固定的值。所以，腦海中必須有一個變化的思想，但是這種變化是合法、合理、合情的，不是隨意的變化和增加，而是一種符合實際、有一定規(guī)律可循的增加。這種思想相當重要。
1.1.3 具備專業(yè)的技能和素質(zhì)：過硬的專業(yè)技術(shù)知識和技能，對成本管理工作高度的敏銳性，很強的觀察事物的能力，是做好成本管理工作的基礎(chǔ)和根本。同時作為一名成本管理人員，必須具備高尚的道德品質(zhì)，堅持公正、公平、公開的原則辦事，嚴格把關(guān)，這是做好成本管理工作的基石。
1.1.4 建立完善的控制“體系”:嚴格控制施工成本和勞務(wù)、辦公等方面的投入，嚴格管理施工開支，力爭工程項目的各項開支和費用在預(yù)算成本的款項內(nèi)完成。嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章、管理制度，建立一套完整的成本控制體系、框架圖和組織機構(gòu)體系。為成本管理提供相應(yīng)的制度保證。
1.1.5 加強成本管理制度“考核”：在工程項目施工中，要加強成本考核，實施階段性成本控制考核。為了加強成本控制考核，需要做好以下幾個方面的工作：
首先，要做好成本統(tǒng)計工作，保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可靠性、可依據(jù)性，具有可比性，保證統(tǒng)計人員的專業(yè)、可靠、廉政，保證在實施整個統(tǒng)計工作中要堅持客觀、公平、公正的原則，為成本考核提供原始的記錄資料。
其次，要加強成本考核目標或考核標準的準確性，做到考核標準的客觀、公平、公開、公正，杜絕主觀臆動性，進一步完善成本管理制度考核機制，不斷創(chuàng)新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到實處，做實做好成本管理考核工作。
再次，要加強成本管理考核的實效性、可操作性，將成本管理考核工作深入到每個環(huán)節(jié)和細節(jié)當中，切實做到不留余地，不留死角，扎實穩(wěn)步推進成本管理考核工作。
最后，成本管理考核工作必須責任明確，重點突出，獎懲得當。這是成本管理考核工作的實施重點，也是推進成本管理考核工作的難點。
1.1.6 加強后期成本管理工作：項目后期成本管理工作至關(guān)重要，應(yīng)該引起大家的高度警覺和重視，切實做到成本管理工作人人有責，貫穿始終，為后續(xù)收尾工作有序推進打下堅實的基礎(chǔ)。
1.2 合同管理方面
1.2.1 工程施工的“先行者”：合同是進行一切工程施工工作的先決條件，合同管理在工程項目的實施過程中占有重要的位置，是成本管理的前提條件。
1.2.2 工程合同類型的“鑒定”：對于合同類型，現(xiàn)在有很多種分類，標準不同，類型和內(nèi)容也就不同。對于業(yè)主而言，主要有三種合同類型：①總價合同：就是在確定一個完成該項目的總價，據(jù)此完成項目全部內(nèi)容的合同類型；②單價合同:關(guān)鍵在于雙方對單價和工程量的確定，應(yīng)用廣泛，它可以讓風險分擔。③成本加薪金合同：即由發(fā)包方想承包方支付工程項目建設(shè)的實際成本，并且按照事先約定的某種方式支付薪金的合同形式。對于勞務(wù)作業(yè)隊伍而言，主要有四種合同類型：①勞務(wù)分包合同:屬于勞務(wù)合同中的一種大包形式，就是相對于把工程項目內(nèi)容全部承包出去；②勞務(wù)承包合同：屬于勞務(wù)合同中的一種小包形式，就是相對于工程項目內(nèi)容部分地承包出去；③專業(yè)分包合同:屬于勞務(wù)合同中的一種專業(yè)形式，部分工程項目內(nèi)容分包出去的合同形式；④工程分包合同：就是將部分區(qū)段工程全部分包出去的一種工程分包形式，它不只是勞務(wù)的分包，包括材料、機械等完成該工程項目的所有內(nèi)容，這是工程大包的形式。
1.2.3 合同內(nèi)容約定的“框架性”和“限制性”：合同的好壞主要在于合同內(nèi)容是否全面、完整、可靠及是否具有真正約束性。一份全面、完整、可靠、約束性較強的合同對發(fā)包方是極其有利的，也能有效避免合同糾紛、經(jīng)濟糾紛的發(fā)生或者刑事責任。合同內(nèi)容的約定一定要符合現(xiàn)場實際，包括現(xiàn)場的全部工作內(nèi)容不能有遺漏的現(xiàn)象的發(fā)生。合同內(nèi)有關(guān)承包方的工作內(nèi)容、責任、權(quán)利、義務(wù)、驗工計價、安全質(zhì)量、物資設(shè)備的供應(yīng)、違約等方面的內(nèi)容更是重中之重。形成合同框架和范本，讓合同內(nèi)容不斷的更新、完善，并且其內(nèi)容對承包方的限制性必須準確到位，以保證工程順利進行，避免不必要糾紛。
1.2.4 合同資格預(yù)審及簽訂的及時、有效：對于合同簽訂之前的準備工作:首先，由相關(guān)領(lǐng)導對勞務(wù)作業(yè)隊伍進行推薦或者項目部自行引進勞務(wù)隊伍，審查勞務(wù)作業(yè)隊伍提供的“五證”(企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證)和本人身份證、法人身份證、法人授權(quán)委托書及其公證，同時需要對該公司的經(jīng)營能力、履約能力、施工能力和信譽等進行深入的了解和審查。然后將資料送回公司人力資源部審核；其次，審查合格后，填寫勞務(wù)協(xié)作隊伍勞務(wù)分包推薦選擇表，辦理中鐵二局勞務(wù)分包準入證。再次，準入證辦理完畢后，同時將上述資料送回公司成本合同部，雙方即可簽訂合同，勞務(wù)作業(yè)隊伍繳納履約保證金，手續(xù)完善后，合同即可返回。合同簽訂必須按照程序進行，不可違規(guī)操作。嚴禁杜絕先進場，先干活，后簽訂合同情況的發(fā)生，這樣會帶來許多負面或者不可避免的麻煩。
1.2.5 堅持合同交底制度：合同交底是履行合同義務(wù)的重要環(huán)節(jié)，是減少不必要麻煩和糾紛的途徑之一。尤其對現(xiàn)場作業(yè)帶班人員、技術(shù)人員及領(lǐng)導而言，至關(guān)重要。它關(guān)系到現(xiàn)場成本發(fā)生及現(xiàn)場費用增加問題，關(guān)系到項目收益和職工個人收益問題。首先，對于項目的現(xiàn)場技術(shù)人員和領(lǐng)導，必須保證合同內(nèi)容透明、準確無誤，以避免現(xiàn)場費用和零星點工及其費用出錯，保證工作進度，保障工程質(zhì)量；其次，對勞務(wù)作業(yè)隊伍而言，必須保證其對合同內(nèi)容理解無誤、對自己的工作內(nèi)容把握得當，才能避免其它不必要的支出，積極工作，確保工程順利進行。所以項目部在引進勞務(wù)作業(yè)隊伍的時候，必須堅持合同交底制度，不斷創(chuàng)新合同交底方法，努力提高合同交底的質(zhì)量，控制現(xiàn)場費用，提高人員和項目的整體收益。
1.2.6 合同履行(約)工作的重要性：合同履行是合同管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，合同簽訂以后，文件便具有約束性，雙方必須履行合同的約定，兌現(xiàn)相關(guān)承諾，不能提出合同外的無理的要求或隨意增加合同成本、費用。尤其是在單價、驗工計量方面，更是要按照合同約定進行辦理，雖然現(xiàn)場的情況可能與合同約定的內(nèi)容有所沖突，但是必須按照合同的有關(guān)規(guī)定進行處理。提高合同履約的質(zhì)量和有效性，切實推進合同履約工作。
參考文獻
[1]高林.工程造價確定方式研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010(22):024.
關(guān)鍵詞：成本管理；合同管理；工程項目
一、成本管理方面
成本、合同管理工作是整個工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知識和經(jīng)驗。以下是本人就成本、合同管理方面經(jīng)濟技術(shù)作出的總結(jié)：
（一）、成本管理方面
1、樹立一個節(jié)約意識：對于成本管理必須從小事抓起，項目部全體工作人員必須樹立成本節(jié)約人人有責的意識，并且在自己的日常工作當中就應(yīng)該時刻提醒自己，因為成本管理關(guān)乎所有人的切身利益。
2、建立一個變化的思想:項目的工程成本從開工的時候一直到工程項目結(jié)束的時候都是處于不斷的變化當中，并且隨著工程量和工期等因素的增加，工程成本大多數(shù)都是在不斷的增加，只有到項目結(jié)束的時候，工程成本才能形成一個相對固定的值。所以，腦海中必須有一個變化的思想，但是這種變化是合法、合理、合情的，不是隨意的變化和增加，而是一種符合實際、有一定規(guī)律可循的增加。這種思想相當重要。
3、具備專業(yè)的技能和素質(zhì)：過硬的專業(yè)技術(shù)知識和技能，對成本管理工作高度的敏銳性，很強的觀察事物的能力，是做好成本管理工作的基礎(chǔ)和根本。同時作為一名成本管理人員，必須具備高尚的道德品質(zhì)，堅持公正、公平、公開的原則辦事，嚴格把關(guān)，這是做好成本管理工作的基石。
4、建立完善的控制“體系”:嚴格控制施工成本和勞務(wù)、辦公等方面的投入，嚴格管理施工開支，力爭工程項目的各項開支和費用在預(yù)算成本的款項內(nèi)完成。嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章、管理制度，建立一套完整的成本控制體系、框架圖和組織機構(gòu)體系。為成本管理提供相應(yīng)的制度保證。
5、加強成本管理制度“考核”：在工程項目施工中，要加強成本考核，實施階段性成本控制考核。為了加強成本控制考核，需要做好以下幾個方面的工作：
首先，要做好成本統(tǒng)計工作，保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可靠性、可依據(jù)性，具有可比性，保證統(tǒng)計人員的專業(yè)、可靠、廉政，保證在實施整個統(tǒng)計工作中要堅持客觀、公平、公正的原則，為成本考核提供原始的記錄資料。
其次，要加強成本考核目標或考核標準的準確性，做到考核標準的客觀、公平、公開、公正，杜絕主觀臆動性，進一步完善成本管理制度考核機制，不斷創(chuàng)新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到實處，做實做好成本管理考核工作。
再次，要加強成本管理考核的實效性、可操作性，將成本管理考核工作深入到每個環(huán)節(jié)和細節(jié)當中，切實做到不留余地，不留死角，扎實穩(wěn)步推進成本管理考核工作。
最后，成本管理考核工作必須責任明確，重點突出，獎懲得當。這是成本管理考核工作的實施重點，也是推進成本管理考核工作的難點。
6、加強后期成本管理工作：項目后期成本管理工作至關(guān)重要，應(yīng)該引起大家的高度警覺和重視，切實做到成本管理工作人人有責，貫穿始終，為后續(xù)收尾工作有序推進打下堅實的基礎(chǔ)。
（二）、合同管理方面
1、工程施工的“先行者”：合同是進行一切工程施工工作的先決條件，合同管理在工程項目的實施過程中占有重要的位置，是成本管理的前提條件。
2、工程合同類型的“鑒定”：對于合同類型，現(xiàn)在有很多種分類，標準不同，類型和內(nèi)容也就不同。對于業(yè)主而言，主要有三種合同類型：①總價合同：就是在確定一個完成該項目的總價，據(jù)此完成項目全部內(nèi)容的合同類型；②單價合同:關(guān)鍵在于雙方對單價和工程量的確定，應(yīng)用廣泛，它可以讓風險分擔。③成本加薪金合同：即由發(fā)包方想承包方支付工程項目建設(shè)的實際成本，并且按照事先約定的某種方式支付薪金的合同形式。對于勞務(wù)作業(yè)隊伍而言，主要有四種合同類型：①勞務(wù)分包合同:屬于勞務(wù)合同中的一種大包形式，就是相對于把工程項目內(nèi)容全部承包出去；②勞務(wù)承包合同：屬于勞務(wù)合同中的一種小包形式，就是相對于工程項目內(nèi)容部分地承包出去；③專業(yè)分包合同:屬于勞務(wù)合同中的一種專業(yè)形式，部分工程項目內(nèi)容分包出去的合同形式；④工程分包合同：就是將部分區(qū)段工程全部分包出去的一種工程分包形式，它不只是勞務(wù)的分包，包括材料、機械等完成該工程項目的所有內(nèi)容，這是工程大包的形式。
3、合同內(nèi)容約定的“框架性”和“限制性”：合同的好壞主要在于合同內(nèi)容是否全面、完整、可靠及是否具有真正約束性。一份全面、完整、可靠、約束性較強的合同對發(fā)包方是極其有利的，也能有效避免合同糾紛、經(jīng)濟糾紛的發(fā)生或者刑事責任。合同內(nèi)容的約定一定要符合現(xiàn)場實際，包括現(xiàn)場的全部工作內(nèi)容不能有遺漏的現(xiàn)象的發(fā)生。合同內(nèi)有關(guān)承包方的工作內(nèi)容、責任、權(quán)利、義務(wù)、驗工計價、安全質(zhì)量、物資設(shè)備的供應(yīng)、違約等方面的內(nèi)容更是重中之重。形成合同框架和范本，讓合同內(nèi)容不斷的更新、完善，并且其內(nèi)容對承包方的限制性必須準確到位，以保證工程順利進行，避免不必要糾紛。
4、合同資格預(yù)審及簽訂的及時、有效：對于合同簽訂之前的準備工作:首先，由相關(guān)領(lǐng)導對勞務(wù)作業(yè)隊伍進行推薦或者項目部自行引進勞務(wù)隊伍，審查勞務(wù)作業(yè)隊伍提供的“五證”（企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證）和本人身份證、法人身份證、法人授權(quán)委托書及其公證，同時需要對該公司的經(jīng)營能力、履約能力、施工能力和信譽等進行深入的了解和審查。然后將資料送回公司人力資源部審核；其次，審查合格后，填寫勞務(wù)協(xié)作隊伍勞務(wù)分包推薦選擇表，辦理中鐵二局勞務(wù)分包準入證。再次，準入證辦理完畢后，同時將上述資料送回公司成本合同部，雙方即可簽訂合同，勞務(wù)作業(yè)隊伍繳納履約保證金，手續(xù)完善后，合同即可返回。合同簽訂必須按照程序進行，不可違規(guī)操作。嚴禁杜絕先進場，先干活，后簽訂合同情況的發(fā)生，這樣會帶來許多負面或者不可避免的麻煩。
5、堅持合同交底制度：合同交底是履行合同義務(wù)的重要環(huán)節(jié)，是減少不必要麻煩和糾紛的途徑之一。尤其對現(xiàn)場作業(yè)帶班人員、技術(shù)人員及領(lǐng)導而言，至關(guān)重要。它關(guān)系到現(xiàn)場成本發(fā)生及現(xiàn)場費用增加問題，關(guān)系到項目收益和職工個人收益問題。首先，對于項目的現(xiàn)場技術(shù)人員和領(lǐng)導，必須保證合同內(nèi)容透明、準確無誤，以避免現(xiàn)場費用和零星點工及其費用出錯，保證工作進度，保障工程質(zhì)量；其次，對勞務(wù)作業(yè)隊伍而言，必須保證其對合同內(nèi)容理解無誤、對自己的工作內(nèi)容把握得當，才能避免其它不必要的支出，積極工作，確保工程順利進行。所以項目部在引進勞務(wù)作業(yè)隊伍的時候，必須堅持合同交底制度，不斷創(chuàng)新合同交底方法，努力提高合同交底的質(zhì)量，控制現(xiàn)場費用，提高人員和項目的整體收益。
1.1合同成本管理是避免企業(yè)中不必要麻煩產(chǎn)生的重要措施
一是在項目實施過程中容易出現(xiàn)方案多樣化的情況，也就是沒有有效的成本控制方向，從而導致給出的項目實施方案不會根據(jù)成本控制方向來做，進而導致方案出臺以后不符合相關(guān)的實施要求，給項目的順利進行帶來不必要的麻煩；二是在項目實施的過程中，如果沒有合同成本管理，項目實施的工作人員會對設(shè)備及材料的選擇沒有可規(guī)劃性，從而導致所采購的設(shè)備及材料不符合項目實施的需要或超出項目實施的正常接受范圍，從而導致二次選擇等不必要麻煩的產(chǎn)生。所以，如果有合同成本管理，一方面可以有效的保障方案實施的正確性，另一方面又能夠在設(shè)備及材料選購上給工作人員一定的選擇范圍，從而大大降低重復(fù)工作等麻煩的產(chǎn)生。
1.2合同成本管理是降低成本的重要保障
企業(yè)項目實施過程當中成本的控制主要體現(xiàn)在幾個方面，一是人力成本，二是材料成本，三是使用設(shè)備成本。這三方面的成本控制是整個工程能夠為企業(yè)降低成本的保障，而成本的控制是否合理取決于企業(yè)的合同成本管理。當有效的合同成本管理在企業(yè)項目實施的過程中被有效利用時，就會將人力、材料及設(shè)備成本在可運用的前提下控制在最低的成本范圍內(nèi)，以保障企業(yè)以較低的成本獲取最大的收益。所以，有效的合同成本控制，在降低企業(yè)成本方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
2合同成本管理中容易出現(xiàn)的問題
2.1企業(yè)成本控制不合理
在合同成本管理的實施過程中，容易出現(xiàn)企業(yè)成本控制不合理的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一、工程的工期預(yù)算不合理，從而導致整個工程的成本控制不合理，出現(xiàn)因工期延長而導致的人力物力成本過高的狀況；二、人力成本控制不合理，在工程開始之前，沒有很好的預(yù)估工程所需的人力資源成本，從而導致在工程開始的過程中，因人力不足而導致的工期延長或因人力過剩而導致的人力成本投入過高，從而使得整個工程的成本控制不合理；三、在材料及設(shè)備的成本控制方面也存在不合理現(xiàn)象，一方面表現(xiàn)在工程的實施過程中，沒有合理的預(yù)估所需的材料及設(shè)備數(shù)量，從而引起采購量過少或冗余的情況，如果采購量過少便會引起施工時間延長，而如果有冗余，則會導致材料及設(shè)備成本提高，兩種情況都會引起整個工程的成本投入升高；另一方面，在工程實施過程中，沒有考慮到因為某些不可預(yù)知因素而導致的工程不合格返工的現(xiàn)象，從而致使材料及設(shè)備的儲備不足，進而影響整個工程的成本控制。這幾方面問題存在于目前的合同成本控制過程中，是制約合同成本管理有效發(fā)揮作用的重要原因。
2.2因合同成本管理不當而給企業(yè)帶來不必要的麻煩
前面我們講到，在有效的合同成本管理可以避免企業(yè)當中不必要麻煩的產(chǎn)生，而在目前的合同成本管理中，因合同成本管理不善而導致企業(yè)中麻煩存在的現(xiàn)象頗為常見，其主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，在企業(yè)合同成本管理過程中，沒有實施求實的進行合同成本管理，不明確企業(yè)的整體項目實施方案，進而做出不適合企業(yè)運行中運用的企業(yè)合同成本管理方案，影響了企業(yè)成本的有效控制；其次在企業(yè)成本合同管理的實施過程中，落實存在一定的問題，工程項目的實際執(zhí)行層對合同成本管理中所設(shè)定的方案不明確，從而導致在材料的采購及設(shè)備的進購上達不到成本控制方案中的要求，從而導致合同成本管理流于形式，執(zhí)行層的行為反而給企業(yè)帶來不必要的麻煩。
3導致合同成本中問題存在的原因
3.1合同成本管理工作人員工作失職
合同成本管理工作人員的工作責任心不強及能力有限是導致合同成本管理不能夠有施行的重要方面。首先，合同成本管理者責任心缺失，在合同成本管理的過程中沒有嚴格按要求來進行管理，從而導致在項目工程實施的過程中，存在材料浪費、工作人員工作懶散、設(shè)備不合理運用等現(xiàn)象的存在，而合同成本管理人員對這種現(xiàn)象聽之任之，切不把成本意識時刻記在自己的腦海當中，從而導致合同成本控制中出現(xiàn)問題；另外，在合同成本管理的過程當中，管理人員的經(jīng)驗和相關(guān)的知識儲備不足，綜合素質(zhì)不高，從而導致在合同成本管理過程當中，存在不合理的方案制定、不合理的成本預(yù)估、不合理的現(xiàn)場管理，從而導致合同成本控制最終沒辦法有效的執(zhí)行。
3.2合同成本管理的相關(guān)制度規(guī)范不明確
在合同成本管理的過程當中，缺乏相關(guān)的管理制度及規(guī)范約束，從而當指合同成本管理的最終落實效果不好，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，沒有相關(guān)的合同成本管理制度及流程，從而導致從上級到執(zhí)行者之間沒有有效的傳遞途徑及流程依據(jù)，以至于方案的制訂及最終的執(zhí)行分離，效果自然達不到預(yù)期的要求；其次，在合同成本管理的過程當中，沒有相關(guān)的規(guī)范來約束，以至于當成本控制方案逐級下達后，最終的執(zhí)行者沒有按相關(guān)的成本控制條件來執(zhí)行，以至于在最終的工程實施過程中，各種各樣的浪費及不合理利用現(xiàn)象照樣發(fā)生，進而失去了合同成本管理的價值。所以，管理制度及規(guī)范的不明確是導致合同成本有效性得不到發(fā)揮的重要原因之一。
3.3缺乏切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)框架
合同成本管理之所以最終達不到預(yù)期的效果，很大程度上是因為在合同成本管理的過程中只重視了成本管理，而將合同放置一旁。而有效的合同成本管理必須建立在合同管理的基礎(chǔ)之上。所以在目前的合同成本管理中缺乏切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)框架，從而使得合同管理在成本管理中沒有占據(jù)其應(yīng)當占據(jù)的地位，最終導致合同成本管理完全成為成本管理，其有效的約束性消失，自然就在一定程度上失去了合同成本管理的價值。
3.4管理體制不能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求
目前的合同成本管理中，依賴于原來的管理體制成分較大，因而在成本的核算過程中，很大程度上還是依賴于財務(wù)部門的決算報告，根據(jù)決算報告進行工程的匯總分析，而這種方式在實際操作的過程中，往往會存在報告提出時的時效性滯后的問題，發(fā)揮不了成本控制的作用，因而已經(jīng)不適應(yīng)當前市場經(jīng)濟的發(fā)展，在當今的應(yīng)用中自然也阻礙著合同成本管理的有效實施。
4避免合同成本管理中問題的具體措施
4.1提高合同成本管理工作人員的工作素質(zhì)
提高合同成本管理工作人員的綜合素質(zhì)是避免合同成本管理中問題出現(xiàn)的重要方面，其主要措施主要有兩方面：一、加強合同成本管理工作人員的責任心培養(yǎng)，在人員的選擇上盡量選擇責任心比較強的人來擔任這項工作，在工作過程中不斷的告知其此項工作所涉及的企業(yè)利益，強化其責任意識；二、合同成本管理工作人員應(yīng)不斷提升自己的相關(guān)知識水平，并且在工作過程當中不斷積累經(jīng)驗，逐步提高自己在工作中的能力，以達到在實際的合同成本管理過程中不會出現(xiàn)因為經(jīng)驗不足或知識儲備不夠而造成的管理失誤。
4.2明確合同成本管理中的相關(guān)制度規(guī)范
明確合同成本管理中的相關(guān)制度規(guī)范是保障合同成本控制有效實施的必要條件。首先，應(yīng)明確相關(guān)的管理制度及流程，以保障合同成本控制人員的在工作的過程當中有據(jù)可依，且能夠保障上級方案與下級執(zhí)行的有效貫通；其次，制定相關(guān)的合同成本管理規(guī)范，以確保在成本控制的過程當中嚴格按規(guī)范來執(zhí)行，從而保障合同成本管理中的相關(guān)條目及措施有效落實。
4.3制定切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)框架
為確保合同成本管理不僅僅發(fā)揮是表面上的作用，而是在成本控制方面的合同管理，就要有明確的合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。首先，要理清管理的思路，明確在工程實施的形式，根據(jù)不同的工程實施情況來分別制定合同架構(gòu)；其次，在明確了工程實施情況后，確定管理的方式，且管理方式一旦確定下來就盡量不要更改，以確保有效執(zhí)行；再者，工程所用的材料、設(shè)備等物品要分類進行管理，以保障管理的有序性及在具體的工程實施過程中物力成本的合理控制；最后，在確定好合同的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以后要嚴格按其進行管理，從而確保執(zhí)行的有效性。
4.4完善合同成本管理體制,使其適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求
使合同成本管理體制適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求是合同成本管理有效發(fā)揮作用的必要保障，其主要是要求管理者明確目前市場經(jīng)濟發(fā)展的整體狀況，將原來完全依賴于財務(wù)決算報告的形式加以改進，站在企業(yè)利益與工程實施的角度，做好工程項目的預(yù)算與決算，以很好達到成本控制與企業(yè)利益的高度契合。這必然是在市場經(jīng)濟發(fā)展狀況下發(fā)揮合同成本控制有效作用的基礎(chǔ)。
5結(jié)束語
關(guān)鍵詞：合同管理；成本管理；目標成本管理全過程系統(tǒng)控制
1工程概況
某高速公路某合同段，總長10.5km，路基寬28m，橋梁75m/2座、大橋2026m/6座；蓋板涵及通道11道。合同凈價16488.7681萬元；主要工程量：路基挖方:78.7萬m3；路基填筑:56萬m3；砼及鋼筋:鋼筋7980t；砼:27萬m3；漿砌片石工程:6萬m3；碎石穩(wěn)定層:83857m3；級配碎石底基層:40500m2；水泥穩(wěn)定碎石墊層:78594m2；水泥混凝土路面:17340m2。本施工項目根據(jù)本合同段施工內(nèi)容，建立了以項目經(jīng)理為核心的項目經(jīng)理部。成本控制貫穿于施工的全過程，項目經(jīng)理及全體員工都要按照分工不同各負其責，所有科室及人員要協(xié)同平衡地進行聯(lián)動管理，方可實施成本控制目標。
2高速公路合同段成本預(yù)測
（1）充分撐控項目的具體情況，以招標文件及其附件等為依據(jù)，合理評估各類風險；（2）以工程量清單為基準，搜集成本信息，對大宗材料、人工、機械價格趨勢要有足夠關(guān)注；（3）編制好施工圖預(yù)算，作為投標報價的基準，同時可根據(jù)預(yù)算，明確成本管理的關(guān)鍵點；（4）編制合同段成本預(yù)測分析表，見表1。根據(jù)這個成本預(yù)測分析結(jié)果，這1.6個億的項目是“虧損”的項目。根據(jù)這個成本預(yù)測分析結(jié)果，說明此項目存在較大的經(jīng)營風險。
3高速公路合同段成本計劃
3.1建設(shè)項目成本計劃的主要工作
根據(jù)該項目做的預(yù)算成本，編制成本計劃其工作內(nèi)容為分解合同款—編寫說明—決定計劃指標—確定成本計劃—落實子單元成本責任：①首要工作是做好成本分解工作，一般采用工程量清單作為分解的依據(jù)，運用工作結(jié)構(gòu)分解法，來表現(xiàn)成本管理單元的功能及構(gòu)成；②選擇成本計劃最合適的表達方式，繪制“成本一時間”曲線，及“累計成本一時間”曲線；③制定成本計劃說明，對工程范圍、合同條件、責任成本目標、等內(nèi)容作具體說明；④形成成本計劃表：與成本預(yù)測相比，成本計劃要進行更為科學的預(yù)測分析；⑤按職能部門和管理人員層級落實各項成本責任。
3.2制定高速公路合同段的目標成本
該項目部根據(jù)各施工隊分包單價情況，按照單價法測算項目成本并對整個項目進行了綜合成本分析。經(jīng)過初步分析結(jié)果為:施工預(yù)算總額16389萬元，經(jīng)過成本預(yù)測之后預(yù)算成本為1473萬元，利潤率為-2.93%是虧損項目；但企業(yè)領(lǐng)導層提出此項目經(jīng)營一定要采取一切措施降低成本，確保達到最低利潤率5%，因此目標成本必需減少1135萬元。
4高速公路目標成本的實施與控制
4.1建設(shè)項目成本計劃分析
分析項目成本的因素：①骨料價格對成本影響的情況：細砂單價由投標時的60元/m3上漲到了135元/m3；中粗砂單價由投標時的60元/m3上漲到了155元/m3；碎石單價由投標時的28元/m3上漲到了61元/m3；骨料如果全部外購僅這一細目就虧損1000萬元；②實際配合比情況要比定額高，僅這一情況虧損378萬元；③合同要求項目部管理員超標屬于局部不適用條款，需精減人員，降低管理費用；④履約保證金交納的數(shù)額比較大；⑤根據(jù)項目經(jīng)營風險和現(xiàn)場實際情況，必須對施工方案進行優(yōu)化、實施合理的變更策略、降低施工成本、增加凈收益、防范經(jīng)營風險。
4.2建設(shè)項目目標成本控制具體措施
針對成本預(yù)測和分析，該項目部組織工程人員、管理人員進行施工圖紙會審，認真研究合同文件及技術(shù)規(guī)范，認為如果采取一系列有效的控制措施，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期利潤率為5.26%的效果。經(jīng)過項目部全員共同努力，實際實施了如下控制成本的措施:（1）建立了砂石骨料生產(chǎn)廠：采用項目部自行開采部分石材，然后自行加工砂石，降低成本達到了459萬元，見表2。（2）C20,C25,C30砼優(yōu)化實際配合比降低了成本25萬元，見表3。（3）C15、C20片石砼通過優(yōu)化配合比減少了成本支出368萬元，見下表4。（4）在計量過程中詳細分析了合同文件中的不完善；發(fā)現(xiàn)200章部分工程量缺項臺帳，重新申請單價，實際增加了利潤225萬元。（5）項目部調(diào)整了管理人員數(shù)量，精減了機構(gòu):精減職員20人節(jié)約工資及工資附加費小計:124萬元；實際節(jié)省了管理費支出60萬元；爭取到提早返還履約保證，減少財務(wù)費用40萬元；綜上所述以上幾項合計減少成本1301萬元；通過在實施階段采取一系列具體措施控制成本，確保了目標成本控制指標的實現(xiàn)。
5考核項目部成本管理績效
5.1高速公路成本核算工作
成本核算是將成本數(shù)據(jù)輸入計算機，運用軟件生成各類報表以及其他成本費用表，通過實際成本與目標指標對比，核算出成本差異情況；成本核算另一項工作內(nèi)容是編制結(jié)算，經(jīng)過業(yè)主單位審核后的施工結(jié)算，作為最終支付款；該項目的合同價款為16388萬元，最終結(jié)算價款為16988萬元，成本控制效果的第一部分(即結(jié)算價款一合同價款)為600萬元。在成本控制效果第二部分方面，應(yīng)當盡可能降低實際成本，使第二部分效果明顯。
5.2項目成本考核的體系和內(nèi)容
施工企業(yè)和各項目經(jīng)理部應(yīng)當建立建全一個全員化、動態(tài)化的成本管理體系，應(yīng)當將成本責任落實到各責任單元。
5.3施工企業(yè)成本考核評價
（1）該企業(yè)的成本考核上沒有嚴格按成本管理規(guī)定程序操作，各責任單元獎懲不明，全員對施工成本沒有高度重視。（2）應(yīng)當要做好以下改進工作：①要依照合同文件，落實各責任單元的成本責任；②健全成本績效考核的運行機制；③細化分解各成本責任，對全員實施成本績效考核，推動全員控制成本、節(jié)約成本。
6成本控制與合同管理之間的相互關(guān)系
一個工程項目的管理包括質(zhì)量、進度、成本、安全等方面，而整個項目管理工作的主干和核心是合同管理和成本管理:
6.1項目合同管理之中的成本控制
首先施工項目的合同價格決定了企業(yè)的利潤空間，另合同管理工作直接影響到施工成本的高低，這充分說明在合同管理中要有較強的成本控制意識。在投標和訂合同階段，要靈活運用談判技巧拓展企業(yè)的利潤范圍。在合同履行階段，要充分降低施工過程中的各項消耗，保證各細目的成本控制在合理區(qū)間。在項目的完工階段，要做好索賠工作，維護合法權(quán)益。合同管理控制成本的方法主要有：“一調(diào)兩審法”、“不平衡報價法”、“成本分解法”。
6.2項目成本控制之中的合同規(guī)范
工程項目成本控制的范圍可以納入項目的內(nèi)外合同體系，合法有效的合同文本有利于成本控制，從這方面來看合同管理是提升成本管理的關(guān)鍵點。合同的履約事實上就包括了成本發(fā)生和成本控制的過程?？偘贤琼椖抗芾淼淖罡呔V領(lǐng)，各分包合同的條款都要與總包合同不相違背。只有規(guī)范各級別合同實際內(nèi)容，才能為成本控制打下過硬的基礎(chǔ)。施工合同一但簽訂，成本計劃的概數(shù)也就成定數(shù)。
6.3成本控制與合同管理協(xié)同工作流程
根據(jù)已論述成本管理和合同管理工作流程，經(jīng)過分析和總結(jié)得：詳見圖1成本控制與合同管理協(xié)同工作流程。
7結(jié)語
本文按成本預(yù)測、計劃（目標成本設(shè)定）、控制、分析、核算和考核幾大方面，以項目成本管理基本理論為基礎(chǔ)，結(jié)合某高速公路成本控制的實際案例分析，對成本管理和合同管理之間關(guān)系進行了歸納；系統(tǒng)分析了項目合同管理中施工成本全過程系統(tǒng)控制論以及項目在成本控制上關(guān)鍵環(huán)節(jié)；經(jīng)過分析和總結(jié)得成本控制與合同管理協(xié)同工作流程；本文的分析能為我國路橋施工企業(yè)，從全過程系統(tǒng)管理角度把握項目成本控制工作提供一定借鑒。
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在公路工程施工建設(shè)項目中，加強合同管理對施工成本控制具有非常重要的意義。在公路工程施工成本控制中，通過科學合理的合同管理可以有效地促進投資成本在質(zhì)量安全等方面的均勻分配，從而使公路工程項目獲得更高的經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵詞：
合同管理；公路工程；成本控制
0引言
在我國經(jīng)濟迅速發(fā)展的背景下，成本控制中的合同管理已經(jīng)成為我國公路工程項目管理中的重要內(nèi)容之一。但是在我國公路工程成本控制中的合同管理仍存在著很多問題。在合同管理體制方面或者其具體實施過程中均存在著很多不足之處。因此在公路成本控制中，應(yīng)加強合同管理工作，通過科學合理的合同管理可以有效地促進投資成本在質(zhì)量安全等方面的均勻分配，從而使公路工程項目獲得更高的經(jīng)濟效益。
1公路工程成本控制中合同管理的基本特點及現(xiàn)狀
1.1公路工程施工合同管理的不對稱
在我國的公路工程市場中存在著供大于求的現(xiàn)象，生產(chǎn)能力大于需求。對于發(fā)包人而言，希望從眾多的施工單位中選擇一家能力符合要求，并且價格相對較低的承包商需要有充分的計劃，而對于施工單位而言，想要從眾多的競爭單位中脫引而出，獲得較大的經(jīng)濟效益，這具有非常大的難度。
1.2公路工程施工合同控制價的不科學
由于在公路工程市場中存在較多的施工單位，因此部分建設(shè)單位在招標過程中，不顧客觀條件限制，盲目壓低價格，在招投標過程中所設(shè)置的投標控制價就無法真實客觀的反應(yīng)工程項目的具體情況。同樣，在公路工程施工項目合同簽訂過程中，部分建設(shè)單位會采用不合理的投資計劃，或者對合同標底進行人為的調(diào)整，從而導致所簽訂的合同的控制價與公路工程現(xiàn)實情況出現(xiàn)很大的脫節(jié)問題，這是公路工程施工中施工單位迫切需要解決的問題。
1.3追加投資現(xiàn)象嚴重
在公路工程發(fā)展的現(xiàn)階段，在成本的控制過程中，并沒有意識到項目前期進行造價管理和控制的重要性，而是認為項目造價控制的重點是在項目的決策階段和施工階段。這就出現(xiàn)了先建設(shè)、后算賬的不良局面。從而造成了項目建設(shè)過程中需要進行再次投資的問題。有些公路工程項目將要完工的時候，才發(fā)現(xiàn)項目的工程造價已經(jīng)大大超出項目的投資計劃，這就嚴重損壞了工程項目的經(jīng)濟效益。
1.4現(xiàn)場簽證混亂
在公路工程項目實施階段中進行工程造價的控制，往往由于部分監(jiān)理人員對相關(guān)知識掌握不準確，從而出現(xiàn)了對不該簽證的項目盲目簽證的問題。有些簽證只是由施工單位進行填寫，而不對其進行準確校核，就盲目簽字確認。更有甚者，有些施工單位制造假的簽證。施工項目的實施階段存在著很多現(xiàn)場簽證混亂的問題，這就嚴重擾亂了公路工程建設(shè)施工的正常秩序。
2公路施工項目合同管理的作用
工程建設(shè)管理中的核心內(nèi)容和工程項目科學管理的重要環(huán)節(jié)就是公路建設(shè)項目合同管理，處于主導的地位。從項目的開始到結(jié)束，這期間的每一個進展都是在合同的約束和控制下進行，項目建設(shè)投產(chǎn)的全過程中實際上也是實施執(zhí)行合同的全過程。合同管理的重要作用主要是體現(xiàn)在以下兩個方面上：首先，建設(shè)項目進度、安全、質(zhì)量和投資四大控制目標的實現(xiàn)的基礎(chǔ)就是公路建設(shè)項目合同管理。在這四者的關(guān)系中，根本點是質(zhì)量，關(guān)鍵點是進度和投資，保障則是安全，并且都是圍繞著效益這個中心點和合同這個基礎(chǔ)點進行施工。通過合同的規(guī)范、調(diào)整、保護和制約的作用進行，從而確保順利實現(xiàn)建設(shè)目標。其次，公路建設(shè)項目合同管理是實現(xiàn)項目主體單位良好合作關(guān)系，確保各方的合法權(quán)益，促進順利開展項目建設(shè)的法律保障。一個項目的建設(shè)，其中涉及到的各個主體之間必然會有一定社會經(jīng)濟關(guān)系的產(chǎn)生，而在建設(shè)項目的過程中，這些主體分別起到不同的作用，這些主體的利害關(guān)系都是通過合同契約進行實現(xiàn)，并依據(jù)合同條款進行法律保障當事人的權(quán)益，確保順利實施項目建設(shè)，所以各個合同主體都需要加強管理好合同，嚴格按照“法律為準繩，合同為中心”的原則進行，確保分工做好項目管理建設(shè)。
3關(guān)于公路工程合同管理的幾點建議
3.1確保施工合同條款的完善合理
在公路工程中，施工合同是進行項目管理的重要內(nèi)容和依據(jù)。但是，很多施工單位對施工合同并沒有足夠的重視，從而在公路工程施工項目的整個管理過程中埋下了隱患。對公路工程項目管理而言，一份好的施工合同應(yīng)當確保整個項目的工程造價和相關(guān)費用基本保持不變，并且盡量減少施工合同中的不確定項目，避免在合同中留下漏洞和不確定因素，從而給對方鉆空子的機會。
3.2確保施工合同控制價的科學詳實
在公路工程項目管理中，核心內(nèi)容是施工合同管理。而施工合同的控制價則是施工合同的核心，其具有非常重要的意義和地位。一項優(yōu)秀的施工合同控制價，應(yīng)確保合同中的工程量清單基本準確完整，從而避免出現(xiàn)漏洞和隱患。在具體的合同管理過程中，對于已經(jīng)編制完成的工程量清單，應(yīng)由許多相關(guān)技術(shù)人員進行相應(yīng)的反復(fù)核查，盡量確保工程量清單的準確性，防止出現(xiàn)漏洞和缺陷。
3.3確保施工合同具備良好的可操作性
目前在公路工程中，進行合同管理的具體措施有很多。管理措施的關(guān)鍵是如何按照公路工程項目的實際情況選擇具有可操性，效果良好的管理措施。總的來說，對于那些技術(shù)含量不高的公路工程項目而言，應(yīng)當盡力弱化技術(shù)約束條件的影響，從而沿著降低工程造價的方向進行努力。反之，對于那種技術(shù)含量較高的公路工程項目而言，就應(yīng)當強化技術(shù)約束條件的影響，從而將施工單位中技術(shù)水平不滿足要求的承包商淘汰掉，選擇水平較高的施工隊伍，從而確保工程的施工質(zhì)量。
3.4確保施工合同風險評估的充分考慮
公路工程施工項目具有復(fù)雜性和難以預(yù)見性的特點。公路工程管理則是一個動態(tài)管理的過程。因此在公路工程的合同管理措施的開展過程中，不管是對施工單位還是對建設(shè)單位，均存在著不可避免的風險。因此在公路工程合同管理工作開展的過程中，應(yīng)對合同的風險進行評估，并且采取相應(yīng)的措施進行處理，從而降低合同風險，這具有非常重要的意義。對于一個健康發(fā)展的公路工程建設(shè)市場而言，風險共擔才是不二的法則。
3.5培養(yǎng)專業(yè)的施工合同管理人才
在公路工程項目中進行合同管理，其重點是施工單位應(yīng)先設(shè)立專門的合同管理部門，并且根據(jù)工程的具體情況培養(yǎng)專業(yè)的合同管理人才。同時建立科學合理的合同管理制度，建立以合同管理為核心的組織機構(gòu)。施工單位在與建設(shè)單位進行施工合同的簽訂過程中，應(yīng)以合同管理法為依據(jù)，對合同進行認真的審核，確保合同滿足合法性、嚴密性等基本要求，盡量減少合同中可能存在的不完善的地方，避免簽訂合同過程中出現(xiàn)爭議或者糾紛。合同管理工作應(yīng)貫徹整個公路工程的施工過程中，一個良好的合同約定條款應(yīng)能夠確保公路工程施工的順利進行。在進行公路工程合同條款的擬定過程中，應(yīng)先對施工的相關(guān)法律法規(guī)進行深入的研究，并且在合同的擬定過程中，應(yīng)根據(jù)工程的具體情況和自身單位的情況，預(yù)測合同實施過程中可能出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的條文。此外，對于施工合同的各個條款，應(yīng)逐字逐句進行研究，確保合同條款的準確性和嚴密性。合同的文字表達應(yīng)確保嚴謹、規(guī)范，不能出現(xiàn)含糊不清和歧義的句子。對于雙方的權(quán)益、義務(wù)以及相關(guān)的處罰措施等均應(yīng)在合同中詳細的列明，確保合同條款的各項均能切實的履行。
4結(jié)語
工程項目的合同管理在控制工程成本造價方面起著重要作用，通過科學合理的合同管理可以有效地促進投資成本在工程中的運營。通過結(jié)合筆者的實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)地探討了當前合同管理存在的各項問題，如合同管理不對稱、合同控制價不科學等。為有效發(fā)揮合同管理作用，筆者認為應(yīng)當完善合同條款、詳實合同控制價等建議措施，為同行提供參考借鑒。
參考文獻：
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