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關鍵詞：醫(yī)院 績效考核 問題 對策
現(xiàn)如今我國醫(yī)療水平不斷提高，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的競爭力逐漸擴大，醫(yī)院要想在激烈的社會環(huán)境下有立足之地，則需要從實際角度出發(fā)，加強改革深化的力度。在醫(yī)院發(fā)展體系中績效考核占據(jù)了重要的比例，但是從整體角度分析，醫(yī)院績效考核體系因受到諸多因素的影響，呈現(xiàn)出缺陷與不足，鑒于此，需加強分析與探究，構建符合實際發(fā)展需求的績效考核體系。
一、醫(yī)院實施績效考核的重要作用
眾所周知，醫(yī)院績效考核是科學的管理方法，在醫(yī)院的發(fā)展中扮演著重要的角色，因為醫(yī)院人員眾多，要想真正了解每一位義務這的專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)只能通過績效考核的方式進行實現(xiàn)。另外醫(yī)院績效考核與醫(yī)院工作者的薪資福利是相輔相成的，只有通過績效考核的形式，才能真正體現(xiàn)出按勞分配的基本原則，才能在一定程度上實現(xiàn)薪資待遇的公平性，還可以提高員工的積極性，提高團隊的凝聚力，提升醫(yī)院在市場中的競爭力。
二、醫(yī)院績效考核體系現(xiàn)狀分析
在醫(yī)院財務管理體系中，績效考核占據(jù)了一定的比例，是實現(xiàn)社會經濟、利潤最大化的重要基礎，但是從當前醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀分析，存在非常多的缺陷與不足，并主要表現(xiàn)在以下幾點：
（一）績效考核過于形式化，缺乏明確的考核目標
在國家政策的指引下，醫(yī)院紛紛制定了相關的規(guī)章制度，但是追溯到這一類制度的時間，已經延續(xù)了很多年，不僅在內容上缺乏變動，并且也不具備創(chuàng)新性。除此之外，在醫(yī)院績效考核體系中，所有參與考核的人員都嚴格按照規(guī)定做事情，導致員工習以為常，認為只要到了考核的時間主動去評分即可。部分醫(yī)院績效考核結束之后并沒有依據(jù)考核結果對工作崗位進行調整，未對考核結果進行總結，導致醫(yī)院考核存在滯后性。
（二）績效考核領導考核占據(jù)比例過高
通常情況下醫(yī)院考核主要分為兩部分，一部分是對不同員工考核之后的成績進行平均計算，這部分考核總成績占據(jù)了50%左右，另外的50%則掌握在領導手中，所以說在醫(yī)院績效考核之中很多領導掌握了主要的考核權，但是由于醫(yī)院領導每天所處理的事情比較多，并無法對每一位員工的具體情況進行分析，導致績效考核存在缺陷。另外，有的員工在工作者誠誠懇懇，但是考核下來的成績卻不理想，會打消員工的積極性，無法將全部的熱情投入到工作之中。
（三）醫(yī)院績效考核缺乏科學性與合理性
總而言之，醫(yī)院績效考核屬于科學管理范疇，在考核之中因主觀性比較強，導致醫(yī)院績效考核存在不足，不具備科學性與合理性。比如在考核團隊協(xié)作能力的時候，只要出現(xiàn)團隊協(xié)作能力便會給5分，這種情況則彰顯了考核中人的主觀性比較強，沒有保證團隊協(xié)作具有一定的客觀依據(jù)[3]。與此同時，在部分醫(yī)院中所使用的考核標準只是針對一部分人群，不僅忽視了崗位的差異性，導師考核缺乏科學性。有部分醫(yī)院在考核指標上存在不足，如績效考核之后達到最高分的人數(shù)進行規(guī)定，不能高于多少，低于多少，導致績效考核失去基本的意義。
三、深化醫(yī)院績效考核體系創(chuàng)新發(fā)展的對策
在上文中筆者僅僅介紹了醫(yī)院績效考核所存在的三個問題，實際在績效考核中仍舊存在諸多問題，在這里不一一進行列舉。為進一步解決這一系列的問題，需要從醫(yī)院實際發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，制定切實有效的對策。
（一）豐富考核內容，明確考核目標
在進行績效考核的時候，所有參與考核的人員都要清楚的認識到考核的目的，并了解績效考核是提高員工薪資的一種方式，并非主要目的，其考核目的是發(fā)揮員工的才能，激發(fā)員工的工作熱情，提高醫(yī)院的經濟效益。另外還要讓所有參與考核的人員明白在整個考核過程中要認真對待，發(fā)現(xiàn)所存在的問題，并針對考核內容進行改正。醫(yī)院在制定績效考核內容的時候需要打破傳統(tǒng)的固化模式，需豐富考核內容，將員工的工作情況、工作態(tài)度、業(yè)績相互關聯(lián)，提高考核者在日后的工作積極。
（二）構建科學且合理的績效考核模式
要想真正提高醫(yī)院績效考核的有效性，不僅要在績效考核中選擇正確的考核形式，并且還要進一步降低績效考核中所存在的主觀因素，積極增加客觀因素，在保證績效考核公平性的同時也可以提高考核的基本效果。比如在開展績效考核的時候，需要對分數(shù)進行說明，降低考核中的人為因素，還要降低領導考核所占據(jù)的比例，加強領導與崗位之間的溝通交流，了解員工的實際工作內容，對于不同崗位則需要采取不同的績效考核方式，保證績效考核具有針對性。另外，在構建績效考核模式的時候需要遵循相關的原則與準則，要從醫(yī)院實際發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，盡可能的以滿足員工的需求為主，在員工績效考核目的明確、意義鮮明、考核內容豐富的基礎上，真正推動醫(yī)院績效考核體系的合理構建。
四、結束語
綜上所述，醫(yī)院績效考核關系到了醫(yī)院的發(fā)展，員工的發(fā)展，在上文中筆者分析了醫(yī)院績效考核中所存在的幾點問題，并提出解決措施，其目的是實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。所以醫(yī)院在未來的發(fā)展進程中需要建立科學合理的考核體系，重視考核實際效果，爭取做到及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題，如此一來，才能真正促進員工的成長，才能實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展與進步。因篇幅有限，筆者在本文所提出的問題與建議存在缺陷與不足，還往他人繼續(xù)補充與完善，共同為實現(xiàn)醫(yī)院績效考核的合理性做出貢獻。
參考文獻：
[1]周游，張更路，馮丹.我國醫(yī)院員工績效考核方法進展[J].中國醫(yī)院，2012，06：54-57
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[3]晏文春.醫(yī)院績效考核體系的現(xiàn)狀分析與對策探討[J].財經界（學術版），2013，03：80
關鍵詞：企業(yè)員工；績效考核體系；某石化企業(yè)；建設
員工績效考核是一項系統(tǒng)性的工程?？冃Э己艘ㄟ^必要的制度對員工進行管理，并且按照合理的方式和流程對企業(yè)員工職務的勝任能力、工作態(tài)度與績效進行綜合評價的一項重要活動。
一、績效考核體系建設的重要性
績效改革制度對企業(yè)的發(fā)展和今后的延續(xù)性都有著不可小覷的貢獻，因此應該從戰(zhàn)略的角度來建立和實施績效考核體系，并對各項考核內容賦予相應的標準，并對其進行科學的指導，以充分實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標?？冃Э己擞捎谄渲匾?，目前已成為企業(yè)管理的重要內容之一，通過績效考核，企業(yè)可以清楚地了解其員工的日常表現(xiàn)，對其進行針對性的改進，為企業(yè)制定完善的人力資源管理措施奠定基礎。
二、某石化企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀
某石化企I經過近些年的發(fā)展，其在組織架構上已變得十分成熟。其在業(yè)務總量、員工數(shù)量、整體規(guī)模等方面都取得了較大的發(fā)展，但是其現(xiàn)有的人力資源管理體制難以跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，其弊端不斷顯現(xiàn)。該企業(yè)對員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評議三個較多對普通員工實施績效考核工作。部門領導綜合評議主要是指被考核人所在部門直接負責人組織中層干部對其進行評議和打分，民主評議主要是由員工所在部門對其進行評分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評分按照4：3：3的權重進行加權計算得到綜合得分，然后算出相應的排名。
當前該企業(yè)的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機制需要不斷進行改進，績效考核目標的定位很不明確，考核指標還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業(yè)當前的績效反饋和溝通機制還很不健全，對其績效考核結果的重視度和應用程度較低。因此，該企業(yè)的績效考核體系必須要改革和完善，已達到更加滿意的效果。
三、某石化企業(yè)績效考核體系建設方法
（一）績效考核目的的確立
1.戰(zhàn)略目的。企業(yè)日常進行的各項工作都是以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標的，所以，績效考核作為企業(yè)人力資源管理過程中的核心內容頁有很大的戰(zhàn)略目的。
2.管理目的。管理人員對績效考核結果較差者進行分析，找出其中存在的各種原因為其下一步的管理工作提供一定的依據(jù)。對于績效考核結果較差者要進行批評教育甚至解除勞資關系；對于績效考核結果十分優(yōu)秀的員工要采取積極的激勵政策，比如薪酬激勵和職位晉升激勵等。
3.發(fā)展目的。企業(yè)在對員工工作能力、綜合素質、潛力等的以往考核結果分析的基礎之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標體系來使得員工素質不斷提高，根據(jù)自身的優(yōu)缺點合理調配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時提高了企業(yè)的整體績效，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。
（二）根據(jù)企業(yè)績效制度建立與之適合的文化來促進其發(fā)展
在當前企業(yè)管理理論中，企業(yè)文化已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理措施，企業(yè)文化與績效考核具有相輔相成的關系。本文主要對某石化企業(yè)建立績效文化提出以下建議：
1.應該在企業(yè)的發(fā)展過程中將企業(yè)文化融入到績效考核中。某石化企業(yè)的從建立至今僅僅幾年的時間，其企業(yè)文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業(yè)文化，不斷完善自身的發(fā)展，因此必須要有步驟、有計劃的實施，這需要企業(yè)管理層和員工的共同努力。
2.要靈活理解企業(yè)的發(fā)展情況，要建立屬于自己的發(fā)展規(guī)劃，不要死板的模仿別的企業(yè)的優(yōu)秀方案，而應該從自身的實際情況出發(fā)，建立適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，在實際過程中要不斷進行研究和磨合，最終建立能夠適應A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的績效文化。
（三）管理體系要合理并與績效考核標準相一致
建立有效的管理體系是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的關鍵影響因素，也是重要基礎。如果企業(yè)已KPI作為考核方法，應該要建立和完善相應的指標體系，并對企業(yè)的各項財務和流程指標進行處理，使其在企業(yè)的運營中具有較強的流動性，使其能夠有效反映出企業(yè)發(fā)展過程中真實的情況，以提升企業(yè)績效考核的效果，縮短其與市場變化質變的差距。所以，某石化企業(yè)可以從KPI的思想出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立有效的管理體系，從而使企業(yè)效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發(fā)展。
（四）對績效制度進行改革創(chuàng)新，合理調控
工作人員針對績效考核體系的各個環(huán)節(jié)存在的問題具有質疑權，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報給企業(yè)的人力資源部門。該企業(yè)可以在績效考核結束后的一周內，人力資源管理部門在全企業(yè)中廣泛征求員工關于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調動各部門的配合，并對各項意見進行調查核實，將最終的結果反饋給企業(yè)的高層管理者。經過高層管理部門對現(xiàn)有的績效考核體系進行修正，并將最終結果在企業(yè)內進行公示。只有根據(jù)該企業(yè)的現(xiàn)實情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業(yè)績效考核體系的有效性，使其發(fā)揮應有的作用。
四、結語
某石化企業(yè)作為一家國有企業(yè)，其在員工績效考核體系建設方面還存在諸多的問題，本文通過認識不足并將考核體系完善，從而更好地為企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的目標作出貢獻。
【參考文獻】
[1]周丹薇.怎樣提升員工績效考核水平[J].中國石化，2013（05）.
關鍵詞：農商行 考核體系
一、農商行績效考核存在問題及改革的必要性
（一）農信社改制農商行后績效考核體系存在的問題
1、績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的緊密性不足
缺乏系統(tǒng)考核指標體系建設思路，績效考核體系不完善不全面，指標設計不夠科學缺乏科技系統(tǒng)支撐，以人工統(tǒng)計方式，既耗費人力又不精確，事后統(tǒng)計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調動員工積極性。
2、績效考核不全面
商業(yè)銀行經營目標的實現(xiàn)，其關鍵驅動因素在于具有內在邏輯結構的因果關系鏈:員工管理目標，促使人才隊伍的形成、穩(wěn)定并提高人才素質。實現(xiàn)內部運營目標，加快創(chuàng)新，強化內控及風險管理。實現(xiàn)客戶目標，取得客戶對服務的滿意和認可。實現(xiàn)財務目標，各項業(yè)務穩(wěn)步增長及資產質量的改善。因此，完整的績效考核指標應該包括上述關系鏈各方的財務指標、內部運營指標、客戶指標和員工發(fā)展指標，通過四方面指標之間的相互驅動實現(xiàn)銀行績效的持續(xù)改進和四方面指標的良性循環(huán)。目前各大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標內容僅包括了以效益、發(fā)展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，而財務指標只能從財務角度而不能從客戶角度反映對商業(yè)銀行服務質量、服務創(chuàng)新的滿意度;只能反映商業(yè)銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發(fā)展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。
客戶維度和員工學習與成長維度方面的考核指標仍不夠全面，缺少一些基本的指標。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發(fā)展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發(fā)展的趨勢。其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。如客戶維度方面只有市場份額類指標，缺少客戶滿意度方面的指標，員工學習與成長維度方面缺少員工對上級滿意度方面的指標。將平衡記分卡向員工層面推進需要進一步加強研究。平衡記分卡是為了滿足機構績效管理而產生的，向員工層面推廣存在管理者與員工雙方認同度統(tǒng)一、內部核算系統(tǒng)成熟等多方面的要求，因此對員工層面的考核方式，尤其是對非營銷類員工的考核需繼續(xù)完善。
3、考核中員工參與度不夠
員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業(yè)銀行整個績效考核辦法中，共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務晉升的依據(jù)。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態(tài)度，難以調動員工的工作積極性和主動性?？冃Э己诉^程缺乏績效輔導和反饋環(huán)節(jié)，管理層對員工的輔導幾乎沒有；考核結果公布后，僅執(zhí)行“機械式”的獎懲、提薪或升遷措施。員工只能看到眼前的物質利益，但無法了解工作中存在的不足和缺陷，難以有的放矢地改進工作技能，提高工作水平。這種只進行考核而不分析影響員工績效原因的考核辦法，使績效考核失去了激勵、獎懲與培訓的重要功能，無法提高銀行的長遠績效和員工的工作能力，甚至在某種程度上可能挫傷員工的工作主動性和職業(yè)歸屬感。
4、考核缺乏科技信息系統(tǒng)支撐
有些地方甚至仍停留在人工統(tǒng)計階段，既耗費人力又不精確，每次考核任務指標的下達，到最終考核結果的兌現(xiàn)，時間跨度長，人員投入成本大。計算考核結果時，科技部門只能統(tǒng)計半成品的實績數(shù)據(jù)，然后再分解至若干的相關考核部門，考核工作量極大。電子渠道建設和管理系統(tǒng)一片空白、缺少客戶交互處理與服務管理、綜合業(yè)務系統(tǒng)功能單一、銀行內部管理缺少IT支撐、數(shù)據(jù)倉庫尚未成形、缺少深入的BI應用、基礎設施嚴重不足、安全管控差。
（二）加強農商行績效考核體系建設的必要性
首先，要深刻認識建設的必要性。由于當前銀行業(yè)快速發(fā)展與金融市場全面對外開放的格局不相適應，因此加強銀行業(yè)建設非常重要。將不斷增強緊迫感、責任感，以開展建設推進年活動為契機，樹立“建設，人人有責”的經營意識和“創(chuàng)造價值”的經營理念，進一步創(chuàng)新建設思路，深入推進案件防控、完善公司治理機構、打造流程銀行、健全內控機制、加強信息披露等工作，倡導的職業(yè)道德規(guī)范和企業(yè)價值準則，把農商行的風險管理工作和文化建設提高到一個新水平。
其次，準確把握建設重點，提高工作針對性。要做到“五個結合”。建設要與正在開展的標準基層行社創(chuàng)建活動相結合，做到各項工作相互滲透，相輔相成；與案件專項治理結合，需要排查的風險點，找出目前還存在的各種違規(guī)問題，建立案件治理長效機制；與黨風廉政建設結合，就是要與反腐倡廉制度建設年的活動相結合；與企業(yè)文化建設工作結合，就是培育的企業(yè)文化，做到全員講；與規(guī)范基礎工作結合，就是要求各項工作、規(guī)范。
建設要從管理層抓起。巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會專門公布了銀行，提出當董事會和高級管理層做出表率，才最為有效，也就是要從高層做起。從董事會到管理層到監(jiān)事會，都要來推動建設，帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，帶頭講規(guī)矩。要培育的企業(yè)文化。實現(xiàn)完善內控，規(guī)范流程，使我們的內控體系更加健全，各項業(yè)務和管理流程都能做到規(guī)范。建立一支紀律嚴明、依法辦事的隊伍。
再就是認真推動建設工作，努力堅持經營長效性。通過加強組織領導，明確全員建設要求。要加強對活動開展的領導，認真組織、發(fā)動全體員工特別是業(yè)務一線和基層機構的員工，積極參與建設活動。要抓好建設業(yè)務培訓和風險管理部門的組織、機制建設等工作，力求實現(xiàn)建設推進年的既定目標。
要注意狠抓落實，加強指導，確保建設活動不走過場。同時要強化監(jiān)督檢查，嚴格責任追究。為扎實開展好建設活動，要依照《農商行建設和標準基層行創(chuàng)建督查方案》，對各支行建設活動的開展情況進行全程跟蹤、監(jiān)督，對違規(guī)經營、違規(guī)操作造成風險和損失的責任人員進行嚴格的追究。
二、完善規(guī)范考評體系，建立科學有效的激勵機制
（一）要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求
一是要客觀。在建立任期目標責任制、崗位目標責任制和崗位職責規(guī)范的基礎上，健全完整科學規(guī)范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標和內容全面量化，考核結果不因個人，尤其是個別領導干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內容不能以偏蓋全，厚此薄彼。通過對德、能、勤、績四個方面的全面分析，考察其思想品德、事業(yè)心、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務水平、工作實績等綜合素質。三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干部的考察評價不能由單個部門、單個領導作出結論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分析一個人的優(yōu)缺點，用其所長，抑其所短。五是樹立層次觀。農業(yè)銀行的業(yè)務經營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質層次分布，使經營決策層、管理執(zhí)行層、基層作業(yè)層都能得到合理的人力資源匹配。既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結構中配備高層次人力資源；更不能不顧實際需求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務發(fā)展。
（二）健全激勵機制，提高人力資源效益
做好人力資源激勵工作，就是按照人的需求層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等需求層次，采取相對應的激勵措施。主要有：1、成長環(huán)境激勵。加快業(yè)務發(fā)展，提高效益，展示農行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實現(xiàn)人生價值的條件的機遇，使員工把實現(xiàn)個人價值、個人發(fā)展同銀行的命運緊密聯(lián)系在一起，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成長動力激勵。建立嚴格的監(jiān)督檢查評比制度和獎懲制度。引導和規(guī)范員工的行為，在內部創(chuàng)造一種公平競爭環(huán)境，使優(yōu)秀員工得到公平感、安全感和成就感。3、社會認同激勵。讓不同層次的人力資源都有進取的目標，體現(xiàn)人力資源價值的外在表現(xiàn)形式。4、收入分配激勵。以效定酬，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓工資待遇較好地體現(xiàn)人力資源的自身價值。5、非貨幣化激勵。如進修資助、補貼、實施帶薪休假制度等，從而提高其工作積極
三、如何加強農商行考核體系
（一）進一步完善績效考核機制
強化績效考核的基礎性工作。在設計和建設業(yè)務管理綜合系統(tǒng)時，應同時考慮建立完善的信息管理系統(tǒng)，制定科學的內部定價方法和資金內部轉移成本分析，為衡量和評價員工工作績效水平提供準確的依據(jù)。充分利用信息系統(tǒng)收集考核的基礎信息，對員工的平時成績隨時記錄，對關鍵事件進行文字記載，確保績效考核有理有據(jù)。
重視績效考核的全過程管理。考核過程強調與員工持續(xù)不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同。考核過程中應及時監(jiān)控考核機制對被考核對象經營行為的影響，切實幫助員工找出實際工作中存在的問題。針對考核結果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，幫助員工改進工作技能不斷，提高工作素質，強化核心技能，提升業(yè)務工作水平。加強對績效考核結果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，改進考核辦法。
完善約束糾偏機制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機制，擴大被考核對象的受約束面，強化對違法違規(guī)行為的查處力度。
（二）建立科學全面合理的指標體系
弱化市場份額類考核指標。銀行業(yè)產品的同質經營，必然造成同質競爭。突出表現(xiàn)在營銷中的貸款壘大戶、存款爭大戶、中間業(yè)務爭相壓價等，這些都與市場份額類考核指標考評高度相關。因此，要弱化市場份額類考核指標，特別是必須禁止業(yè)務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。
（三)建立績效考核體系的外部監(jiān)管機制
盡快出臺“商業(yè)銀行績效考核指引”。對商業(yè)銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見，對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。
注重發(fā)揮監(jiān)管的評價管理功能。監(jiān)管部門應將商業(yè)銀行績效考核體系建設作為監(jiān)管的重要內容之一，充分結合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態(tài)監(jiān)管。從對經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。
（四）加強農商行薪酬管理
致力構建短期激勵與長期激勵相結合的新型薪酬結構?；九渲媚Ｊ娇梢栽O定為：高級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較大，中級管理人員薪酬結構的中長期激勵部分比重較小，普通員工薪酬結構的短期激勵比重較大。嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度?，F(xiàn)實的收入分配模式是，有權或無權、處在級次高的管理機構或處在級次低的經營機構。是決定收入高低的最關鍵因素，而理想的收入分配模式是，績效好或績效差、有能力或無能力是決定收入高低的最關鍵因素。理想與現(xiàn)實的差異，必然引發(fā)員工對目前收入分配制度和機制的不滿，大家可以接受由績效優(yōu)劣、能力大小而導致的收入差距，但不能接受由有無權力或所處機構的級次高低而導致的收入差距。因此，為避免因經濟金融環(huán)境差異造成的級差地租在收入分配領域的人為遷移，從嚴控制各級管理行及其內設機構人員的收入增長幅度大有必要。
參考文獻：
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【關鍵詞】績效考核；民營醫(yī)療機構；管理方案
【中圖分類號】R-0 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2015）05-0221-02
一、民營醫(yī)療機構在市場中的目標分析
就民營醫(yī)療機構而言，想要占據(jù)更大的市場份額就需要建立一個完善的有效的管理體系，對于人力資源、資金資源等各種資源進行有效的配置，讓績效管理能夠成功的實施起來。
從調查中可以看到，現(xiàn)在民營醫(yī)療機構中很多的醫(yī)護人員在素質上都相對較低，其管理水平也有限。因此，想要擴大其市場份額，最先需要解決的就是人員管理及素質上的問題，需要先建立一支高素質，高水平的醫(yī)護人員隊伍，同時需要引進大量的技術全面的人才，要能夠樹立好民營醫(yī)療機構的口碑才是最好的證明。
在資金資源上，所要注意的是兩方面，引資和用資。其中引資問題非常的重要，因為民營醫(yī)療機構沒有專門的管理團隊，在引資上常常會出現(xiàn)各種各樣的問題，這都會對其以后的發(fā)展帶來極大的影響。所以，這就需要民營醫(yī)療機構通過擴大引資來降低成本，再從投資方向及其他管理的角度來達到成本控制，只有加強成本控制才能實現(xiàn)市場戰(zhàn)略目標最為有力的保障。
物資資源中包含了醫(yī)療設備和一些后勤物資，在民營醫(yī)療機構中，只有擁有先進的醫(yī)療設備和技術人才才能在如今激烈的市場斗爭中占據(jù)一席之地，但是在進行醫(yī)療設備采購的過程中需要加強其采購的成本，在使用的過程中需要加強管理，這樣能夠延長設備在使用上的壽命，降低其發(fā)生故障的幾率；后勤物資的采購同樣需要做好管理工作，使其減少不正常的耗損及庫存的成本。
信息資源作為運營中非常重要的一個因素，其能夠有效的幫助民營醫(yī)療機構在市場中占據(jù)一席之地。在宣傳上需要通過科學的手段來將民營醫(yī)療機構的相關信息深入到普通民眾的心中，讓其能夠在身體不舒服的時候第一時間想到的就是此機構，這就成功的將民營醫(yī)療機構的知名度提到了非常高的位置上，同時作為民營機構可以通過下鄉(xiāng)義診等利民措施加強民眾對機構的信息，提高自己的聲譽。而民營醫(yī)療機構的內部方面，也需要能夠實現(xiàn)上情下達，卞情上報，讓管理能夠實現(xiàn)無障礙。而對于外部其他醫(yī)療機構的信息，也需要能夠及時的掌握，俗話說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”；并且要關注國家有關部門的相關政策動向，要能夠爭取獲得相關部門的支持，這樣會讓其在市場競爭中占據(jù)有利地位。
二、績效考核體系的建設
民營企業(yè)想要在如今激烈的市場競爭中存活下來，依靠上述中的幾個方面也還是不夠的，還需要能夠在人力資源績效管理中取得相應的成績。
（一）績效管理培訓
因為民營醫(yī)療機構的醫(yī)護人員大多都是剛剛步入工作崗位的新手，少數(shù)是從公立醫(yī)院跳槽出來的，所以，大多數(shù)的醫(yī)護人員對于管理學知識可以說的完全不懂，更不用說用現(xiàn)代化管理理念去進行管理了。他們所接觸到的所了解到的都是已經被時展所淘汰下來的考核體系。因為這一體系是公立醫(yī)院最為常用的，所以大家都會有所了解，但是這一體系之所以會被淘汰，是因為其沒有能夠真正的發(fā)揮出考核的作用，只要沒有出現(xiàn)重大的醫(yī)療事故在考核中都會予以通過，因此，就算是從公立醫(yī)院出來的人員也不能真正的了解到考核的意義。所以，這就需要對其進行績效管理的培訓，讓其能夠明確了解到考核在醫(yī)療機構中的重要意義。
對于其人員的培訓可以分為三步，先是對管理層的主要領導等進行培訓，然后由領導對其管理層成員進行宣講培訓的方案，最后再對全體員工進行會議研討。從這三個步驟來讓民營醫(yī)療機構的全體員工能夠了解到現(xiàn)代化績效管理的概念，從思想上來對其進行認知，要先讓管理人員能夠清楚的認識到績效管理在民營醫(yī)療機構的發(fā)展中起到的重要作用才能夠找到正確的道路前進。
（二）績效輔導
在績效管理中，績效輔導能夠實地檢驗其管理理念的效能。因為醫(yī)護人員在實際的績效考核工作中，無可避免會遇到一些大大小小的問題，這些問題在處理上相對會比較棘手，也有可能會對績效考核產生影響而讓員工產生質疑，這都是需要管理人員能夠及時的幫助其排疑解惑的。這就需要管理層的領導干部能夠在績效考核期間要做到及時的了解醫(yī)護人員在工作中的狀況，能夠在最快時間內找到不足之處進行補救。比如醫(yī)療機構的宣傳做的很到位，其門診部非常的忙碌，這就導致醫(yī)護人員的工作量急劇加大，并且是超負荷工作，這時，管理部門就需要能夠及時的發(fā)現(xiàn)這一問題，盡快的解決由于人手不足導致的超負荷工作，避免勞累過度而影響其正常的運營。在實施績效管理時，也會出現(xiàn)其他的問題，這都是由于沒有能夠考慮齊全導致的，所以遇到問題時需要及時的找管理人員進行說明，這樣才能夠確保其不會影響績效。
三、考核結果的應用
績效管理體系中很多企業(yè)都只是為了考核而考核，對于考核的結果都置之不理，這就沒法將其的作用發(fā)揮出來，因此，在民營醫(yī)療機構的績效考核中，應該將其有效的利用起來，對于考核的結果可以用在對醫(yī)護人員的職位變動上，也可以運用到薪酬管理上等等，這都有助于提高醫(yī)護人員在工作上的積極性，促進民營醫(yī)療機構的發(fā)展。
結語
隨著社會經濟體制的不斷變化，我國民營經濟在其發(fā)展中所占據(jù)的地位越來越重要。民營醫(yī)療機構為了能夠適應如今激烈的市場競爭就必須要建立科學的現(xiàn)代化的管理體系，雖然績效考核體系還需要進一步的完善，但是隨著實踐一步步來，會讓其更完善，推動民營醫(yī)療機構的發(fā)展，讓其能夠在如此激烈的競爭中存活下來，并擁有自身的優(yōu)勢發(fā)展下去。
參考文獻：
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關鍵詞：港務公司 績效考核 指標 原則
績效考核，顧名思義就是指針對企業(yè)內部職工工作業(yè)績的考評?？冃Э己酥饕峭ㄟ^相應的評價標準，并借助定性以及定量分析的方法，對企業(yè)內部不同崗位職工的工作業(yè)績、工作成效以及為企業(yè)帶來的效益收入進行科學的考核與評估。作為企業(yè)內部人力資源管理的重要組成部分，開展績效考核工作不僅可以提高企業(yè)內部職工的工作效率，同時也可以為企業(yè)的人力資源管理提供重要的參考資料，對于提高企業(yè)的整體管理水平，實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化與規(guī)范化也具有重要的意義。
一、港務公司績效考核體系設計原則
（一）一致性原則
一致性是指績效考核體系的設計必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相一致，績效目標是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為導向的，這是構建績效考核體系的根本目的與基本原則。
（二）績效考核體系的設計必須遵循客觀公正、公開透明的原則
為了確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展，必須保證績效考核體系運轉流程的公開透明，保證各項考核指標公正公平。考核工作所使用的各項考核依據(jù)必須是基于調查而來，相關的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)必須準確真實。
（三）績效考核工作措施必須具有較好的可實施性
在績效考核體系設計過程中，必須確保各項績效考核措施的可實施性，各項考核指標的制定必須經過全面的分析，考核結果能夠準確的反映被考核主體的實際情況，考核措施可以得到有效的執(zhí)行。
（四）績效考核工作能夠與考核對象進行全面的溝通交流
在績效考核體系設計過程中，應該注意確保能夠與考核對象進行有效的溝通交流，能夠全面的聽取考核對象對自身工作的說明與自我評估。在考核工作結束后，能夠及時的將考核信息傳達考核對象，考核對象對考核評估結果的意見可以直接與績效考核部門溝通協(xié)調，以便于優(yōu)化考核結果。
二、港務公司績效考核指標的設定流程
（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的確認
由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要是采取目標管理的方式，因此在選取設定績效考核指標之前，首先應該確認企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃、年度經營目標必須有全面的認識，進而形成具有港務公司特色的關鍵業(yè)績指標。
（二）港務公司職能部門的職責確定
港務公司的職能部門主要有生產調度部門、集裝箱部門、貨運業(yè)務部門、安全技術部門、財務部門、人力資源部門、基礎建設部門、辦公室以及黨委工會部門等組成。在開展績效考核指標的確定前，首先必須對這些部門的職責進行界定。只有充分明確港務公司的職能部門組成及其崗位責任，才能夠將績效考核指標細化分解，并形成港務公司各個部門的業(yè)績指標，開展績效考核工作。
（三）公司職工具體工作崗位業(yè)績指標的形成
在完成港務公司職能部門的關鍵業(yè)績指標確認后，結合職能部門員工不同崗位的職責以及工作環(huán)境，形成具體的有針對性的崗位考核指標。通常情況下，港務公司考核指標需要涵蓋工作業(yè)績考核指標、工作態(tài)度能力考核指標以及業(yè)務技能考核指標三大類。工作業(yè)績考評指標則包括工作任務的完成情況、工作任務的完成質量以及對于部門、公司工作目標的貢獻情況。工作態(tài)度指標則主要包括工作的責任心、對于公司規(guī)章制度的遵守情況以及與同事的關系處理。業(yè)務技能考核指標則主要包括工作方式、專業(yè)技能學習掌握情況以及崗位調動適應能力。
三、港務公司績效考核保障措施研究
（一）提高績效考核工作的重視程度，逐漸形成以績效考核管理為導向的企業(yè)管理文化
只有港務公司的領導充分重視，才能積極調動公司內部的員工積極參與績效考核工作，確保績效考核工作高效率的順利開展，因此公司領導首先必須重視績效考核工作的開展，將績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結合。由于績效考核工作的本質便是對公司員工行為以及工作業(yè)績的評估，因此在公司的管理中應該逐步的形成以績效考核作為人力資源管理重點的企業(yè)管理文化，將企業(yè)的文化與績效管理緊密結合，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）完善績效考核工作機構的設置與責任管理
為了確保港務公司績效考核工作的順利開展，首先應該建立健全績效考核工作機構部門，并對直接參與績效考核工作的人力資源管理人員明確工作內容與崗位責任。通過完善的組織機構與責任體系劃分，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展。
（三）實現(xiàn)績效考核管理工作的信息化
由于開展績效考核工作需要收集、處理與總結分析大量的信息數(shù)據(jù)資料，因此，為了提高績效考核工作的效率與工作質量，應該注重績效考核管理工作的信息化建設。通過構建全面的信息數(shù)據(jù)收集平臺，形成績效考核工作查詢、交流、申訴處理于一體的處理手段，進而提高績效考核工作質量與工作水平。
（四）重視對績效考核申訴的處理
如果考核對象提出申訴要求時，績效考核部門首先應該進行全面的記錄、備案，并將申訴理由與申訴內容形成全面的報告。之后再由人力資源管理部門領導組織對申訴的審核處理，并對考核對象做出申訴答復。
四、結束語
績效考核工作作為企業(yè)人力資源管理工作的重要內容，對于完善企業(yè)經營管理機制，提高企業(yè)的經營管理水平以及經濟效益也具有重要的作用。因此，企業(yè)必須充分重視績效考核工作的重要性，通過科學的選取考核指標，確定合理的考核方法，建立完善的企業(yè)績效考核體系。
參考文獻：
一、績效考核內容優(yōu)化
(一)多層級參與目標制定。采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標對近、遠期實施方案統(tǒng)籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執(zhí)行效果。
(二)確定績效關鍵指標。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據(jù)科所承擔的責任建立關鍵績效指標體系；依據(jù)職類職種工作性質建立關鍵績效指標體系和依據(jù)平衡記分卡建立關鍵績效指標體系。三種方法各有優(yōu)劣。工商部門的整體目標依據(jù)法定職能總體可以確定為建造秩序、優(yōu)化服務和整合資源三項，從部門承擔的不同責任出發(fā)，對這三大目標層層分解，確立可操作的關鍵績效指標體系。如下圖所示：
(三)創(chuàng)新組織結構執(zhí)行機制。通過創(chuàng)新工商行政管理執(zhí)行體系，明晰各崗位職責，最大效果地發(fā)揮現(xiàn)有人力物．力資源優(yōu)勢，增強考核的科學性。按照國家局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉模式，我們根據(jù)分局實際，在基層工商所試行區(qū)域劃片、金責監(jiān)管運行模式，給個體更多的關心支持，促使個體管理思想和作風的轉變注重發(fā)揮職能促進地方經濟的率先發(fā)展、科學發(fā)展、和諧發(fā)展。
二、全方位績效評估路徑優(yōu)化
全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優(yōu)點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受月暈效應、類已效應、趨中效應和近因效應等人為因素而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數(shù)量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應作同步評估，要積極引進計算機考核系統(tǒng)，開發(fā)工商部門考核軟件，借助優(yōu)化現(xiàn)有信息網絡平臺，優(yōu)化評估路徑，提高評估效率，以期促進考核標準化和規(guī)范化的形成。
三、多關聯(lián)績效考核結果運用優(yōu)化
(一)部門績效與個人績效關聯(lián)使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據(jù)部門實績實現(xiàn)對個體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實行關聯(lián)考核。比如將部門績效劃定不同的權重，并對員工個體考核，這樣就使得個體執(zhí)行者不僅關心自己干的怎么樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。
(二)上級績效與下級績效的關聯(lián)使用。下級績效不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關聯(lián)指導與監(jiān)督責任?；诖?，應設定考核的上下聯(lián)動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外，這樣不僅有助于績效改進的落實，而且使得組織上下更加關注如何優(yōu)化部門績效。
(三)結果的反饋與績效改進關聯(lián)使用?？冃гu估結果的形成并不意味著考核工作的結束，緊接著的任務是要進行結果溝通反饋。這種反饋不僅僅是考核結果的告知，更重要的是診斷績效存在的缺陷及原因，研究對策，明確目標以及調配資源(如：外力借助、資源支持等)，以達到績效提升的目的。
關鍵詞 績效考核 指標 人力資源 反饋
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。績效考核（performance evaluation），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。
鉆井公司作為一個國有企業(yè)單位，必然存在于一定的社會經濟環(huán)境之中。其所面臨的社會心理狀況、經濟發(fā)展水平以及政治形勢，在人力資源配置過程中都應受到一定的重視。社會心理狀況直接影響通信企業(yè)員工心態(tài)的同時，很大程度上通過對企業(yè)文化的影響，使員工在面對變革時會產生不同的感受和態(tài)度。鉆井公司和很多國有企業(yè)一樣，存在配置行政化的問題。企業(yè)將人力資源配置的權利集中上收，人員調配上，沒有建立良性的人員退出機制，不是按照崗位需要來配置人力資源，而是為了尋求人事的平衡和矛盾的妥協(xié)來配置人員，因人設崗現(xiàn)象嚴重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下實行任命制，干部的選拔上，雖然嘗試競聘的辦法，但范圍小、規(guī)模小，采用黨組任命的方法，干部考核機制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年輕專業(yè)人員和技術人員的自我價值難以得到充分的肯定。目前的分配體系是“崗位技能”等級薪酬制，很難支撐新業(yè)務的發(fā)展，需要的是更多激勵因素，分配形式應更加側重與業(yè)績掛鉤。同時知識型員工也看重工作和生活的平衡、醫(yī)療管理制度、職業(yè)培訓和企業(yè)信守對員工的承諾。鉆井公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進行預測和平衡。
1績效考核意義
在企業(yè)的人力資源管理中，績效考核是一項極為關鍵且必不可少的手段，它對人事制度改進、激勵機制完善、領導決策力提升等一系列人力資源管理工作發(fā)揮著重要的作用。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。在很早以前，一些企業(yè)就已經引進了績效考核體系，然而由于種種因素的影響，績效考核在實際的企業(yè)管理中存在一定的不足和缺陷，使得績效考核的作用沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)快速發(fā)展受到了一定的制約。社會競爭、企業(yè)生存、未來發(fā)展賦予我們人力資源工作者以重任，要求我們不斷推陳出新、追求卓越，不斷提升“人的作用”。
2明確績效考核內容
（1）員工績效考核的內容主要是依據(jù)員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據(jù)企業(yè)的性質和崗位特點，對考核內容進行分類。員工績效考核分為業(yè)績考核和素質考核兩個類別，以業(yè)績考核為主，素質考核為輔。員工業(yè)績考核內容主要由被考評者的直接上級和領導集體確定。如何提取考核指標，要采取分級分層分類原則。不同層級、不同職位類別的員工，其工作內容不一樣，其考核指標的重點也應該不一樣，要求設計分級分層分類的考核指標。
（2）部門績效考核應根據(jù)企業(yè)關鍵成功因素和部門職責確定，結合企業(yè)重點業(yè)務領域分析，由上級領導和部門負責人共同確定部門的關鍵績效指標。關鍵績效指標主要分為兩類：業(yè)績指標和行為指標。業(yè)績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業(yè)務領域的關鍵指標，業(yè)績指標可量化，屬于定量指標。行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素，行為指標側重于管理行為的過程控制，行為指標為定性指標。業(yè)績指標和行為指標相結合的方法，能使指標體系較完整地反映評價對象的全貌。設定績效考核內容的標準應注意：一是強調溝通，需要考評者與被考評者經過一個“討價還價”的溝通過程，達到共同認可，實行雙方承諾機制，才能使兩者對指標體系、比例系數(shù)等達成共識，既可以降低標準制定的隨意性，可以提高被考評者實現(xiàn)指標的可能性和信心，也增加了績效考核工作的民主性、透明性。二是強調開放性，即標準不會永遠完全準確，考評者應該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標準的有效性。
3加強績效考核對策
（1）建立健全績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次明確績效考核目標；然后貫徹執(zhí)行；最后要及時總結。
（2）不斷完善績效考核標準“沒有規(guī)矩，不成方圓”。應及時修訂績效考核標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來、把基層單位經營考核指標與基層黨政績效考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，以定量考核為主，定性考核為輔，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，提高考核的科學性和準確性。改變過去考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。
（3）重視考核結果的反饋和運用。對考核結果要做到全面分析，特別是要對未達標的工作部分要重點分析，找出原因并加以修正，調整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準。溝通在績效反饋時非常重要，主要體現(xiàn)在：考評者和被考評者雙方對本期績效完成情況的理解與看法需達成一致，更重要的是要共同制定改進不足、提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除考核過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考評者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考評者及時了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，不僅可以激發(fā)被考評者的信心和斗志，還能促使被考評者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內各個部門長短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。
（4）應用多元管理辦法。圖尺度考核法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、科萊斯平衡計分卡等，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC從財務、顧客、內部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。
