時間：2023-06-15 17:18:00
序論：在您撰寫公司財務(wù)統(tǒng)一管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、公司財務(wù)治理與財務(wù)管理之異
（一）內(nèi)涵的差異。關(guān)于財務(wù)治理的內(nèi)涵，許多學(xué)者從不同的研究目的出發(fā)，根據(jù)自身對財務(wù)治理涵義的理解，概括出了多種財務(wù)治理定義。楊淑娥教授認(rèn)為，公司財務(wù)治理是通過財權(quán)在不同利益相關(guān)者之間的不同配置，調(diào)整利益相關(guān)者在財務(wù)體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態(tài)制度安排。林鐘高教授認(rèn)為，財務(wù)治理是一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排和結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其根本目的在于通過這種制度安排達(dá)到利益相關(guān)主體之間權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。
“治理”一詞，英文為“govern”（動詞）、“governance”（名詞），據(jù)《英漢雙解詞典》、《韋氏新世界詞典》等解釋，“govern”有統(tǒng)治、管治、影響、支配之意；“governance”有統(tǒng)治、支配、管理、管理方式之意；現(xiàn)代漢語中，《辭?！?、《現(xiàn)代漢語詞典》等解釋“治理”為統(tǒng)治、管理、處理、修正。因此，財務(wù)治理不僅是一種管理方式（名詞形式），即財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、制度安排，而且是一種管理活動（動詞形式），即財務(wù)治理行為。在此基礎(chǔ)上，對財務(wù)治理定義可以概括為：財務(wù)治理就是基于財務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對公司財權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)以股東為中心的利益相關(guān)者共同治理的前提下，形成有效的財務(wù)激勵約束機(jī)制，實現(xiàn)公司財務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計和規(guī)范。
財務(wù)管理是對企業(yè)財務(wù)活動的管理，企業(yè)財務(wù)活動就是企業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運(yùn)動以及其所體現(xiàn)的企業(yè)同各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。
（二）產(chǎn)生背景的差異。財務(wù)治理是隨著產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以及公司治理等經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展而產(chǎn)生的。其出發(fā)點(diǎn)是解決資源配置的效率和效果問題，通過一定的制度設(shè)計來防止內(nèi)部人控制從而降低委托成本，避免或減少由于信息不對稱造成的逆向選擇和敗德行為。公司治理的主要功能是配置權(quán)、責(zé)、利。在這三個要素中，權(quán)力的配置是前提，公司治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)是公司權(quán)力的配置。同時，權(quán)力關(guān)系改革本身也能創(chuàng)造出運(yùn)行更加順暢的組織。在公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，財權(quán)是一種最基本、最主要的權(quán)力，因為公司的各種經(jīng)營活動最終都會通過資金和資產(chǎn)的相互交換或轉(zhuǎn)移而完成，并在財權(quán)上有所體現(xiàn)。因此，以財權(quán)配置為中心的公司財務(wù)治理就應(yīng)運(yùn)而生了。
財務(wù)管理是產(chǎn)生于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系，是企業(yè)組織財務(wù)活動和處理各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。在20世紀(jì)五十年代以前財務(wù)管理基本上只是作為應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個組成部分，五十年代后財務(wù)管理學(xué)界在證券組合理論與資本結(jié)構(gòu)理論研究方面所取得的突破性進(jìn)展，才使現(xiàn)代財務(wù)管理學(xué)成為一門獨(dú)立的學(xué)科?？v觀中外財務(wù)管理理論和實踐的演化過程，它們與公司理論的演化過程是相關(guān)聯(lián)的，是共生互動的。
（三）具體目標(biāo)的差異。從制度結(jié)構(gòu)看，財務(wù)治理作為一種根本性的制度安排，必然需要通過一些具體措施來實現(xiàn)，這些措施包括投資制度、籌資制度和分配制度等，這又屬于財務(wù)管理的范疇；從企業(yè)創(chuàng)造財富來看，財務(wù)管理是為了怎樣產(chǎn)出較大的財富，財務(wù)治理為了確保這種財富創(chuàng)造能夠合乎各方的利益要求；從發(fā)展驅(qū)動力看，財務(wù)治理發(fā)展的驅(qū)動力是公司治理等理論的發(fā)展，而財務(wù)管理發(fā)展的驅(qū)動力是科學(xué)技術(shù)和管理手段等的發(fā)展。
（四）權(quán)力特征的差異。從價值角度看，財務(wù)管理是對資金流向、流量和流速的合理協(xié)調(diào)與控制。從權(quán)力角度看，財務(wù)治理是對財務(wù)控制權(quán)與剩余索取權(quán)的對稱性安排，其中，財務(wù)控制權(quán)具體包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)。所以，財務(wù)治理的規(guī)范即財務(wù)治理權(quán)的合理配置是首要的和根本的。而財務(wù)管理是在財權(quán)配置的基礎(chǔ)上，對相應(yīng)的籌資權(quán)、投資權(quán)和收益權(quán)等財權(quán)的運(yùn)營權(quán)。
二、公司財務(wù)治理與財務(wù)管理之同
（一）理論基礎(chǔ)的同源性。公司財務(wù)治理與財務(wù)管理的理論基礎(chǔ)都是以產(chǎn)權(quán)制度和公司治理為基礎(chǔ)。產(chǎn)權(quán)制度下的所有權(quán)和控制權(quán)分離產(chǎn)生問題，而公司治理是處理問題的制度安排，其主要功能是合理配置責(zé)權(quán)利。其中，財權(quán)是眾多權(quán)利的核心，財務(wù)治理是以財權(quán)配置為中心的公司財務(wù)安排，而財務(wù)管理是在既定的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)下進(jìn)行價值和資金管理的具體活動。
（二）終極目標(biāo)的一致性。公司財務(wù)治理與財務(wù)管理的終極目標(biāo)都是實現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造。財務(wù)治理主要是考察構(gòu)成財務(wù)利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利的劃分，以及采取什么手段實現(xiàn)相互間的制衡，它是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障；財務(wù)管理則是在既定的治理結(jié)構(gòu)下，為實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)而采取的行動，是財富創(chuàng)造的源泉和動力。
（三）對象的同質(zhì)性。財務(wù)治理與財務(wù)管理兩者都涉及到財權(quán)問題。財務(wù)治理關(guān)注的主要是關(guān)于財務(wù)權(quán)利的劃分即財權(quán)，其任務(wù)不是著重關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)層面，而是明確各方責(zé)任、建立監(jiān)督和激勵約束機(jī)制；盡管財務(wù)管理重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)層面資金的籌集、使用與分配等，直接對象是資金運(yùn)動和價值，但目前許多學(xué)者認(rèn)為財務(wù)管理的本質(zhì)是資金。
（四）體系的統(tǒng)一性。財務(wù)治理與財務(wù)管理同屬財務(wù)范疇，共同構(gòu)成了完整的財務(wù)體系，因而具有統(tǒng)一的體系。兩者共同作用于這一微觀經(jīng)濟(jì)主體，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各司其職，缺一不可，共同保證微觀經(jīng)濟(jì)主體財務(wù)的有效和規(guī)范運(yùn)行。
（五）作用的互補(bǔ)性。財務(wù)治理與財務(wù)管理作用互補(bǔ)。財務(wù)治理側(cè)重于公司宏觀支配與協(xié)調(diào)，與公司的治理思想、內(nèi)在性質(zhì)和戰(zhàn)略方向有關(guān)，而財務(wù)管理則側(cè)重于微觀經(jīng)營層面的操作與控制，更關(guān)注組織具體活動的處理。財務(wù)治理和財務(wù)管理共同構(gòu)成完整的公司財務(wù)系統(tǒng)，兩者對公司財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如，財務(wù)治理對公司財務(wù)戰(zhàn)略的擬定，決定了財務(wù)管理的服務(wù)與發(fā)展方向；財務(wù)治理對公司財務(wù)的全面調(diào)控，決定了財務(wù)管理中財務(wù)控制的力度和手段；財務(wù)治理對公司財務(wù)政策的選擇，決定了財務(wù)管理中具體財務(wù)制度的基調(diào)。
財務(wù)管理手段和水平的高低是財務(wù)治理的有效性的保證和基礎(chǔ)，很難想像一個財務(wù)管理基礎(chǔ)混亂、管理水平低下的企業(yè)能有有效的財務(wù)治理。如果把公司治理比做人的骨骼，則財務(wù)治理是人的大腦和心臟，財務(wù)管理就是人所必需的營養(yǎng)成分。
三、實施公司財務(wù)治理與財務(wù)管理的對接
（一）合理分配相關(guān)財務(wù)權(quán)利。企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會）、決策機(jī)構(gòu)（董事會）、監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會）和執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）分別享有相應(yīng)的權(quán)力。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)分層理論，一般來說，股東會和董事會享有財務(wù)治理權(quán)，董事會和經(jīng)理層享有財務(wù)管理權(quán)，而監(jiān)事會享有財務(wù)監(jiān)督權(quán)。由此看出，公司董事會和監(jiān)事會是財務(wù)治理和財務(wù)管理結(jié)合的行為主體。所以，必須完善董事會制度，強(qiáng)化董事會的職能，可以通過設(shè)立專業(yè)委員會的方式，提高董事會財務(wù)決策與管理的專業(yè)水平和執(zhí)業(yè)能力，既要充分發(fā)揮決策職能，又要充分發(fā)揮對出資人和經(jīng)理層的溝通與協(xié)調(diào)職能；同時，必須做實監(jiān)事會，真正發(fā)揮其對財務(wù)治理和財務(wù)管理的監(jiān)督職能。只有如此，才能為財務(wù)治理和財務(wù)管理有效對接提供有力的組織保證。
（二）建立完善的監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制。完善的財務(wù)激勵機(jī)制是財務(wù)治理和財務(wù)管理有效運(yùn)行和對接的重要條件。在財務(wù)治理方面，財務(wù)激勵是建立和完善分層的財務(wù)決策機(jī)制及對財務(wù)治理團(tuán)隊的激勵機(jī)制，使各層人恰當(dāng)運(yùn)用財權(quán)履行其職責(zé)。在財務(wù)管理方面，通過各種具體化的財務(wù)決策來達(dá)到財務(wù)激勵的目的。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司，財務(wù)管理系統(tǒng)
近年來，一些集團(tuán)公司在強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展速度和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時，沒有建立起有效的財務(wù)管理機(jī)制，對集團(tuán)的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團(tuán)的整體業(yè)績，拖慢了集團(tuán)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團(tuán)公司應(yīng)建立一套高效的財務(wù)管理系統(tǒng)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資本盈利最大化。
集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合。筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財務(wù)管理系統(tǒng)是由制度管理、授權(quán)管理、人員管理、目標(biāo)管理、預(yù)算和信息管理等構(gòu)建的有機(jī)整體。
一、制度管理
一個健全的財務(wù)管理體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理，首先應(yīng)完善法人治理結(jié)構(gòu)。免費(fèi)論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。
要使董事會真正發(fā)揮作用，必須建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。社會化的標(biāo)志是董事會中引入獨(dú)立的董事，增強(qiáng)公司決策的準(zhǔn)確性；專業(yè)化的象征是通過設(shè)立財務(wù)專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)公司對外擔(dān)保方案、一定限額以上的固定資產(chǎn)投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決策進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、授權(quán)管理
授權(quán)管理是指在某項財務(wù)活動之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生鎖進(jìn)行的管理。授權(quán)管理通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。
授權(quán)管理應(yīng)做到一下幾點(diǎn)：（1）不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。免費(fèi)論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。
通過授權(quán)管理，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證集團(tuán)公司整體的有序運(yùn)行。
三、資金管理
對集團(tuán)公司而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司一方面可通過現(xiàn)金收支報表，加強(qiáng)對子公司現(xiàn)金流的日?？刂疲涣硪环矫?，集團(tuán)公司可設(shè)立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)閑置和分散的資金集中起來，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金借貸，既滿足部分企業(yè)的資金需要，又減少資金的沉淀，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費(fèi)論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。
四、人員管理
提高集團(tuán)母子公司財務(wù)管理效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的管理，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控。母公司對子公司財務(wù)人員的管理可采取委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，集團(tuán)公司委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人列為母公司財務(wù)部門的編制人員，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司。財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織和監(jiān)控子公司的日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策；享有對子公司財務(wù)計劃制定的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任，切實維護(hù)集團(tuán)公司的利益。免費(fèi)論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。
五、目標(biāo)管理
圍繞集團(tuán)公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)評價體系。集團(tuán)母公司的財務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到子公司，實行層層目標(biāo)管理，落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
此外，為使公司整體效益最優(yōu)化還應(yīng)通過合理的稅務(wù)策劃、盈余管理策略等對集團(tuán)財務(wù)收益進(jìn)行管理，以實現(xiàn)集團(tuán)公司整體收益的最大化。
六、信息管理
集團(tuán)母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（一） 財務(wù)報告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。
（二） 內(nèi)部審計制度 集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制。
（三） 財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化 為提高集團(tuán)財務(wù)信息的有效性，應(yīng)建立全面覆蓋集團(tuán)公司總部及子公司財務(wù)管理信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。免費(fèi)論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。集團(tuán)財務(wù)信息有控制的共享與集成，將提高財務(wù)信息的實效性、真實性和準(zhǔn)確性，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)，使集團(tuán)公司的理財投資活動跨入新境界。免費(fèi)論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。
有效的集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營管理的正常順利和有效發(fā)揮。集團(tuán)公司財務(wù)管理的完善，首先要構(gòu)建財務(wù)管理系統(tǒng)，其次要保證管理系統(tǒng)能良好地運(yùn)行。集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理，要把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機(jī)制，比如，股票期權(quán)制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵機(jī)制。
參考文獻(xiàn)
1.前言
集團(tuán)財務(wù)公司是除銀行以外的專業(yè)融資機(jī)構(gòu)，其能夠承載貸款，并能為成員單位提供銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)的各種金融服務(wù)，同時集團(tuán)財務(wù)公司也是經(jīng)濟(jì)體制改革以及金融體制改革下的雙重產(chǎn)物，其經(jīng)過二十多年的發(fā)展歷程，已經(jīng)成為我國金融體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。集團(tuán)財務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理以及提高集團(tuán)資金使用率為目的而建立的金融機(jī)構(gòu)，主要為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供金融服務(wù)，是一種非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)。
2.集團(tuán)財務(wù)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營以及管理信息系統(tǒng)設(shè)計
集團(tuán)財務(wù)公司營業(yè)結(jié)算設(shè)計。結(jié)算業(yè)務(wù)是指集團(tuán)財務(wù)公司為客戶和自身提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證、票據(jù)、匯兌、托付承付、電子支付等各種結(jié)算方式進(jìn)行的貨幣給付以及資金清算的行為。
集團(tuán)財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)設(shè)計。集團(tuán)財務(wù)公司的存款業(yè)務(wù)處理的主要內(nèi)容如下：①存款的類型有活期、定期、通知以及協(xié)議等；②處理各種類型存款的開戶、銷戶以及賬戶管理等，賬戶管理主要包括有賬戶信息修改、賬戶凍結(jié)等環(huán)節(jié)；③對存款的存入、支付、取出等業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，其中，存入與取出業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要的處理的業(yè)務(wù)是不相同的，如結(jié)算方式的不同，存款有通過行自動歸集和成員單位主動匯入兩種形式；業(yè)務(wù)屬性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期轉(zhuǎn)存業(yè)務(wù)等；④不同類型的存款形式，不同模式的信息處理，如活期結(jié)算以及定期結(jié)算等；⑤根據(jù)存款業(yè)務(wù)的的單據(jù)打印，統(tǒng)計查詢以及報表生成等功能[1]。
集團(tuán)財務(wù)公司信貸管理設(shè)計。信貸管理的業(yè)務(wù)主要包括：聯(lián)合貸款、委托貸款、銀團(tuán)貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、自營貸款、擔(dān)保、保函、貸款承諾、資信證明、融資租賃等。
集團(tuán)財務(wù)公司資金管理。資金管理的模塊主要包括的業(yè)務(wù)內(nèi)容有：資金計劃、同業(yè)拆借、內(nèi)部融資、信貸資產(chǎn)回購、同業(yè)票據(jù)、債券回購、存款準(zhǔn)備金管理、利率管理、證券賬戶資金劃撥、資金業(yè)務(wù)風(fēng)險管理等，資金業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是集團(tuán)財務(wù)公司處理資金業(yè)務(wù)所設(shè)計開發(fā)的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)、其對集團(tuán)財務(wù)公司資金業(yè)務(wù)的審批、監(jiān)控、交易管理、成本管理等進(jìn)行處理，進(jìn)一步增強(qiáng)資金業(yè)務(wù)部分的風(fēng)險管理力度。
3.實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營以及管理信息系統(tǒng)
在我國經(jīng)濟(jì)體制不斷深化的背景下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司在我國金融服務(wù)體系中發(fā)揮越來越重要的作用。集團(tuán)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)包括企業(yè)日常資金的結(jié)算、存款、貸款、資金結(jié)算、客戶信息歸納等，是集團(tuán)財務(wù)公司信息管理平臺的基礎(chǔ)依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)公司是通過調(diào)用整個集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營發(fā)揮信息管理的功能以及作用，通過對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析決策，進(jìn)一步增加集團(tuán)財務(wù)公司的資金風(fēng)險管理。
實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司營業(yè)結(jié)算。集團(tuán)財務(wù)公司的營業(yè)結(jié)算的主要功能是能夠為客戶提供多種結(jié)算方式，有票據(jù)結(jié)算、匯兌、托收承付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、以及其它結(jié)算業(yè)務(wù)可供客戶選擇[2]。集團(tuán)財務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)包括的主要內(nèi)容如下：①電子結(jié)算：客戶可以通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)能夠辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；②【財務(wù)公司沒有現(xiàn)金業(yè)務(wù)】③票據(jù)業(yè)務(wù)：客戶可以通過轉(zhuǎn)賬支票收款、銀行匯款收款、銀行匯票付款以及轉(zhuǎn)賬支付款等形式進(jìn)行票據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)算；④托收承付業(yè)務(wù)：其中包括有委托收款以及承付付款兩種形式；⑤匯兌業(yè)務(wù)：通過行匯出付款等；⑥內(nèi)部轉(zhuǎn)賬可以采用內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證辦理的系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)；⑦其他結(jié)算業(yè)務(wù)：成員單位發(fā)放工資等。
實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)。集團(tuán)財務(wù)公司的存款類型主要有：活期存款、定期存款、協(xié)定存款、通知存款等，存款業(yè)務(wù)對以上各類存款品種的賬戶立、存單立、到期支取、提前支取、到期續(xù)存、以及計算利息等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行處理。
實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司信貨管理。集團(tuán)財務(wù)公司的信貸業(yè)務(wù)類型包括有：自營貸款、委托貸款、商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)、銀行承兌匯票貼現(xiàn)等。而信貸管理的模塊主要的功能是對信貸業(yè)務(wù)的申請、審批、貸款發(fā)放、貸款收回、貸款利息、貸款逾期等進(jìn)行統(tǒng)一管理。信貸管理的功能主要包括：①統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程、崗位以及單據(jù)；②對信貸產(chǎn)品的信貸審批流程進(jìn)行通體管理設(shè)計；③加強(qiáng)信貸風(fēng)險管理，增加客戶評級以及綜合授信資金額度管理；④應(yīng)用新的信貸管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理體系，增加信貸產(chǎn)品的信息處理；⑤將信息管理系統(tǒng)應(yīng)用在信貸審批程序中，使其在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，下級業(yè)務(wù)部門能夠及時的了解審批程序以及進(jìn)度，上級部門能夠及時的監(jiān)督檢查系統(tǒng)內(nèi)部處理的合理性，保證信貸業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；⑥單據(jù)應(yīng)該在系統(tǒng)內(nèi)部打印，不可以進(jìn)行手工填制，為后期檢查工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；⑦應(yīng)用新制定的合同，將難以預(yù)測的資金進(jìn)行分析，保證合同與實際提款情況的一致性；⑧增加報表以及查詢的應(yīng)用功能。
實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理。集團(tuán)財務(wù)公司資金管理主要有資金計劃、同業(yè)拆借、存款準(zhǔn)備金等管理內(nèi)容。在實際的操作過程中，相關(guān)業(yè)務(wù)員可以依據(jù)企業(yè)每日支付資金的情況，向上級部門匯報企業(yè)每日資金的使用情況，并且由專門職能部門對企業(yè)所需的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整分配，即資金扁平化模式管理，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)公司資金的高效快速運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而確保集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各成員單位的各項資金支付業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及合理分配管理[3]。
論文摘要：近年來，國內(nèi)外大型企業(yè)紛紛提出實行全面風(fēng)險管理及內(nèi)控建設(shè)的理念，這是適應(yīng)時展的必然要求，已經(jīng)成為全球企業(yè)管理變革的大趨勢。自美國《薩班斯法案》生效之后，中國移動、電信、網(wǎng)通和聯(lián)通作為我國在美國本土上市的四大電信運(yùn)營企業(yè)，將接受近乎殘酷的薩式考驗。
企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險和不確定性的情況下做出的，尤其是在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。雖然風(fēng)險無處不在，但是我們可以利用科學(xué)的手段去預(yù)測風(fēng)險，并且實施一定手段來避免，或盡量減少財務(wù)危機(jī)所帶來的損失。加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部風(fēng)險控制與預(yù)警，可以有效防止企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)危機(jī)。
本文首先闡述了企業(yè)防止財務(wù)風(fēng)險的重要性，緊接著對網(wǎng)通公司開展全面內(nèi)部控制工作，防止財務(wù)風(fēng)險的工作過程予以概述和分析，從而，由點(diǎn)到面，提出了防范與化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的對策與措施。意在警示：風(fēng)險與利益同在，成功與危機(jī)相隨。因此，辦企業(yè)必須充分考慮不利因素，尤其是隱含的財務(wù)風(fēng)險與危機(jī)，建立有效機(jī)制，防患于未然，防患于事前，防患于事情的全過程—即企業(yè)內(nèi)控。
1.引言
在全球日益激烈競爭的市場中，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險越來越多，由此引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，從而促使了企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險管理方面給予高度的關(guān)注[1]。近年來，國內(nèi)外大型企業(yè)紛紛提出實行全面風(fēng)險管理及內(nèi)控建設(shè)的理念，這是適應(yīng)時展的必然要求，已經(jīng)成為全球企業(yè)管理變革的大趨勢。近年來，我國有不少企業(yè)學(xué)習(xí)國際企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗，在企業(yè)全面風(fēng)險管理以及企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理方面有許多成功優(yōu)化的案例，我在下文中將要進(jìn)行案例分析的中國網(wǎng)通集團(tuán)公司在風(fēng)險管理中的成功也是其中之一。當(dāng)然也不乏因財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制不完善而導(dǎo)致企業(yè)巨虧的公司。本文通過介紹我所在的實習(xí)單位網(wǎng)通公司建立風(fēng)險控制體系的過程，把理論知識聯(lián)系到實際案例中去深度理解。然后再結(jié)合該單位財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀，結(jié)合實際工作中遇到的問題和公司面臨的風(fēng)險，給予較為客觀的分析，以及提出相應(yīng)的對策與措施。本章首先對財務(wù)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基本概念和重要性做一簡述。
2. 財務(wù)風(fēng)險的含義
2.1財務(wù)風(fēng)險的定義、類型及危害
一般說來財務(wù)風(fēng)險是指在財務(wù)管理活動中，客觀存在的由于各種難以預(yù)料或無法控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)收益和預(yù)期的財務(wù)收益背離，因而有蒙受損失的機(jī)會或可能性[2]。主要包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、流動資金運(yùn)作風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。這些風(fēng)險將會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至造成企業(yè)關(guān)門倒閉。
籌資風(fēng)險主要表現(xiàn)為兩個方面：一是由于企業(yè)負(fù)債經(jīng)營帶來的風(fēng)險；二是由于利率、匯率的大幅度變動，使企業(yè)的資金成本大幅度變化，從而影響了企業(yè)預(yù)期的財務(wù)收益。
. 投資風(fēng)險及危害主要指在長期投資中，由于投資額、投資回收率、投資項目的使用期限大幅度變動，使投資報酬達(dá)不到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)而發(fā)生的風(fēng)險。
流動資金運(yùn)作中的風(fēng)險及危害指在短期投資中，由于各項流動資金的結(jié)構(gòu)不合理等而產(chǎn)生的風(fēng)險。流動資金風(fēng)險的產(chǎn)生，影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動，影響企業(yè)償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的可能。
收益分配風(fēng)險及危害指由于收益分配可能給企業(yè)今后的生產(chǎn)過程產(chǎn)生不利影響。不合理提高人工成本以及給投資者分配過多利潤，使企業(yè)承擔(dān)過高的生產(chǎn)成本和資金成本，并由此無法保證在預(yù)計的經(jīng)營期間內(nèi)持續(xù)經(jīng)營，從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。
大部分企業(yè)由于內(nèi)部基礎(chǔ)管理薄弱和國家對上市公司嚴(yán)格的法律要求，往往也還存在著資金流動性風(fēng)險、資金安全性風(fēng)險、財務(wù)報告失真風(fēng)險等等[3]?？傊髽I(yè)財務(wù)風(fēng)險按分類不同，可以有很多種類，這里不再一一詳述。下面案例中將要提到的網(wǎng)通公司所涉及的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在日常財務(wù)管理中資金管理風(fēng)險和報表風(fēng)險等等。
2.2財務(wù)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的含義
財務(wù)風(fēng)險管理是指企業(yè)通過對風(fēng)險的確認(rèn)和評估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風(fēng)險管理學(xué)源于保險學(xué)，風(fēng)險管理通過控制對策處理損失風(fēng)險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運(yùn)用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移。但在財務(wù)獨(dú)立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)管理的基本職能。
財務(wù)風(fēng)險管理關(guān)注企業(yè)的價值損失，通過管理價值風(fēng)險來管理物質(zhì)要素[4]?，F(xiàn)實中，我國企業(yè)集團(tuán)對風(fēng)險的識別、管理，無論是在主觀意識方面，還是在風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)方面，都顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，必須注重企業(yè)風(fēng)險控制體系的建設(shè)。
企業(yè)內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要組成部分，隨著時代的變革、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、競爭的加劇和內(nèi)部管理需要而不斷變化[5]。從發(fā)展的歷史來看，企業(yè)內(nèi)部會計控制與企業(yè)內(nèi)部控制之間有著與生俱來的關(guān)聯(lián)，是相互協(xié)調(diào)發(fā)展并逐步走向“你中有我，我中有你”的最終融合
2.3加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制的重要性
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及我國加入WTO組織，我國企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越多。2004年以來，中航油、中儲棉等公司相繼發(fā)生重大財務(wù)危機(jī)事件，充分暴露了我國企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控工作的薄弱和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在財務(wù)風(fēng)險管理上的意識淡薄[6]。此事引起了國家高度重視。2006年6月，國資委專門下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，從而對國有企業(yè)提出了非常嚴(yán)格的內(nèi)控管理要求。另外，從國際方面講，美國由于安然審計公司等一系列作弊案件，引起了美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的重視，從而出臺了《薩班斯法案》，此法案對上市公司開展內(nèi)控及風(fēng)險管理工作提出了更高、更具體、更嚴(yán)格的要求?？傊?，隨著企業(yè)環(huán)境的不確定性因素的增加及競爭的加劇，客觀上要求企業(yè)具備較強(qiáng)的識別、預(yù)知和處理風(fēng)險的能力。因此，財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警和控制就顯得尤為重要。它能在風(fēng)險凸顯前就察覺，并能夠及時將風(fēng)險影響的范圍和程度及應(yīng)采取的對策、措施傳遞給利益相關(guān)者，以減少風(fēng)險發(fā)生時對企業(yè)或其他利益相關(guān)者的沖擊程度，增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，提高企業(yè)的競爭能力，從而保持企業(yè)的可持續(xù)盈利能力[7]。
財務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財務(wù)管理實踐的價值觀，是思考財務(wù)管理問題的出發(fā)點(diǎn)[8]。面對變換不定的理財環(huán)境，傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險的想法和做法，只會使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險境地，必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此，財務(wù)管理者必須更新財務(wù)管理觀念，樹立風(fēng)險防范意識，從思想到行為上對風(fēng)險有個客觀、正確的認(rèn)識和對待。一方面需要充分認(rèn)識到風(fēng)險的客觀存在性，風(fēng)險對企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識到風(fēng)險與機(jī)會并存、風(fēng)險與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。
3.中國網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險控制工作概述與分析
3.1網(wǎng)通公司簡介
中國網(wǎng)通集團(tuán)公司（以下簡稱中國網(wǎng)通）是我們國家為了打破行業(yè)壟斷，實施電信行業(yè)市場化經(jīng)營，于2002年5月16日，根據(jù)國務(wù)院《電信體制改革方案》，將原有全國獨(dú)家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團(tuán)公司按地域一分為二，將北方10?。▍^(qū)、市）電信公司分離出去、和中國網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強(qiáng)南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險都比較大。
新組建的中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國特大型電信企業(yè)， 由中央直接管理，在國家財政及相關(guān)計劃中實行單列。中國網(wǎng)通注冊資本為600億元人民幣，資產(chǎn)總額近3000億元。是國內(nèi)外知名的電信運(yùn)營商。 2004年11月，中國網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京2008年奧運(yùn)會固定通信服務(wù)合作伙伴。
中國網(wǎng)通擁有覆蓋全國、通達(dá)世界、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、功能齊全的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營國內(nèi)、國際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及相關(guān)電信服務(wù)。截至2005年底，中國網(wǎng)通的各類用戶總數(shù)已達(dá)到1.35億戶。 中國網(wǎng)通將通過實施“寬帶”、“奧運(yùn)”、“國際化”這三大戰(zhàn)略來逐步推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把中國網(wǎng)通建設(shè)成為業(yè)務(wù)種類齊全、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行穩(wěn)定、基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的寬帶通信和多媒體服務(wù)提供商。中國網(wǎng)通正在不斷提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)建設(shè)“電信強(qiáng)國”戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.2網(wǎng)通公司經(jīng)營環(huán)境
當(dāng)前，隨著通訊技術(shù)的迅速演進(jìn)及市場形式的變化，全球電信業(yè)正在進(jìn)入一個歷史性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型期。作為傳統(tǒng)的固網(wǎng)運(yùn)營商。中國網(wǎng)通面臨嚴(yán)峻的外部市場競爭環(huán)境和自身經(jīng)營管理上的困難。
2007年以來，集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降，在國內(nèi)四家主要運(yùn)營企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前，中國移動所占市場份額是46.68%，中國電信24.69%，中國聯(lián)通13.39%，中國網(wǎng)通為12.87%，市場占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要競爭對手中國電信。
面對這種嚴(yán)峻的形勢，既要發(fā)揮網(wǎng)通百年老店的傳統(tǒng)優(yōu)勢，盡最大努力抑制傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的下滑，依靠其現(xiàn)金流收益維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時要堅定不移地推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的發(fā)展，盡快形成規(guī)模效應(yīng)，推動企業(yè)向?qū)拵ㄐ藕投嗝襟w服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。
《新理財》為此專訪了寧夏共享集團(tuán)副總裁李建智。
獨(dú)特的財務(wù)集中
《新理財》：李總，您好。共享集團(tuán)和子公司的財務(wù)采取了怎樣的管理模式？
李建智：在寧夏，共享集團(tuán)是一個老企業(yè)了，1966年從沈陽搬遷過來，是原機(jī)械工業(yè)部的定點(diǎn)企業(yè)，也就是老國企。2004年，我們企業(yè)改制了，由一個國有企業(yè)，變?yōu)槿珕T持股的民營企業(yè)。經(jīng)過這些年的發(fā)展，共享集團(tuán)現(xiàn)在共有12個子公司，子公司比較多，而且有的大，有的小。所以，集團(tuán)從2006年開始，為了實現(xiàn)整個集團(tuán)公司的資源共享，在各個子公司就不設(shè)立財務(wù)、信息、檢測和技術(shù)部門，集團(tuán)公司設(shè)立信息中心、財務(wù)中心、檢測中心和技術(shù)中心，把這些部門的管理職能都集中在集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。
整個集團(tuán)公司沒有具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，基本上是一個投資公司和管理平臺。集團(tuán)公司董事會，設(shè)一名董事長，4名董事。董事長、董事基本上都兼著下面各個子公司的董事長或者總經(jīng)理的職務(wù)。我主要協(xié)助總裁專門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)管理。
《新理財》：那你們這種組織構(gòu)架很獨(dú)特。
李建智：這樣的組織構(gòu)架是適應(yīng)集團(tuán)公司的管理需要建立的。以集團(tuán)公司財務(wù)中心為例，所有的子公司都沒有財務(wù)部門，雖然各個子公司都是一個完全獨(dú)立核算的單位，但是他們不設(shè)財務(wù)部門，各子公司的財務(wù)管理都集中在財務(wù)中心。
《新理財》：當(dāng)時你們是怎么想到實行這樣一種財務(wù)管理模式？
李建智：主要目的就是節(jié)約人力資源、實現(xiàn)財務(wù)人員、財務(wù)信息、財務(wù)管理資源共享。我們12個子公司，如果分設(shè)財務(wù)部的話，我估計起碼要40個人?，F(xiàn)在集團(tuán)財務(wù)中心只有20多人。
再一個目的，就是財務(wù)實現(xiàn)統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司除子公司數(shù)量多以外，也比較分散，在甘肅、海南、寧夏都有。由于這些子公司都是集團(tuán)全資或控股子公司，為了保證集團(tuán)公司的投資安全、有效，財務(wù)實行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)財務(wù)信息共享，有利于集團(tuán)公司的決策。
集團(tuán)財務(wù)中心成立后，實現(xiàn)了財務(wù)基礎(chǔ)管理的規(guī)范，提高了集團(tuán)公司的財務(wù)管理水平。
財務(wù)中心的建立，較好地發(fā)揮了集團(tuán)公司的資金管理中心、會計核算中心、經(jīng)濟(jì)活動的信息中心和財務(wù)監(jiān)督中心。
《新理財》：集團(tuán)財務(wù)中心現(xiàn)在發(fā)揮了怎樣的作用？
李建智：財務(wù)管理的4個中心反映最見效的就是資金管理中心。這幾年企業(yè)發(fā)展的比較快，需要的資金比較多。但是由于各子公司發(fā)展不平衡，有的子公司貸款相對困難，而且利率也高。財務(wù)實行統(tǒng)一管理后，充分利用集團(tuán)公司的融資優(yōu)勢，而且成本也比較低。另外，整個集團(tuán)公司資金可以互相合理調(diào)配，保證集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的資金。
另外，會計核算中心、信息中心和監(jiān)督中心的作用發(fā)揮得也不錯。
“發(fā)明”與完善
《新理財》：你們這種財務(wù)集中管理模式非常新穎，是誰“發(fā)明”的？
李建智：用時髦的話說是集體的智慧，但是嚴(yán)格意義上講就是我們董事長彭凡。同時也是企業(yè)發(fā)展的必然。
《新理財》：你們這種管理模式，會不會使子公司的負(fù)責(zé)人感到集團(tuán)公司管得太死了？
李建智：這個倒不會，因為我們主要子公司的董事長、總經(jīng)理都是集團(tuán)公司的董事兼任的，他們都能夠站在集團(tuán)公司的角度看問題，認(rèn)識是統(tǒng)一的。另外，在財務(wù)中心的管理制度上，各子公司財務(wù)的管理權(quán)、支配權(quán)均在各子公司，財務(wù)中心的主要職責(zé)是為子公司的財務(wù)管理實行服務(wù)和監(jiān)督，只要各子公司能夠嚴(yán)格執(zhí)行國家的法律法規(guī)和公司財務(wù)管理制度，應(yīng)該說對子公司沒有什么約束。
《新理財》：原先子公司那些財務(wù)人員，是不是全部抽調(diào)上來了？
李建智：對，把各個子公司財務(wù)部門都統(tǒng)一起來?，F(xiàn)在不是勞動合同制嗎，勞動合同都是跟集團(tuán)公司簽，工資也是集團(tuán)公司發(fā)。
《新理財》：那子公司財務(wù)怎么具體運(yùn)作呢？還有沒有自己的賬戶？
李建智：賬戶都是獨(dú)立的，雖然由財務(wù)中心統(tǒng)一管理。但是子公司的董事長、總經(jīng)理有支配資金的權(quán)利。具體財務(wù)運(yùn)作有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一個就是財務(wù)業(yè)務(wù)上的授權(quán)書。就是把與財務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)分成幾大類，每一類要分成金額大小，不同類里面的業(yè)務(wù)，和同一業(yè)務(wù)的不同的金額，是由總經(jīng)理簽？還是由董事長簽？還是由部門主管簽?我們把這個權(quán)限都已經(jīng)劃分得很明確了。授權(quán)書是各個子公司董事長授權(quán)簽署的，然后交給財務(wù)。
第二個關(guān)鍵點(diǎn)就是簽名冊。因為子公司多了以后，可能有些人都不認(rèn)識了，比如說生產(chǎn)部的部長是某某，我們要把他的簽名留起來。
這樣，財務(wù)中心就根據(jù)授權(quán)書和簽名冊這兩個文件，來判定這個業(yè)務(wù)應(yīng)該誰簽，簽得對不對。
《新理財》：經(jīng)過這幾年的實踐，您認(rèn)為這種模式需要改進(jìn)的地方是什么？或者說客觀上存在的弊端是什么？
李建智：現(xiàn)在唯一的弊端在什么地方呢？就是過程控制方面有所弱化。這是這個體制暴露出來的弊端。由于財務(wù)人員隸屬關(guān)系發(fā)生變化，財務(wù)中心在管理過程發(fā)現(xiàn)的問題有時得不到有效糾正，因涉及反映、評價、考核等問題，子公司往往避重就輕地接受財務(wù)部門的監(jiān)督，在部分較為重要敏感的經(jīng)營問題上有時會刻意隱瞞，而財務(wù)人員只參與子公司日常財務(wù)管理，對集團(tuán)負(fù)責(zé)，對子公司存在部分問題不能積極有效處理，兩方面原因?qū)е铝藢ψ庸具^程控制的弱化。
《新理財》：您下一步有沒有解決或者完善的辦法？
李建智：其實還是要從制度上完善，再一個就是，財務(wù)上的做法還需要得到各個子公司總經(jīng)理的支持。
能否復(fù)制
《新理財》：您覺得這種模式，放在中國的民營企業(yè)集團(tuán)，或者是國企中，有多大的復(fù)制性？
李建智：這和企業(yè)的性質(zhì)沒什么關(guān)系。但是一個企業(yè)有一個企業(yè)的特殊情況，完全復(fù)制我感覺還是有問題，但是這個模式是可以復(fù)制的。
《新理財》：不少財務(wù)人員說財務(wù)不好做，一個原因是老板不懂財務(wù)。您怎么看？
李建智：以前咱們財務(wù)人員老有這方面的抱怨。改革開放的初期，企業(yè)的負(fù)責(zé)人大都是從生產(chǎn)、技術(shù)領(lǐng)域上來的，所以有一部分企業(yè)負(fù)責(zé)人對財務(wù)不太了解，這是以前?，F(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)非常成熟了，一個董事長、總經(jīng)理要是還不懂財務(wù)，那就有問題了。我在我們公司沒有感覺到財務(wù)管理不好做，公司的董事長、總經(jīng)理都很懂財務(wù)且對財務(wù)管理都很支持。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 母子公司 財務(wù)管控 策略
一、母子公司財務(wù)管控問題與矛盾
（一）財務(wù)監(jiān)管不到位
在財務(wù)管理方面，母公司不可能直接對子公司實施財務(wù)上的參與和管理，而財務(wù)監(jiān)督就成為了加強(qiáng)母子公司間財務(wù)聯(lián)系的橋梁。但由于母公司的監(jiān)管力度不夠，子公司沒有嚴(yán)格的執(zhí)行母公司對其量身打造的財務(wù)政策和制度規(guī)范。另一方面，有政策就會有對策，母公司盡力做好監(jiān)督工作，但有些子公司的財務(wù)人員卻找出相應(yīng)的應(yīng)對辦法，使得母公司的監(jiān)督工作與核算工作難上加難。還有其他方面的影響，如子公司是一個獨(dú)立的法人，財務(wù)工作也傾向于獨(dú)立，使母公司的監(jiān)管工作難以開展。
（二）財務(wù)目標(biāo)存在分歧
對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某個時期兩個公司的目標(biāo)也許會出現(xiàn)沖突。為此，母公司肯定會將集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要任務(wù)，犧牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相對獨(dú)立的，擁有自己的一套財務(wù)管理體系，在制定公司財務(wù)發(fā)展目標(biāo)時，無疑會以自己公司的利益為主，沒有充分考慮母公司的財務(wù)控制目標(biāo)，有些沖突就會因此產(chǎn)生。
（三）會計核算方式的差異
首先，雖然大型企業(yè)集團(tuán)有母子公司之分，但一般情況下，母子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品和所處行業(yè)是不一致的，由此在生產(chǎn)的工藝流程也是不同的，從而導(dǎo)致了在財務(wù)核算方式的方面存在著較大的差異。公司在核算時所取的信息數(shù)據(jù)類型及所做報表是不一樣的，加大了母公司財務(wù)監(jiān)督工作的難度。其次，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，規(guī)模變大，子公司的增多，母公司所要收集的數(shù)據(jù)和報表的數(shù)量也越來越大，母公司的財務(wù)管理的任務(wù)也越來越重。
二、提高母子公司財務(wù)管控有效性的策略
（一）完善財務(wù)監(jiān)管工作
子公司雖然附屬于企業(yè)集團(tuán)，但有著自己公司的法人，為了讓母公司對子公司的財務(wù)進(jìn)行有效的監(jiān)管是有一定的難度的，人員委派制由此產(chǎn)生并解決了這一問題。但在委派人員進(jìn)行監(jiān)管各子公司時，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：第一，為了減少委派人員因為自己的利益問題而對監(jiān)管工作懈怠，委派人員的工資獎金等都由母公司統(tǒng)一管理，使得委派人員獨(dú)立于子公司之外；第二，要定期更換委派人員的所在的子公司，防止與子公司人員拉幫結(jié)派而影響對子公司的財控工作；第三，定期對委派人員進(jìn)行培訓(xùn)，了解公司的最新動態(tài)，做好對子公司的監(jiān)管工作的貫徹執(zhí)行。
（二）明晰管理權(quán)限并完善預(yù)算控制
上述提到，母子公司在長遠(yuǎn)目標(biāo)上基本上是一致的，但在實際工作中出現(xiàn)分歧時，母公司應(yīng)當(dāng)擁有決策權(quán)，從大局出發(fā)，在不違法的情況下，適當(dāng)干預(yù)子公司的內(nèi)部工作，犧牲子公司的部分利益甚至改變一下子公司的目標(biāo)，對整個集團(tuán)的資源進(jìn)行重新合理的分配，促使集團(tuán)獲得最大的利益。公司在發(fā)展目標(biāo)的不一致有很大一部分原因是預(yù)算目標(biāo)的不一致，在進(jìn)行預(yù)算編制時，子公司應(yīng)當(dāng)將該年度自身公司的經(jīng)營計劃上報給母公司，母公司結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和各自子公司的經(jīng)營方案，作出一個合理的預(yù)算方案，并分配到各個子公司，使母公司的財控管理得到加強(qiáng)。
（三）統(tǒng)一核算控制
規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的核算制度，才能對母子公司進(jìn)行統(tǒng)一的核算控制。在實際的預(yù)算編制的工作中，企業(yè)為了協(xié)調(diào)母子公司的發(fā)展目標(biāo)，防止其在利益上發(fā)生沖突，母公司在考慮自身公司的經(jīng)營情況下，兼顧子公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展利益，編制出一套對母子公司都適用的核算制度，統(tǒng)一核算控制，推動整個企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。在科技迅速發(fā)展的今天，建立一個內(nèi)部公示化的網(wǎng)絡(luò)平臺，明細(xì)財務(wù)數(shù)據(jù)，讓母公司對子公司形成一個有效的財務(wù)監(jiān)管。同時，為了處理母子公司在核算信息的不一致的問題，母公司將所需要的財務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一公示，減輕了母公司財務(wù)核算的工作壓力，另外在公司內(nèi)部設(shè)置一種新的報表，便于財控人員進(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)管理。
（四）資金集中統(tǒng)一管控
企業(yè)資金的集中管理是財務(wù)管理的核心所在。通過企業(yè)對資金的宏觀調(diào)控，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，不僅可以使資金使用效率最大化，減少了企業(yè)在進(jìn)行融資時的成本，而且大大提高了收益。對企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，減少資金的閑置情況，提高企業(yè)收益，其中集中管理的模式有以下幾種：第一，利用收支結(jié)合的方式，對所有資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，提高了子公司抗風(fēng)險的能力，將資金運(yùn)用到實處，實現(xiàn)利益最大化；第二，在母公司內(nèi)部建立一個資金結(jié)算機(jī)構(gòu)，對子公司的日常運(yùn)營資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，子公司向機(jī)構(gòu)申報資金使用計劃，得到批準(zhǔn)后合理安排資金流向，避免了資金的閑置；第三，成立一個由母子公司合資的財務(wù)公司，開發(fā)出一個不同的融資方法，提高資金使用效率，使收益最大化；第四，仿照傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，成立一個企業(yè)內(nèi)部銀行，對各個子公司進(jìn)行資金開戶管理，統(tǒng)一規(guī)劃資金走向。
三、結(jié)束語
母子公司財務(wù)管控直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展，目前母子公司財務(wù)管控還存在諸如：財務(wù)監(jiān)管不到位、財務(wù)目標(biāo)存在分歧、會計核算方式的差異等問題，這些問題的存在嚴(yán)重的阻礙了母子公司財務(wù)管控功能的發(fā)揮。所以需要從完善財務(wù)監(jiān)管工作、明晰管理權(quán)限并完善預(yù)算控制、統(tǒng)一核算控制、資金集中統(tǒng)一管控來加強(qiáng)母子公司財務(wù)管控，這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)的健康快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。近年來，大型煤炭集團(tuán)通過資源整合、收購兼并等形式，相繼成立了許多具有獨(dú)立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務(wù)等方面具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，使原有的集團(tuán)財務(wù)管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了較大的差異。
一、集團(tuán)企業(yè)母子公司財務(wù)管理的基本特點(diǎn)
（一）對子公司財務(wù)部門的集權(quán)。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。
（二）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。
二、國內(nèi)外集團(tuán)企業(yè)母子公司財務(wù)管理的主要運(yùn)作模式
（一）投資管理中心。這種模式下，集團(tuán)投資和子公司投資均納入集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。
（二）融資管理中心。在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
（三）資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。
（四）資本運(yùn)營中心。這一模式下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動。
（五）稅費(fèi)管理中心。實行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費(fèi)用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。
（六）財務(wù)會計管理中心。這一模式下，財務(wù)會計管理部門具體負(fù)責(zé)建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團(tuán)公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)下派財務(wù)人員，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進(jìn)行會計處理；編制合并會計報表；建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。
三、建立強(qiáng)有力的集團(tuán)財務(wù)管理體制
（一）建立統(tǒng)一的集團(tuán)會計核算體系。大型煤炭集團(tuán)的母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，保證財務(wù)信息的一致性。
（二）實行財務(wù)人員委派制。財務(wù)人員委派制已逐漸被很多大型煤炭集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。
（三）構(gòu)筑財務(wù)預(yù)算控制體系。集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實集團(tuán)公司的財務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。同時，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度，以確保整個集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
（四）加強(qiáng)資金管理。加強(qiáng)資金的內(nèi)部控制管理，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金運(yùn)營效率。要變事后結(jié)算為事前和始終控制。對資金事前控制，主要是進(jìn)行預(yù)測、規(guī)劃，編制出比較科學(xué)的資金需求量。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資金存量，合理地籌集和使用生產(chǎn)經(jīng)營資金。事中加強(qiáng)資金控制，主要是對資金在使用環(huán)節(jié)上進(jìn)行有效的事中監(jiān)督和控制，防止無效使用資金，以致造成資金的浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)針對生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，“以銷定產(chǎn)”，特別是對存貨等儲備資金、產(chǎn)品資金，從而以較小的資金使企業(yè)在各個環(huán)節(jié)上能始終保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高資金運(yùn)營效率，使企業(yè)達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
