時間：2023-06-21 09:14:48
序論：在您撰寫企業(yè)經(jīng)營之道時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
【關鍵詞】聚焦法則 集中優(yōu)勢 資源 差異化戰(zhàn)略
猶太教的圣經(jīng)中記載著這樣一個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了，花瓶掉在石頭上，花瓶碎了。這個故事是猶太的先哲在告誡子孫，任何時候都要運用這個原理，從而創(chuàng)造出我是石頭，競爭對手是花瓶的局面。聚焦法則告訴我們?nèi)绾螌嵺`這個古老深邃的智慧。我認為市場營銷過程中的真正目標——它并不僅是提供一種產(chǎn)品或服務，而是開創(chuàng)未來。企業(yè)管理的首要任務是開創(chuàng)未來，不僅僅是整體意義的未來，還包括了企業(yè)業(yè)務的具體前景。從某種意義上說，聚焦經(jīng)營能預見前景如何，并能通過具體步驟達到前景目標。企業(yè)經(jīng)營只擁有一個概念：最大的聚焦是在消費者心目中擁有一個概念，如果一家企業(yè)能最大的聚焦往往就是最大的成功。
聚焦優(yōu)勢戰(zhàn)略重點闡述：你的資源是有限的，那如何去辦？集中配置資源，去做你最擅長的事情，你就可以比別人做得出色，你就可以勝出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓點水，淺嘗輒止，你就很難取得競爭優(yōu)勢。只追一只兔子，你可能會追到，你若追五只兔子，最終一只都追不上。終生只攀登一座山，你必定會比別人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山腳下，這就叫做聚焦或集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。
集中優(yōu)勢也叫聚焦戰(zhàn)略，聚焦它可以產(chǎn)生優(yōu)勢，集中也可以產(chǎn)生優(yōu)勢，假如全國人民一人節(jié)約一元錢，請問它有什么價值？那你一定要問一個前提，集中還是分散。如果是集中，每個人的一元錢都放到一起了，那體現(xiàn)在一個賬戶上的資金就有十幾個億，足以干很多大事。那如果分散呢？每人節(jié)省的一元錢在自己口袋里，它也只能是一元錢的價值，連兩元錢的事情都辦不到。
所以說，資源分散就沒有價值了，只有集中資源，它才會產(chǎn)生價值。價值是集中產(chǎn)生的。在很多領域就是這樣。時間也是這樣。時間是一種資源，你比如說：你每天有效工作時間，其實只有四個小時，另外四個小時是無效的。但是你發(fā)現(xiàn)你很難利用，為什么呢？因為你工作5分鐘，打斷10分鐘，工作10分鐘，打斷5分鐘，時間全部是分散的，你很難有效的利用。如果能換一種思維方式，你集中4小時的時間，全身心的投入工作，待處理完畢后，另外的4小時，就成為一個整體的時間段，你可以利用這段時間來做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中優(yōu)勢呢？
第一，客戶集中
不要指望做好所有人的生意，關鍵是找準你的客戶群體（目標顧客）全力以赴為他們提供最有針對性的價值。
第二，市場集中
找到你最好的利益市場，做小池塘中的大魚，什么叫小池塘中的大魚？我在這個地域，在這個市場，能做老大，能做領跑者。還有一種叫大池塘中的小魚，我在大環(huán)境中只是個無足輕重的小人物，沒地位，沒分量。這就是市場集中。比如說：你有30個銷售人員，全國怎么分配？一個省一個，然后迅速占領全國市場，每一個省都是蜻蜓點水般的掃略。另一種方式：是你選定全國市場前景最好的三個省，每個人省投放10名銷售人員，“做深做透，精耕細作”的在當?shù)爻蔀辇堫^老大，那你自己去看一看，怎樣效果最好，最適合。
第三，概念集中
你的市場訴求，你的市場定位，你的概念，要在客戶心中非常清晰。如果今天這樣說，明天那樣說，后天又變換了說辭，說來說去客戶依舊不知道你想要干什么，不知道你是誰，概念不集中，凌亂分散，失敗就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企業(yè)，越是在市場競爭中凸現(xiàn)優(yōu)勢。
第四，產(chǎn)品集中
不要指望能做好所有類別的產(chǎn)品，產(chǎn)品一定要分出主次，重點產(chǎn)品，重點投放，重點配制資源，一些次要產(chǎn)品，要不斷把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的時候做了近兩百多個品種，可是沒有一個出色的。后來經(jīng)過反思，開始做重點產(chǎn)品，“雅客V9維生素糖果”成為他們公司的第一個重點產(chǎn)品，市場反應極好，后來又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成為雅客食品公司的當家花旦。這一事例告訴我們，做產(chǎn)品，只有一個一個做，才會大獲全勝，這就是產(chǎn)品集中。
第五，渠道集中
把最優(yōu)秀的渠道選出來，做深做透，最終會帶來巨大的市場收益。
芝華士在中國有一條渠道做得特別好，就是酒吧，KTV，慢搖吧。在這樣的場合當中，芝華士差不多能占到70%以上的銷售額，這一渠道，每年可以帶來數(shù)十個億的銷售額。而在其他渠道的份額卻是微乎其微。重點就在于娛樂場所的渠道，帶來的利益也是巨大的。
所以我們很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，民營企業(yè)，你的資源是有限的，那么，有限的資源怎么辦呢？有限的資源集中配置，它會給你帶來巨大的收益，這樣你就可以獲取你的競爭優(yōu)勢。
所以我們說：一個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，除聚焦戰(zhàn)略之外，常規(guī)的途徑有三種：
第一，低成本優(yōu)勢
低成本現(xiàn)在為最重要的一種概念，是我們要通過管理的內(nèi)功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持續(xù)的手段去維系。
第二，差異化戰(zhàn)略
我們要從很多角度，試圖做出與眾不同，只有你與眾不同，客戶才會對你情有獨鐘，要知道，同質(zhì)化是沒有出路的。
一、企業(yè)經(jīng)營的立足之本：重誠守信
重誠守信是企業(yè)經(jīng)營的立足之本。誠是真誠、信守不欺的意思，信有信用、信譽、守信之意。孔子曾曰：“誠者，天之道也”、“言忠信，行篤敬，雖蠻貘之幫行矣；言不忠信行不篤敬，雖州里行乎哉？”、“自古皆有死，民無信不立”等等。儒商秉承這一立場，始終把“重誠守信”作為立人之本，在人際交往和商業(yè)活動中以誠相見、言而有信。
在企業(yè)經(jīng)營中，如果不講信用，通過買假售假、坑蒙拐騙、敲詐勒索等低劣手段謀取利益，雖有可能得逞于一時，卻總不能長久。企業(yè)失去了誠信，自己也就變成了孤家寡人，正所謂“無信不立”。商品的質(zhì)量是企業(yè)對消費者最大的誠信。儒商都把“貨真價實”作為企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)營原則，貨物地道，價格適宜，他們絕不會缺斤少兩，以次充好，而是童叟無欺，做到對消費者負責。儒商不只是把誠信作為企業(yè)經(jīng)營的準則，某種程度上把誠信上升到精神信仰，不因一時的得失而失信，哪怕是為了誠信做出了犧牲。當今不少企業(yè)對商品做出鄭重承諾，并努力實施，這正是儒商文化“重誠守信”的現(xiàn)實寫照。
二、企業(yè)經(jīng)營的行為準繩：義利合一
儒家雖講義利之辨，但他們并不否定正當?shù)睦拇嬖?。?jīng)商的目的在于聚財致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始終遵循儒家“義利之辨”的觀點，他們提倡的乃是“見利思義”、“不義而富且貴，于我如浮云”、“君子愛財，取之有道”。儒商認為絕不能把利絕對化，應當講利而不忘義，講義而然后取利，強調(diào)以義制利，對利要有所取、有所不取，其根本標準在于是否符合于義，做到了正確處理道德和利益之間的關系。
如今我們生活在一個高度競爭的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的目的是為了實現(xiàn)利益最大化，但是企業(yè)行為一旦超越了企業(yè)的道德責任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，為了獲取利益而忘乎所以，最終會招致更多的怨恨，企業(yè)也就寸步難行，更談不上企業(yè)的長遠發(fā)展。日本企業(yè)之父澀澤榮一說：“我的經(jīng)營中雖飽含辛苦和慘淡，但遵孔子之教，據(jù)《論語》之旨，故使經(jīng)營獲得了成功”，“《論語》和算盤，換言之是道德和經(jīng)濟的合一?！盵1]由此看出，能夠正確處理義和利的關系對企業(yè)經(jīng)營至關重要。
三、企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展理念：革故鼎新
《周易?雜卦傳》曾記載：“革，去故也，取新也?！备?，有改變、革除之意?！案锕识π隆敝v的就是革除舊弊，創(chuàng)立新制，體現(xiàn)了儒商重視變革的企業(yè)經(jīng)營理念。此外，《周易》提出了“日新之謂盛德”、“生生之謂易”、“通變之謂事”等變革思想，在儒商身上產(chǎn)生了深刻影響?？梢哉f，革故鼎新是儒商的特質(zhì)之一，儒商并不是墨守成規(guī)，他們認為只有通過變革才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
“窮則變，變則通，通則久?！碑斒挛锇l(fā)展到極點，就要發(fā)生變化，只有發(fā)生變化才能使事物發(fā)展通暢，進而事物才能不斷地發(fā)展。儒商在危急關頭，一般不會消極懈怠，或是激烈對抗，而是通過變革來創(chuàng)新體制，尋求企業(yè)的突圍。發(fā)源于山西的晉商是儒商的代表，他們在商號規(guī)模迅速擴大、分號急劇增加的情況下，在其先前貸金制、朋合制和伙計制經(jīng)營方式的基礎上，逐漸創(chuàng)制出了中國式的股份制經(jīng)營方式，是儒商“革故鼎新”下的又一創(chuàng)舉，促進了晉商的迅速發(fā)展。
四、企業(yè)經(jīng)營的最終目標：經(jīng)世濟民
從出生到死亡，組織形式在我們的生活中無處不在。在傳統(tǒng)社會中，一個人獨特身份特征的形成受到其所處的社會環(huán)境（家庭、出生地、種族、宗教）的影響。在一個有組織的社會里，個人身份特征也受到所參與組織的影響。
因此，公司也不再僅僅是一個工作場所，而是一個具有社交活動和情感的實體。公司可能在無意中已經(jīng)成為個人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責任。
公司員工及股東通常會通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現(xiàn)他們的自我意識，此時他們往往對公司的一些變化表示擔心和抵制。在他們看來，這些變化可能會改變公司的本質(zhì)。
全球化經(jīng)營引發(fā)難題
大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)都面臨著環(huán)境的改變。它們以往都局限于或被保護在國內(nèi)市場中，而現(xiàn)在它們的商品、服務和資本流動超出了國界。這一環(huán)境的變化為它們提供了新機遇，同時也帶來了新挑戰(zhàn)。全球化使公司能更自由地進入新的市場領域，但也引發(fā)了一些新問題，比如：它們究竟是誰？
麥當勞在美國之外的擴張，就是一個伴隨著全球化而產(chǎn)生的商業(yè)機遇和身份特征挑戰(zhàn)的絕佳例子。在法國，麥當勞經(jīng)營著最大的快餐連鎖店，它有一個由法國人組成的領導團隊，連鎖店歸法國的總經(jīng)銷商所有，所有原料供應幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當勞（法國）公司比起那些生產(chǎn)和服務都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認為它對法國人的生活方式構成了威脅。
為了改變法國公眾的認識，麥當勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強調(diào)他們80%的采購進貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農(nóng)民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當勞（法國）公司管理者無法解決一個難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當勞的商標是美國的，但麥當勞（法國）公司卻是法國的。
在全球擴張過程中，面臨挑戰(zhàn)的并不只有麥當勞一家。中國公司在進入西方市場時也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對企業(yè)而言有時是一種負累。聯(lián)想在收購IBM個人電腦業(yè)務之后的5年里，繼續(xù)使用IBM的商標制造和銷售電腦。但是當聯(lián)想取得為美國政府供應電腦的合同時，卻引起了美國社會的強烈爭論。持批評態(tài)度的人主要有這樣一種擔心，即中國設備會威脅美國的國家數(shù)據(jù)安全。
雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團優(yōu)尼科的消息，但是中海油集團仍然由于中國國有企業(yè)的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時報》采訪了時任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業(yè)身份特征。
盡管文化差異總被認為是導致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導向、技術創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。
很明顯，公司的身份特征就是區(qū)別于其他公司的重要標志。因此，盡管公司在文化層面表現(xiàn)出近似的價值觀，但要對它們進行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。
破壞性的創(chuàng)新之道
20世紀的一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、計算機業(yè)、通信業(yè)、金融服務業(yè)、零售業(yè)等的技術和營銷在大變革之中結束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術或商業(yè)模式發(fā)展起來的企業(yè)都突然受到了新進入者的沖擊。這些新進者有不同的價值觀、目標、戰(zhàn)略以及經(jīng)營原則。
在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰(zhàn)略選擇權，并且區(qū)分勝敗的關鍵在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。
比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運用了所有可行的戰(zhàn)略來安排生產(chǎn)經(jīng)營，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤的細分市場以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無法應對一種新的鋼鐵制造商――小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提品。
當前，對于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來降低成本，要么從根本上重組自己。
鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計算機行業(yè)中。在計算機行業(yè)里，生產(chǎn)個人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來的大型計算機和微型計算機制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么重組成為服務提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司。和鋼鐵行業(yè)一樣，計算機行業(yè)中的身份特征問題也是決定成敗的至關重要的因素。另一個例子是照相機行業(yè)，寶麗來曾經(jīng)是世界即時成像相機行業(yè)的領軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時成像相機生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。
IBM的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會導致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進而在新的領域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會使他們的公司在未來處于十分危險的境地。
身份特征營銷法則
管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰(zhàn)。麥加可樂是由一個突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機構，另外的10%捐給歐洲慈善機構。
只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔心，因為雖然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個較小的客戶群中流行。然而當麥加可樂在世界范圍內(nèi)迅速擴張后，競爭者們就不能再忽視它了。
麥加可樂公司最近將總部改設在了位于中東的迪拜，同時正在建設一個大型工廠。公司現(xiàn)在向64個國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂已經(jīng)成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。
麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經(jīng)迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰(zhàn)略。前可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯?達夫特也有意識地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因為可口可樂品牌已經(jīng)成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。
一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內(nèi)，已經(jīng)在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂的經(jīng)營帶來了威脅?，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在它的銷售和營銷團隊中提出了“本土化思考，本土化行動”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂當?shù)剞k事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因為它們更適合當?shù)鼐用竦钠肺逗颓楦小?/p>
據(jù)說，除了制作適合當?shù)氐纳虡I(yè)廣告之外，可口可樂公司還通過定價權、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經(jīng)濟效應等方式來對麥加可樂進行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個新的競爭者能在多大程度上和多長時間內(nèi)利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識，通過強調(diào)自己與伊斯蘭民族的產(chǎn)品具有種族一致性，將消費者從對手的品牌手中爭取過來。
我們的觀點是在面對基于身份特征的競爭威脅時，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業(yè)必須學會如何與這些新的對手競爭。針對當?shù)厥鼙姷纳虡I(yè)廣告活動是正確行動的一個步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創(chuàng)建一個品牌，要么使其固定在同一個身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。
對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰(zhàn)略是與當?shù)氐纳虡I(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個品牌將會易于獲得技術、專家意見和主流的零售渠道。第二個戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會身份特征進行競爭。比如，該品牌將會吸引更多的人，使人們認為這個品牌代表了現(xiàn)代化，而不是一種西方的生活方式?！?/p>
如何將身份特征作為競爭的優(yōu)勢
1、確信通過打造品牌而塑造的公司身份特征是真實的。
2、在面對不同的投資者時，要確保公司品牌的一致性。
“善之巡環(huán)”是YKK集團創(chuàng)始人吉田忠雄確立的企業(yè)精神，YKK集團把它奉為企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點。這個日文詞對應的漢語是“善的循環(huán)”，YKK在其中文網(wǎng)站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業(yè)自身也不可能發(fā)展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。
上世紀60年代末，YKK株式會社首先在中國香港建造了生產(chǎn)基地，90年代初期，YKK株式會社意識到中國內(nèi)地市場的發(fā)展?jié)摿Γ诜浅ＵJ真地進行調(diào)研后，1992年，YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國內(nèi)地建立生產(chǎn)工廠的日本企業(yè)之一。1999年，YKKA P（建材事業(yè)）在內(nèi)地設廠。20 05年，“YKK”商標被中國工商總局商標局認定為“中國馳名商標”。
YKK憑借其扎實的商品開發(fā)能力，獨到的生產(chǎn)體系在世界各地保證了產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，享有很高的聲譽。目前，YKK品牌的產(chǎn)品在世界各地被廣泛認知。因此，很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設和管理之道的濃厚興趣。
YKK是如何成功的如何獲得了如此強大的競爭優(yōu)勢？中國企業(yè)能不能從YKK發(fā)展的歷程中獲得一些有益的信息和經(jīng)驗？近日，在北京清華大學充滿學術氛圍的丙所會議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。
《卓越理財》：您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發(fā)展歷程嗎
俁野隆：YKK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀30年代中期。1934年，YKK的創(chuàng)始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創(chuàng)辦了專門生產(chǎn)和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業(yè)株式會社，簡稱“YKK”。從那時到現(xiàn)在，YKK株式會社作為一家國際性的企業(yè)，將鏈扣事業(yè)和建材事業(yè)作為兩個中心，在包括日本本土在內(nèi)的70多個國家和地區(qū)開展企業(yè)活動。
《卓越理財》YKK這樣強大的品牌形象是怎樣建立和維護的呢
俁野隆：YKK的品牌，最開始依靠的是不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量來完成品牌的原始積累，之后依靠技術創(chuàng)新迅速提升品牌形象，再到通過重大事件、環(huán)?；顒?、社會公益活動對品牌形象的強化，最終形成了內(nèi)涵豐富的品牌形象。
《卓越理財》：在金融危機的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應對危機？
俁野隆：全球金融危機下，YKK也一定會受到一些影響。YKK集團有“善之巡環(huán)”的企業(yè)精神。它體現(xiàn)的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業(yè)自身不可能發(fā)展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優(yōu)先的創(chuàng)業(yè)者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進而回報客戶、回饋整個社會的話，就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻。進一步說就能反映在YKK集團的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術研究開發(fā)創(chuàng)新為核心，連接社會、員工、顧客、商品和經(jīng)營等7個領域，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)更高的企業(yè)價值，相信能夠戰(zhàn)勝風起云涌的金融危機。
《卓越理財》：做為跨國企業(yè)如何處理與子公司所雇用當?shù)貑T工的關系？
俁野?。篩KK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進員工，公司都會安排詳細周全的入職培訓，讓員工充分了解企業(yè)以及企業(yè)的文化、精神，使企業(yè)文化的培養(yǎng)和認同，貫穿在員工日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。在“善之巡環(huán)”的精神中，優(yōu)秀的人才是企業(yè)精神繼續(xù)和長久維持的重要保障。因此，為確保公司內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定發(fā)展，激發(fā)員工的工作積極性，YKK公司都會結合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點的人事制度，并不斷地進行改進和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責范圍，公司根據(jù)員工工作的職責大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強的報酬體系，同時導入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認可。
《卓越理財》：在YKK經(jīng)營的過程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發(fā)生了沖突，您會怎么做？
俁野?。涸谄髽I(yè)的生存發(fā)展和利益分配方面，我們有“利潤三分法”的經(jīng)營方針。簡稱“三三原則”，既主張辦企業(yè)必須賺錢，多多益善，但不可獨吞，而要三等分，就是消費者、有關企業(yè)和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會有自己的繁榮。這樣，“善之巡環(huán)”理論就在一種“我為人人”的企業(yè)文化中得以發(fā)展，從而為YKK公司創(chuàng)造了一種平等、和諧、互利互惠的公關氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進取中獲勝。如果，客戶和員工利益發(fā)生了沖突，我們會按照“三三”原則，再根據(jù)現(xiàn)實情況去處理、解決問題。
《卓越理財》您是否可以給中國企業(yè)以及企業(yè)家一些建議？
俁野?。褐袊且粋€有著2000多年文明歷史的大國，有很多智慧和優(yōu)秀的思想家和著作，我建議中國企業(yè)家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來拓寬經(jīng)營企業(yè)的思路，比如，孔子和學生子貢的對話，《論語》等等都是很好的！
《卓越理財》您是如何分配自己的財產(chǎn)的？您的理財渠道有哪些？
俁野?。何业墓ぷ鞅容^忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規(guī)劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產(chǎn)生活。日本人的理財觀都比較保守，我自己的財產(chǎn)都是交由銀行來打理的。
的確，回顧臺達發(fā)展歷程，自1992年布局祖國大陸市場成立中達電通，時至今日，其大型生產(chǎn)基地已遍布東莞、吳江、蕪湖、天津等地。臺達位于上海的運營中心暨研發(fā)大樓，除擔當了行政運營樞紐的角色之外，也是臺達技術創(chuàng)新的心臟。在上海的運營中心暨研發(fā)大樓里，電力電子、視訊、汽車電子、新能源、語音辨識、網(wǎng)絡通信等多個研發(fā)部門正在實現(xiàn)臺達“環(huán)保、節(jié)能、 愛地球”的經(jīng)營使命。
由此可見，成立四十年的臺達集團已經(jīng)發(fā)展成為涉及電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大范疇的多元化企業(yè)。為了展示臺達集團的多元化特色，大樓還設有大型展示演示區(qū)。其中，在臺達集團負責渠道與品牌銷售的子公司――中達電通展廳，向業(yè)界展示了為工業(yè)級客戶提供綠色節(jié)能的動力、能源、工業(yè)自動化與視訊等解決方案的“可靠的工業(yè)伙伴”的品牌形象。
整合與互補
多元化發(fā)展的企業(yè)固然存在管理復雜、競爭對手眾多的挑戰(zhàn)，但也具備風險分散、資源整合復用的優(yōu)勢。
作為多元化經(jīng)營的代表，研發(fā)和制造是臺達集團的發(fā)展重心，而中達電通的發(fā)展重點則是銷售和渠道。新大樓落成的一個很重要的意義正在于其縮短了研發(fā)和銷售之間的距離?！把邪l(fā)和銷售要形成整合戰(zhàn)略。”中達電通總經(jīng)理游文人表示，“傳統(tǒng)的模式往往是先研發(fā)再銷售，而新型環(huán)境下則需要一切以客戶為中心。我們必須做到集研發(fā)和銷售于一體，這樣才能將更優(yōu)秀的解決方案提供給客戶?！?/p>
由于背靠臺達集團，中達電通可以更好地整合集團資源，比如整合集團下屬企業(yè)旺能光電的太陽能新能源資源，使企業(yè)在市場中更具有競爭力。此外，中達電通在組合多元化新方案方面也很有一手，比如臺達在臺灣得到廣泛應用的語音識別系統(tǒng)就在近日得以登陸祖國大陸市場。作為針對電信行業(yè)的新方案，它可以滿足客戶的不同需求。
游文人表示，臺達集團的主力產(chǎn)品將通過中達電通遍布在祖國大陸的41個分支機構迅速推向市場，中達電通的任務就是根據(jù)重要客戶和行業(yè)的需求進行精細化管理，并不斷對臺達集團提出產(chǎn)品方案的研發(fā)改進方向。為此，明年的重點將聚焦提升服務品質(zhì)，進一步提升客戶滿意度。這不僅要考量企業(yè)備件庫分布的廣度和深度，備件物流供應鏈的成熟度，還要考驗整個團隊快速解決問題的能力。此外，中達電通將更為注重“十二五”期間新行業(yè)的發(fā)展，將投資聚焦風電、光伏等新能源領域，以部署中長期戰(zhàn)略。
方案系統(tǒng)化
中達電通動力事業(yè)部的UPS產(chǎn)品已經(jīng)進入大陸市場前五名，但對于致力于方案系統(tǒng)化并具備集團整合資源的中達電通來講，其自身的定位依舊是基礎設施的解決方案供應商。
在參觀展廳的過程中，記者看到了其新一代數(shù)據(jù)中心解決方案臺達InfraSuite。相比多數(shù)UPS企業(yè)僅能提供機房電源產(chǎn)品，中達電通的解決方案顯然要豐富得多。目前，它不僅提供高效電源、配電產(chǎn)品、智能機柜、空調(diào)系統(tǒng)和管理監(jiān)控，連機房內(nèi)的LED節(jié)能照明產(chǎn)品也都是自有品牌，方案系統(tǒng)化的整合效應突出。中達電通UPS開發(fā)部總監(jiān)陳冰女士認為，未來，中達電通將緊隨技術發(fā)展趨勢，在供電方面繼續(xù)模塊化、高頻化趨勢，推出占地面積更小、管理更強、功率更大的新產(chǎn)品。據(jù)悉，中達電通400K和800K的更為可靠、更高性能的高端UPS產(chǎn)品將在不久面市。在配電方面還將體現(xiàn)智能管理、系統(tǒng)融合的特色，合理的機柜設計與機架式空調(diào)還將突出綠色節(jié)能發(fā)展理念。
據(jù)悉，明年動力渠道的經(jīng)營目標是實現(xiàn)50%的超高速增長。對此中達電通UPS渠道業(yè)務總監(jiān)李松林以“聚焦、輻射、整合”三個關鍵詞概括了渠道發(fā)展重點。即聚焦行業(yè)市場，從重點項目型行業(yè)營銷走向行業(yè)部門配合行業(yè)銷售的整體資源布局，并針對多元化產(chǎn)品經(jīng)營特點對合作伙伴進行定位和梳理，實現(xiàn)重點產(chǎn)品重點銷售。市場輻射則會著力于兩個層面，一是在同一渠道平臺植入更多的集團多元化新品，二是同一產(chǎn)品通過客戶需求的反饋，研發(fā)出針對不同應用的個性化方案。而整合不僅是渠道戰(zhàn)略也是整個中達電通的發(fā)展重點。陳冰表示，整合體現(xiàn)在多個層次，比如橫向整合臺達集團各個子公司的產(chǎn)品技術資源，銷售與研發(fā)的前后臺整合，從提供單一產(chǎn)品到整體方案的能力整合，以及渠道資源的整合等，關鍵是要將綠色、節(jié)能、高效的理念和價值傳遞給最終客戶。
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莫忘初衷
“在中達電通不到三個月的時間，我參加的會議比過去三年還多。”中達電通總經(jīng)理游文人走馬上任剛剛兩個半月，面對媒體的諸多疑問談到了自己的感受。對于這位在IT企業(yè)服務長達20年的職業(yè)經(jīng)理人來說，來到中達電通這樣一個工業(yè)級方案提供商，確實是一次不小的跨越。
“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話非常適合于發(fā)展中的中小型企業(yè)，火車頭既是老板又是企業(yè)經(jīng)營的核心目標。老板的戰(zhàn)略眼光是否到位，企業(yè)的核心目標是否清晰，直接決定著這輛火車的速度和方向。
在設定目標時要特別注意幾個點：其一，核心目標應該是上下貫通的，所有的人、物、事都應該直接瞄準這個目標。其二，避免只有銷售部有目標，而非銷售部門沒有對應目標。對于中小企業(yè)而言，最容易犯也最常見的錯誤就是目標即業(yè)績目標，業(yè)績目標最后變成僅僅是銷售部門的目標，似乎與非銷售部門的關系不大，或者說非銷售部門的目標沒有與業(yè)績目標相掛鉤，所做的工作并不是在為業(yè)績目標服務。這是非常危險的，目標的脫節(jié)最終會造成業(yè)績目標難以達成。其三，核心目標是否夠簡單，簡單到白癡都能明白？檢驗企業(yè)的核心目標是否足夠簡單足夠靠譜，就要做到任何人都能聽得懂，甚至白癡都能聽懂。日常工作中，我們常常強調(diào)工作目標要量化，并且給予每個工作崗位以簡單明了的方法，其目的就是為了讓“白癡”都能明白團隊的目標，同時也讓目標更具有可控性。
把握行動關鍵節(jié)點，找到最直接的行動路徑
當企業(yè)確定了核心的目標之后，就要圍繞這一目標展開行動，布局好行動的路徑。如何把握好行動關鍵節(jié)點呢？
其一，遵循二八定律。在我們的企業(yè)里，20%關鍵崗位的人創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，80%的銷售額來源于20%的高質(zhì)量客戶……同樣，在為核心目標行動的路徑中，我們要找出那決定性的20%的關鍵節(jié)點，并把握好這些關鍵點。
其二，找到事物的本源。分析問題需要由表及里，才能找到事物的本源，從本源發(fā)力。在家居行業(yè)，同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭如此之高，企業(yè)之間很容易出現(xiàn)盲目的效仿，不僅產(chǎn)品外形高度相似，就連宣傳手法甚至廣告語都能如出一轍。而產(chǎn)品的本源是用戶體驗和用戶需求，可惜，很少有品牌能夠沉下心來去認真分析用戶的需求，去想方設法改進用戶的體驗，而未來，這一點將成為企業(yè)發(fā)展的關鍵點。
其三，在一個點上找突破，比全面突破要容易得多。最近常被人們用來舉例的小米公司又很好地佐證這一點。我們可以簡單地將發(fā)展之初的小米定義為一個“聊天室”，通過論壇、微博等方式廣泛與用戶互動，了解用戶需求，聽取用戶建議，從而創(chuàng)造出更懂用戶的手機，也開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)手機新品類。這一極大的成功背后有著“聊天室”這一個點的突破，目前，小米依然在充分做好這一點，不斷穩(wěn)固和拓展其粉絲群。而如肯德基、麥當勞等國際連鎖餐飲巨頭，做得也極為專注，具有高度的可復制性，就像一個“培訓室”，復制出全球各地的門店。類似的案例還有很多，尋求單點的突破，最后獲得企業(yè)的核心競爭力。
集中盡可能多的資源服務關鍵問題
資源總是有限的，大公司如此，又何況中小企業(yè)呢？要想利用有限的資源實現(xiàn)企業(yè)的核心發(fā)展目標，無疑需要集中公司盡可能多的資源為關鍵問題服務。
前文中提到，在把握行動關鍵點時要學會找到事物的本源，推及至產(chǎn)品，本源則是用戶的體驗和需求；為了做好這一點，企業(yè)可以設立專門的產(chǎn)品部門、市場部門等，專門去改善產(chǎn)品體驗，挖掘用戶需求并進行轉化實現(xiàn)。當我們切實把握住用戶的體驗和需求點，這時就需要將企業(yè)現(xiàn)有的資源進行分類，逐一分析，將其中最優(yōu)勢的資源分配至經(jīng)營的關鍵點。
關鍵詞：國有企業(yè)；經(jīng)營方式；分析
一、西方資本主義國家經(jīng)營方式分析
1.1承包制經(jīng)營。這種經(jīng)營方式簽訂承包合同時，是國家直接的同主承包商簽訂，合同的完成是由主承包商完成的，國家只需監(jiān)督、檢測主承包商的合同履行情況。政府不管合同中的任務及經(jīng)營項目是否發(fā)生轉包。這種經(jīng)營方式中，政府在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務中不插手。政府只作為招標人，對國有混合公司通過擇優(yōu)原則選定一個承包商，來承擔企業(yè)的經(jīng)營項目及一定比例的訂貨任務，余下的轉包其他的廠商，主承包商作為管理者角色存在于這一系統(tǒng)中。
1.2股份制，這種經(jīng)營方式在西方國家在較多使用。國家在國有企業(yè)中作為股東持有股份，成為主體股東從而掌握控股權。國家通過委派董事、董事長或與企業(yè)簽訂計劃合同等措施對企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營方針進行調(diào)控。對于日常經(jīng)營、管理等不加干預，由董事會自主經(jīng)營。股份制經(jīng)營的國有企業(yè)在法國最為普遍，政府對國有企業(yè)經(jīng)營給予較大的自。
1.3租憑制經(jīng)營，在西方國家這種經(jīng)營方式是指在不改變國有資產(chǎn)所有權的條件下，分離所有權和經(jīng)營權，出租方既是國家的授權機構，將國有企業(yè)有限期地交給承租方經(jīng)營，承租方向國家交付租金，在符合合同范圍內(nèi)承租方可以自主經(jīng)營。具體操作方式就為：租憑雙方通過簽訂合同，承租方根據(jù)合同條款向國家交租，一般租憑期限在4至5年，資產(chǎn)折舊費與利潤共同構成租金。通常國家只收取利潤，折舊費作為國有固定資產(chǎn)損耗的補償，返還給企業(yè)。如承租人在承租期限中，用國有資產(chǎn)為己生產(chǎn)產(chǎn)品，政府不對其干預。也有一些國家租賃經(jīng)營制企業(yè)所生產(chǎn)的主要產(chǎn)品要交給國家，國家向承租人支付生產(chǎn)費用和經(jīng)營管理企業(yè)的報酬。
1.4計劃合同制經(jīng)營，在法國一些企業(yè)中運用較廣。國家與企業(yè)簽訂項目或計劃合同，將雙方的權力義務通過法律形式做出明確規(guī)定。通過四條原則來解決國家與企業(yè)的關系：一、保證國有企業(yè)財務收支平衡；二、貫徹執(zhí)行政府的經(jīng)濟政策；三、國有企業(yè)以經(jīng)濟實體的身份開展自己的業(yè)務；四、企業(yè)承擔社會義務付出的代價，國家要給予補償。這一方式還存在著國家單方違約，企業(yè)無法進行制裁、法律效力欠缺、實施的行業(yè)單一等缺陷。但是計劃合同制在國有企業(yè)中確是可以將企業(yè)發(fā)展和目標同國家的計劃和目標相協(xié)調(diào)的一種經(jīng)營方式。
二、我國國有企業(yè)經(jīng)營方式分析
2.1廠長任期目標責任制經(jīng)營，這一方式中的廠長在任職前，要同政府簽訂責任狀，把任職期內(nèi)的目標明確在責任狀里。經(jīng)營者就擔負起了企業(yè)經(jīng)營的責任，也是責任同權力相結合的初步表現(xiàn)，通過強化刺激促進經(jīng)濟效益。這一方式對國有企業(yè)的作用是局限的，存在著不利于政企分離的消極作用，企業(yè)不能根本擺脫對政府的依附關系。在我國采用這種方式的經(jīng)營的企業(yè)非常少，在國有企業(yè)的改革中，這種方式經(jīng)營成為了歷史形式。
2.2承包經(jīng)營責任制經(jīng)營，基于利改稅，將所有權同經(jīng)營權適當分開的原則下產(chǎn)生的。從本質(zhì)來看，并沒有改變傳統(tǒng)的依附關系，不同點為這一經(jīng)營方式通過合同形式，固定了一定時期內(nèi)，政府對企業(yè)的行政干預。在承包時政府的干預既定，企業(yè)可以有所作為。在某種程度上，這一方式限制了政府干預，搞活了企業(yè)。例如，我們鞍山鐵塔制造總廠，由中能建下達具體指標，企業(yè)負責實施，只要完成上級的承包目標，企業(yè)員工的收入才能增加，企業(yè)資產(chǎn)才能增值，企業(yè)才能解決技術改造和新項目投資，企業(yè)才得以存活。這一經(jīng)營方式的優(yōu)點為簡單易行，而且既可以保證穩(wěn)定的國家財政增長、促進企業(yè)的技術進步、推動企業(yè)自我發(fā)展；與此同時，還對企業(yè)經(jīng)營者積極性的調(diào)動有利，便于自主經(jīng)營權的擴大。這一方式對企業(yè)和各方面都較容易接納。由于這些優(yōu)點這一方式得到了全面的推廣。然而在實際操作中，這一方式中的問題也較為突出，第一、承包的多為盈利和市場好的企業(yè)，那些微利與虧損的企業(yè)不愿承包。第二、承包基數(shù)的確定較難，通常政府同企業(yè)一對一討價還價的談判。在談判中得利多的通常是“會叫”的，競爭條件的平等受到影響，第三、承包期限通常為2到8年，比較短，難以根除企業(yè)經(jīng)營的短期行為。
2.3租憑責任制經(jīng)營，這一方式運用較多的為國有小型與虧損的企業(yè)中。出租方為政府，經(jīng)過招標投標來確定承租方，確定承租方后繳納風險抵押金，按時在承租期內(nèi)交租憑金，雙方根據(jù)合同，明確所有者與經(jīng)營者的權力、責任、義務。結合實際經(jīng)營情況，這一方式使企業(yè)同國家、主管部門的關系明確，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，有效改善了那些經(jīng)營不善企業(yè)的狀況。但是也不乏有一些企業(yè)實行租憑責任制經(jīng)營失敗。
2.4資產(chǎn)責任制經(jīng)營，這種經(jīng)營方式核心是資產(chǎn)增值、分享收益及責任經(jīng)營。在責任期內(nèi)，經(jīng)營者在確保國有資產(chǎn)增值、上繳利稅的情況下，有較大自主經(jīng)營權。通過對企業(yè)資產(chǎn)賬面價值對比、上繳稅的數(shù)額及合同條款的履行情況對經(jīng)營者進行業(yè)績考核。這一方式約束機制上更加硬化，若經(jīng)營者沒有完成國家規(guī)定的資產(chǎn)收益指標，就要進行抵賠。這使得它在企業(yè)自選改革方案過程中處于不利地位，部分企業(yè)對資產(chǎn)經(jīng)營責任制表現(xiàn)的冷漠和觀望的態(tài)度。而且這一方式實施中對干部素質(zhì)的要求相對高，許多部門和企業(yè)的同志反映難度大，推廣有阻力，有時使這種經(jīng)營方式只流于形式，無法實施。
2.5股份制經(jīng)營，是一種比較規(guī)范化的企業(yè)經(jīng)營模式，是我國國有企業(yè)改革發(fā)展的方向之一，呼聲較高。同時選取了試點企業(yè)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和轉換機制，建立法人治理機構，進行清產(chǎn)核資及資產(chǎn)評估，促使企業(yè)實施自主經(jīng)營，自負盈虧，自我積累，自我發(fā)展。實踐中的功效不單是開辟新的資金籌措和融資渠道，還從產(chǎn)權關系、制度創(chuàng)新入手，通過硬化約束來改變企業(yè)行為，實現(xiàn)出資者所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權的分離，確保國有資產(chǎn)的保值增值，保障出資者和企業(yè)的合法權益。從股份制經(jīng)營實際效果看，它最有利于兩權分離。對國有企業(yè)形成一種新的經(jīng)營機制、克服企業(yè)短期行為、社會主義市場經(jīng)濟體系的完善和國家對企業(yè)資產(chǎn)管理由直接向間接控制轉變都十分有益。但我國資產(chǎn)交易市場和政策配套等方面的不完善，個別企業(yè)搞股份制經(jīng)營流于形式。
三、結束語
國有企業(yè)在各國中的企業(yè)類型、條件、和經(jīng)濟環(huán)境都有著很大的差異，在實際的實施中根據(jù)自身的情況采取最有利于發(fā)展經(jīng)營方式，各國企業(yè)在股份制經(jīng)營方式上也是相互取長補短，不斷推進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻：
