時(shí)間：2023-06-25 16:04:06
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1．1一般資料
從2004年10月至2014年12月共收治SLE合并妊娠并分娩患者17例，年齡21～35平均27．6歲;初產(chǎn)婦14例，經(jīng)產(chǎn)婦3例。病程1～14年。
1．2SLE診斷
參照美國風(fēng)濕病學(xué)會1997年修訂的診斷標(biāo)準(zhǔn)，與內(nèi)科免疫組專家組會診判斷。其中:發(fā)熱15例，關(guān)節(jié)痛7例;顏面、頸四肢有紅斑9例，白細(xì)胞減少13例，血小板減少8例，尿蛋白14例。剖宮產(chǎn)4例，自娩13例。
1．3妊娠期及分娩期的常規(guī)處理
妊娠期需進(jìn)行孕檢及風(fēng)濕病學(xué)檢查，包括血常規(guī)、尿常規(guī)、血沉、肝腎功能、ACL、抗ds-DNA、補(bǔ)體C3、C4、心電圖、無應(yīng)激試驗(yàn)(NST)、胎兒超聲等。孕期注意酌情服用潑尼松;ACL陽性者口服阿司匹林，不用免疫抑制劑，以免引起畸胎或其他副作用;孕婦32～35周的患者給予地塞米松6mg，肌內(nèi)注射給藥，2次/d×2d;分娩前則給予甲基強(qiáng)的松龍40～80mg/d或琥珀酸氫化可的松100～200mg/d，靜滴給藥3～5d;分娩后據(jù)病情再繼續(xù)治療SLE;產(chǎn)后及時(shí)回奶，新生兒采用人工喂養(yǎng)，避免食用被藥物污染的母乳。
1．4觀察指標(biāo)
(1)通過焦慮自評量表(SAS)和抑郁自評量表(SDS)評價(jià)患者護(hù)理前后的SAS和SDS評分;(2)對患者進(jìn)行隨訪觀察患者轉(zhuǎn)歸及新生兒情況。
1．5統(tǒng)計(jì)學(xué)分析
應(yīng)用SPSS13．0統(tǒng)計(jì)軟件，患者護(hù)理前后SAS和SDS評分為計(jì)量資料，以x珋±s表示，采用t檢驗(yàn)，P＜0．05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2．1患者護(hù)理前后SAS和SDS評分比較
患者護(hù)理后SAS和SDS評分均低于護(hù)理前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0．05)。
2．2隨訪
17例患者均好轉(zhuǎn)出院，出院后隨訪結(jié)果顯示，并發(fā)多臟器受損病情加重5例，臨床緩解7例，再次妊娠5例，17例新生兒存活15例，1例新生兒患SLE。
3護(hù)理
3．1一般護(hù)理
3．1．1加強(qiáng)休息，防止勞累:SLE患者抵抗力較弱，所以孕期和圍產(chǎn)期盡量臥床休息，期間定時(shí)翻身，做被動運(yùn)動，防止褥瘡的發(fā)生。關(guān)節(jié)腫痛時(shí)限制活動，活動量以患者能夠忍受為度。注意勞逸結(jié)合，以免勞累加重病情，外出時(shí)避免日曬，同時(shí)還要防止受涼感冒及其他感染。在此期間還應(yīng)該注意營養(yǎng)均衡，及時(shí)補(bǔ)充維生素和微量元素，以增強(qiáng)機(jī)體活力。
3．1．2預(yù)防感染:由于大劑量激素的應(yīng)用，SLE患者特別是皮損型極易感染，要密切觀察患者有無感染跡象，如發(fā)熱、白細(xì)胞低等。如果患者經(jīng)濟(jì)條件允許，最好是選擇住單間，以防止交叉污染。對探視及陪護(hù)人員實(shí)施護(hù)理培訓(xùn)，并嚴(yán)格限定探視時(shí)間和人數(shù)。定時(shí)打開門窗進(jìn)行通風(fēng)，房間實(shí)施紫外線消毒時(shí)要對患者進(jìn)行保護(hù)，防止紫外線的直射。床單保持平整、干燥;醫(yī)護(hù)人員與患者接觸時(shí)應(yīng)戴口罩，并設(shè)專門的責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)護(hù)理。要保持患者的口腔清潔，給予過氧化氫漱口，3次/d，有口腔黏膜破損時(shí)，每日晨起、睡前和進(jìn)餐前用漱口水漱口，有口腔潰瘍者在漱口后用中藥冰硼散或錫類散涂潰瘍部，有水皰者要保持皰壁完整，遵醫(yī)囑可以使用表面收斂劑。保持皮膚干燥和清潔，不要接觸染發(fā)劑、燙發(fā)劑、發(fā)膠和農(nóng)藥等刺激性物品。皮損型患者頭、頸、面部忌用堿性堿性清潔劑和化妝品，以減少刺激;如果病房內(nèi)有皮疹、紅斑或?qū)饷舾械幕颊?，請鍵入文字或網(wǎng)站地址，或者上傳文檔。室內(nèi)可應(yīng)掛深色窗簾，避免陽光直射患者部位的皮膚加重病情。外出時(shí)要穿長袖的衣褲、晴天時(shí)注意打傘或戴遮陽鏡及遮陽帽，千萬不要日光浴;保持會位清潔，經(jīng)常用0．5%碘伏或0．1%洗必泰擦洗，忌用堿性肥皂;產(chǎn)后應(yīng)注意觀察產(chǎn)婦會陰或剖宮產(chǎn)切口部位是否感染，是否有子宮內(nèi)膜炎、尿路感染、肺炎和狼瘡惡化現(xiàn)象，一旦發(fā)生上述情況迅速治療，必要時(shí)可轉(zhuǎn)到上級醫(yī)院診治。
3．1．3病情監(jiān)測:患者開始妊娠后，應(yīng)根據(jù)患者疾病的嚴(yán)重程度、活動性及累及臟器狀況進(jìn)行評價(jià);指導(dǎo)患者自己及家屬協(xié)助護(hù)理。加強(qiáng)妊娠期的檢查，一旦發(fā)現(xiàn)妊娠期或產(chǎn)后狼瘡惡化，應(yīng)盡早作出診斷并予以積極治療。皮損型患者特別防止紫外線的照射;對妊娠期高血壓，嚴(yán)密觀察生命體征及患者的自覺癥狀，給予降壓、解痙、利尿等處理。腎炎型患者要檢測血壓，防止驟升或驟降，監(jiān)測腎功能，注意觀察尿量和尿色，有異?，F(xiàn)象及時(shí)與醫(yī)生溝通。臨產(chǎn)時(shí)注意產(chǎn)程進(jìn)展及產(chǎn)婦變化，記錄24h出入水量，嚴(yán)密觀察尿量，每日檢測體重、腹圍及患者全身皮膚是否發(fā)生異常。由于患者長時(shí)間臥床，所以要注意加強(qiáng)對患者關(guān)節(jié)的活動和護(hù)理。為防止合并癥的發(fā)生，住院期間最好間歇性吸氧，以便保證血氧濃度維持在適當(dāng)?shù)乃?在患者床頭時(shí)刻都應(yīng)該備有開口器，壓舌板等急救工具(用滅菌的紗布包裹)。如果并發(fā)癥突然發(fā)作，要沉著冷靜，積極配合醫(yī)生搶救治療，切忌延誤病情。
3．1．4胎兒及新生兒監(jiān)測:孕婦在住院期間應(yīng)經(jīng)常做血小板聚集試驗(yàn)和無負(fù)荷試驗(yàn)。有腎臟損害者，不管患者有否原高血壓，為防止產(chǎn)前子癇的發(fā)生，都應(yīng)給以小劑量阿司匹林治療。孕后期采用電子胎心監(jiān)護(hù)、定期對胎兒進(jìn)行B超監(jiān)測，定期測定臍動脈血流波型，檢查胎盤功能?；颊卟捎米髠?cè)臥位，有利于糾正右旋子宮，解除子宮對下腔靜脈擠壓，促進(jìn)子宮內(nèi)胎盤的血液循環(huán)，同時(shí)輔以間歇性吸氧，防止胎兒宮內(nèi)缺血缺氧癥狀?；颊邞?yīng)學(xué)會自數(shù)胎動的方法，每天定時(shí)自檢并做好記錄，以便胎兒情況驟變或短期內(nèi)(1～3d)劇變時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)。臨產(chǎn)時(shí)密切注意產(chǎn)程進(jìn)展及胎心音變化;由于罹患系統(tǒng)性紅斑狼瘡的孕婦易發(fā)生早產(chǎn)，加上胎兒宮內(nèi)發(fā)育遲緩、胎兒窘迫等危險(xiǎn)狀況時(shí)有發(fā)生，新生兒病死率高，故所有新生兒均按高危兒加強(qiáng)護(hù)理并實(shí)施人工喂養(yǎng)，其措施不再贅述。
3．1．5產(chǎn)后指導(dǎo):產(chǎn)后根據(jù)病情遵醫(yī)囑繼續(xù)用藥治療，因患者分娩前后均應(yīng)用了大劑量的激素，因此產(chǎn)后不宜哺乳，需及時(shí)回乳?？捎娩咫[亭、生麥芽口服，予大黃、芒硝熱敷回乳，以降低乳腺炎和產(chǎn)后高熱的發(fā)生，忌用雌激素回乳，以免加重病情。產(chǎn)后避孕不宜用上環(huán)方式，可能會造成感染，可采用其他避孕工具避孕。
3．2人性化護(hù)理
3．2．1心理護(hù)理:長期以來，SLE一直是一種頑固的心身疾病，不得不長期服用激素治療，疾病導(dǎo)致的蝶形紅斑及激素帶來的體貌變化(滿月臉、脫發(fā)、向心性肥胖等)，給患者尤其是女性心理帶來很大負(fù)擔(dān)，因此抑郁、悲觀、自卑、排斥等不良心理不鮮見。甚至輕生，走上“自殺”這條不歸路。妊娠后心情雖然有所好轉(zhuǎn)，但疾病的遺傳性和前期用藥對胎兒的潛在危害又使其產(chǎn)生焦慮、恐慌心理。加之醫(yī)患矛盾現(xiàn)象屢屢發(fā)生，敵對和抗拒情緒難以避免。如果長期處于這種精神緊張狀態(tài)，體內(nèi)就會發(fā)生應(yīng)激狀態(tài)，加劇了患者免疫系統(tǒng)的紊亂，使SLE癥狀加重。所以，在護(hù)理過程中，醫(yī)護(hù)人員要主動多與患者進(jìn)行交流，隨時(shí)洞察心理變化，促進(jìn)醫(yī)患之間的相互信任。我們采取了如下措施，首先，在護(hù)理患者時(shí)，護(hù)理人員要始終堅(jiān)持“以人為本，患者至上”，用樂觀向上的世界觀影響、感染、鼓舞和激勵患者走出心理的“低谷”，通過給患者耐心講解診療過程，如發(fā)病機(jī)制、臨床癥狀及注意事項(xiàng)，給患者以充分的心理準(zhǔn)備;其次，在孕后期話題多以談?wù)撎簽橹?，轉(zhuǎn)移對疾病的注意力，讓其感受到將為人母的幸福和神圣，通過胎兒對孕婦互動及帶來的激勵作用，大部分孕婦都能心情好轉(zhuǎn)，積極主動配合治療。通過上述方法，營造出醫(yī)患相互尊重、相互信任的和諧友好局面，利于治療的進(jìn)行。
3．2．2患者家屬的參與:通常情況下，患者最相信的人莫過其家屬，所以應(yīng)及時(shí)掌握患者家庭情況、知識接受能力和經(jīng)濟(jì)承擔(dān)能力，摸準(zhǔn)他們的心理變化。每項(xiàng)治療措施實(shí)施以前，應(yīng)先在回避患者情況下與家屬溝通，變被動為主動，家屬思想工作通了，他就會督促患者積極配合護(hù)理。住院期間，我們還向患者及家屬耐心宣講，盡量用通俗易懂的語言講解疾病和藥物知識，解釋用藥的必要，保證患者按醫(yī)囑用藥。
3．2．3滿足個性化需求:每個患者都有獨(dú)特的家庭背景和文化差異、經(jīng)濟(jì)背景也不盡相同，所以其心理需求也千差萬別。通常，經(jīng)濟(jì)條件較差的患者比較注重治療經(jīng)費(fèi)問題;有工作的患者則對治療時(shí)間的問題考慮較多，但都希望醫(yī)務(wù)人員充分告知病情、治療和預(yù)后，以便采取應(yīng)對措施。這些要求因人而異，個性化很強(qiáng)。護(hù)理的宗旨是，只要要求合理，盡量滿足，盡早解決;要求不甚合理的，要充分理解，作好解釋、溝通和疏導(dǎo)工作，盡力為患者營造舒適、滿意的心境環(huán)境。
3．2．4建立護(hù)理個案:針對患者的不同心理狀況，由責(zé)任護(hù)士為每位患者建立個案，制定有針對性的心理護(hù)理干預(yù)措施，這些措施要貫徹始終，直至患者出院后，也要保持通訊聯(lián)系，定期進(jìn)行電話回訪，跟蹤反饋，指導(dǎo)患者及嬰幼兒的護(hù)理。若患者出現(xiàn)嚴(yán)重抑郁癥、自殺傾向等，則及時(shí)與家屬溝通，必要時(shí)請專業(yè)心理治療師給予特別幫助。
【論文關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理資本運(yùn)作企業(yè)文化治理結(jié)構(gòu)
【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進(jìn)行了分析和探討。
一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實(shí)力。
（3）強(qiáng)勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。
（4）強(qiáng)大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認(rèn)的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實(shí)際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強(qiáng)型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進(jìn)的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認(rèn)準(zhǔn)中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進(jìn)的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運(yùn)用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認(rèn)為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護(hù)成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實(shí)施過程中的難題。事實(shí)證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進(jìn)、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點(diǎn)。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點(diǎn)。如在手機(jī)終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機(jī)上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅(jiān)持的做法。
二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價(jià)比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時(shí)間只有1300—1400小時(shí)，而華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間卻達(dá)到了2750小時(shí)，是歐洲同行的兩倍。與此同時(shí)，華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計(jì)多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強(qiáng)產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時(shí)，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會對準(zhǔn)華為。2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時(shí)間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實(shí)施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認(rèn)識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時(shí)預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強(qiáng)。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了落實(shí)行動的遲緩。
3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)?，F(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀(jì)90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進(jìn)入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯?dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結(jié)論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
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論文關(guān)鍵詞：商標(biāo)，文化內(nèi)涵，文化差異，翻譯
商標(biāo)的翻譯，是一種跨文化的交流，需要研究語言、地域文化、消費(fèi)心理、和審美價(jià)值的差異，決不是將一種語言轉(zhuǎn)換成另一種語言文字的機(jī)械翻譯活動。實(shí)踐已經(jīng)證明，成功的商標(biāo)的翻譯會帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而失敗的翻譯，不僅會給公司或國家?guī)響K重的經(jīng)濟(jì)損失，還直接影響公司或國家的形象。本文主要從語言和文化的角度討論商標(biāo)的翻譯，探討文化內(nèi)涵對商標(biāo)翻譯的影響。
1. 文化內(nèi)涵對商標(biāo)翻譯的影響
商標(biāo)是語言文字和民族文化的統(tǒng)一體，在進(jìn)行商標(biāo)的翻譯時(shí)應(yīng)充分考慮影響商標(biāo)翻譯的各種因素，考慮英漢兩個民族語言、文化和審美情趣的差異，并采用靈活多樣的方法文化差異，力求音意俱佳，給消費(fèi)者留下深刻印象，激發(fā)其購買欲望。
1.1 文化內(nèi)涵對以人物命名的商標(biāo)的影響
中國的芳芳牌口紅，出口到英國美國加拿大等英語國家，銷路不暢。其根本原因在于“芳芳”商標(biāo)音譯成漢語拼音“Fang-fang”，英文讀者一看便生起一種恐怖之感，因?yàn)?ldquo;fang”恰好是一個英文單詞，其意義是（1）along, sharp tooth of dogs or wolves(狗或狼的長牙)；（2）a snake’stooth with which it injects poison(蛇的毒牙)。西方消費(fèi)者看到“fang-fang”商標(biāo)時(shí)，想到的并不是涂了口紅的少女，而是張牙舞爪、毒汁四濺的瘋狗、惡狼或毒蛇；然而芳芳商標(biāo)對中國人而言卻能產(chǎn)生更美的聯(lián)想，不僅仿佛看到一位名叫芳芳且花容月貌的少女，而且好像聞到了她周身襲來的香氣。有此可見中西方民族文化差異對商標(biāo)翻譯的影響。
1.2 文化內(nèi)涵對以動物命名的商標(biāo)翻譯的影響
首先以孔雀為例，在中國和西方，它們擁有不同的喻意。在中國孔雀象征著美麗和耀眼的顏色，人們看到孔雀牌彩電，就會聯(lián)想到有著最好色彩的高質(zhì)量的電視機(jī)。然而，在西方國家，peacock(孔雀)被認(rèn)為是一種邪惡的鳥，會給人們帶來不幸。因此以peacock(孔雀)為商標(biāo)的商品也不會熱賣。
在漢語中，蝴蝶象征著友誼和愛情免費(fèi)論文。中國有很多蝴蝶牌產(chǎn)品，很受消費(fèi)者歡迎。然而英語中butterfly意味著輕薄，輕浮。所以若以butterfly作為商標(biāo)，西方消費(fèi)者會認(rèn)為這種商品不耐用。西方消費(fèi)者不喜歡將鳥類或者昆蟲的名字用作商標(biāo)名稱，因?yàn)闀谷寺?lián)想到劣質(zhì)商品。
熊貓是中國的國寶文化差異，中國有不少的熊貓牌產(chǎn)品，如電視和香煙，許多企業(yè)都愛用panda作為自己產(chǎn)品的出口商標(biāo)翻譯。這些產(chǎn)品在日本韓國法國意大利美國等國家都很受歡迎，但在信仰伊斯蘭教的國家便賣不出去，因?yàn)槟滤沽謬覀鹘y(tǒng)上禁吃豬肉，而熊貓長的像肥豬，顯然，熊貓牌得產(chǎn)品會受到排斥而沒有銷路。因此商標(biāo)翻譯中一個很重要的問題是不能忽視宗教信仰、民族傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣，以防用語失效。用語失效是指不合時(shí)宜的翻譯或不符合習(xí)慣等導(dǎo)致交流不能取得預(yù)期效果的失誤。
1.3 文化內(nèi)涵對以植物命名的商標(biāo)翻譯的影響
在中國，倍受青睞，有高潔堅(jiān)貞之美譽(yù)。有許多商品用“”作品牌，如廣東中山“”牌電熱驅(qū)蚊片，商標(biāo)翻譯為“ChrysanthemumFlower”,出口到法國日本西班牙比利時(shí)無人問津，因?yàn)檫@些國家都把作為喪葬花卉，一般只在舉行葬禮時(shí)才使用。但該產(chǎn)品深受芬蘭瑞典意大利德國墨西哥人民的喜愛，因?yàn)榉姨m的國花為繡球菊，瑞典的國花為白菊，意大利的國花為矢車菊、墨西哥的國花為大麗菊。
1.4 文化內(nèi)涵對以數(shù)字命名的商標(biāo)翻譯的影響
在漢語中，“4”和“死”讀音想同，因而人們忌諱使用，“14”、“24”也避免使用。“13”和“星期五”在英語國家被禁忌，因?yàn)橐d在那天被送上絞刑架，因而在西方一些國家樓層不設(shè)13層，公共汽車不設(shè)13路。中國上海生產(chǎn)的“三槍”牌內(nèi)衣文化差異，英譯名為“Three Guns”，這一產(chǎn)品若銷往日本、哥倫比亞和北非地區(qū)，定會倍受歡迎，因?yàn)閿?shù)字“3”在這些地區(qū)具有積極意義。但若銷往乍得、貝寧等地，應(yīng)改換譯名，因?yàn)樵谡У闷鏀?shù)被視為具有消積意義，在貝寧“3”具有巫術(shù)之意。而出口英國的商品則不宜用“666”因?yàn)樗谑ソ?jīng)中象征惡魔。 中國許多企業(yè)競相以“8”字為產(chǎn)品命名，人們?nèi)?ldquo;8”與“發(fā)”諧音，并賦予“八”周全，積極之意；在日語中“八”也有運(yùn)氣越好、事業(yè)越來越旺的含義；而在英語中具有相似意義的數(shù)字為“7”，例如美國的“七喜”牌（7-up）飲料。
2. 商標(biāo)的翻譯方法
商標(biāo)翻譯不僅是一種跨文化交際行為，還是一門具有創(chuàng)造性的藝術(shù)。翻譯出的商標(biāo)不僅能給人以美感，內(nèi)容積極向上，思想健康，還要堅(jiān)持譯文的標(biāo)準(zhǔn)化。好的譯文能增強(qiáng)市場競爭力，有利于樹立良好的市場形象。一般來說，商標(biāo)主要有以下四種譯法。
2.1 直譯法
直譯即將商標(biāo)的字面意思直接譯出。直譯法的優(yōu)點(diǎn)是保留原名，準(zhǔn)確的傳達(dá)原名得信息和情感。如Apollo（太陽神）口服液——力量無比，Pony(小馬)——小巧快捷，F(xiàn)air Lady(貴婦人)床上用品——高雅名貴、豪華舒適，American Standard(美標(biāo))潔具——規(guī)格齊全、質(zhì)量上乘，Crown(皇冠)轎車——皇家風(fēng)范、豪華氣派等。這種商標(biāo)翻譯，顧名思義，容易讓消費(fèi)者引起聯(lián)想文化差異，情不自禁地對商品產(chǎn)生好感，從而有利于商品的銷售。
2.2 音譯法
采用音譯法的商標(biāo)名，多由人名、企業(yè)名或其他專有名詞構(gòu)成。在英文商標(biāo)和中文商標(biāo)的翻譯中均有此種翻譯方法免費(fèi)論文。采用音譯法不僅可以保留原商標(biāo)名稱的音韻之美，易于上口，便于記憶，而且可以體現(xiàn)商品的異國情調(diào)和正宗特色。如NIKE(耐克)，PARKER(派克)，SIEMENS(西門子)，Audi(奧迪)，Sony(索尼)，Sharp(夏普)，（Kentucky）肯德基等。
2.3 意譯法
有的商標(biāo)采用音譯法無法體現(xiàn)產(chǎn)品特征或象征意義，采用意譯法則可直接體現(xiàn)出寓詞優(yōu)雅、詞語華麗的特點(diǎn)。用意譯法翻譯的商標(biāo)名，通過精心選字，可以形象表達(dá)產(chǎn)品的效用，準(zhǔn)確反映商品性能，有利于消費(fèi)者記憶。如英文商標(biāo)“Dynasty”的葡萄酒譯為“皇朝”，使人一看便知是陳年好酒。中外合資的洗發(fā)產(chǎn)品“飄柔”的原詞為“Rejoice”，譯者并沒有采用音譯法，而是意譯為“飄柔”，給人以輕揚(yáng)飄逸的感覺。中國商標(biāo)中的“永久”牌自行車譯為“Forever”給人“經(jīng)久耐用，直到永遠(yuǎn)”的感受。
2.4諧音取義法
即利用漢字表音又表義的特點(diǎn)，精心選取適當(dāng)漢字音譯原文中的部分或全部發(fā)音，同時(shí)又能體現(xiàn)商品的特性文化差異，補(bǔ)充在翻譯過程中所出現(xiàn)的語義信息損耗，有利于誘發(fā)消費(fèi)者進(jìn)行有益的聯(lián)想，便于記憶和加深對商品的印象。簡單講，就是力爭形神兼顧。如“Benz”譯為“奔馳”，暗示出車速之快，十分形象且動感十足；“Ronstar”譯為“農(nóng)思它”，農(nóng)民一看便知是農(nóng)用產(chǎn)品。還如“索”牌塑料繩具譯為“Solid”，吻合了原文中“堅(jiān)固耐用”的含義。
3. 結(jié)語
東西方由于地理位置種族淵源、自然環(huán)境、宗教信仰、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等文化背景的不同，人們對商品的認(rèn)知角度、思維方式、審美情趣、消費(fèi)觀念、價(jià)值取向等方面存在著許多不同之處。因此，商標(biāo)的翻譯既要體現(xiàn)商品的民族特色和個性內(nèi)涵，又要符合銷售市場消費(fèi)群體的文化園傳統(tǒng)心理和消費(fèi)觀念。譯者必須勇于創(chuàng)新，擺脫追求語言形式對等觀念的束縛，譯出具有音美、意美和市場效應(yīng)的譯名。
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【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進(jìn)行了分析和探討。
一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實(shí)力。
（3）強(qiáng)勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。
（4）強(qiáng)大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認(rèn)的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實(shí)際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強(qiáng)型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進(jìn)的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認(rèn)準(zhǔn)中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進(jìn)的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運(yùn)用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認(rèn)為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護(hù)成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實(shí)施過程中的難題。事實(shí)證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進(jìn)、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點(diǎn)。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點(diǎn)。如在手機(jī)終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機(jī)上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅(jiān)持的做法。
二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價(jià)比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時(shí)間只有1300—1400小時(shí)，而華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間卻達(dá)到了2750小時(shí)，是歐洲同行的兩倍。與此同時(shí)，華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計(jì)多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強(qiáng)產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時(shí)，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會對準(zhǔn)華為。
2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時(shí)間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實(shí)施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認(rèn)識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時(shí)預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強(qiáng)。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了落實(shí)行動的遲緩。
3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)。現(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀(jì)90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進(jìn)入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導(dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結(jié)論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
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[3] 王學(xué)人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLD TELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進(jìn)行了分析和探討。
一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實(shí)力。
（3）強(qiáng)勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。
（4）強(qiáng)大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認(rèn)的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實(shí)際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強(qiáng)型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進(jìn)的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認(rèn)準(zhǔn)中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進(jìn)的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運(yùn)用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認(rèn)為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護(hù)成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實(shí)施過程中的難題。事實(shí)證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進(jìn)、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點(diǎn)。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點(diǎn)。如在手機(jī)終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機(jī)上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅(jiān)持的做法。
二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價(jià)比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時(shí)間只有1300—1400小時(shí)，而華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間卻達(dá)到了2750小時(shí)，是歐洲同行的兩倍。與此同時(shí)，華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計(jì)多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強(qiáng)產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時(shí)，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會對準(zhǔn)華為。
2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時(shí)間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實(shí)施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認(rèn)識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時(shí)預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強(qiáng)。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了落實(shí)行動的遲緩。
3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)?，F(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀(jì)90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進(jìn)入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯?dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結(jié)論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
[1]錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學(xué)，2007.
[2]成媛：我國通信設(shè)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較研究[D].華東師范大學(xué)，2007.
[3]王學(xué)人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進(jìn)行了分析和探討。
一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實(shí)力。
（3）強(qiáng)勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。
（4）強(qiáng)大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認(rèn)的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實(shí)際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強(qiáng)型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進(jìn)的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認(rèn)準(zhǔn)中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進(jìn)的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運(yùn)用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認(rèn)為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護(hù)成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實(shí)施過程中的難題。事實(shí)證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進(jìn)、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點(diǎn)。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點(diǎn)。如在手機(jī)終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機(jī)上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅(jiān)持的做法。
二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價(jià)比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時(shí)間只有1300—1400小時(shí)，而華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間卻達(dá)到了2750小時(shí)，是歐洲同行的兩倍。與此同時(shí)，華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計(jì)多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強(qiáng)產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時(shí)，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會對準(zhǔn)華為。2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時(shí)間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實(shí)施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認(rèn)識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時(shí)預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強(qiáng)。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了落實(shí)行動的遲緩。
3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)?，F(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀(jì)90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進(jìn)入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯?dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結(jié)論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
[1]錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學(xué)，2007.
[2]成媛：我國通信設(shè)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較研究[D].華東師范大學(xué)，2007.
[3]王學(xué)人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進(jìn)行了分析和探討。
一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實(shí)力。
（3）強(qiáng)勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。
（4）強(qiáng)大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認(rèn)的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實(shí)際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強(qiáng)型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進(jìn)的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認(rèn)準(zhǔn)中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進(jìn)的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運(yùn)用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認(rèn)為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護(hù)成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實(shí)施過程中的難題。事實(shí)證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進(jìn)、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點(diǎn)。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點(diǎn)。如在手機(jī)終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機(jī)上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅(jiān)持的做法。
二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價(jià)比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時(shí)間只有1300—1400小時(shí)，而華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間卻達(dá)到了2750小時(shí)，是歐洲同行的兩倍。與此同時(shí)，華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計(jì)多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。[電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強(qiáng)產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時(shí)，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會對準(zhǔn)華為。
2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時(shí)間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實(shí)施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認(rèn)識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時(shí)預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強(qiáng)。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了落實(shí)行動的遲緩。
3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)。現(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀(jì)90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進(jìn)入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯?dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結(jié)論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
[1]錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學(xué)，2007.
[2]成媛：我國通信設(shè)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較研究[D].華東師范大學(xué)，2007.
[3]王學(xué)人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
