時(shí)間：2023-06-30 15:47:04
序論：在您撰寫員工考核方法時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞]員工績效考核；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
二、員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析
**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結(jié)果類考評方法失效原因分析
結(jié)果類考評方法在我國**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實(shí)施困難，在我國的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價(jià)人員對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個(gè)人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析
個(gè)人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕?，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。
**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對員工加以考核?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設(shè)途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。
1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程
這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時(shí)，這一過程也是**知識(shí)積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻(xiàn)：
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[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
[關(guān)鍵詞]員工績效考核；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
二、員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析
**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結(jié)果類考評方法失效原因分析
結(jié)果類考評方法在我國**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實(shí)施困難，在我國的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價(jià)人員對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個(gè)人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析
個(gè)人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕校返屡c人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。
**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對員工加以考核?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設(shè)途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。
1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程
這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時(shí)，這一過程也是**知識(shí)積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
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關(guān)鍵詞：績效考核 層次分析法 模糊評價(jià)法
伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)越來越重視人力資源管理。在美國進(jìn)行的一項(xiàng)對3500家公司的調(diào)查結(jié)果顯示，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是績效考核?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的一個(gè)基礎(chǔ)工作和核心環(huán)節(jié)，在人力資源管理中起著關(guān)鍵作用。本文分別從工作結(jié)果和行為與能力兩個(gè)維度建立績效考核指標(biāo)體系，并用層次分析法和模糊評價(jià)法相結(jié)合的方法，對績效考核的各指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，提高考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
一、用層次分析法建立指標(biāo)體系
員工考核是一個(gè)綜合的、受多指標(biāo)影響的復(fù)雜問題，其評估指標(biāo)體系的建立，應(yīng)遵循科學(xué)性與可操作性相結(jié)合的原則。目前，很多企業(yè)對員工績效的考核，或是單憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷或打分，隨意性很強(qiáng)，很難做到公平公正，打擊員工的工作積極性;或是認(rèn)為績效就是工作結(jié)果產(chǎn)出，全部采用以工作結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)，但是，在很多情況下，工作結(jié)果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作績效都能用結(jié)果來表示，而且忽略過程的考核，對改進(jìn)工作幫助不大。這樣就要求建立科學(xué)的員工績效考核評估體系，既應(yīng)考慮員工的工作結(jié)果，也應(yīng)考慮其在工作過程中表現(xiàn)出來的的行為和具備的能力。在多數(shù)評估體系中，結(jié)果績效是數(shù)量化的、指向過去的并與部門目標(biāo)相聯(lián)系的，主要考慮短期，考核結(jié)果主要用于薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)決策;對過程和能力的評估多半是定性的，考慮長期績效和未來導(dǎo)向，主要用于績效改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty教授于二十世紀(jì)80年代提出的一種實(shí)用的多方案或多目標(biāo)的決策方法。它合理地將定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化。它首先將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層分析結(jié)構(gòu)模型，最終歸結(jié)為最低層（方案、措施、指標(biāo)等）相對于最高層（總目標(biāo)）相對重要程度的權(quán)值或相對優(yōu)劣次序的問題。
1.建立層次結(jié)構(gòu)
利用AHP法對員工績效考核內(nèi)容進(jìn)行分析，可建立三個(gè)層次的結(jié)構(gòu)模型，即目標(biāo)層、指標(biāo)層、子指標(biāo)層（見圖1）。
2.構(gòu)造判斷矩陣
分別對每個(gè)指標(biāo)類型下的子指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行兩兩比較，并給出判斷。這些判斷用數(shù)值表示出來，寫成矩陣，即判斷矩陣。這里采用的是Satty建議的1-9比例標(biāo)度法（見表1）。
重要性標(biāo)度
兩兩比較重要性定義
1
兩者同樣重要
3
前者比后者稍微重要
5
前者比后者明顯重要
7
前者比后者非常重要
9
前者比后者極端重要
2，4，6，8
相鄰判斷的中間值
倒數(shù)
如果i相比j具有上述標(biāo)度，則j相比i就為該標(biāo)度值的倒數(shù)
表1 判斷矩陣標(biāo)度及其含義
3.層次單排序
根據(jù)判斷矩陣求出每個(gè)指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)值，其方法是計(jì)算判斷矩陣的最大特征根和相對應(yīng)的特征向量W，W即層次單排序的權(quán)值。
4.層次總排序
依次沿層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計(jì)算，計(jì)算出每個(gè)子指標(biāo)相對于最高層的相對重要性，即計(jì)算出各個(gè)子指標(biāo)在整個(gè)層次結(jié)構(gòu)中的權(quán)值。
5.一致性檢驗(yàn)
在進(jìn)行層次單排序和層次總排序時(shí)需要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，步驟如下：
（1）計(jì)算一致性指標(biāo)CI。CI=
（2）查表確定相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI（見表2）。
階數(shù)（n）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R.I.
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
1.46
1.49
表2 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI
（3）計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。CR=
當(dāng)CR0.10時(shí)，認(rèn)為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進(jìn)行重新修正。
二、對員工進(jìn)行績效考核
1.對可客觀量化指標(biāo)的考核
對于可客觀量化指標(biāo)，按照量化結(jié)果，比照標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)打分，再考慮其相應(yīng)的權(quán)值，即可得到這一部分指標(biāo)的得分。這類指標(biāo)大部分是工作結(jié)果方面的指標(biāo)，如某銷售人員的銷售額指標(biāo)可采用這種方法進(jìn)行評價(jià)。
2.對難以客觀量化指標(biāo)的考核
利用模糊評價(jià)法對難以客觀量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。模糊評價(jià)法是基于模糊集合論基礎(chǔ)上的綜合評估方法，它可使評估過程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標(biāo)數(shù)量化。其主要步驟有：
（1）建立評價(jià)指標(biāo)U=（u1，u2，……，um），m為評價(jià)因素的個(gè)數(shù)。
（2）建立評判集V={v1，v2，……，vn}，n為評語的個(gè)數(shù)。
（3）構(gòu)造模糊評判矩陣R
首先著眼因素集中的單因素ui（i=1，2，……，m）作單因素評判，從因素ui著眼該因素對評判等級vj（j=1，2，……，n）的隸屬度為rij，得出第i個(gè)因素ui的單因素評判集：
ri=（ri1，ri2，……，rin） 從著眼m個(gè)因素的評價(jià)集就構(gòu)造出一個(gè)總的評價(jià)矩陣R，即每個(gè)被評價(jià)對象確定了從U
到V的模糊關(guān)系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）
其中rij表示從因素ui著眼，該評判對象能被評為vj的隸屬度。
（4）模糊綜合考評
令M=W*R（*為算子符號(hào)），進(jìn)行模糊變換。出于簡單方便的考慮，這里的模糊合成采用最簡單的加權(quán)平均法，即普通矩陣乘法，讓每個(gè)因素都對綜合評價(jià)有所貢獻(xiàn)，比較客觀地反映評價(jià)對象的全貌。所以，取M=W?R， 其中，W為指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)矩陣，R為模糊判斷矩陣[4]。
3.綜合績效考核
利用加權(quán)平均法對員工績效進(jìn)行全面綜合的考核。
三、應(yīng)用分析
本文采用某企業(yè)銷售人員績效考核體系，對銷售人員Z進(jìn)行績效考核。
1.用層次分析法構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，并確定相應(yīng)權(quán)值
該企業(yè)的銷售人員績效考核指標(biāo)按照模型分為兩類，一類是工作結(jié)果指標(biāo)，具體包含銷售收入實(shí)現(xiàn)率、合同回款率、銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率三個(gè)子指標(biāo);一類是行為和能力指標(biāo)，具體包含工作態(tài)度[①]、合作精神[②]、應(yīng)變能力[③]、營銷知識(shí)[④]四個(gè)子指標(biāo)，層次結(jié)構(gòu)如圖2所示。
經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和專家組的討論，并結(jié)合實(shí)際情況，得出該企業(yè)對績效考核指標(biāo)的相對權(quán)重，用判斷矩陣表示如下：
目標(biāo)層判斷矩陣A-B為：
A
B1
B2
權(quán)值
B1
1
3
0.750
B2
1/3
1
0.250
注：=2，CI=0，RI=0
相應(yīng)的，分別得出判斷矩陣B1（在工作結(jié)果指標(biāo)中，各個(gè)子指標(biāo)之間相對重要性比較）、B2（在行為和能力指標(biāo)中，各個(gè)子指標(biāo)之間相對重要性比較），如下：
判斷矩陣B1-C
B1
C11
C12
C13
權(quán)值
C11
1
2
3
0.539
C12
1/2
1
2
0.297
C13
1/3
1/2
1
0.164
注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079
判斷矩陣B2-C
B2
C21
C22
C23
C24
權(quán)值
C21
1
2
3
4
0.467
C22
1/2
1
2
3
0.277
C23
1/3
1/2
1
2
0.160
C24
1/4
1/3
1/2
1
0.096
注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115
作層次總排序，如下：
W1=（0.404，0.223，0.123）
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060
RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660
CR=0.009
2.對可客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核
在本例中，可客觀量化指標(biāo)為工作結(jié)果中的三個(gè)指標(biāo)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，為銷售人員Z的業(yè)績評分：銷售收入實(shí)現(xiàn)率得分為85分，合同回款率得分為90分，銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率75分，再考慮權(quán)值，該名銷售人員在工作結(jié)果指標(biāo)方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。
3.對難以客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核
在本例中，難以客觀量化指標(biāo)為行為和能力中的四個(gè)指標(biāo)，采用模糊綜合評判法對這些指標(biāo)進(jìn)行考核，步驟如下：
（1）確定模糊綜合評價(jià)因素集B2={工作態(tài)度，合作精神，應(yīng)變能力，營銷知識(shí)}
（2）確定評價(jià)等級及其相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，建立評語集V={優(yōu)，良，中，差}，并將其數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）。
（3）進(jìn)行單因素模糊評價(jià)，并求得評判矩陣R。
從上述各個(gè)指標(biāo)出發(fā)，對銷售人員Z進(jìn)行評判，評判矩陣為：
R=
（4）建立評價(jià)模型，進(jìn)行綜合評價(jià)
根據(jù)層次分析法結(jié)果，行為和能力指標(biāo)中各子指標(biāo)的權(quán)值分布如下：
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
于是，評判模型為
M=W2?R=（0.117，0.069，0.040，0.024）?=（0.388，0.364，0.212，0.036）
將評判集數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）
銷售人員Z在行為和能力方面的得分S2‘=M?VT=77.6。
4.綜合績效考核
考慮權(quán)值因素，S2=S2‘×0.25=19.4
由于在可量化指標(biāo)得分S1的計(jì)算過程中，最后的權(quán)值采用的是層次總排序的權(quán)值，所以這里不再需要再進(jìn)行加權(quán)平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即銷售人員Z的績效考核得分為83分。
如需對企業(yè)所有銷售人員的績效進(jìn)行優(yōu)劣排序，以決定他們的報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷情況，可同理計(jì)算出其他銷售人員的總評分S綜合值，S綜合值越高，表明綜合績效越好。
綜上所述，員工的績效考核是一個(gè)十分復(fù)雜的過程，將層次分析法與模糊評價(jià)法相結(jié)合，建立企業(yè)員工績效考核的多級層次結(jié)構(gòu)模型，使分析過程更為合理，對績效考核向全面、客觀、公正方向發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。在實(shí)際的考核過程中，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況構(gòu)造合理的指標(biāo)體系及確定相應(yīng)的評價(jià)準(zhǔn)則，使考核更具適用性和靈活性。
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[①]工作態(tài)度的評價(jià)主要考慮考勤、客戶聯(lián)系數(shù)量、出差次數(shù)等方面。
[②]合作精神的評價(jià)主要考慮信息共享、參與團(tuán)隊(duì)合作次數(shù)等方面。
關(guān)鍵詞：知識(shí)型；員工；績效；考核
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-7712 （2013） 22-0000-01
隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，世界的經(jīng)濟(jì)從依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向了依靠質(zhì)量的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。面對競爭日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為知識(shí)型的員工，在一個(gè)企業(yè)中的作用也越來越大，已經(jīng)成為了21世紀(jì)人力資源管理的關(guān)鍵。當(dāng)前，如何有效的管理知識(shí)型員工已經(jīng)成為了眾多企業(yè)所面臨的問題和挑戰(zhàn)，至于有效的績效考核更是難上加難。如果能夠設(shè)置合理的績效考核，能夠很大程度上激發(fā)員工的熱情和積極性。知識(shí)型員工績效的考核一直是眾多學(xué)者研究的課題。本文針對知識(shí)型員工的績效考核的方法做出幾點(diǎn)簡單的闡述。具體如下：
一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)
目前，普遍的觀點(diǎn)將知識(shí)型員工分為三類：第一，科學(xué)研究型。指具有創(chuàng)新性的思維，能夠利用已有的信息解決問題。第二、管理型。能夠利用自身的能力進(jìn)行管理企業(yè)的人。第三，市場開拓型。指根據(jù)信息和自身的行動(dòng)將計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人。知識(shí)型員工主要具有以下幾種特征：（1）知識(shí)型員工一般都具備豐富的知識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具有較高的專業(yè)水平，素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，具有強(qiáng)烈的自我意識(shí)和獨(dú)自進(jìn)行判斷的能力。（2）知識(shí)型員工在企業(yè)中主要是從事組織協(xié)調(diào)和溝通計(jì)劃的工作，工作的難度較大，且表現(xiàn)出的效果并不明顯。因此，難以直接的進(jìn)行衡量和評價(jià)。（3）知識(shí)型員工獨(dú)自工作能力較強(qiáng)，價(jià)值觀堅(jiān)定，對于企業(yè)的依賴性較低，流動(dòng)性高，管理的難度較大。與傳統(tǒng)的員工相比，知識(shí)型員工更加注重自我的發(fā)展和有挑戰(zhàn)的工作，他們對于自身的發(fā)展有著持續(xù)的追求，他們要求有自己的主動(dòng)權(quán)，運(yùn)用自己最有效的方式進(jìn)行工作。
二、知識(shí)型員工績效考核的途徑
（一）知識(shí)型員工考核的原則
1.將績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
對于知識(shí)型員工進(jìn)行績效考核，目的就是為了把知識(shí)型員工的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。因此，對于知識(shí)型員工的考核應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境對知識(shí)型員工進(jìn)行績效考核，從員工整體的績效水平來評價(jià)知識(shí)型員工的績效。
2.個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合
對于大多數(shù)企業(yè)而言，知識(shí)型員工的工作方式都是以團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的，所取得成就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。因此，在考核知識(shí)型員工時(shí)，不僅要考察員工個(gè)人的績效，還要對他的團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核。如果忽略了團(tuán)隊(duì)考核，員工就會(huì)以自我為主體，而忽視了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。另外，在考察團(tuán)隊(duì)績效時(shí)，不能以指揮和控制的方式進(jìn)行考核，應(yīng)采取引導(dǎo)和溝通的方式。
3.考核指標(biāo)的科學(xué)性和全面性
科學(xué)合理的績效考核，不僅是指對員工的工作行為、成果進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)還要考慮到員工的忠誠度、流動(dòng)性、責(zé)任感等進(jìn)行考核。另外，在選擇績效指標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該選擇以結(jié)果為導(dǎo)向和以個(gè)人發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的績效指標(biāo)，尤其是以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核，更利用考核員工的績效成果。
4.重視反饋信息的評價(jià)和績效改進(jìn)
在知識(shí)型員工工作的過程中，要及時(shí)與其進(jìn)行績效的溝通，要讓知識(shí)型員工了解到自身的工作績效情況，以便于其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，同時(shí)也滿足了知識(shí)型員工對于自我發(fā)展的需求。在考核的過程中，要注重員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，績效的考核還要與員工的個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系。
（二）知識(shí)型員工績效考核的措施
對于知識(shí)型員工采取什么樣的考核方法，一直都是備受關(guān)注的話題。實(shí)際上，沒有任何一種考核方法是非常完美的，都有其自身的不足之處。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)，制定出科學(xué)、合理的考核方法。
1.關(guān)鍵績效指標(biāo)采用360度反饋評價(jià)的方法
與傳統(tǒng)的考核方法相比，360度反饋評價(jià)法在信息反饋和考核錯(cuò)誤上具有很大的突出優(yōu)勢。另外，360度反饋評價(jià)方法側(cè)重于定性的考核方法，并不能用確切的數(shù)據(jù)衡量出考核的績效。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)對360度反饋評價(jià)的劣勢予以補(bǔ)充和加強(qiáng)，從而使得績效的定性考核和定量考核能夠取得平衡。
2.目標(biāo)管理與360度反饋評價(jià)法相結(jié)合
將目標(biāo)管理法和360度反饋評價(jià)的方法有效的結(jié)合起來，把企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對于知識(shí)型員工進(jìn)行績效考核。由于知識(shí)型員工的工作性質(zhì)所致，從而決定了他們的工作成果既存在量化的部分，也存在著非量化的部分，因此，在考核的過程中要同時(shí)的運(yùn)用定性和定量方法，并且把個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，能夠全面地對知識(shí)型員工進(jìn)行績效考核，同時(shí)還要把360反饋評價(jià)和目標(biāo)管理法有機(jī)地結(jié)合在一起。只有將這些融合在績效考核中，才能更好地對知識(shí)型員工的績效進(jìn)行考核。
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關(guān)鍵詞：電力員工 薪點(diǎn)績效 供電公司
電力員工薪酬體系改革的主要目的是為了合理拉開員工收入差距，增加工資浮動(dòng)部分比例，改進(jìn)傳統(tǒng)的粗放以及固化的工資制度，確保員工的工資能夠與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、崗位以及個(gè)人績效相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的公平合理，發(fā)揮出薪酬的保障以及激勵(lì)功能。電力員工薪點(diǎn)績效考核的方法在一定程度上滿足了工資分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以關(guān)注。
1.薪點(diǎn)績效考核方法的原理以及制度內(nèi)容
薪點(diǎn)績效考核方法實(shí)施的基礎(chǔ)是薪點(diǎn)工資制，所謂薪點(diǎn)也就是企業(yè)進(jìn)行工資分配的最小價(jià)值單位，薪點(diǎn)值等于企業(yè)年度工資總額與總點(diǎn)數(shù)的比值。員工的收入等于薪點(diǎn)值與崗位點(diǎn)數(shù)的乘積。例如某崗位的薪點(diǎn)為350點(diǎn)，薪點(diǎn)值大小為2元，則月收入為700元。薪點(diǎn)反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價(jià)值，體現(xiàn)不同的業(yè)績水平和不同職業(yè)發(fā)展等級的員工的勞動(dòng)差別。薪點(diǎn)數(shù)的大小與崗位種類、資格等級、業(yè)績、學(xué)歷等因素有關(guān)。實(shí)行薪點(diǎn)績效考核方法，需要重視四個(gè)方面的內(nèi)容：首先，必須建立與企業(yè)自身情況相符合，并且與現(xiàn)代企業(yè)制度相一致的工資分配體制。薪點(diǎn)績效考核改變了傳統(tǒng)的按勞分配的做法，同時(shí)兼顧公平和公正，增加了浮動(dòng)工資的比重，將職工的工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，確保了企業(yè)效益與個(gè)人業(yè)績的有效結(jié)合[1]。其次，量化崗位職責(zé)，將薪酬體系與績效考核完美結(jié)合。薪點(diǎn)工資分配制度的實(shí)行是以績效考核為主要依據(jù)的，重視員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，將績效考核落實(shí)到位，以點(diǎn)數(shù)對員工的職責(zé)進(jìn)行量化，對工資進(jìn)行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵(lì)方法就是確保分配的公平。薪點(diǎn)績效考核方法結(jié)合多勞多得以及收入憑貢獻(xiàn)的原則，大大激發(fā)了員工的工作積極性，幫助企業(yè)增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進(jìn)員工與管理者之間的溝通，強(qiáng)化管理者的現(xiàn)代管理意識(shí)，同時(shí)要加強(qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)人與企業(yè)職工的雙向交流，共同監(jiān)督考核者，確?？己说墓健⒐⒐_。
2.電力員工有效實(shí)施薪點(diǎn)績效考核方法的措施
2.1確定合理的考核內(nèi)容，完善考核組織
首先，要確定合理的考核內(nèi)容。對電力員工采取薪點(diǎn)績效考核的方法，核心內(nèi)容是依據(jù)員工的崗位以及具體工作做到因事、因時(shí)、因地、因人來進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)的效果必然會(huì)受到考核內(nèi)容的影響，因此考核內(nèi)容必須合理，要堅(jiān)持“以人文本”的激勵(lì)原則。在制定薪點(diǎn)績效考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)當(dāng)梳理供電崗位的所有工作，對工作進(jìn)行有效的分類，同時(shí)聽取電力員工的真實(shí)想法，了解起到關(guān)鍵的激勵(lì)因素。召開全體員工會(huì)議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應(yīng)當(dāng)降低考核強(qiáng)度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵(lì)員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關(guān)鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確?？冃Э己税l(fā)揮作用的關(guān)鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現(xiàn)在績效考核小組以及監(jiān)督小組中，參與者可以通過選拔的形式產(chǎn)生，或者定期輪換。
2.2健全考核制度，嚴(yán)格執(zhí)行考核
完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點(diǎn)績效考核工作順利進(jìn)行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點(diǎn)，這樣才能及時(shí)將誤會(huì)以及猜疑化解。績效考核一方面要將崗位差異體現(xiàn)出來，另一方面還要體現(xiàn)出工作績效，結(jié)合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結(jié)合員工在一定階段內(nèi)的工作表現(xiàn)，評定績效等級，對薪點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯(lián)系的。同時(shí)，薪酬制度并非永久不變的，必須依據(jù)工作的變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)考核內(nèi)容已經(jīng)明確，考核組織已經(jīng)健全，考核制度完善之后，就必須嚴(yán)格執(zhí)行。首先，要對電力員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，要讓每一位員工了解薪點(diǎn)績效考核的內(nèi)容，指導(dǎo)自己應(yīng)當(dāng)怎樣做。其次，考核結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持日常工作考核化、考核工作日?；脑瓌t，對員工的各項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)督以及考核，并且認(rèn)真記錄，填寫考核報(bào)表，定期將內(nèi)容進(jìn)行匯總。監(jiān)督小組以及考核小組審核考核結(jié)果并且簽字確認(rèn)后需要公布，提高考核的透明度。
3.電力員工薪點(diǎn)績效考核方法的局限性以及改善建議
3.1薪點(diǎn)績效考核方法的局限性
首先，從適用性上看，薪點(diǎn)績效考核方法在工作性質(zhì)復(fù)雜的崗位中適應(yīng)性較低，比如電力企業(yè)管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設(shè)計(jì)上看，筆者了解到在執(zhí)行薪點(diǎn)績效時(shí)并沒有體現(xiàn)出個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的特點(diǎn)。與員工工資分配掛鉤的經(jīng)濟(jì)效益在實(shí)際中被工資總額以及獎(jiǎng)勵(lì)工資所代替，所以員工的實(shí)際工資并不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)效益而發(fā)生實(shí)質(zhì)改變，因此也降低了薪點(diǎn)績效考核方法的激勵(lì)作用[3]。薪點(diǎn)績效考核堅(jiān)持勞動(dòng)價(jià)位的市場導(dǎo)向，所以這種方法只關(guān)注到了員工當(dāng)前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻(xiàn)。薪點(diǎn)績效工資制度關(guān)注員工的工作績效，關(guān)注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時(shí)間的推移年齡、身體等都發(fā)生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動(dòng)者，這樣就忽略了老員工對企業(yè)做出的突出貢獻(xiàn)。
3.2改善薪點(diǎn)績效考核方法局限性的建議
首先，對于普通的電力員工要執(zhí)行薪點(diǎn)績效考核方法，但是對于工作內(nèi)容復(fù)雜的管理和技術(shù)人員則應(yīng)當(dāng)采用等級工資制度。其次，要深化產(chǎn)權(quán)制度改革，推進(jìn)公司體制，構(gòu)建出完善的法人治理結(jié)構(gòu)，將薪點(diǎn)績效考核真正的與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。企業(yè)在進(jìn)行改革時(shí)，要使用多種方式以及手段，根據(jù)不同的要求，將產(chǎn)權(quán)制度改革到相應(yīng)的程度，確定薪點(diǎn)績效薪酬體制能與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機(jī)制，才能將薪點(diǎn)績效考核方法的真正作用發(fā)揮出來，使供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與電力員工的收入有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻(xiàn)問題。不論執(zhí)行任何形式的工資制度，都應(yīng)當(dāng)看到由于崗位變動(dòng)等因素造成的歷史貢獻(xiàn)問題，一方面可以融入輔助工資進(jìn)行彌補(bǔ)，另一方面實(shí)施檔案工資制度來體現(xiàn)老員工的歷史貢獻(xiàn)。在執(zhí)行時(shí)，可以考慮老員工的實(shí)際工資發(fā)放水平，制定出一條基線，當(dāng)采用薪點(diǎn)績效考核法得出的工資水平低于這條基線時(shí)，通過檔案工資對老員工的工資進(jìn)行彌補(bǔ)，使其達(dá)到基線水平。最后，要建立配套的改革機(jī)制。一是要將薪點(diǎn)績效考核工資制度的實(shí)施與電力企業(yè)的人事以及勞動(dòng)制度改革有效結(jié)合，對企業(yè)基層員工隊(duì)伍的組成結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，確保各個(gè)崗位的設(shè)置要合理，對各個(gè)崗位的職責(zé)要明確。確定合理的崗位職數(shù)，實(shí)行“競爭上崗”、“嚴(yán)格考核”、“動(dòng)態(tài)淘汰”的運(yùn)行機(jī)制。二是要采取科學(xué)有效的手段對崗位進(jìn)行評測。崗位評測的基礎(chǔ)是勞動(dòng)條件、勞動(dòng)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任以及勞動(dòng)技能，將不同崗位在電力企業(yè)中的貢獻(xiàn)以及地位合理評價(jià)，通過崗位的貢獻(xiàn)以及責(zé)任拉開收入差距，留住優(yōu)秀的人才，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時(shí)，也要根據(jù)崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點(diǎn)績效考核的有效性。三是要將薪點(diǎn)績效考核與電力員工培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合。培訓(xùn)可采取“請進(jìn)來，送出去”的方式，對電力員工進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮出電力學(xué)校的資源優(yōu)勢，將其作為電力系統(tǒng)的人才庫，為電力系統(tǒng)的用人提供支持。
4.結(jié)語
總而言之，電力企業(yè)針對員工實(shí)施薪點(diǎn)績效考核制度是發(fā)展的趨勢，該方法關(guān)注到了職工的崗位、勞動(dòng)量、績效以及個(gè)人能力等因素，體現(xiàn)出了公平、公正的工資分配制度，同時(shí)還適當(dāng)拉開收入差距，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，也能夠推動(dòng)電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。
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員工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而油田企業(yè)員工工作積極性并不高，通過研究發(fā)現(xiàn)，這主要與油田企業(yè)員工績效考核存在問題有關(guān)，影響了績效考核作用的發(fā)揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業(yè)聯(lián)系組織戰(zhàn)略而制定的，為保證組織目標(biāo)順利完成而開展全面動(dòng)態(tài)考核體系，它所體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標(biāo)，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內(nèi)容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進(jìn)，這樣就可以有針對性的學(xué)習(xí)，讓自己達(dá)到既定要求。同時(shí)，績效考核還可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，讓員工為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強(qiáng)員工的工作能力，管理者也能掌握導(dǎo)致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業(yè)方面，良好的績效考核機(jī)制與是與員工個(gè)人相聯(lián)系的，通過績效考核可以激勵(lì)員工，做好人才培養(yǎng)，村加強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展[2]。
二、油田企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀
（一）缺乏指導(dǎo)作用的融入
盡管油田企業(yè)存在績效考核機(jī)制，但卻存在崗位職責(zé)不清晰的情況，難以發(fā)揮績效考核的作用，考核結(jié)果也差強(qiáng)人意。很多油田企業(yè)在落實(shí)績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責(zé)，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個(gè)部門之間的聯(lián)系
考核結(jié)果難以真實(shí)反映員工績效情況，如負(fù)責(zé)運(yùn)輸油的工作人員過于依賴綜采隊(duì)，而綜采隊(duì)又存在依賴綜掘隊(duì)的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動(dòng)態(tài)考核，就會(huì)影響很多員工的工作積極性，進(jìn)而造成部門協(xié)調(diào)能力差，也會(huì)讓本位主義占據(jù)上風(fēng)，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性
考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)帶有較強(qiáng)的主觀性，與工作實(shí)際聯(lián)系少，標(biāo)準(zhǔn)過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性，經(jīng)常根據(jù)主觀意識(shí)進(jìn)行判斷，所以也就導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
三、油田企業(yè)做好員工績效考核的對策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。在考核開始以前，應(yīng)讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機(jī)會(huì)，只有這樣才能讓考核工作發(fā)揮應(yīng)有意義，獲得員工認(rèn)可，員工也會(huì)信服這種考核方式，對企業(yè)管理工作更加支持。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定中注重實(shí)用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。
（二）考核指標(biāo)體系
對于油田企業(yè)員工績效考核體系來說，是一項(xiàng)較為系統(tǒng)的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標(biāo)體系也就不同，所以在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。
（三）考核指標(biāo)
對于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重
為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實(shí)際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實(shí)際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實(shí)際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會(huì)做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿足員工的需求，真正實(shí)現(xiàn)公平合理的績效考核。
關(guān)鍵詞:知識(shí)員工;績效特征;考核方法
中圖分類號(hào):F24
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1672-3198(2010)17-0158-02
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)員工是將自身知識(shí)資本轉(zhuǎn)化成企業(yè)增值資本的主力軍,是企業(yè)長期發(fā)展的支柱。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識(shí)員工進(jìn)行有效管理,注重知識(shí)員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵(lì)他們將“知本”轉(zhuǎn)化成“資本”,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。
1 知識(shí)員工的分類
美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識(shí)員工是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人?！彪S著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,知識(shí)員工指大多數(shù)白領(lǐng),如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設(shè)計(jì)銷售、法律金融等多領(lǐng)域。
知識(shí)員工重要特質(zhì)是追求獨(dú)立自主,崇尚個(gè)性和多樣化,富有創(chuàng)新精神。與普通員工相比,知識(shí)員工的需求具有顯著特點(diǎn):(1)知識(shí)員工追求工作獨(dú)立性和自主性;(2)知識(shí)員工要求不斷的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展;(3)知識(shí)員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)性;(4)知識(shí)員工具有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。
基于知識(shí)員工的含義和特點(diǎn),對知識(shí)員工的分類采用兩個(gè)維度――職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”將知識(shí)員工分為管理類和技術(shù)類員工,工作的非程序化程度將知識(shí)員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識(shí)員工(如圖一):第一類是技術(shù)類非程序性知識(shí)員工,如基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究人員;第二類是管理類非程序性知識(shí)員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識(shí)員工,如基層管理人員;第四類是技術(shù)類程序性知識(shí)員工,如如醫(yī)生、會(huì)計(jì)師、律師。
2 知識(shí)員工的績效特征
2.1 績效結(jié)構(gòu)
對于績效的認(rèn)識(shí),有的學(xué)者認(rèn)為績效是一種行為,有的認(rèn)為是結(jié)果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體。
關(guān)于績效的結(jié)構(gòu),本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面,其中,任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績效指自發(fā)是行為或非特定的工作熟練有關(guān)的行為。二位學(xué)者之后的研究表明:知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)苡行У仡A(yù)測任務(wù)績效,人格能較好地預(yù)測關(guān)系績效。
2.2 知識(shí)員工的績效特征
績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標(biāo)可以量化、工作成效即時(shí)顯現(xiàn)、個(gè)體工作成果容易分割。
相比之下,知識(shí)員工的績效特征,從關(guān)系績效角度來說,大五人格能較好的預(yù)測,包括外傾性、神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、盡責(zé)性五個(gè)方面;從任務(wù)績效的角度來看,知識(shí)員工的績效特征主要有以下五點(diǎn):(1)具有創(chuàng)造性,知識(shí)型員工主要從事思維性活動(dòng),導(dǎo)致勞動(dòng)過程是無形的,使績效創(chuàng)造過程難以監(jiān)控,考核指標(biāo)難以量化,結(jié)果難以測量。(2)工作成效具有時(shí)滯性,主要是指人們對知識(shí)員工工作成果價(jià)值的認(rèn)識(shí)一般有一個(gè)過程,特別是對于研究人員的重大發(fā)現(xiàn),如果當(dāng)下評價(jià)其研究成果其實(shí)是不準(zhǔn)確的,這也是諾貝爾獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)出錯(cuò)極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團(tuán)隊(duì)性,個(gè)體工作成果難以分割,由于知識(shí)員工的工作成果多是團(tuán)隊(duì)共同勞動(dòng)的結(jié)晶,因此要分割每個(gè)人的工作成果是不現(xiàn)實(shí)的。(4)工作內(nèi)容具有很強(qiáng)的專業(yè)性,諸如高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、科技研發(fā)人員、法律金融者等都需要具備專業(yè)資格。(5)具有風(fēng)險(xiǎn)性,是指知識(shí)員工績效結(jié)果的取得具有不確定性,如技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)成功率最高也就達(dá)到15%,外部市場環(huán)境的變化往往導(dǎo)致高層管理者的決策失誤等。
3 知識(shí)員工考核方法選擇的策略
對知識(shí)員工進(jìn)行績效考核,首先要了解考核流程,企業(yè)應(yīng)先制定績效考核計(jì)劃,然后按照考核計(jì)劃的安排,確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,而后實(shí)施考核、收集數(shù)據(jù),最后對考核結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià),無異議后將考核結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié),然后執(zhí)行下一個(gè)績效考核計(jì)劃。
在考核流程中,最關(guān)鍵的步驟是確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,現(xiàn)在常用的考核方法主要是從考核內(nèi)容上出發(fā),如傳統(tǒng)的簡單排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法,關(guān)注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時(shí)下比較流行的目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡。除了考核內(nèi)容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價(jià)相結(jié)合)或者是專家評價(jià)法和非專家評價(jià)法;從考評對象的角度有團(tuán)隊(duì)考核法(指既對團(tuán)隊(duì)整體也對團(tuán)隊(duì)中個(gè)體進(jìn)行績效評價(jià),其中團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)結(jié)果在最終的個(gè)人績效評價(jià)結(jié)果中所占的比重較大)和個(gè)體考核法(僅對員工個(gè)體進(jìn)行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。
根據(jù)知識(shí)員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點(diǎn)建議:
第一,根據(jù)知識(shí)員工工作內(nèi)容具有較強(qiáng)的專業(yè)性績效特征,針對知識(shí)員工的考核方法應(yīng)當(dāng)采用同行評價(jià)法。因?yàn)橥庑泻茈y對知識(shí)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)客觀的評價(jià),但是應(yīng)當(dāng)避免文人相輕的偏差,同行評價(jià)時(shí)要客觀、實(shí)事求是。
第二,根據(jù)知識(shí)員工績效的創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)性,針對知識(shí)員工的考核方法應(yīng)結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合。知識(shí)員工的績效創(chuàng)造過程難以衡量,就應(yīng)當(dāng)考核其創(chuàng)造的結(jié)果,但是考慮到結(jié)果的取得具有風(fēng)險(xiǎn)性,所以考核時(shí)需要引入風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制,預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)大小,對于風(fēng)險(xiǎn)較大但有意義的創(chuàng)造性知識(shí)工作,即使結(jié)果失敗但創(chuàng)造性過程被執(zhí)行了,其績效考核結(jié)果也應(yīng)視為合格。
第三,根據(jù)知識(shí)員工績效的時(shí)滯性和團(tuán)隊(duì)性,針對知識(shí)員工的考核方法應(yīng)選擇長期考核和團(tuán)隊(duì)考核。人們對知識(shí)員工工作成果價(jià)值的認(rèn)識(shí)一般有一個(gè)過程,所以要想客觀公正的評判知識(shí)員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應(yīng)只看短期效益;另外,知識(shí)員工工作成果難以分割,所以要側(cè)重團(tuán)隊(duì)單元的考核,而且應(yīng)當(dāng)注重尊重業(yè)務(wù)權(quán)威、相互信任、相互協(xié)作、知識(shí)共享的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
4 結(jié)束語
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類別的知識(shí)員工,制定有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn),選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識(shí)員工績效產(chǎn)出,增強(qiáng)對組織的忠誠度,真正發(fā)揮他們的積極作用,為企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.
[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).
