時間：2023-07-07 16:10:49
序論：在您撰寫工程項目勘察設計管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
【關鍵詞】工程造價投資立項 勘察設計內部審計
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：
引言
建設項目內部審計是財務審計與管理審計的融合，應將風險管理、內部控制、效益的審查和評價貫穿于建設項目各個環(huán)節(jié)，并與項目法人制、招標投標制、合同制、監(jiān)理制執(zhí)行情況的檢查相結合。 建設項目內部審計的內容包括對建設項目投資立項、設計（勘察）管理、招投標、合同管理、設備和材料采購、工程管理、工程造價、竣工驗收、財務管理、后評價等過程的審查和評價。
建設項目內部審計的目的是為了促進建設項目實現(xiàn)“質量、速度、效益”三項目標。質量目標是指工程實體質量和工作質量達到要求；速度目標是指工程進度和工作效率達到要求；效益目標是指工程成本及項目效益達到要求。
建設項目內部審計在工作中應遵循以下原則及方法：
技術經濟審查、項目過程管理審查與財務審計相結合；事前審計、事中審計和事后審計相結合； 注意與項目各專業(yè)管理部門密切協(xié)調、合作參與；根據不同的審計對象、審計所需的證據和項目審計各環(huán)節(jié)的審計目標選擇不同的方法，以保證審計工作質量和審計資源的有效配置。
1、投資立項審計
（1）投資立項審計是指對已立項建設項目的決策程序和可行性研究報告的真實性、完整性和科學性進行的審查與評價。
（2）投資立項審計主要包括以下內容： 可行性研究前期工作審計。即檢查項目是否具備經批準的項目建議書，項目調查報告是否經過充分論證； 可行性研究報告真實性審計。即檢查市場調查及市場預測中數(shù)據獲取方式的適當性及合理性；檢查財務估算中成本項目是否完整，對歷史價格、實際價格、內部價格及成本水平的真實性進行測試。
（3）可行性研究報告內容完整性審計。該項審計包括以下主要內容： 檢查可行性研究報告是否具備行業(yè)主管部門的《投資項目可行性研究指南》規(guī)定的內容； 檢查可行性研究報告的內容主要包括：報告中是否說明建設項目的目的；是否說明建設項目在工藝技術可行性、經濟合理性及決定項目規(guī)模、原材料供應、市場銷售條件、技術裝備水平、成本收益等方面的經濟目標；是否說明建設地點及當?shù)氐淖匀粭l件和社會條件、環(huán)保約束條件，并進行選址比較；是否說明投資項目何時開始投資、何時建成投產、何時收回投資；是否說明項目建設的資金籌措方式等。
（4）可行性研究報告科學性審計。該項審計包括以下主要內容：檢查參與可行性研究機構資質及論證的專家的專業(yè)結構和資格；檢查投資方案、投資規(guī)模、生產規(guī)模、布局選址、技術、設備、環(huán)保等方面的資料來源；檢查原材料、燃料、動力供應和交通及公用配套設施是否滿足項目要求；檢查是否在多方案比較選擇的基礎上進行決策；檢查擬建項目與類似已建成項目的有關技術經濟指標和投資預算的對比情況；檢查工程設計是否符合國家環(huán)境保護的法律法規(guī)的有關政策，需要配套的環(huán)境治理項目是否編制并與建設項目同步進行等。
（5）可行性研究報告投資估算和資金籌措審計。即檢查投資估算和資金籌措的安排是否合理；檢查投資估算是否準確，并按現(xiàn)值法或終值法對估算進行測試。
（6）可行性研究報告財務評價審計。即檢查項目投資、投產后的成本和利潤、借款的償還能力、投資回收期等的計算方法是否科學適當；檢查計算結果是否正確、所用指標是否合理。
（7）決策程序的審計。該項審計包括以下主要內容：檢查決策程序的相關會議記錄，評價決策方案是否經過分析、選擇、實施、控制等過程；檢查決策是否符合國家宏觀政策及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否以提高企業(yè)核心競爭能力為宗旨；檢查對推薦方案是否進行了總體描述和優(yōu)缺點描述；檢查有無主要爭論與分歧意見的說明；重點檢查內容有無違反決策程序及決策失誤的情況等。
2、設計（勘察）管理審計
設計（勘察）管理審計是指對項目建設過程中勘察、設計環(huán)節(jié)各項管理工作質量及績效進行的審查和評價。 設計（勘察）管理審計的目標主要是：審查和評價設計（勘察）環(huán)節(jié)的內部控制及風險管理的適當性、合法性和有效性；勘察、設計資料依據的充分性和可靠性；委托設計（勘察）、初步設計、施工圖設計等各項管理活動的真實性、合法性和效益性。 設計（勘察）管理審計主要包括以下內容：
（1）委托設計（勘察）管理的審計
檢查是否建立、健全委托設計（勘察）的內部控制，檢查其執(zhí)行是否有效； 檢查委托設計（勘察）的范圍是否符合已報經批準的可行性研究報告；檢查是否采用招投標方式來選擇設計（勘察）商及其有關單位的資質是否合法合規(guī)；招投標程序是否合法、公開，其結果是否真實、公正，有無因選擇設計（勘察）商失誤而導致的委托風險；
檢查企業(yè)管理部門是否及時組織技術交流，其所提供的基礎資料是否準確、及時；檢查設計（勘察）合同的內容是否合法、合規(guī)，其中是否明確規(guī)定雙方權力和義務以及針對設計商的激勵條款；檢查設計（勘察）合同的履行情況，索賠和反索賠是否符合合同的有關規(guī)定。
（2）初步設計管理的審計
檢查是否建立、健全初步設計審查和批準的內部控制，檢查其執(zhí)行是否有效；檢查是否及時對國內外初步設計進行協(xié)調； 檢查初步設計完成的時間及其對建設進度的影響； 檢查是否及時對初步設計進行審查，并進行多種方案的比較和選擇； 檢查報經批準的初步設計方案和概算是否符合經批準的可行性研究報告及估算；檢查初步設計方案及概算的修改情況；檢查初步設計深度是否符合規(guī)定，有無因設計深度不足而造成投資失控的風險；檢查概算及修正概算的編制依據是否有效、內容是否完整、數(shù)據是否準確；檢查修正概算審批制度的執(zhí)行是否有效；檢查是否采取限額設計、方案優(yōu)化等控制工程造價的措施，限額設計是否與類似工程進行比較和優(yōu)化論證，是否采用價值工程等分析方法；檢查初步設計文件是否規(guī)范、完整。
（3）施工圖設計管理的審計
檢查是否建立、健全施工圖設計的內部控制，檢查其執(zhí)行是否有效；檢查施工圖設計完成的時間及其對建設進度的影響，有無因設計圖紙拖延交付而導致的進度風險；檢查施工圖設計深度是否符合規(guī)定，有無因設計深度不足而造成投資失控的風險；檢查施工圖交底、施工圖會審的情況以及施工圖會審后的修改情況；檢查施工圖設計的內容及施工圖預算是否符合經批準的初步設計方案、概算及標準； 檢查施工圖預算的編制依據是否有效、內容是否完整、數(shù)據是否準確； 檢查施工圖設計文件是否規(guī)范、完整；檢查設計商提供的現(xiàn)場服務是否全面、及時，是否存在影響工程進度和質量的風險。
（4）設計變更管理的審計
檢查是否建立、健全設計變更的內部控制，有無針對因過失而造成設計變更的責任追究制度以及該制度的執(zhí)行是否有效；檢查是否采取提高工作效率、加強設計接口部位的管理與協(xié)調措施；檢查是否及時簽發(fā)與審批設計變更通知單，是否存在影響建設進度的風險；檢查設計變更的內容是否符合經批準的初步設計方案；檢查設計變更對工程造價和建設進度的影響，是否存在工程量只增不減從而提高工程造價的風險；檢查設計變更的文件是否規(guī)范、完整。
結語
建設項目工程投資立項及勘察設計內部審計管理是一項政策性、技術性很強的經濟管理工作,而且具有前瞻性，需要進行全過程、全方位的動態(tài)控制和管理,來發(fā)現(xiàn)項目管理上存在的問題和薄弱環(huán)節(jié), 從而促使造價管理不斷完善, 達到造價控制的目的。促進建設項目實現(xiàn)“質量、速度、效益”三項目標。
參考文獻:
[1] 陳欣.談建筑工程項目成本的動態(tài)控制與管理[J].中外建筑,2004.
項目成本管理是指在規(guī)定的時間內，制定相關的目標保證項目的實現(xiàn)，并對項目實際發(fā)生的費用進行一定的監(jiān)督。項目成本管理包括資源計劃的制訂、成本風險的預估、成本預算的控制、成本風險的計劃。加強項目的成本管理可以對項目進行一定的監(jiān)督，達到成本效益的最優(yōu)化管理。我國在項目勘察設計行業(yè)實行項目成本管理經歷了較長時間，大部分的企業(yè)也建立了自身的管理辦法和管理系統(tǒng)，但是因為行業(yè)的特殊性，在企業(yè)項目成本管理方面還是存在一定問題。
1勘察企業(yè)的特征
11管理模式較為落后
勘察設計單位大多數(shù)是事業(yè)單位改制形成的，在進行管理的過程中還存在著事業(yè)單位時期的一些習慣，面對市場競爭中的一些問題，難免會出現(xiàn)應對能力不足的現(xiàn)象，市場競爭力較弱。同時企業(yè)為了更快地發(fā)展，往往采取項目承包的方式，在短期內這樣的方式能夠刺激承包人的積極性，但是長久來看，在項目質量和項目成本控制方面還是給企業(yè)帶來了較大的負擔，不利于管理。
12工程項目過于分散
勘察企業(yè)的工程項目過于分散，經常出現(xiàn)多個項目同時開工的情況，企業(yè)為了自身的發(fā)展不斷地將工程進行累積，以此來獲得更大的利益，但是這樣“遍地開花”的發(fā)展局面給企業(yè)和個人的發(fā)展帶來非常嚴重的管理問題和較為復雜的資金成本管理局面。長期發(fā)展下去不僅會給企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，還會對企業(yè)整體資金使用帶來困難。
13收益成本分布不均
與傳統(tǒng)的工業(yè)相比，工程項目的收益差距過大，從幾千元到幾千萬元不等，給企業(yè)的發(fā)展帶來較大的風險。同時在工程項目的建設過程中，物耗和能耗在勘察設計項目中占據的比例較少，但是較多卻花費在工人成本上面，這樣的變動費用過高，給項目的預算和成本控制帶來一定的不確定性。
2勘查設計企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題
21成本控制意識缺失
因為勘察設計企業(yè)本身屬于技術性和專業(yè)性較強的企業(yè)，在日常的企業(yè)管理中，通常較多的將精力放在企業(yè)的技術管理方面，對成本管理方面的意識較為缺乏。而從事項目工程的人員，首先面臨的是技術性的建筑問題和項目建造中出現(xiàn)的設計勘察問題，自然而然地將自身的精力放在技術的設計和使用方面，對成本的控制較為忽視，對工程造價以及勘測設計的成本控制程度不夠，造成項目成本過高的現(xiàn)象。雖然現(xiàn)階段一些企業(yè)意識到成本控制的重要作用，也花費一些精力在工程造價方面，但是和技術重視程度項目相比還是存在一定的差距，不能很好地將成本控制在合理的范圍內，和成本的管理存在一定的問題。
22缺乏系統(tǒng)體系指導
項目成本管理在實際的運用中缺乏系統(tǒng)的理論作為指導。我國現(xiàn)階段的大環(huán)境對項目成本管理的重視程度不夠，造成在進行成本管理的過程中步驟過于簡單，項目的管理缺乏系統(tǒng)的、精細化的內容作為指導，而相關的規(guī)章制度過于寬松，執(zhí)行能力不足，在實際的運用中就會造成成本管理過于簡單敷衍，企業(yè)對其重視程度嚴重不足。
23責、權、利聯(lián)系程度不夠
勘察設計企業(yè)在進行成本管理的過程中，沒有將責、權、利進行結合，使得企業(yè)在進行成本控制的過程中獎懲力度過于寬松，長此以往就會造成企業(yè)員工對成本控制的忽視，成本控制的執(zhí)行效果較差，不能很好地將成本控制在合理的范圍內，成本的花費過高，從而導致在項目中一些費用的浪費、成本的重復花費，造成企業(yè)自身在進行項目建設中耗費大量的資金，對項目的整體效益造成一定的影響。
24與預算的集合度不高
預算是進行成本控制的重要參考數(shù)據，但是在實際的工作中項目的成本控制沒有明確的與預算結合起來，這樣就使得成本的控制缺乏參考的價值和對比性，成本控制不夠精確。[1]預算主要是為了防止企業(yè)在進行運作的過程中財務方面出現(xiàn)較大的偏差而制定相關的企業(yè)目標，包括對每一個項目的收益成本都進行一定的約束，使企業(yè)的發(fā)展不至于偏離既定的規(guī)劃，對企業(yè)的經營狀況進行監(jiān)督。與預算進行結合可以將項目內的成本進行有效的控制，保證成本控制在合理的范圍內。
25全能型管理人才缺乏
對于勘察設計企業(yè)來講，技術方面的員工較多，但是在成本管理方面卻缺乏相關的專業(yè)知識和技巧，成本管理人才的缺乏是勘察設計單位成本管理效率低下的又一重要原因。在現(xiàn)階段的企業(yè)中，技術能力較強同時具備扎實的成本管理能力的人才相對較少，使得技術方面和成本管理方面溝通上的脫節(jié)，技術人員不理解成本管理人員的基本理論，在進行工作對接的過程中存在較多的問題，造成成本的管理不能達到預期的效果。
3完善勘察設計企業(yè)項目成本管理的具體措施
31強化員工成本管理意識
對于員工自身來講，樹立較強的成本控制意識是進行成本管理的重要措施。樹立員工的成本控制意識主要通過下面的途徑：在企業(yè)中各個部門的負責人要充分地認識到企業(yè)項目成本管理的重要性，在對項目進行跟蹤監(jiān)督的過程中堅持生產管理并重的原則，不僅要重視生產的進度，還要重視成本的控制，配合成本管理部門的工作。[2]同時在對項目進行可行性分析和項目規(guī)劃的過程中，都要求將成本管理貫穿其中，每一個階段要制定詳細的成本管理方案，保證項目中成本管理受到應有的重視。
32重視預算的重要性
預算是保證企業(yè)平穩(wěn)運營的重要參考數(shù)據，也是對企業(yè)進行監(jiān)督的有效憑證。預算管理應該和成本管理進行結合，將項目的成本控制在合理的范圍內。預算的制定不是盲目的進行，需要對企業(yè)的發(fā)展進行充分的了解，對企業(yè)的戰(zhàn)略布局和相關的發(fā)展規(guī)劃進行了解，這樣才能制定更加嚴密的預算方案，既能夠保證企業(yè)的活力，又能夠將企業(yè)的發(fā)展進行合理的規(guī)劃和監(jiān)督，使預算發(fā)揮應有的價值。而在預算體系下成本的控制會更加的精確，能夠保證項目的各項工作處在計劃之中。
33明確責任，重視法律
強化責任的作用是進行權責利控制的重要途徑。在工作中明確崗位的成本控制責任，成本的控制和職工自身的收益進行結合，這樣不僅可以提升員工的成本控制觀念，同時可以將員工的積極性調動起來，使員工自動自發(fā)的對成本進行控制，將成本的觀念貫穿到工作的各個方面。同時在進行成本控制的過程中要重視合同的重要作用，運用相關的法律措施減少不必要的損失，盡量避免不必要的成本支出。
34重視人才的培養(yǎng)
強化人才的培養(yǎng)戰(zhàn)略，在實際的工作中對專業(yè)的技術人員進行一定的成本知識培養(yǎng)，降低在設計的過程中出現(xiàn)重復的設計導致成本過高的現(xiàn)象，合理的控制成本，讓技術人員認識到成本控制的重要作用。[3]同時在企業(yè)的內部，要對管理階層的整體管理水平進行提升，不僅僅要關注專業(yè)技能，對成本控制、財務、預算等方面的知識也要進行提升，實現(xiàn)對公司宏觀調控。最后財務人員在監(jiān)察的過程中，對一些技術人員不熟悉的財務知識要進行普及，增強全體員工的財務知識，增加其對成本控制的重視程度。
關鍵詞:勘察設計;項目成本管理;不足;措施
項目成本管理是指在規(guī)定的時間內,為保證實現(xiàn)項目的既定目標,對項目實際發(fā)生的費用采取的各種措施。項目成本管理包括在批準的預算內完成項目所需要的每一個過程,即資源計劃、成本估算、風險分析、成本計劃和成本控制。加強項目成本管理可以實現(xiàn)對整個項目的管理和監(jiān)督,最終達到減少成本提高效益的作用。
我國勘察設計行業(yè)實施項目成本管理已有多年,多數(shù)企業(yè)已摸索和建立起自己的成本管理辦法,但由于勘察設計企業(yè)有一些特殊性,需要管理者采取一些有針對性的行之有效的管理辦法,才能保證工程項目取得應有的經濟效益。筆者就長期在勘察設計企業(yè)財務管理工作中積累的經驗,通過分析勘察設計企業(yè)特點,歸納出一些勘察項目成本管理容易疏漏的地方,提出一些切實可行的處理辦法,與大家共同探討。
一、我國勘察設計企業(yè)的特點
1.經營模式特點?？辈煸O計單位多由事業(yè)單位轉制而來, 管理基礎薄弱、市場競爭能力較弱。在這種轉換的過程中,勘察設計企業(yè)為了盡快進入市場,拿到定單,普遍采取了“項目承包制的模式來刺激項目承包人的積極性。2.工程項目分布特點?？辈炱髽I(yè)工程項目分布點多面廣,遍地開花,常有同一時間多個項目同時開工的局面。
3.工程項目產值特點?？辈祉椖颗c其他施工項目相比而言,具有工程產值大小間雜的特點,項目從幾千元到幾千萬元以上不等。
4.項目成本構成特點。與傳統(tǒng)施工行業(yè)相比,物耗和能耗在勘察設計項目成本中所占比重相對較小,人工成本所占比例較大,其中包括技術人員提成費和鉆探人員勞務費用。
二、勘察企業(yè)項目成本管理存在的一些問題
1.責、權、利失衡。工程項目承包機制已越來越不適應企業(yè)發(fā)展的需要。主要表現(xiàn)在:一是承包制權力過于集中,對承包人失去控制;二是利益分配失衡,導致人心浮躁;三是項目經理負盈不負虧。
2.成本管理制度不完善。缺乏系統(tǒng)的成本管理制度,許多單位都是在經營中發(fā)現(xiàn)哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題,就針對哪個環(huán)節(jié)出臺一些管理辦法,沒有環(huán)環(huán)相扣成體系的成本管理制度,導致一些制度前后不統(tǒng)一,不連貫,在執(zhí)行中容易出現(xiàn)問題。
3.項目中產值小量多。產值小的項目還占了相當大的比例,小項目作業(yè)時間短,對于成本的劃分與歸集有相當大的難度,勘察項目不適于全部推行單項工程核算。
4.成本管理專業(yè)人才少。具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多,成本控制人員監(jiān)督不利,成本信息失真等情況也較為普遍。
5.成本核算流于形式。在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來,沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本的比較,因此對項目施工成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤,因此管理人員對成本控制情況并不十分關心。
6.人工成本方面,對項目經理的過度激勵,忽略對關鍵技術人員和其他員工的激勵,導致人才流失率高,造成人工培養(yǎng)成本的增加。
三、加強勘察設計項目成本管理的建議
項目成本管理是全員、全過程的管理。要貫徹“全員參與,責任落實的成本管理指導方針。成本控制建立在先進的企業(yè)經營模式基礎之上,從項目源頭開始,隨著項目進展的各個階段連續(xù)進行,使項目成本自始至終處于有效的控制之下。
1.調整經營模式。首先從改變項目承包制經營模式入手,改項目承包“以包代管的模式為 “全成本核算,績效考核分配的項目負責制模式,從源頭上改變“責、權、利 失衡的局面。
2.點面結合的項目負責制。項目部不搞一刀切,大型勘察項目以單項目設置項目部,單獨簽訂目標責任書進行成本核算與績效考核,按項目預算指標進行成本控制;針對勘察設計項目額小量多的特點,成立綜合項目部,按年度考核指標進行考核,按綜合定額進行成本管控。
3.通過與項目部簽訂書面授權書來明確授權事項,授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任,但對授權之外的行為不予認可;同時簽訂項目責任書明確責任范圍,明確項目部及項目部各崗位各成員經濟責任,防止成本控制人人有責、人人不管的現(xiàn)象。
4.建立健全成本管理制度。制定一套完整的成本管理制度,明確各環(huán)節(jié)責任與權限,加強項目實施過程中各項成本費用的控制,使成本發(fā)生的各環(huán)節(jié)都有章可循。
5.從項目源頭管理開始控制成本。成立專家投標辦共同參與投標項目的成本測算,合理估算成本費用,盡量準確測算該投標項目的盈、虧保本點,以高于保本點的期望價作為投標價。同時要不斷提高投標人員的素質和責任心,不能有標就投,而是要進行認真的分析研究,有一定把握的才能投,不浪費人力和財力。
6.中標后的責任分解工作。由工程技術、經營核算、物資、財務等部門對工程項目進行聯(lián)合調查,以現(xiàn)場實際調查并經確認的工作量和實際單價及相關規(guī)費等資料為基礎,綜合考慮當?shù)刭Y源價格和施工組織總體安排,編制出責任成本預算。大項目與項目部簽訂項目經濟責任書,明確單項目責任成本考核指標;小項目由院直接交付綜合項目部施工,并按內部定額成本作為成本控制目標。
7.成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動,所以必須堅持動態(tài)控制的原則,所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中,收集成本發(fā)生的實際值,將其與目標值相比較,檢查有無偏離,若無偏差,則繼續(xù)進行,否則要找出具體原因,采取相應措施。
在項目實施過程中項目現(xiàn)場成本員,對材料、人工進出場做好原始記錄,并對庫存材料定期進行盤點與核查。
2在管理層面專設成本核算部,配備專業(yè)成本核算員,以項目責任成本預算數(shù)為控制線,對項目部責任成本執(zhí)行情況進行全程監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)異常及時預警。
3加強項目實施過程中各項成本費用的控制,特別是人工成本的控制。由于勘察設計企業(yè)產品的科技含量較高,人工費在項目成本中占有相當大的比重,因此,控制人工費是項目成本管理的重點。直接人工費成本的控制主要通過合理調配工程技術人員,實行合理的獎罰制度,提高勘察工作和質量;加強技術教育和培訓工作;壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例等手段來實現(xiàn)。
4 在項目實施過程中應建立責任成本管理定期分析報告制度,項目執(zhí)行層根據各成本控制崗反饋的信息及時查找原因進行調整。
8.對項目進行事后分析與考核。項目結束,內部審計部進行項目審計形成項目審計報告,反饋項目經營層、院經理層。財務部對項目成本進行分類歸集和匯總,分析項目成本的構成情況并與目標成本進行對比,形成企業(yè)項目成本管理數(shù)據庫,為提高企業(yè)的項目管理水平提供參數(shù)。
9.加大人才培養(yǎng)與考核力度。勘察企業(yè)人才是關鍵,應重視對人才的培養(yǎng),特別是專業(yè)性的技術人才與成本核算人才,提高專業(yè)素質。同時建立行之有效的考核激勵制度,對人才的使用與激勵進行約束,切實落實獎罰。
10.加大科技投入,積極推進科技創(chuàng)新,不斷優(yōu)化設計方案,尋求較為經濟可靠的方案,從而降低勘察設計成本?？辈煸O計項目成本管理應該貫穿于整個項目活動,通過一個完整閉合絲絲相扣的流程,使得項目責任落實,成本管控有度,激勵措施得當,實現(xiàn)全員參與,人人配合的局面,充分調動大家的積極性和主動性。通過科學的成本項目管理體系,做好企業(yè)定額、材料管理和原始記錄制度等勘察施工成本控制的基礎工作,處理好責任落實與員工激勵間的關系,企業(yè)的項目管理水平就會不斷提高。隨著我國勘察設計市場的開放程度越來越高,市場競爭也日趨激烈,強化項目管理,加強成本管理成為勘察設計企業(yè)適應市場競爭,保持旺盛生命力和競爭力的重要手段之一。
參考文獻:
[1] 龔維麗:《工程造價的確定與控制》,中國計劃出版社,2008年第版.
[2] 酈偉、孟婕:《淺析勘測設計單位如何進行項目成本管理》,,2008年
【關鍵詞】 通信工程 勘察 設計 項目 質量管理
一、通信工程勘察設計項目質量管理的目前現(xiàn)狀
目前管理質量不斷發(fā)展，使得當今通信工程勘察設計領域對承擔項目的管理運作要求也隨之不斷變高。再加上如今世界經濟發(fā)展的全球化和一體化，正在發(fā)生重組的國內電信運營商面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)巨大。因此，通信工程勘察設計項目質量管理已成為該項目運作中的熱點問題。
1.1通信工程勘察設計項目的概念
所謂通信工程勘察設計項目就是指，在通信網絡布局的基礎上，綜合地運用經濟方法和工程技術，按目前的通信網絡發(fā)展目標以及相關的技術規(guī)程和標準，開展對工程項目和技術經濟研究的分析，從而制成工程過程中所需要的文件，以此達到配合建設工程的效果。
與此同時，通信工程勘察設計項目還有著許多特點：
比如，以完成客戶委托為主，以客戶為中心進行工程活動的特點；其次，由于其本身時間地點等諸多方面的差異，通信工程勘察設計還有著一次性、獨立性的特點；再來就是，其是以腦力活動為主的設計，因此對于該項目的設計人員要求較高，需要設計人員有一定的工作經驗、過硬的技術水平以及自主創(chuàng)新能力和精神等；最后，科學性與客觀公正性是通信工程勘察設計項目不可缺少的兩大因素，正是因為這兩點，通信工程勘察設計項目的價值才如此之高。
1.2通信工程勘察設計項目質量管理
在“質量管理和質量保證術語”即ISO8402中，質量管理被定義為：在質量方針、目標及職責確定的情況下，利用質量策劃、質量控制和質量改進等方式，對行使管理職能進行保證。
全世界興起全面質量管理思想最早是在五十年代，全面質量管理思想在質量管理中已經變得不可缺少。所謂全面質量管理，就是指在全體員工參加的情況下，以質量為中心的項目達到使顧客和企業(yè)全體員工獲益的管理方法。對于項目質量管理的方法種類繁多：如控制圖法、帕累托圖法、樣本統(tǒng)計法、分析趨勢法檢驗質量法和流程圖法等等。對于工程項目建設的前期來說，包括項目決策和項目準備的通信勘察設計至關重要，甚至起著決定性的作用。其中的項目決策包含可行性研究、項目評估和決策等。項目準備則由通信工程項目的初步設計、施工圖設計和定制通信項目工程的計劃等組成。
1.3項目質量管理的當前現(xiàn)狀
雖然目前通信勘察設計蓬勃發(fā)展且被廣泛應用于各種工程建設中，但是在勘察設計項目中還是有很多問題存在。如安全方面、工程項目技術水平的效益方面，都存在著大大小小的問題。通信工程勘察設計是工程項目前期的重中之重，通信工程勘察設計的質量在相當大的程度上直接決定著整個工程項目的質量。在我國基礎設施和重大工程項目的勘察設計中，質量一般都有著很大程度的保證?？墒?，未經勘察設計、勘察報告有誤、計算不準確、無視以及違反標準規(guī)范等一連串的質量管理問題依舊大量地存在，而本文將對以下幾個問題做初步探討。
首先，沒有細分通信工程勘察設計項目質量管理職能。勘察設計階段的質量管理的質量和效率相當?shù)拖卤闶怯纱嗽斐?。質量管理職能的不清晰也使得質量控制實施能力微弱，口頭支票偏多，從而導致最后質量管理結果大幅低于預期。
其次，基本上買方壟斷了通信工程領域，因此，競爭強度大使絕大多數(shù)工程勘察項目設計為滿足客戶需要，而將價格不斷壓低，由此縮短了工程勘察設計的周期。時間段的縮短自然就導致了勘察設計的質量隨之降低，也從而導致了整個工程項目的健康運作受到影響。
再來，由于相關的法律法規(guī)不健全以及執(zhí)法環(huán)境的不完善，致使通信工程勘察設計項目質量管理十分不規(guī)范。通信勘察設計項目質量管理的健康發(fā)展需要國家以及相關部門對有關法律法規(guī)和相關執(zhí)法環(huán)境進行健全和改善，只有這樣，才會使整個監(jiān)管過程更加有效，使通信勘察設計項目的質量管理更規(guī)范，從而保證工程項目的質量。
最后，在執(zhí)行過程中，常常會出現(xiàn)勘察設計質量的結果相當優(yōu)質，可是實際控制質量的檢測結果卻無法帶動整體項目質量管理優(yōu)化的情況。這都是由于通信勘察設計項目質量管理流于片面形式所造成的，最終會使得整個工程項目的優(yōu)化和發(fā)展受到限制。
二、通信工程勘察設計項目質量管理的意義
2.1質量管理保證工程順利進行
全面質量管理現(xiàn)已是項目管理中的必須部分，如今想要保證某工程的建設順利進行，就必須在工程的前期部分下足功夫，確保所有的后續(xù)工作都能有條不紊的進行，同時在前期也必須考慮到工程建成后的質量問題。這也就使得質量管理在各個工程項目中都變得必不可少，通信工程勘察設計項目也不例外。
2.2保證后期工程建設環(huán)節(jié)的項目質量
勘察設計在工程建設前期至關重要，對于重要的項目進行質量管理自然也是至關重要的，當保證了通信工程勘察設計項目的質量，也就在很大程度上保證了后期工程建設環(huán)節(jié)的項目質量。
2.3管理的益處
工程建設的質量和效率、工程項目中大大小小方面的工作力度等都可以通過管理提高和加強，對于通信工程勘察設計項目的質量更是需要管理，執(zhí)行了通信工程勘察設計質量管理，便可在很大程度上提升工程大大小小的各個方面。
三、通信勘察設計項目質量管理的實施
針對影響工程勘察設計質量的因素在勘察設計中采取相應措施是按照項目質量體系進行的質量管理的主要內容。而按照項目質量管理體系進行的質量管理就是通信工程勘察設計項目的質量管理，其以對PDCA循環(huán)原理、“三階段”控制原理、“三全”控制原理的遵循，對正確運行工程項目質量的控制系統(tǒng)進行建造，對質量控制目標進行適當?shù)脑O置，同時編制出科學客觀的質量計劃以及設置正確的質量控制點，從而嚴格把控工程驗收關，使勘察設計過程中的生產要素得到進一步的控制，最終達到使通信勘察設計項目質量得以保證的目的。
3.1編制項目質量計劃
對項目質量計劃的編制，需注意不同設計項目的特點，以此為依據進行編制。主要需要注意的有以下幾點：
1.工程本身性質、重要性、控制質量計劃的范圍以及設計項目概況；
2.項目的目的和結構；
3.合同評審中的相應內容；
4.最終質量目標；
5.優(yōu)化設計的操作；
6.各種新型資源的利用，如設備、工藝等；
7.職工的培訓，對資源的分配；
8.該階段的監(jiān)管；
9.設計項目歷史記錄保管；
10.最終計劃的編制與修訂。
3.2控制項目質量
控制項目質量的內容為：項目指揮者對質量計劃進行編制，且?guī)ьI相關人員以設計項目為中心，進行影響質量原因的分析、質量的控制等一切相關的質量管理活動，并要求質量管理部門對其進行監(jiān)控。
對于那些會影響質量的因素，有關單位和人員需視情況對其進行及時控制，質量控制的施行可以不斷提升有關工作人員的自身工作素質以及處事經驗，以最終達到改進質量管理工作的一個良性循環(huán)。
為確保設通信工程勘察計項目的質量，可以確保監(jiān)控項目成果文件不違反國家及行業(yè)有關法律法規(guī)的情況下，識別和深入探尋那些可以提高整體質量的途徑。
由于消除產生質量問題的因素是質量控制的核心，因此，為找到產生質量問題的根本原因，可運用帕累托分析在通信工程勘察設計項目的質量控制中尋找影響質量的各個因素，再使用因果分析圖進行分析，最終達到確保設計項目質量的目的。
參 考 文 獻
關鍵詞：勘察設計 項目管理 成本管理 三重制約 質量成本
Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.
Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost
住房和城鄉(xiāng)建設部的《工程勘察設計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》（以下簡稱《綱要》）和其他相關材料顯示：2010年，我國工程勘察設計行業(yè)已擁有14200多家企業(yè)，全行業(yè)從業(yè)人員142.3萬人，比2005年增長了32.1%；專業(yè)技術人員92.6萬人，比2005年增長了16.1%，其中注冊執(zhí)業(yè)人員17.4萬人，比2005年增長69.7%。工程勘察設計行業(yè)經濟社會效益持續(xù)大幅度增長。2010年，全國工程勘察設計企業(yè)營業(yè)收入為9547億元，利稅總額1064億元，完成施工圖投資額66801億元。[1]
中國經濟近年來一直都依賴于投資增長，當然，投資增長會帶動勘察設計行業(yè)營業(yè)收入的增長。工程勘察設計企業(yè)的營業(yè)收入受投資直接影響，當前諸多投資的限制使工程勘察設計企業(yè)的營業(yè)收入增速放慢。市場經濟體制的改革和發(fā)展，為工程勘察設計企業(yè)提供了機遇，但激烈的市場競爭也給企業(yè)帶了潛在的風險；同時，經濟發(fā)展帶來的成本增加，也降低了企業(yè)的利潤。
我國現(xiàn)有的工程勘察設計企業(yè)大多數(shù)都是從事業(yè)單位轉為企業(yè)單位的，部分仍屬于國有企業(yè)，其成本管理觀念淡薄，對成本的管理存在短期行為，且很多企業(yè)缺乏成本約束、激勵機制，缺乏必要的成本管理方面的內部牽制制度，不能嚴格執(zhí)行成本管理制度。[2]這些因素都制約了企業(yè)的健康發(fā)展。
《綱要》指出，工程勘察設計企業(yè)要轉變認識，提升企業(yè)現(xiàn)代化、集約化運作管理水平，加大管理工作的資源投入，提升資源的集聚、集成和整合能力。著力實施戰(zhàn)略管理、項目管理等方面的管理創(chuàng)新。[1]
1.成本構成
工程勘察設計企業(yè)沒有特定的有形產品，設計生產出的成果文件是文本、預算和圖紙等電子或紙質文件。每個項目成果的內容、設計周期、技術難度和質量等可能不一樣，也難以每個項目成果的組成部分為對象進行財務核算。
下圖反映了工程勘察設計企業(yè)的項目生產管理流程中主要活動環(huán)節(jié)，而項目的總成本就是項目生產管理流程中各環(huán)節(jié)所耗費成本的總和。
工程勘察設計企業(yè)的項目成本由市場經營費、生產管理費、工程設計階段費用以及應繳稅款等組成，而大部分來自工程設計階段所發(fā)生的費用，包括人員薪資、差旅費、車輛使用或租賃費、工具購置或使用費、材料購置費等。因此，按照成本構成要素進行歸類核算較為簡單。
2.項目成本管理
項目是組織為實現(xiàn)既定的目標，在一定資源的條件下，所開展的獨特的、臨時的工作。項目管理就是在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，以達到項目的要求。
2.1項目成本管理的含義
工程勘察設計企業(yè)的項目成本管理是在保證成功承接項目，滿足工程質量、工程投資、工期等要求的前提下，對生產管理中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，最大可能地降低成本的一種科學的項目管理活動。工程勘察設計企業(yè)可以通過組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施完成成本管理的目標，實現(xiàn)盈利。
這里所指的項目成本與工程投資不是同一個概念。工程投資是指建設單位從籌建工程項目開始到工程項目全部竣工投產為止所發(fā)生的全部資金投入，包括建設單位委托工程勘察設計企業(yè)進行勘察設計等服務時產生的勘察設計費。而項目成本則是工程勘察設計企業(yè)對所承接的項目進行勘察設計等服務時產生的費用；一般而言，項目成本小于工程勘察設計費，這兩者的差值就是工程勘察設計企業(yè)的利潤。
在承接勘察設計項目之前產生的市場經營等費用，可按照項目類型或合同額分攤到項目成本中。因此，工程勘查設計企業(yè)的項目成本管理重點關注完成工程勘察設計所需資源的成本；勘察設計所需資源主要指勘察設計人員，而其成本主要指人員薪資、差旅費等；但也要考慮諸多因素引起的質量成本。
2.2項目成本管理的過程
遵循被普遍認可的、標準的項目管理過程，能夠提高項目成功的可能性。因此，工程勘察設計企業(yè)應逐步解決在項目成本管理過程中存在的問題，運用現(xiàn)代項目成本管理方法，做好規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本等過程的工作，最大程度降低企業(yè)的項目生產管理成本，促使企業(yè)高效、可持續(xù)發(fā)展。
規(guī)劃成本管理。規(guī)劃成本管理是為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生產管理過程中為如何管理項目成本提供指南和方向。[3]
在規(guī)劃成本管理過程中，可通過專家判斷、分析、會議討論制定成本管理計劃。成本管理計劃描述了如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。
估算成本。估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的成本數(shù)額。[3]成本估算是在某特定時點，根據創(chuàng)建的工作分解結構（WBS）和定義的活動等已知信息做出的成本預測。為了保證成本估算的準確性，一般由項目組中最熟悉具體活動的個人來提供估算成本的各種輸入，提高了項目組成員對估算結果的責任感；同時，可采用專家判斷、類比估算、參數(shù)估算等方法快速估算項目成本。
在估算成本時，需要識別和分析可用于完成項目的備選方案成本；需要權衡備選方案成本并考慮風險，如比較購買成本與租賃成本及多種資源共享方案，以優(yōu)化項目成本。
制定預算。制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準，可據此監(jiān)督和控制項目績效。成本基準是經過批準且按時間段分配的項目預算。[3]
在項目實施過程中，根據已制定的計劃進度，結合WBS和各活動的成本估算等，利用成本匯總、專家判斷等方法編制預算。項目預算包括經批準用于項目的全部資金，不超過工程勘察設計企業(yè)所承接項目的勘察設計費，也區(qū)別于建設單位的工程投資。
控制成本。控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。本過程的主要作用是，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。[3]
在對預算的跟蹤控制過程中，可根據各里程碑點引用掙值管理（EVM）方法對計劃價值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）、成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數(shù)（CPI）、進度績效指數(shù)（SPI）等進行監(jiān)控，報告項目狀態(tài)。在成本控制過程中，應重點分析、研究項目資金支出與實際完成的工作之間的關系；如果只監(jiān)督資金支出，而不考慮由這些支出實際完成工作的價值，對項目是沒有確切意義的。
3.成本制約及控制措施
3.1項目管理的“三重制約”
項目管理始終都會面臨范圍、時間、成本等因素的制約，而平衡這些相互競爭的因素是項目管理的重要內容。將項目的范圍、時間、成本稱為項目管理的“三重制約”，其制約關系如下：范圍變更會影響進度和成本，但進度變更或成本變更不一定導致范圍的變更；進度變更通常會造成本變更，但是不一定會導致范圍的變更；成本變更通常會造進度變更，但是不一定會導致范圍的變更；當進度和成本無法變更時，可以提出范圍變更。
3.2項目的質量成本
項目質量成本是指為了預防生產管理工作出錯或者為了糾正生產管理工作中已經出現(xiàn)的錯誤而做的附加努力。項目質量工作的成本在整個生產管理中都可能發(fā)生，而這些差錯更多地集中在工程設計階段。例如，降低勘察設計成果的深度、壓縮勘察設計時間或者縮小工程設計范圍等會影響到設計成果，可能會增加設計修改次數(shù)，甚至會引起索賠，最終導致項目成本的增加。
勘察設計成果的質量對項目成本有十分重要的影響，但不應以降低或犧牲交付成果的質量來達到降低項目成本的目的。
3.3控制項目成本的措施
項目經理是由工程勘察設計企業(yè)委派，領導項目組實現(xiàn)項目目標的個人。項目經理是項目成本管理的責任人，負責項目組的成本管理工作，應及時掌握和分析項目績效，采取有效措施降低項目成本。控制項目成本的措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。
組織措施：由于組織的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、管理職能分工、項目組成員、任務分工和工作流程組織等。
管理措施：由于管理的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應的措施，如調整成本管理的方法和手段、提高勘察設計人員的專業(yè)技能和綜合能力、調整項目勘察設計周期、控制項目勘察設計范圍等。
經濟措施：由于經濟的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應的措施，如對節(jié)約成本的環(huán)節(jié)和行為進行經濟獎勵或處罰等。
技術措施：由于技術的原因而影響項目成本目標的實現(xiàn)，并采取相應的措施，如調整勘察設計方案、控制項目勘察設計成果深度等。
當項目成本目標失控時，人們首先思考的是采取什么技術措施進行補救，而忽略了可能采取的組織措施或管理措施。組織論有個重要結論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。因此，應當充分重視組織措施對項目成本目標控制的作用。[4]
4.結論
項目成本已成為轉型中的工程勘察設計企業(yè)關注的焦點，是工程勘察設計企業(yè)利潤的約束條件，同時與劃小經營核算單元的收益直接相關。在有限資源的約束下，項目成本管理實際上就是采取一定的措施優(yōu)化資源配置，完成項目目標。
參考文獻：
[1]中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部.關于印發(fā)《工程勘察設計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》的通知[EB]. 2011.
[2]鄒雪濤.通信工程設計項目成本管理及控制[D].北京：北京郵電大學，2009.
關鍵詞：勘察設計 工程總承包 內部預算 措施
一、要重視前期的財務管理工作
由于總包業(yè)務造價高，周期長，往往跨年，占用資金量大，因此承攬總包工程，要改變原有觀念，財務管理應從合同談判介入，提高合同擬定過程的風險管控能力：
（1）企業(yè)資信的評審。建立企業(yè)客戶資信數(shù)據庫，納入招投標評分機制。
（2）各項保函的選擇和管理。保函的管理分為提交業(yè)主保函和對外分包、采購收取的保函兩類，對于前者，總包企業(yè)在合同談判過程中盡量使用銀行提供的授信額度內開出保函，對預付款保函，鑒于其金額較大，時間跨度較長，可在合同談判過程中，研究使用預付款分期償還方式，逐步降低資金風險，減輕財務壓力。對于后者，選擇資金保障率等同或者更高，時間期間和辦理節(jié)點等同或者更嚴格的保函要求，作為分包和采購合同限定的必要條件。
（3）提前考慮合同條款對稅金的影響。以依法納稅為原則，以合理的稅收籌劃降低稅賦為目標，財務人員對各類合同條款進行剖析，避免業(yè)務劃分不清晰，時間不確定帶來的稅收風險，下面將在稅收籌劃環(huán)節(jié)進行詳細敘述。
（4）資金鏈測算對合同簽訂的影響。財務的理論最優(yōu)方案是收到業(yè)主款項后，支付給分包商或采購方，盈利對應的資金流沉淀入企業(yè)，但在實際工程中，往往有各種不確定因素，導致出現(xiàn)頻繁的墊支行為，在合同簽訂的談判中，財務人員應協(xié)調工程人員研究工程進度節(jié)點，爭取利于本企業(yè)的結算方式，增加收款到付款的過渡期時間，降低資金墊付風險。
二、要強化單項工程的財務預算工作
具體應包括前期市場投入效益分析，工程進度預算，項目部內部預算管控，現(xiàn)金流量預算四個部分，分別從效益籌劃、生產經營持續(xù)穩(wěn)定開展、內部挖潛增效、資金集約化管理方面強化預算管理水平：
（一）市場投入效益分析
在合同簽訂前期，我們勘察設計企業(yè)競爭的手段主要是通過對質量以及價格的有效控制，企業(yè)應根據招投標價格預算和項目部責任書預算測評項目收益，匯總企業(yè)整體預算，分析利弊，保證價位要控制在企業(yè)一定的利潤空間內，避免惡性競爭。
（二）工程進度預算
根據合同要求，規(guī)劃工程施工、設備材料安裝進度，精細化月度產值的預算和執(zhí)行分析，保證總包工程收入、成本確認的穩(wěn)定與可持續(xù)性，降低波動。制定統(tǒng)一的施工單位量價清單報表和設備送貨、驗收、移交報表，月度通過匯總各項數(shù)據，比較預算與實際，通過會議通報的形式尋找差異原因，探討改善措施。
（三）項目部內部預算管控
項目成本主要包含兩方面，一是工程建設成本，即項目本體的設計費、施工分包、設備、材料費等。主要通過項目前期設計優(yōu)化、設備、施工招標等環(huán)節(jié)進行成本壓縮，這里主要通過前期招投標工作進行管控。二是項目建設過程的自營成本，即項目建設期間，企業(yè)在項目建設現(xiàn)場成立的項目運維成本、經營成本及其他必要開支，這里主要通過內部預算進行控制。
三、要抓緊項目建設期的資金管控工作
勘測設計企業(yè)的大型總包工程，因大量采購及施工后續(xù)所需資金，普遍存在流動資金緊張，在項目開展前期，就要制定最優(yōu)化的現(xiàn)金流量預算，以此預算方案為執(zhí)行基礎，研究具體管理手段，保證監(jiān)督、控制、考核的有效性。
（一）資金管理的集中化
統(tǒng)一銀行開戶管理，確保資金安全，如項目部單獨開立賬戶，配備財務專員進駐項目部開展核算和資金給付工作，嚴格要求其日清月結，月末上劃，月初根據現(xiàn)金流量預算下?lián)?，全面監(jiān)控資金收付，統(tǒng)管資金。
（二）資金預算的控制手段
一是及時收取工程預付款；二是工程開工后，財務部一方面監(jiān)督月度施工報表的遞交情況，一方面及時掌握業(yè)主反饋信息，提早安排需支付的采購和施工資金需求是否存在問題；三是質量保證金和各類保函的催收和解凍，財務人員做好保函統(tǒng)計、催費賬齡的統(tǒng)計工作，監(jiān)督工程管理部門盡早提交合同結算資料，向業(yè)主索回全部質保金和解凍各類保函。
四、要重視研究納稅條款，依法納稅，合理籌劃
總包合同的如何簽訂，決定著稅務方案的確定，通過預測，把稅務風險適時考慮進去。
（1）合同執(zhí)行初期，明確該項目是否符合有關免稅規(guī)定，如有，應在合同內明確可免除的稅收種類和需要辦理的免稅手續(xù)。
（2）對于總價開口合同或成本加酬金合同，應明確總價調整或成本有關的稅金由誰繳納，對于管理費用所需繳納的稅金及附加費用，需測算稅賦，并列入管理費用支出預算內。
（3）混合銷售風險的避免。單項總包合同的承攬，則符合稅收政策中的“混合銷售”定義，主管稅務機關會按照總合同中價款比例較高的一項對應稅率，對合同總價進行統(tǒng)一征收增值稅。因此，在簽訂合同時，爭取將總包合同拆分為設計施工和設備材料銷售兩項單獨的合同，按拆分后的合同分別繳納增值稅和營業(yè)稅。
（4）合同中報價分類問題對稅費的影響。設計施工合同應明確勘測設計價格和建筑安裝價格，但對建筑安裝的內部結構分類，主動積極同業(yè)主溝通，避免單獨出現(xiàn)管理費、調試費、其他費用等字樣，應作為建筑安裝項內進行分類，使用建安營業(yè)稅率，同時在抵扣分包稅款時，爭取該部分費用在建安總額內實現(xiàn)抵扣。
設備材料銷售合同的簽訂應包括設備材料清單，可以歸納整理為整套設備材料的，應注明匹配的采購設備、材料的品目、數(shù)量、單價，明確銷售合同的每一項設備、材料品目，對應采購合同的什么物資。避免在稅務檢查中，對購進物資是否出庫，是否屬應移交業(yè)主范圍產生異議。
［關鍵詞］ 輸氣管道；勘察設計；項目管理
［作者簡介］ 黃莉慧，中國能源建設集團廣東省電力設計研究院助理工程師，研究方向：項目管理，廣東 廣州，510663
［中圖分類號］ TE83 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）08-0059-0002
一、工程概述
（一）項目簡介
坦桑尼亞輸氣管道工程河流穿越、海底管道道路的勘察項目是中國能源建設集團廣東省電力設計研究院首次進入海外勘測市場。該項目含測量、物控、水文觀測，包括多波束海底地形測量、淺地層剖面探測、聲納掃海、磁力探測和水文觀測等工作，是勘測首次集結多專業(yè)進行的海上勘測項目。
坦桑尼亞輸氣管道工程包括第一部分從Songo Songo至Somanga至 Dar Es Salaam（DES）的干線，再至Tegeta電廠的支線，第二部分從 Mtwara至Somanga（匯入）的干線工程，總設計輸量784mmscfd。
（三）項目管理主要步驟
1. 根據勘察計劃確立管理目標。項目經理組織項目管理工作的第一步是確立管理目標。為了方便進行進度控制，項目管理目標的設置應盡可能與管理計劃相對應。將進度結果與項目計劃對照比較，使其及時反映勘察計劃的執(zhí)行情況。
2. 勘察項目進展主要因素分析。對于任何一個勘察項目，都存在眾多的細分項目，對每一科目進行分析，會造成信息成本較高，得不償失。在設計科目的因素中，包括該項目實際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率。
3. 項目管理目標的敏感性分析。對主要項目進展影響因素進行敏感性分析，是設置項目進度控制界限的方法之一。通過敏感性分析來判斷對某項因素予以核算和控制的強度。
4. 進度完成情況。建立信息化進度控制體系，將項目成果系統(tǒng)儲存，是項目管理工作得以高效實施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)。在項目管理機構中，每位項目管理人員都應具備一專多能的素質，既是工程質量檢查、進度監(jiān)督人員，又是控制和核算人員。管理人員每天結束工作前應保證一個小時的內部作業(yè)時間，其中工程項目完成進度審查工作就是重要的工作之一。
二、項目前期的管理工作
（一）項目準備
野外勘測出發(fā)前，要做好以下的準備工作：（1）確定參加專業(yè)和技術人員，合理配置專業(yè)人員；根據《技術組織措施》確定的勘測手段、內容、工作量，對于需多專業(yè)配合的項目，項目經理通知相關專業(yè)室，由各專業(yè)室主任安排經驗豐富的技術人員負責；（2）落實勘測設備、儀器、材料等配帶齊全，保證設備完好性、可靠性、運輸包裝的安全性。承擔該項工程的各專業(yè)人員負責準備各自的設備、儀器、材料等。（3）各專業(yè)的技術標準、規(guī)范、準則，作業(yè)手冊、質量文件、記錄表格等備帶齊全。（4）工程負責人檢查對勘測現(xiàn)場的環(huán)境因素識別及危險源辨識、風險評價的策劃情況。各專業(yè)工程負責人按《技術組織措施》的內容，逐項檢查，準備完畢，方可出發(fā)。
（二）資料收集
包括勘測工程報告及附圖、計算書工程設計依據性文件、工程設計基礎材料、設計來往文件、技術接口文件、工程勘測三標文件、施工配合過程中形成的文件、工程測量原始數(shù)據以及相應的電子文件等。所有勘測工程資料的產生、質量由勘測部門各專業(yè)的主任負責，對本科室勘測工程資料的產生、質量負責，監(jiān)督、督促本工程負責人按時、按質完成工程資料的整理、編制、修改等工作，指派專人進行勘測工程資料的最終審查，監(jiān)督、督促本工程秘書對資料進行提資及歸檔。
