時間：2022-06-30 07:50:29
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樂百氏的控制權(quán)旁落、娃哈哈-達能的合資糾紛等已經(jīng)警示我們:合資之初,缺乏科學(xué)的治理安排可能會帶來滅頂之災(zāi)。此后,2008年11月,奧凱航空公司第一大股東均瑤集團自廢武功,主動申請停航,更是一個活生生的教訓(xùn)。盡管2009年2月16日,奧凱航空公司因“停飛”事件中斷的13條客運航線全部恢復(fù)正常運營,但其中凸顯出來的由于缺乏治理安排所導(dǎo)致的巨大治理風險是否得到解決,依舊是個懸念。
沖突爆發(fā)
2006年,國資委主任李榮融在解讀《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》時表示:“根據(jù)國資委的最新部署,國有經(jīng)濟要對關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域保持絕對控制力,包括軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運等七大行業(yè)?！闭唢L向似乎有了對奧凱不利的變化。
2008年,國際金融危機開始波及實體經(jīng)濟,全球經(jīng)濟衰退明顯。內(nèi)憂外患之下,航空業(yè)從巔峰跌至低谷,全球約有60家航空公司破產(chǎn)。中國航空業(yè)也出現(xiàn)了全行業(yè)巨虧,國有航空公司紛紛尋求政府注資,民營航空公司已到存亡關(guān)頭。據(jù)了解,從奧凱開航到2007年3年累計虧損近2億元,2008年以來,奧凱又出現(xiàn)了幾千萬元的新增虧損。
2008年11月,作為奧凱航空的法人代表,王均金以奧凱管理混亂、無法行使第一安全責任人職權(quán)、無法保證運營安全為由,向民航華北局提出暫停奧凱航空客運業(yè)務(wù)的書面申請。隨后,奧凱航空正式接到民航局“停航令”,令其于12月15日停航。與此同時,劉捷音第三次被“免職”。12月7日,奧凱航空對外公告,因燃油供應(yīng)、航材供應(yīng)等問題,對繼續(xù)安全運行缺乏信心,決定于12月6日暫時停飛客運航班。
爭論焦點
奧凱航空停航后,公司內(nèi)部矛盾急劇升級,一直未在公開場合表態(tài)的4位奧凱航空小股東(簡稱4位股東)于2008年12月11日首次現(xiàn)身,聯(lián)合聲明對均瑤集團表示不滿。隨后,均瑤集團授權(quán)律師發(fā)表回應(yīng),雙方?jīng)_突進入白熱化階段。爭論的焦點主要集中在以下四個方面:
焦點一
奧凱交能是否履行出資義務(wù)
4位股東:奧凱航空注冊資本金3億元,奧凱交能持有奧凱航空63%的股權(quán),應(yīng)繳納人民幣1.89億元,但實際出資人民幣9168萬元,僅占奧凱航空總資本的30.56%。奧凱航空其他4家股東出資總額為人民幣1.09億元,占奧凱航空總資本的36.33%。為此,奧凱航空其他幾位股東已于2008年4月向北京市第二中級人民法院提訟,要求其補足出資或按實際出資行使股權(quán)。
均瑤集團:奧凱交能在2005年3月至5月期間,已經(jīng)分三期將2.04億元人民幣的出資額投資到位,占奧凱航空股權(quán)比例的68%,奧凱交能的出資義務(wù)已經(jīng)全部履行完畢。隨后,奧凱交能將所持奧凱航空5%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給股東張影,因此,截至目前,仍持有奧凱航空63%的股權(quán)。均瑤集團自始至終不是奧凱航空的直接股東,因此不存在出資不到位的問題,均瑤集團對奧凱航空也不存在任何性質(zhì)的欠款。
焦點二
停航是否合法
4位股東:王均金提出的暫停奧凱航空客運業(yè)務(wù)的申請行為,既未召開股東大會,也未告知奧凱航空其他4家股東,并未獲得奧凱航空董事會授權(quán)和審批。因此,王均金申請停航的行為涉嫌故意欺騙民航局,不具備合法性、有效性和真實性。
均瑤集團:暫時停飛申請,是王均金董事長在奧凱航空出現(xiàn)經(jīng)營異常,難以正常履行航空第一安全責任人職責,依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)依法做出的。申請暫停奧凱航空的客運業(yè)務(wù),合法有據(jù)。
焦點三
王均金法人代表資質(zhì)是否合法
4位股東:北京市工商局順義分局發(fā)出《北京市工商局行政處罰聽證告知書》,對4位股東提出的“王均金涉嫌采用虛假材料和欺騙手段獲取奧凱航空法定代表人資質(zhì)”一事, 擬作出“撤銷奧凱航空有限公司2008年1月2日的公司變更登記的行政處罰”的處理意見。
均瑤集團:奧凱航空登記事項變更的撤銷權(quán)屬于市工商局。而部分股東《聲明》所附北京市工商局順義分局出具的《聽證告知書》所述內(nèi)容與事實不符。奧凱航空就股東會的召開已經(jīng)通知全體股東,股東會召開程序及所形成決議均符合法律和奧凱航空章程的規(guī)定。
焦點四
總裁免職是否合法
4位股東:北京順義區(qū)人民法院對4位股東“王均金未經(jīng)奧凱航空董事會的合法審批,擅自免除劉捷音等奧凱航空主要負責人職務(wù)”一案,作出一審裁定:“免除奧凱航空總裁劉捷音等人職務(wù)”決議無效。
均瑤集團:調(diào)整劉捷音的總裁職務(wù)是為了加強對奧凱航空的管理,完善其法人治理結(jié)構(gòu),扭轉(zhuǎn)奧凱航空客運業(yè)務(wù)長期虧損的局面。且上述判決并未生效,奧凱交能完全有權(quán)依據(jù)奧凱航空章程的規(guī)定,更換其向奧凱航空所委派董事人選,奧凱交能已經(jīng)向北京市第二中級人民法院提起上訴。
收場
2009年2月16日,天津-杭州、天津-合肥-昆明兩條航線正式復(fù)航,標志著奧凱航空公司因“停飛”事件中斷的13條客運航線全部恢復(fù)正常運營。奧凱航空此次停飛直接損失高達近億元,其中客運方面8000萬元左右,貨運方面2000萬元左右。此外,公司還面臨著聯(lián)邦快遞合作喪失之痛和品牌信譽價值受損等無形損失。另據(jù)報道,劉捷音“還在休息”。
經(jīng)歷停航事件,王均金稱:“以后再去投資項目,這是前車之鑒。一是投資公司首先看人,公司的管理層怎么樣是最重要的;另外處理問題要更快更細,要做就一步做到位,不能太柔?！睂τ谄煜碌娜液娇展?王均金表示,考慮三家公司的地域、文化差異,不會考慮整合成統(tǒng)一的公司,奧凱航空和鷹聯(lián)航空都是投資業(yè)務(wù),吉祥航空才是真正的重頭戲,均瑤集團暫時沒有考慮將大筆資金投入奧凱航空,但歡迎其他投資人進來。
反思:合作之初就應(yīng)明確治理安排
國內(nèi)最早起飛的民營航空公司―奧凱航空,最早停飛了,究竟是何種力量在背后決定著事態(tài)的發(fā)展?金融危機?民營航空業(yè)的特殊性?還是創(chuàng)業(yè)股東和管理團隊與均瑤集團的沖突矛盾?
我們認為,民營航空行業(yè)的特殊性和金融危機只是加速治理風險爆發(fā)的催化劑,奧凱航空創(chuàng)業(yè)小股東和管理團隊與后續(xù)入場的均瑤集團的控制權(quán)之爭也只是表象,歸根結(jié)底,還是奧凱航空與均瑤集團在合作之初沒有理順管理和治理兩個層次的關(guān)系,為此給奧凱航空埋下了“地雷”。“停飛事件”只是潛伏在穩(wěn)定經(jīng)營背后的治理風險被引爆的結(jié)果。
首先,奧凱航空的創(chuàng)業(yè)股東和管理團隊的治理意識相對薄弱。奧凱航空成立之初,股東便發(fā)生了三次變更;奧凱交能的注冊資本由1000萬元變更為1個億;奧凱交能和奧凱航空的注資資金是否注實,劉捷音稱自己搞不清楚。因此,奧凱航空在成立時可能就存在注資是否到位的隱患,當然,這與民航局對民營航空的資金審查并不是非常嚴格有一定的關(guān)聯(lián)。后來均瑤集團進場,如果奧凱航空創(chuàng)業(yè)股東和管理團隊想要獲得對治理權(quán)和管理權(quán)的雙層控制,均瑤集團只是作為投資者的身份出現(xiàn),合作之初,就必須首先制定盡可能明確完備的“規(guī)則”來確保其治理權(quán)的實現(xiàn),而不是以為控制了管理權(quán)就高枕無憂了。
其次,據(jù)報道稱,均瑤集團作為奧凱航空間接控股股東,卻一直無法參與奧凱航空戰(zhàn)略制定、經(jīng)營管理、人事安排等方面運作。這就需要我們對均瑤集團的“股東身份”進行界定,均瑤集團進駐奧凱航空時,究竟是以投資身份,還是以控股股東的身份進入?
如果僅僅是以投資為目的,要求獲得對經(jīng)營管理控制權(quán)似乎并不是非常恰當,即使出現(xiàn)沖突,似乎也應(yīng)該通過雙方的協(xié)商來解決,停飛是否成為必要?首先,奧凱航空現(xiàn)在處于生存期,或叫市場培育期,能不能盈利,虧損多少為底線,似乎很難做出客觀判斷,我們可以看到天津貨運每年20%的增長速度和奧凱客運方面20%左右的市場占有率。其次,雖然均瑤集團稱停飛選擇在航空業(yè)最淡的時候,且對復(fù)航的很多環(huán)節(jié)都具有控制力,但是,奧凱停飛帶來了巨額的治理成本―直接損失已經(jīng)高達1個億,此外還面臨著員工的精神波動、痛失聯(lián)邦快遞、聲譽等方面的間接損失。
[關(guān)鍵詞] 品牌危機 品牌危機管理 品牌危機防御 品牌危機應(yīng)對 品牌危機恢復(fù)
近年來, 隨著品牌價值在企業(yè)中受到普遍重視, 企業(yè)也將大量的資源投入到品牌經(jīng)營中。然而現(xiàn)代社會變化加劇，給企業(yè)帶來了很大的不確定性。隨著不確定性的增加，危機將會隨時出現(xiàn)。不管是什么樣的企業(yè)，不管是多著名的品牌，也不管你有沒有質(zhì)量或服務(wù)問題，都有可能發(fā)生危機，都將沖擊到企業(yè)的品牌。企業(yè)品牌遭遇危機日益成為一種普遍現(xiàn)象。因此, 品牌危機管理已經(jīng)日益成為企業(yè)品牌管理中不容忽視的重要一環(huán)。
一、品牌危機管理的內(nèi)涵及特征
品牌危機是指由于企業(yè)外部環(huán)境的變化或企業(yè)品牌運營管理過程中的失誤, 而對企業(yè)品牌形象造成不良影響并在很短的時間內(nèi)波及到社會公眾, 進而大幅度降低企業(yè)品牌價值, 甚至危及企業(yè)生存的窘困狀態(tài)。品牌危機管理是指企業(yè)針對可能發(fā)生的危機和己經(jīng)發(fā)生的危機采取的管理行為，包括為了預(yù)防品牌危機的發(fā)生，或者在危機發(fā)生后能有效減輕危機所造成的損害，使品牌能盡早從危機中恢復(fù)過來，或者為了某種目的而讓危機在有控制的情況下發(fā)生等情況。品牌危機具有如下特征：
突發(fā)性是品牌危機的首要特征。如強生公司的“泰萊諾爾”（Tylenol）膠囊在事前沒有任何警告的情況下被人投毒，結(jié)果導(dǎo)致患者服用后死亡。其次，蔓延性。俗話說：“好事不出門，壞事傳千里”。再次，危害性。2000年11月國家醫(yī)藥管理局的一個通知，使中美史克的康泰克，一夜之間銷售額由6個億減到了零。第四，被動性。由于品牌危機事發(fā)突然， 企業(yè)往往倉促應(yīng)戰(zhàn)，帶有較強的被動性。最后，機遇性，品牌危機之中也孕育著機遇。如強生公司通過有效化解Tylenol膠囊被氰化物污染的危機，不僅恢復(fù)了產(chǎn)品市場，而且明顯提高了公司的聲譽。
二、我國品牌危機現(xiàn)狀
改革開放以來，我國品牌從無到有，從少到多，大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段：第一階段，品牌啟蒙時期(20世紀80年代)；第二階段，品牌發(fā)展時期(20世紀90年代)；第三階段，品牌國際化醞釀時期(2000年左右)；第四階段，品牌國際化的融入時期。如家電行業(yè)的海爾、長虹、春蘭，不僅有效地擋住了國外品牌在中國市場的搶灘登陸，而且把自己的產(chǎn)品打入了國際市場，成為依靠品牌經(jīng)營獲取市場的典范。品牌經(jīng)營的時代己經(jīng)來臨，然而，在品牌日趨成熟的今天品牌危機事件也在頻繁發(fā)生。
《中國名牌》雜志品牌檢測中心的2007年中國市場十大品牌危機為：娃哈哈達能深度糾紛及廣泛訴訟事件、藏秘排油引發(fā)明星代言信任危機事件、家樂福重慶店促銷引發(fā)踩踏死傷事件、華為安排數(shù)千員工請辭產(chǎn)生負面影響、星巴克故宮店遭遇廣泛網(wǎng)絡(luò)質(zhì)疑事件、摩托羅拉手機電池多起爆炸起火疑案、松下無錫電池公司多員工鎘超標事件、西門子“商業(yè)賄賂門”波及中國事件、鍋王胡師傅涉嫌虛假宣傳引發(fā)退貨潮、諾頓殺毒軟件誤殺中國用戶系統(tǒng)事件。2006年中國品牌危機事件中有重大影響的多達60余件。2007年多達40余件。由此可見，中國市場已進入品牌危機高發(fā)期，加強品牌危機管理對我國企業(yè)健康發(fā)展顯得尤為迫切和重要。
三、加強品牌危機管理
企業(yè)品牌危機管理，主要包括三個重要組成部分：一是品牌危機防御，，打好“防御戰(zhàn)”；二是品牌危機應(yīng)對，積極化解危機，打好危機“阻擊戰(zhàn)”；三是品牌危機恢復(fù)，即恢復(fù)正常的品牌經(jīng)營活動并對品牌危機進行反思。
1.品牌危機防御
古人云:“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！逼放莆C的特點決定了現(xiàn)代企業(yè)要想在商場中有最高的勝算就必須具有居安思危、未雨綢繆的品牌危機意識。品牌危機管理的重點就在于預(yù)防危機, 而不在于處理危機。品牌危機防御從以下兩方面入手：
(1)樹立全員危機意識。當今社會, 市場環(huán)境、競爭態(tài)勢瞬息萬變, 在激烈的市場競爭中, 一個企業(yè)如果在經(jīng)營紅火時缺乏憂患意識，在順境時無身陷逆境的準備, 那就意味著危機和困難即將出現(xiàn)。因此企業(yè)的決策者和全體員工要樹立全員危機意識, “居安思危”，進行品牌危機教育, 將危機消滅在萌芽狀態(tài)。1984年聯(lián)合碳化在印度的化學(xué)廠發(fā)生毒氣外泄事件，由于發(fā)生的時間在半夜，附近居民在睡夢中來不及走避，造成兩千余人死亡，二十余萬人受傷的慘劇。事實上，在毒氣外泄之前，該廠的技師就曾經(jīng)針對廠內(nèi)機械設(shè)備上的漏洞提出報告，可惜管理階層忽略這些危機相關(guān)的信息，因而造成這起意外事故。
(2)建立危機預(yù)警系統(tǒng)。其過程分五個步驟:首先，進行風險評估；其次，根據(jù)風險評估結(jié)果確立品牌危機監(jiān)測的內(nèi)容和指標, 并確定品牌危機預(yù)警的臨界點；第三，確定建立什么樣的品牌危機預(yù)警系統(tǒng), 采用什么樣的技術(shù)、程序、設(shè)備, 需要準備哪些資源；第四，為危機預(yù)警系統(tǒng)的使用和維護配備人員, 并制定相應(yīng)的規(guī)章制度, 確定使用和維護人員的權(quán)力和義務(wù)；最后，向需要接受品牌危機預(yù)警的人員說明品牌危機預(yù)警系統(tǒng), 使他們能理解危機預(yù)警警報, 并在收集到警報時能做出正確的反應(yīng)。企業(yè)最好最少一年有一次仿真訓(xùn)練, 通過仿真訓(xùn)練可以讓員工在面對危機時,有經(jīng)驗可循,做到臨危不亂,從容應(yīng)變。
2.品牌危機應(yīng)對
(1)組建品牌危機管理指揮中心
①指揮中心的成員結(jié)構(gòu)
一個合理的品牌危機管理指揮中心的成員結(jié)構(gòu)應(yīng)當包含以下幾個方面的內(nèi)容:第一，合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)。危機指揮中心需要解決各種問題，所以需要各種專業(yè)知識。這就要求在危機管理指揮中心中，不同的成員具有不同的專業(yè)知識，從而形成一個合理的群體專業(yè)知識結(jié)構(gòu)。第二，合理的能力結(jié)構(gòu)，包括適應(yīng)能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)造能力等。一個有效的危機管理指揮中心中，既要有善于籌劃、決斷和應(yīng)變能力強的人，也要有深思熟慮、善于思考的人，善于組織協(xié)調(diào)、排憂解難、調(diào)解糾紛的人，才能做到優(yōu)勢互補，滿足危機決策過程中的各種不同要求。
②指揮中心的任務(wù)
第一，要協(xié)調(diào)各方作戰(zhàn)、控制事態(tài)：品牌危機發(fā)生后，只有在品牌危機管理指揮中心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各相關(guān)部門協(xié)同配合，從全局出發(fā)，優(yōu)化整合企業(yè)所有的資源，發(fā)揮整體功效，才能及時形成和貫徹科學(xué)的決策，迅速解決問題。事件的突發(fā)性，要求處置工作必須突出一個“快”字。指揮中心應(yīng)迅速控制事態(tài)，把危機控制在最小范圍。要快速發(fā)現(xiàn)、快速報告，快速出動、快速到位，快速展開、快速介入，以便抓住先機，爭取主動。
第二，調(diào)查研究、注意把握主要矛盾：當危機得到初步控制以后，危機管理指揮中心應(yīng)馬上組織力量開展調(diào)查研究。對危機的調(diào)查，在內(nèi)容上強調(diào)針對性和相關(guān)性，查明事件發(fā)生的時間、地點、背景、人員傷亡、財產(chǎn)損失、事態(tài)發(fā)展、控制措施、相關(guān)部門和人員的態(tài)度以及公眾在危機中的反應(yīng)，要與危機的參與者正面接觸，盡量抓住危機的薄弱環(huán)節(jié)和暴露之處進行調(diào)查，以利于發(fā)現(xiàn)問題；在方法上強調(diào)靈活性和快速性。指揮中心應(yīng)根據(jù)調(diào)查來的情況，找出危機發(fā)生的因果聯(lián)系，把握違紀事件的主要矛盾，為確定危機的性質(zhì)打下基礎(chǔ)。
第三，制定對策、貫徹實施：在通過調(diào)查研究，對危機的來龍去脈和性質(zhì)予以確定之后，應(yīng)迅速會同企業(yè)有關(guān)部門，進行分析討論，制定相應(yīng)的對策。制定對策須注意三個方面的問題:一是對策必須具有可行性；二是對策應(yīng)充分考慮到可能出現(xiàn)的各種情況和問題，做多種準備，不能簡單從事；三是重視專家的意見，以彌補企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層知識和經(jīng)驗的不足。總之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在抓主要矛盾的同時，應(yīng)注意總體配合，綜合治理，以便盡快解決問題。經(jīng)過前幾個階段的準備工作，在貫徹實施階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)動員社會力量有序參與。
(2)溝通管理
①與企業(yè)內(nèi)部員工的溝通
品牌危機管理的內(nèi)部信息溝通需要及時真實，要明確地將實際情況中可以公開的部分向員工迅速傳達，尤其是那些危機中將涉及員工切身利益的信息。內(nèi)部溝通，可以調(diào)動員工的使命感和責任感。如在PPA風波中，中美史克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了企業(yè)舉措和進展，企業(yè)的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷打動了員工，在企業(yè)內(nèi)部取得了積極公眾，員工空前團結(jié)一致，員工與企業(yè)同患難共命運。內(nèi)部溝通還可以避免謠言從內(nèi)向外傳播，有利于安定人心，保持員工工作的積極態(tài)度。
②與企業(yè)外部的溝通
品牌危機管理的外部溝通則更為復(fù)雜和難以控制，危機管理者必須認識到我們在公眾面前怎樣管理危機和在實際操作中怎樣管理危機，對于有效處理危機是同樣重要的。因此對外部的有效管理如同處理危機本身一樣重要。畢竟，外界對危機的看法依賴于他們所收到的信息。危機發(fā)生后，外部溝通的對象主要是:受害者、新聞媒體、社會公眾、經(jīng)銷商、政府機構(gòu)。
3.品牌危機恢復(fù)
品牌危機恢復(fù)工作的全面展開應(yīng)該從危機持續(xù)階段開始。在品牌危機的持續(xù)階段，危機己經(jīng)基本上得到控制，危機已經(jīng)不再繼續(xù)造成明顯的損害，此時品牌危機管理的重點應(yīng)該轉(zhuǎn)向危機恢復(fù)工作，使品牌盡早從危機中恢復(fù)過來，進入品牌發(fā)展的正常狀態(tài)。該工作包括對內(nèi)和對外兩個部分。
企業(yè)對內(nèi)部的恢復(fù)和調(diào)整應(yīng)教育員工，并修正、補充危機管理的內(nèi)容。危機事件的正確處理能使企業(yè)絕處逢生,化險為夷,但危機中暴露出來的企業(yè)管理、公共狀態(tài)、員工素質(zhì)等方面的問題卻不容忽視，企業(yè)應(yīng)以此為典型、生動的教材，深入對員工進行公共關(guān)系教育和培訓(xùn)，使每一個員工都能從中找到存在的問題和差距，自覺地將自己的行為、形象與企業(yè)的命運、形象連在一起。危機過后應(yīng)立即著手制定企業(yè)危機管理計劃,必要時請專家和公共關(guān)系公司進行指導(dǎo)和幫助,這樣才不至于再犯同樣的錯誤。企業(yè)外部的恢復(fù)與重振工作，要根據(jù)不同對象、程度，進行具體分析。首先，實事求是地兌現(xiàn)企業(yè)在危機過程中對公眾做出的承諾；其次，要繼續(xù)傳播企業(yè)信息,舉辦富有影響力的公關(guān)活動,提高企業(yè)美譽度,制造良好公關(guān)氛圍。可以說,危機平復(fù)后的繼續(xù)傳播是品牌重獲新生并有所提升的不可或缺的條件。
綜上所述,品牌的危機管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,只有企業(yè)重視它,不斷去探索品牌經(jīng)營過程中危機處理的好辦法和手段,企業(yè)對品牌危機處理的能力才能逐步增強。
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飯店危機管理的含義
所謂“危機”，一般是由客觀或主觀的因素，有時甚至是“不可抗力”所引發(fā)的意外事件，對系統(tǒng)組織和總體目標造成威脅的一種狀態(tài)。世界旅游組織把危機闡述為“影響旅游者對一個目的地的信心和擾亂繼續(xù)正常經(jīng)營的非預(yù)期事件”，它具有危害性、緊急性和破壞性。飯店危機管理就是通過對危機的監(jiān)測、防范、決策和處理，以防止和回避危機，達到避免和減少危機產(chǎn)生危害的目的，使飯店組織和個人在危機中得以生存下來，甚至將“危機”轉(zhuǎn)化為“機會”的管理過程。
飯店危機的類型
自然災(zāi)害危機。如洪澇、雷雹、大的瘟疫等。在2003年的“非典”期間，中國內(nèi)地和香港地區(qū)的飯店業(yè)的出租率下降了10%左右，餐飲下降70%-80%。外國旅行團隊和國際商務(wù)客人紛紛取消訂房或行程，使得飯店業(yè)一片蕭條。
社會治安突發(fā)事件。如賭博、偷盜、兇殺，斗毆、搶劫等，在各地飯店內(nèi)都有可能發(fā)生。
火災(zāi)危機。因為飯店多為高層建筑，內(nèi)部裝修豪華，人口也較為密集，所以一旦發(fā)生火災(zāi)，勢必會造成客人和飯店員工的人身安全。不但經(jīng)濟后果嚴重，而且還會在國際上造成惡劣的社會影響。例如20世紀80年代，在我國哈爾濱某飯店發(fā)生因客人酒后臥床吸煙引發(fā)的火災(zāi)，導(dǎo)致11層的29個房間被燒毀21個，中外客人死亡10人，傷7人，影響極其惡劣。
形象信譽危機。信譽危機是指飯店的信譽下降，失去公眾的信任和支持而造成的危機。在經(jīng)營過程中，錯誤的經(jīng)營方式、不注重產(chǎn)品的質(zhì)量、忽視經(jīng)營道德、服務(wù)態(tài)度惡劣、領(lǐng)導(dǎo)或員工錯誤的言行等等都會造成飯店的形象信譽危機。
飯店危機管理存在問題
危機管理的意識淡薄。首先缺乏對危機管理足夠的重視。大多數(shù)飯店只把一些危機性事件作為簡單的突發(fā)性事件，并不理解當突發(fā)性事件處理不當時，有可能迅速轉(zhuǎn)化成危機事件。其次缺乏必要的危機管理知識儲備。很多飯店能夠認識到危機對其所產(chǎn)生的影響，但是并沒有建立起更好更有效的制度或采取過硬的舉措。第三部分飯店缺乏在危機發(fā)生時的自救能力和基本常識的培訓(xùn)。
缺乏危機預(yù)警機制。部分飯店的危機管理中并不能很好的結(jié)合自身特點，制定更實際可行的危機應(yīng)急預(yù)案。再者大多數(shù)的飯店都存在培訓(xùn)不到位的問題，致使員工在發(fā)生危機時往往不知所措。除此以外，也有部分飯店對危機管理預(yù)案還缺乏分類研究。
缺乏對突發(fā)危機事件的快速反應(yīng)能力。當危機發(fā)生時，部分飯店不是快速的承擔責任挽回損失，而是爭執(zhí)誰對誰錯，這樣忽視顧客利益和公眾感情的措施，肯定不能贏得顧客對飯店的信任和理解。還有部分飯店存在僥幸心理，沒有把真誠溝通作為第一核心內(nèi)容。當發(fā)生危機事件時，由于飯店的不注意溝通，勢必會造成信息不能夠準確的傳達，從而造成各種謠言，混淆公眾視聽。
缺乏危機后的恢復(fù)機制。對飯店而言，在危機之后如何使飯店在危機中受到損失的部分恢復(fù)到危機前的狀態(tài)異常重要。它關(guān)系到飯店是否能夠起死回生，再鑄輝煌。飯店應(yīng)該如何建立危機評估系統(tǒng)，找出結(jié)癥，做出矯正，都是非常重要的部分。
飯店危機管理的措施和方法
樹立正確的危機意識，深化培訓(xùn)工作。危機意識是危機預(yù)警的起點。飯店員工要將危機的預(yù)防作為日常工作的一個重要環(huán)節(jié)。危機的預(yù)防要通過全體員工的努力，這樣才能有效的防止危機產(chǎn)生。同時飯店要建立好新員工上崗培訓(xùn)制度，要求新員工掌握工作中基本的危機處理辦法，比如火災(zāi)發(fā)生時會報警、會滅火、會疏散客人等。并把這一項作為上崗前考核的一項重要內(nèi)容。此外還要加強對員工的職業(yè)道德的教育，提升員工的自身修養(yǎng)，使每一位員工都能夠樹立正確的危機管理意識。
完善管理制度，強化危機管理。首先要建立危機管理組織，可以成立專門的危機管理小組，形成智囊團，研究面臨危機時的組織應(yīng)變能力，分析和預(yù)測最有可能發(fā)生的危機情況，對可能發(fā)生的危機進行預(yù)處理。其次要健全信息監(jiān)測系統(tǒng)，出現(xiàn)某一問題時，應(yīng)立即跟蹤調(diào)查并盡快解決。同時要充分調(diào)查了解飯店產(chǎn)品在賓客心目中的存在價值和形象信息，比如質(zhì)量好壞、價格高低、服務(wù)態(tài)度以及改進意見等等。進行自我診斷和評價，找出飯店產(chǎn)品和服務(wù)中不足之處，積極采取措施予以改進，減少或消除危機發(fā)生的誘因。
提高危機應(yīng)變能力，開展培訓(xùn)和演習。對員工進行全員的危機管理培訓(xùn)，提高員工對危機的應(yīng)對技能。例如內(nèi)部溝通系統(tǒng)和應(yīng)急反應(yīng)計劃、如何與賓客、媒體等群體溝通等等。飯店可針對某一危機類型進行仿真訓(xùn)練和演習。
在寬闊的舞池里，在醉人音樂中，你優(yōu)雅地舞著。你跳得婀娜多姿，風情萬種。在耀眼的聚光燈前，在眾人贊嘆的目光中，你的一舉一動都是那么俊逸迷人。
你驕傲，你眩暈，你覺得世界就在你的腳下。
當你瀟灑地旋轉(zhuǎn)，當你陶醉于掌聲，卻對你腳下的變化渾然不知：光潔堅實的地板正在遠離你，你正踩在鋒利的刀尖上。
是流著血淌著淚告別你心愛的舞臺，還是依然身輕如燕地坦然微笑？
臺上十分鐘，臺下十年功。為了刀尖上一刻的舞蹈，你需要付出無數(shù)倍的汗水和智慧。
風云變化萬千，只有未雨綢繆的人才能坦然應(yīng)對危機。
危機管理，刀尖上的舞蹈。
在危機尚未來臨時預(yù)測危機，在危機處于萌芽狀態(tài)時發(fā)現(xiàn)危機，在危機帶來危害時消除危機，甚至在危機中發(fā)現(xiàn)機會，駕馭危機，利用危機。只有這樣，我們的企業(yè)方能化險為夷、立于不敗之地。
你準備好了嗎？
二、龜兔賽跑的不同挑戰(zhàn)和不同結(jié)局
話說龜兔賽跑中兔子因輕敵失敗后，極度地不服氣：我輕盈矯捷，怎么會跑不過背著一口鍋的烏龜呢？于是給烏龜再下戰(zhàn)書，決定再戰(zhàn)。兔子在床頭掛上了“臥薪嘗膽，洗血恥辱”的標語，而烏龜則因為第一次比賽的勝利信心大增，無比輕松地哼起了小調(diào)“慢慢地陪著你爬，直到爬到永遠……”
比賽的時刻到了。由于種種突如其來的危機，導(dǎo)致龜兔賽跑不同版本的故事上演。
1）烏龜穿著特制跑鞋，兔子卻仍然穿著老掉牙的普通鞋。結(jié)果烏龜行走如飛，兔子慘敗。
2）兔子一不留神，一頭撞在路邊的巖石上，結(jié)果頭破血流，未能到達終點。
3）途遇河流，兔子是旱鴨子，無奈鎩羽而歸。
4）兔子求勝心切，發(fā)令槍一響便奪命狂奔，結(jié)果南轅北轍，跑錯了方向，雖然累得筋疲力盡，但根本不是要到的目的地，金牌還是歸了烏龜。
5）時逢非典期間，要求比賽雙方都戴口罩，結(jié)果口罩蒙住了烏龜?shù)难劬?，看不見方向。烏龜敗?/p>
6）烏龜成明星后，動物報的狗仔隊專盯烏龜，諸如《長跑明星的不光彩戀情》、《為什么會是他？——烏龜有賄賂嫌疑》等標題如重磅炸彈在動物中炸開了，使烏龜心力憔悴，比賽走神，兔子勝。
7）在賽事組委會的例行體檢中，發(fā)現(xiàn)烏龜?shù)氖称分芯谷缓信d奮劑，取消了烏龜?shù)谋荣愘Y格。雖然烏龜滿腹冤屈，但也無可奈何。
8）烏龜在比賽過程中肚子痛，無法堅持到底。
…………
天有不測風云，人有旦夕禍福。在商海搏擊的企業(yè)，作為市場生態(tài)鏈上的一環(huán)，無論你是兔子還是烏龜，都會不可避免地遇到各種各樣的危機。
上海盛大于2004年1月登陸納斯達克上市。盛大總裁陳天橋在2003年10月 接受記者采訪時稱：“我現(xiàn)在80%的時間和精力是用來應(yīng)付各種各樣的風險，而不是像公司成立初期花這么多時間和精力鉆研業(yè)務(wù)。我當?shù)牟皇荂EO，而是首席風險官CRO（Chief Risk Officer）?！?/p>
的確如此?？茖W(xué)技術(shù)越來越發(fā)達，社會生產(chǎn)力越來越進步，利益群體越來越多元化，目標對象構(gòu)成越來越復(fù)雜，信息傳遞越來越快捷，地球越變越小。因此，任何一點風吹草動都可能使企業(yè)陷入危機。如何成功地處理危機是每個企業(yè)不能回避的問題，也是每個企業(yè)必須正視的挑戰(zhàn)。
三．危機的五個特點
危機指使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時間內(nèi)波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。
1.意外性:危機發(fā)生的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預(yù)測的。
2.欲望性:在處理危機的過程中，都有明確的目的性和欲望性。
3.聚焦性:突發(fā)事件受到高度關(guān)注。
4.破壞性:不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞與損失。
5.緊迫性：如果不能及時控制，危機會急劇惡化，因此可供做出正確決策的時間有限。
四、危機管理的目的
危機管理則是指應(yīng)對危機的有關(guān)機制。具體是指企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學(xué)習、制定和實施一系列管理措施和因應(yīng)策略，包括危機的規(guī)避、危機的控制、危機的解決與危機解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習和適應(yīng)的動態(tài)過程。
在某種意義上，任何防止危機發(fā)生的措施、任何消除危機產(chǎn)生的風險的努力，都是危機管理。但我們更強調(diào)危機管理的組織性、學(xué)習性、適應(yīng)性和連續(xù)性。
危機管理就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性，在危機中發(fā)現(xiàn)有利因素，把握危機發(fā)生的規(guī)律性，掌握處理危機的方法與藝術(shù)，盡力避免危機所造成的危害和損失，并且能夠緩解矛盾，變害為利，推動企業(yè)的健康發(fā)展。
危機管理的目的有五個：
1、預(yù)防與控制危機。危機如同SARS一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的性質(zhì)，識別整個經(jīng)營過程中可能存在的風險，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進而收集、整理所有可能的風險并充分征求各方面意見，形成系統(tǒng)全面的風險列表，從而對這些可能導(dǎo)致危機的原因進行限制，并針對性地練習內(nèi)功，增強免疫力，以達到避免危機的目的。
2、建立危機管理體系。主要是建立應(yīng)對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃，從而確保在危機洶涌而來時能夠理智冷靜，胸有成竹。
3、解決危機。主要是指通過公關(guān)的手段阻止危機的蔓延并消除危機。如建立強有力的危機處理班子；有步驟地實施危機處理策略；制止危機給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業(yè)的信任。
4、在危機中發(fā)展。危機管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力。INTEL公司前CEO 安迪.格魯夫曾這樣說：優(yōu)秀的企業(yè)安度危機，平凡的企業(yè)在危機中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)展自己。”
5．實現(xiàn)企業(yè)的社會責任。作為社會的一員，企業(yè)卓有成效的危機管理，將促進社會的安定與進步。反之如果危機處理不當，將成為社會的負擔，并帶來不可估量的危害。
五．危機管理的核心：
危機從管理的角度來講，是量變到質(zhì)變的過程；而從傳播的角度來看，則是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過程。
大家都不知道的秘密不是危機，它只是潛在的危機。只有當企業(yè)員工、消費者、公眾、媒體、投資者、債權(quán)人、供應(yīng)商以及經(jīng)銷商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險，導(dǎo)致混亂和恐慌，才成為危機。
危機一旦發(fā)生，你我都無法改變。我們能做的只有兩件事：
【關(guān)鍵詞】管理；組織；發(fā)展
【Abstract】 A management system is the framework of processes and procedures used to ensure that an organization can fulfill all tasks required to achieve its objectives. For instance， an environmental management system enables organizations to improve their environmental performance through a process of continuous improvement. An oversimplification is "Plan， Do， Check， Act". A more complete system would include accountability （an assignment of personal responsibility） and a schedule for activities to be completed， as well as auditing tools to implement corrective actions in addition to scheduled activities， creating an upward spiral of continuous improvement. But there is also a downward spiral to this system. There are many signs that suggest that there is something wrong in an organization and this may lead to a crisis. When top level managers’ start buying expensive toys and handing out large bonuses instead of working on the company’s real goals and strategies we know that something is not right. Changes in top level management might not the best option or solution when the company is at risk. Companies have to work very hard to maintain customer satisfaction and product diversification but not to start new products that are out of the reach and traditions of the company. This way the company will avoid running into problems they thought as solved.
【Key Words】Management； organization；development
The shortest definition of a financial crisis is lack of money. Whether it will be our money， our client’s money or our supplier’s money. But we will take a look at this issue some other time. Now let’s look at the symptoms that lead to a crisis situation in an organization. Peculiarly these symptoms were recognized after a special research was made by the， “Guess who？” the American Banking Association. Oddly enough we ask the question why these guys aren’t reading what they paid for.
Here we will look at the “Concerning symptoms in the management system”.
1.Remarkable changes in the behavior， routine and way of life of key company personnel.
It is just like marriage. I read it in a ladies magazine under the title “It he cheating on you？” The key word here is remarkable. In some situation it can be interpreted like a change of behavior. New and expensive clothes， cars， yachts， business trips abroad， ever so expensive hotels and so forth. This is a direct quote from the author of this enquiry. I am nor making this up. And something very curious， pay close attention to changes in attitude of the family members of the key staff. This will give you ever more accurate information.
2.Inability of key senior management staff to formulate clear goals and overall company strategy.
This is due to the fact that senior management doesn’t have the required management experience and training. It is possible that there is a strategy and overall mission written somewhere but placed in a drawer somewhere which means that it is inexistent in practice.
3.Family and marital problems of key figures.
Let’s not dig to deep， its all clear. Interestingly thought these problems are equally relevant regardless of the size of the company. The conclusion ion this case is that family types should not run large corporations. They have proven that they make very bad decisions.
4.Lowering the client’s emotional commitment.
I did not understand it at first so let me explain. It is all about an evident change in the behavior of our most precious clients and/or the biggest group of loyal clients. Not only are they buying less from us but they are not attending company events， they are not present at company presentations and are not attending product promotions. A clear indication of such actions among our clients is when they intentionally avoid contacts with us.
5.Changes in top level management of the company.
An abrupt change always creates problems， conflicts and tensions among the staff. The key word here is rejection， but because I am not able to find a practical example I will stop here.
6.Changes in the structure of the key specialist.
Many times we have commented on this problem and we will do it again. Every organization is supported by 10-15% of its personnel. This is the key workforce in an organization. These are the people than we need to protect and cherish. We all know bout the “butterfly effect” that waved its wings over Europe and caused a typhoon in the Philippines. The key figures are the chaos butterflies but with enormous wings.
7.Return of problems we thought as solved.
Here is a very interesting and practically useful obsession. Here is something very interesting and practically useful. Read it again and think about it. You are smart； since you made all the way to point 7 you can understand the meaning.
8.Sharp and unexpected attempts to start a new business.
We all what to try something new， especially if it looks lucrative， profitable， prestigious and interesting. And most certainly when we know nothing about it. Be aware of key phrases such as： “We are a flexible company and we are always looking for new opportunities”.
Let us stop here at the Chinese favorite number， eight. It brigs luck， prevents infinity and it definitely looks like a worm with an mixed up identity.
關(guān)鍵詞：美國次級債次級債危害中國企業(yè)管理問題
1994～2006年，美國居民的房屋擁有率上升到很高的比例接近70%，超過900萬的家庭在這期間擁有了自己的房屋。如果這時你問美國人得益于什么?他會告訴你：這部分歸功于次級房貸?？磥砻绹渭壍盅嘿J款產(chǎn)生的出發(fā)點是好的，并且在最初10年里也取得了顯著的效果。
一、次級抵押貸款的產(chǎn)生
美國次級債危機是由主要工業(yè)化國家的信貸或流動性危機的影響外溢造成的。相比起亞洲金融危機，美國次級債危機展現(xiàn)出一些新的特點，危機源自全球最發(fā)達的國家，而非發(fā)展中國家，而且危機中美元依然保持堅挺，匯率不再是主要問題。美國次級債危機主要源于美國次級抵押貸款市場的信貸危機，其中既有美聯(lián)儲加息給次級抵押貸款市場帶來的沖擊，又有金融機構(gòu)本身盲目擴張為危機埋下的種子，還有金融衍生產(chǎn)品在危機蔓延過程中的助推效應(yīng)，是多種因素綜合起來造成的。
二、次級債危機的引發(fā)
過去兩年，隨著美聯(lián)儲17次加息，美國房地產(chǎn)市場逐步出現(xiàn)降溫跡象，為次級抵押貸款市場危機的產(chǎn)生埋下了導(dǎo)火索。
在進行次級抵押貸款時，放款機構(gòu)和借款者都認為，如果出現(xiàn)還貸困難，借款人只需出售房屋或者進行抵押再融資就可以了。但事實上，由于美聯(lián)儲連續(xù)17次加息，住房市場持續(xù)降溫，借款人很難將自己的房屋賣出，即使能賣出，房屋的價值也可能下跌到不足以償還剩余貸款的程度。這時，很自然地會出現(xiàn)逾期還款和喪失抵押品贖回權(quán)的案例。案例一旦大幅增加，必然引起對次級抵押貸款市場的悲觀預(yù)期，次級市場就可能發(fā)生嚴重震蕩，這就會沖擊貸款市場的資金鏈，進而波及整個抵押貸款市場。與此同時，房地產(chǎn)市場價格也會因為房屋所有者止損的心理而繼續(xù)下降。兩重因素的疊加形成多米諾骨牌效應(yīng)，出現(xiàn)惡性循環(huán)，引發(fā)了次級市場危機的爆發(fā)。
三、次級債帶來的危害
全美第二大次級房貸放款機構(gòu)新世紀金融公司(NewCenturyFinancial)的破產(chǎn)。
美聯(lián)儲加息的壓力，房地產(chǎn)市場的萎縮，借款者不斷增加的違約，資金提供者的退出，以及貸款前鋒線估計和控制工作的不完備使新世紀及其他次級貸款放款機構(gòu)由巨額盈利陷入嚴重危機。當新世紀于2007年3月初公布要修改其2006年前三季度的財務(wù)報表時，高盛等投資機構(gòu)立即要求縮短對新世紀的借款期，隨后，新世紀的股票價格一瀉千里。2007年4月2日，該公司申請破產(chǎn)保護。
金融股率先大跌，拖累美國股市全面下挫。道瓊斯30種工業(yè)平均指數(shù)大跌242.66點，跌幅1.97%;標準普爾500股指下挫28.65點，跌幅2.04%。
美國股市的恐慌很快波及亞洲股市。3月15日，香港恒生指數(shù)下跌2.65%，日本日經(jīng)225指數(shù)下跌3.08%，印度孟買股票交易所指數(shù)下跌3.01%。
從此引發(fā)了波及全球的金融風暴……
四、美國次級債引發(fā)的中國企業(yè)管理問題思考
2008年1月21號的全世界股災(zāi)讓我們越來越對美國次級債引發(fā)的危機對中國企業(yè)的影響進行思考。因為次級債不單是美國經(jīng)濟衰退中國出口受沖擊的問題了，它帶來的是思維的革命或者風暴。
第一、避免住房按揭貸款風險可能給企業(yè)帶來的損失。
首先，從住房按揭的對象來看，美國次級債券的次級貸款人有信用等級劃分，即“次級信用”，但對于中國的按揭貸款者來說，基本上沒有什么信用等級可言。近幾年，凡是個人要申請住房按揭貸款，沒有誰是不能夠從銀行獲得貸款的。如果這樣，很大一部分信用欠佳的貸款人必然會進入到房地產(chǎn)按揭貸款市場中。
按照銀監(jiān)會的個人住房按揭貸款指引，個人按揭貸款的貸款額是個人每月按揭貸款的還款額不得超過個人家庭月可支配收入50%的比重。但實際上，目前國內(nèi)居民及住房投資者在辦理住房按揭貸款時，其實一部分人是很難滿足這一基本標準。此時，他們想方設(shè)法從單位開出假的工資收入證明，就出現(xiàn)了用假收入證明等虛假文件到銀行進行按揭貸款的市場現(xiàn)象。
如果以美國的個人信用評級標準，中國這部分住房按揭貸款者不僅沒有信用，甚至是負信用。這就必然造成了部分人利用這種假信用從銀行大量套取貸款，進行房地產(chǎn)炒作。比如，2004年在上海曾經(jīng)出現(xiàn)有人貸款7800萬購買128套房屋的大肆炒房現(xiàn)象。
雖然目前國內(nèi)不少個人的住房按揭貸款信用不好，但在房地產(chǎn)市場價格一路上漲時，過高的房價會把這類缺乏信用的住房按揭貸款的潛在風險掩蓋起來?？墒?，一旦中國房地產(chǎn)市場價格出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，其潛在風險就必然會暴露出來，如果一旦暴露，國內(nèi)企業(yè)將面臨比美國次級債券出現(xiàn)的危機與風險更加嚴重。
第二、避免“模型”給企業(yè)帶來的巨大災(zāi)難。
大家知道花旗銀行和麥肯錫的核心競爭力是什么嗎，很多人會異口同聲說是“模型”，大家都頂禮膜拜于他們的模板，其結(jié)果是全世界的人都在偷偷地學(xué)他們用他們的模板，全世界的咨詢公司都在抄襲麥肯錫的戰(zhàn)略咨詢模板帶來了企業(yè)對咨詢公司的不信任。
全世界的人都用花旗的模板讓各大機構(gòu)付出了次級債的傳統(tǒng)代價。你抄我，我抄你，大家都是在抄麥肯錫。這想起銀行的信用評估，他們也是用一套所謂的評估體系，大堆的財務(wù)指標，連制造企業(yè)生產(chǎn)什么用什么機器生產(chǎn)都不知道的人做貸款調(diào)查員的，這難道跟花旗銀行的閉門造車做“模型”一樣嗎，聰明人在玩傻游戲，可惜是皇帝的新裝，誰也不去說。
當企業(yè)正陶醉在用世界上先進的管理“模型”搭建起來的先進的管理體制的企業(yè)的時候，殊不知一場巨大的災(zāi)難正在向他襲來：曾經(jīng)給其他企業(yè)帶來巨大收益的寶貴“模型”，正是麻痹企業(yè)管理者神經(jīng)的藥品。套用“模型”也就套用了風險，這一點值得企業(yè)認真檢查一下。
第三、避免對外投資給企業(yè)帶來的金融風險。
次級債危機雖未給中資銀行帶來大的財務(wù)問題，但中資金融機構(gòu)要從這一事件中汲取教訓(xùn)，提高其境外投資的風險管理能力。近年來，境內(nèi)企業(yè)在從事海外投資雖然也有獲利的時候，但總歸是“賠得多，賺得少”。而眼下我國正鼓勵境內(nèi)金融機構(gòu)“走出去”，在這種環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)更應(yīng)提高其境外投資的風險管理能力，不能因為短期利潤損失小就掉以輕心。
國內(nèi)在進行境外投資前，應(yīng)對其投資的對象做一個充分的市場調(diào)查，不能盲目追風投資。此外，投資管理團隊也應(yīng)深諳國際金融市場發(fā)展規(guī)律。具體到投資對象的選擇上，包括來錢快的金融行業(yè)和資源類(鐵礦、石油、銅礦)的大型企業(yè)都是理想投資對象。
第四、企業(yè)必須樹立風險管理意識。
中國現(xiàn)代國際關(guān)系研究院研究員
一場令世人驚魂的颶風似乎一下子撕破了美國危機管理“圣殿”的“黃金屋頂”，曾被不少教科書奉若圭臬的美國危機管理機制遭到質(zhì)疑。聯(lián)邦緊急情況管理局的失職、軍隊調(diào)動的緩慢、災(zāi)難過后的騷亂等確實暴露出美國應(yīng)對巨大自然災(zāi)害時的管理漏洞和機制上的弊端。然而，當我們對這些已被打得七零八落的應(yīng)急反應(yīng)機制進行碎片清理時，也許會發(fā)現(xiàn)這些管理方面的殘缺絕非僅僅存在于美國的“屋頂”之上，其中不少恐怕是國際社會的通病。從某種意義上講，“卡特里娜”颶風揭開的是世界性危機管理殿堂的“殘瓦”。
第一片“殘瓦”――“機構(gòu)崇拜”。一般而言，談及危機管理必然涉及管理機制的建設(shè)與完善，但很多人將“機制”等同于“機構(gòu)”，認為危機管理的核心和基礎(chǔ)是搭建各種類型的管理部門和平臺。在他們看來，“機構(gòu)”的存在就是防范與應(yīng)對危機最有效的“堤壩”。就危機管理的機構(gòu)建設(shè)而言，美國絕對處于“超強”地位，各級政府多年來確實建構(gòu)起一整套相對完整的應(yīng)急機構(gòu)。9．11后，這些機構(gòu)又分別有所強化，而且還在不斷地重新組合之中。但就是這些機構(gòu)，特別是在自然災(zāi)害方面看似頗有應(yīng)對之道的聯(lián)邦緊急情況管理局卻在颶風登陸之初束手無策，而且礙手礙腳，阻止其他機構(gòu)進行自發(fā)的救援。危機管理機構(gòu)在危機來臨時刻卻成了麻煩的制造者。其實這種專職機構(gòu)在應(yīng)急反應(yīng)時出現(xiàn)“腸梗阻”并不鮮見，當初切爾諾貝利核電站泄露事故發(fā)生之初，有意隱瞞災(zāi)情的恰恰是負責核安全的前蘇聯(lián)核能利用國家委員會。2003年歐洲熱潮時，對醫(yī)院內(nèi)死亡人數(shù)劇增卻熟視無睹的竟是直接掌管健康事務(wù)的法國衛(wèi)生部。究其原因，無非是這些機構(gòu)雖有職責定位，卻無職責意識和責任監(jiān)督，結(jié)果是形同虛設(shè)，沒有接受監(jiān)督的機構(gòu)更是容易“助紂為虐”。
第二片殘瓦――“日常憂患意識的喪失”?！叭藷o遠慮，必有近憂”。諸如“卡特里娜”颶風之類的災(zāi)難其實早已為專家所預(yù)告。而新奧爾良市的城市建設(shè)弊端也并非今日才有。早在多年前，就不斷有人警告墨西哥灣在2005年將進入颶風高發(fā)與危險期。但是這些警示在蒸蒸日上的城市發(fā)展進程中顯得蒼白無力。 應(yīng)對危機的關(guān)鍵在于防患于未然，但在“未然”時，人們似乎很難有所警覺，做好防范準備。2003年莫斯科友誼大學(xué)大火前，學(xué)校管理部門已明知電路年久失修，隱患極大，卻沒有及時采取任何補救措施。危機管理并不是簡單的應(yīng)急，它更需要源于日常一點一滴的防備意識?！扒Ю镏虤в谙佈ā薄Ｐ聤W爾良市外的大堤實際上就是毀在人們?nèi)粘５牟灰詾槿恢小Ｒ驗闆Q口的防洪堤段恰恰剛剛修復(fù)不久。在整體設(shè)計上，防洪堤的抗風能力是三級，“卡特里娜”卻達到了五級。當年日本神戶大地震坍塌的一些高架橋也是因為設(shè)計時出于美觀考慮而修的單支柱結(jié)構(gòu)。即便是抗震意識極強的日本，有時日常的視覺需要也會強過抗震的求生需求。毀堤的“蟻穴”就是我們?nèi)粘５穆楸浴?/p>
