時間：2023-07-09 08:34:35
序論：在您撰寫簡述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
注意事項:
1.本試卷分為兩部分,第一部分為選擇題,第二部分為非選擇題。
2.應考者必須按試題順序在答題卡(紙)指定位置上作答,答在試卷上無效。
3.涂寫部分、畫圖部分必須使用2B鉛筆書寫部分必須使用黑色字跡簽字筆。
第一部分選擇題
一、單項選擇題:本大題共10小題,每小題1分,共10分在每小題列出的備選項中只有一項是最符合題目要求的,請將其選出。
1.企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略面臨種種風險,下列風險中不屬于差異化戰(zhàn)略的風險的是
A.易于被競爭者模仿的風險
B.多變的市場造成的風險
C.高額專屬成本造成的風險
D.喪失市場份額的風險
2.某企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)以帶動產(chǎn)品出口,該企業(yè)采取的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略屬于
A.商品出口戰(zhàn)略
B.加工出口戰(zhàn)略
C.合資經(jīng)營出口戰(zhàn)略
D.境外投資戰(zhàn)略
3.日本松下公司對生產(chǎn)的洗衣機、空調(diào)、冰箱等產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“松下”的品牌名稱,那么,松下公司采取的品牌名稱策略是
A.個別品牌策略
B.家族品牌策略
C.組合品牌策略
D.獨立家族品牌策略
4.根據(jù)產(chǎn)品要素的分類,下列屬于無形要素的是
A.產(chǎn)品數(shù)量
B.產(chǎn)品品質(zhì)
C.產(chǎn)品的包裝
D.產(chǎn)品的安裝
5.在下列技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略中,具有“高投入和高風險性”特點的是
A.合作創(chuàng)新戰(zhàn)略
B.自主創(chuàng)新戰(zhàn)略
C.引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略
D.模仿型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略
6.關(guān)于企業(yè)實行橫向一體化戰(zhàn)略的好處,下列說法錯誤的是
A.能夠吞并和減少競爭對手
B.能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡
C.能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗
D.有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本
7.美國IBM公司有個“俱樂部”,公司以成為該俱樂部會員來激勵員工完成任務,IBM此時采取的激勵方式是
A.榮譽激勵
B.物質(zhì)利益激勵
C.任務激勵
D.榜樣激勵
8.下列融資方式中屬于內(nèi)源型融資的是
A.銀行貸款
B.股票
C.折舊準備基金
D.企業(yè)債券
9.根據(jù)企業(yè)文化的層次,廠區(qū)廠貌文明環(huán)境情況屬于
A.制度與行為層文化
B.物質(zhì)層文化
C.精神層文化
D.理念層文化
10.根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營領域(SBA)的劃分原則,“問題SBA”具有的特點是
A.環(huán)境引力大、企業(yè)實力大B.環(huán)境引力小、企業(yè)實力大
C.環(huán)境引力大、企業(yè)實力小D.環(huán)境引力小、企業(yè)實力小
二、多項選擇題:本大題共5小題,每小題2分,共10分在每小題列出的備選項中至少有兩項是符合題目要求的,請將其選出,錯選、多選或少選均無分
11.企業(yè)實行收縮型戰(zhàn)略面臨的風險有
A.容易引發(fā)消極經(jīng)營
B.影響員工的積極性
C.抑制企業(yè)的發(fā)展
D.快速發(fā)展破壞資源平衡
E.過快的發(fā)展導致應變能力下降
12.市場細分的作用有
A.有利于企業(yè)分析和發(fā)掘新的市場機會
B.有利于企業(yè)有針對性地制定市場營銷組合策略
C.有利于企業(yè)降低市場價格
D.有利于企業(yè)降低生產(chǎn)成本
E.有利于企業(yè)發(fā)展競爭優(yōu)勢
13.企業(yè)宏觀環(huán)境分析包括的主要因素有
A.政治因素
B.經(jīng)濟因素
C.生態(tài)資源因素
D.社會文化因素
E.技術(shù)因素
14.企業(yè)在不同壽命周期階段應采取不同的產(chǎn)品戰(zhàn)略,投入期適宜采取的產(chǎn)品戰(zhàn)略有
A.收縮戰(zhàn)略
B.“以新”戰(zhàn)略
C.“新品完善”戰(zhàn)略
D.優(yōu)質(zhì)低價戰(zhàn)略
E.新品形象戰(zhàn)略
15.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制應遵循的基本原則有
A.預測未來原則
B.放松控制原則
C.重點控制原則
D.經(jīng)濟合理原則
E.獎懲結(jié)合原則
第二部分非選擇題
三、名詞解釋題:本大題共5小題,每小題3分,共15分。
16.麥肯錫矩陣分析法
17.集中化戰(zhàn)略
18.反回頭戰(zhàn)略
19.市場定位
20.資產(chǎn)重組
四、判斷改錯題:本大題共5小題,每小題4分共20分。判斷下列各題的正誤,在“答題卡”的試題序號后,正確的劃上“√”;錯誤的劃上“”,并改正錯誤。
21.在市場營銷新謀略中,突出強調(diào)環(huán)保理念和可持續(xù)發(fā)展的營銷謀略是文化營銷。
22.產(chǎn)品組合的廣度指企業(yè)所擁有的產(chǎn)品品種的平均數(shù)。
23.由高級職稱、中級職稱和初級職稱不同職稱等級的人才形成的比例關(guān)系被稱為人才層次結(jié)構(gòu)。
24.外延型投資的主要特征是把投資用來擴建或新建廣房,增添設備。
25.在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的層次體系中,由企業(yè)基層為主體所組成的控制系統(tǒng)屬于業(yè)務控制層。
五、簡答題:本大題共5小題,每小題5分,共25分。
26.簡述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生與發(fā)展的背景條件
27.簡述企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點。
28.簡述總成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。
29.簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的主要特點。
30.簡述企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的作用。
六、論述題:本大題共2小題,每小題10分,共20分。
【關(guān)鍵詞】：建筑業(yè)；企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑企業(yè)的發(fā)展環(huán)境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業(yè)的競爭條件出現(xiàn)了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，既建立本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包含建筑企業(yè)的成長、創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、經(jīng)營發(fā)展、工程質(zhì)量、企業(yè)形象、企業(yè)文化等戰(zhàn)略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
.一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義
經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)為了適宜今后環(huán)境的改變，謀求長期穩(wěn)定發(fā)展而架構(gòu)的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)的最高管理層為了讓企業(yè)在今后劇烈競爭的環(huán)境中得到持續(xù)發(fā)展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環(huán)境的改變趨勢與企業(yè)本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業(yè)經(jīng)營理念的集中反映，其本質(zhì)即達到外部環(huán)境和企業(yè)實力以及戰(zhàn)略目標的動態(tài)平衡。
二、建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分析
建筑企業(yè)若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。通常建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可歸納為如下三種類型：
（一）競爭型
建筑企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略即面對市場競爭的加劇，企業(yè)所實施的直接應對競爭對手挑戰(zhàn)，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續(xù)發(fā)展的一項戰(zhàn)略。通常企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略有如下三種方式：
1.成本領先式
成本領先戰(zhàn)略即用很低的生產(chǎn)經(jīng)營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業(yè)構(gòu)建低成本優(yōu)勢，進而尋求成本領先位置，應對企業(yè)面臨的各項競爭力量。
2.差異化式
所謂差異化戰(zhàn)略，即用建筑經(jīng)營的特征特點取勝。也就是企業(yè)借助特色化經(jīng)營讓企業(yè)的產(chǎn)品抑或服務構(gòu)成行業(yè)之中最佳的品質(zhì)，進而保障需求者愿意接受的特色產(chǎn)品抑或服務，給企業(yè)在行業(yè)之中構(gòu)建起一個獨特的市場地位，切實保護企業(yè)不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處在主導地位。
3.集中式
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構(gòu)建防范威脅的系統(tǒng)。針對相對實力略弱的企業(yè)來講，愈加適合實施此發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）穩(wěn)定型
企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也叫防御型戰(zhàn)略抑或維持型戰(zhàn)略，它的特點及企業(yè)適應于現(xiàn)有的經(jīng)濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰(zhàn)略的風險不大。
（三）緊縮型
企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略還叫退卻戰(zhàn)略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩(wěn)過渡危機，伺機實施其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉(zhuǎn)變式
即企業(yè)盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經(jīng)營管理所采取的一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.撤退式
此種戰(zhàn)略可以保存企業(yè)實力，伺機則能發(fā)動進攻。確立撤退戰(zhàn)略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產(chǎn)，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；
――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業(yè)經(jīng)營資源集中至企業(yè)主導項目與核心市場方面。
撤退戰(zhàn)略包含放棄與分離兩方面戰(zhàn)略。一旦企業(yè)遭遇較大困難，預計很難以借助轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)格局抑或?qū)嵤┺D(zhuǎn)換戰(zhàn)略遭遇失敗，企業(yè)要選擇放棄戰(zhàn)略。
3.清理式
也叫清算戰(zhàn)略，也就是企業(yè)因無力清償債務，借助出售抑或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的所有資產(chǎn)，用來償清債務抑或終止所有經(jīng)營業(yè)務，進而宣告企業(yè)業(yè)務終止的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略可劃分自動與強制清算兩類戰(zhàn)略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰(zhàn)略可謂全部戰(zhàn)略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時實施的一項戰(zhàn)略，在喪失恢復正常經(jīng)營的希望時，企業(yè)選擇早期清理相較選擇被迫破產(chǎn)要好得多。
三、促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展
從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環(huán)保、節(jié)能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關(guān)鍵在于可持續(xù)發(fā)展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展局面?？墒牵鯓硬粩喟丫G色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內(nèi)范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現(xiàn)階段綠色建筑推廣工作的關(guān)鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發(fā)展低碳綠色經(jīng)濟、達到節(jié)能減排發(fā)展目標有著重要意義，[3]從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發(fā)展也具備非常關(guān)鍵的現(xiàn)實意義，具體可概括為如下四點：
1.其是社會對今后建筑發(fā)展戰(zhàn)略方向之需求。
2.綠色建筑的發(fā)展能夠促進相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展戰(zhàn)略。
3.其是建筑行業(yè)將來參與國際競爭發(fā)展戰(zhàn)略之需要。
4.其代表了建筑品質(zhì)之綜合發(fā)展戰(zhàn)略提高。
結(jié)語
總之，發(fā)展戰(zhàn)略可謂企業(yè)持續(xù)發(fā)展之動力源泉，經(jīng)營開發(fā)工作屬于企業(yè)各項工作之龍頭，不僅是企業(yè)綜合管理能力的反映，而且亦是聯(lián)系面廣泛的一項系統(tǒng)工程。建筑企業(yè)經(jīng)營工作者一定要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理念的高度出發(fā)，將經(jīng)營工作當成戰(zhàn)略性的一項關(guān)鍵任務來抓，促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營工作不斷取得新進展。
【參考文獻】：
[1]周海鴻.淺談建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[J].中小企業(yè)管理與科技:上旬刊,2011(01).
一、單項選擇題（每小題1分，共24分）
在下列每小題的四個備選答案中選出一個正確答案，并將
其字母標號填入題干的括號內(nèi)。
1．企業(yè)根據(jù)不同的分類標準可以有不同的類型，下面屬于按所屬的經(jīng)濟部門分類的企業(yè)是
(
)
A．私營企業(yè)
B．外資企業(yè)
C．中型企業(yè)
D．郵電企業(yè)
2．現(xiàn)代企業(yè)具有三個最顯著的特點，分別是擁有現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)代管理以及(
)
A.跨國經(jīng)營
B．現(xiàn)代通訊
C．現(xiàn)代營銷
D．所有者與管理者相分離
3．企業(yè)系統(tǒng)中包含著四個組成部分，即四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、(
)
A.企業(yè)的技術(shù)流程
B．企業(yè)的營銷流程C．企業(yè)的目標流程
D．企業(yè)的信息流程
4．由一定人數(shù)以上的有限責任股東組成，全部資本分為等額股份的公司是(
)
A.無限責任公司
B．有限責任公司
C．股份有限公司
D．股份兩合公司
5．由兩個以上企業(yè)主共同出資，為了利潤共同經(jīng)營，并歸若干企業(yè)主共同所有的企業(yè)，被稱為(
)
A.合伙企業(yè)
B．公司制企業(yè)
C．外資企業(yè)
D．獨資企業(yè)
6．在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度中，相對于權(quán)力擁有者而言，經(jīng)營權(quán)是有期限的，法人產(chǎn)權(quán)是(
)
A.長期的
B．短期的
C．暫時的
D．永久的
7．公司的無限責任股東對公司債務負連帶無限清償責任，有限責任股東僅以其出資額為限對公司債務負責，這是(
)
A.無限責任公司
B．有限責任公司C．兩合公司
D．股份兩合公司
8．按物資在生產(chǎn)中的作用對物資消耗定額進行分類，可分為原材料定額、主要材料定額、工具定額、燃料定額和(
)
A．工藝消耗定額
B．生產(chǎn)計劃消耗定額c．物資供應定額
D．輔助材料定額
9．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)活動綱領，具有全局性、長遠性、系統(tǒng)性、競爭性、特殊性、相對穩(wěn)定性和變動性的特征，在應有的特征中還包括(
)
A．外部性
B．經(jīng)濟性
c．社會性
D．風險性
10．企業(yè)制度的基本內(nèi)容由三個方面構(gòu)成，分別是企業(yè)的組織制度、管理制度和(
)
A．責任制度
B．產(chǎn)權(quán)制度
c．經(jīng)濟制度
D．生產(chǎn)制度
11.在非確定型決策的方法中，樂觀法又稱為(
)
A.大中取大法
B．大中取小法c．小中取大法
D．小中取
小法
12.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境是指企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。內(nèi)部條件是指企業(yè)本身的內(nèi)部條件它包括資源、技術(shù)、成本和(
)
A．政治
B．經(jīng)濟
c．社會
D．管理
13．在產(chǎn)權(quán)中，通過出租或出售把與財產(chǎn)有關(guān)的權(quán)利讓渡給他人，從中取得收益的權(quán)利是(
)
A．使用權(quán)
B．收益權(quán)
c．支配權(quán)
D．占有權(quán)
14．由意大利經(jīng)濟學家帕雷特最先提出和應用的，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要原因的一種有效的統(tǒng)計方法是(
)
A．因果分析法B．散布圖C．特性因素圖D．排列圖
15．按作出決策的領導層次劃分，企業(yè)經(jīng)營決策可分為高層決策、中層決策和(
)
A．戰(zhàn)術(shù)決策
B．基層決策
c．集體決策
D．風險決策
16.在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)成要素中，不包括(
)
A．企業(yè)的外部環(huán)境
B．行業(yè)環(huán)境C．企業(yè)使命D．技術(shù)創(chuàng)新
17．企業(yè)計劃體系縱向可分為三個層次，即作業(yè)計劃、業(yè)務計劃和(
)
A．戰(zhàn)略計劃
B．組織計劃
c．銷售計劃
D．經(jīng)營計劃
18．現(xiàn)有企業(yè)依靠自身的力量或與其他企業(yè)聯(lián)合，以促進企業(yè)快速成長的戰(zhàn)略是(
)
A．穩(wěn)定型戰(zhàn)略B．緊縮型戰(zhàn)略C．依附型戰(zhàn)略D．成長型戰(zhàn)略
19.從技術(shù)獲取的角度對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分類，可把企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為：模仿型戰(zhàn)略、橫向聯(lián)合戰(zhàn)略、技術(shù)獲取戰(zhàn)略和(
)
A.領先創(chuàng)新戰(zhàn)略
B．跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略C．質(zhì)量領先戰(zhàn)略
D．垂直一體化戰(zhàn)略
20.按選擇調(diào)查對象的方法對市場調(diào)查的方法進行分類，可把市場調(diào)查的方法劃分為抽樣調(diào)查、典型調(diào)查和(
)
A.信詢調(diào)查
B．隨機抽樣
C．全面調(diào)查
D．固定調(diào)查
21.按地域范圍不同對新產(chǎn)品進行分類，可把新產(chǎn)品分為國際新產(chǎn)品、國家新產(chǎn)品和(
)
A.全新產(chǎn)品
B．換代新產(chǎn)品
C．改進新產(chǎn)品
D．地區(qū)新產(chǎn)品
22.工業(yè)品市場細分的一般標準包括地理環(huán)境、用戶狀況、需求特點和(
)
A.購買狀況
B．消費者性格
C．人口狀況
D．購買行為
23.企業(yè)把整體市場看作一個大的目標市場，認為市場上所有的消費者對于本企業(yè)產(chǎn)品的需要都不存在差異性，這個策略是(
)
A.無差異市場策略
B．差異性市場策C．密集性市場策略
D．市場開發(fā)策略
24.企業(yè)可以控制的影響企業(yè)市場營銷的因素，有四個主要方面(即4P)：價格策略、促銷策略流通渠道策略和(
)
A.公共關(guān)系策略
B．市場策略
C．競爭策略
D．產(chǎn)品策略
二、填空題（每小題1分，共6分）
25.企業(yè)是一種營利性機構(gòu)，其目標是創(chuàng)造利潤；為了獲取利潤，企業(yè)必須具有效率，而企業(yè)的效率又來自于它的經(jīng)營管理效率和
。
26．產(chǎn)權(quán)的基礎和核心是
。
27.在公司制企業(yè)制度下，從法律意義上來講，公司所有權(quán)分解為出資者擁有的原始所有權(quán)和法人企業(yè)擁有的
。
28.按物資的自然屬性對物資進行分類，可以將企業(yè)物資分為：金屬材料、非金屬材料和
29.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷包括環(huán)境診斷、
和經(jīng)營組織診斷三個部分。
30.現(xiàn)代成本管理認為企業(yè)成本管理的主體是
。
三、判斷題（每小題1分，共8分）在題后的括號內(nèi)，正確的打“√”，錯誤的打“×”。
31.企業(yè)擁有經(jīng)營自主權(quán)。(
)
32.新產(chǎn)品的概念既是一個時間性概念，又是一個地域性概念。(
)
33.在引進適用技術(shù)的過程中，要注重引進“軟件”技術(shù)?！败浖奔夹g(shù)的引進可以直接形成生產(chǎn)能力，不需要本國的有關(guān)技術(shù)作補充。(
)
34.凡是由產(chǎn)品使用目的出發(fā)對產(chǎn)品提出的各項要求，都屬于產(chǎn)品質(zhì)量范疇。(
)
35.在ISO質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準中規(guī)定的質(zhì)量管理模式，適用于供方證明其能力以及外部對其能力的評定。(
)
36.成本責任是一種財務會計責任。(
)
37.當產(chǎn)品普及率達5%～50%時，為產(chǎn)品生命周期的成長期階段。(
)
38.在產(chǎn)品壽命周期中，某階段的特征為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝尚未定型，生產(chǎn)批量較小，同時用戶對產(chǎn)品缺乏了解，銷路未能完全打開，這個階段是成熟期。(
)
四、名詞解釋（每小題3分，共12分）
39．跨國公司
40.財務計劃
41．物資儲備定額
42.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
五、簡答題（每小題6分，共30分）
43.企業(yè)財務管理職權(quán)是指什么？在我國歷史上財務管理職權(quán)有哪些類型？
44.全面質(zhì)量管理的基礎工作包括哪些工作？簡述之。
45.簡述企業(yè)物資供應管理的意義。
46.簡述市場調(diào)查的功能。
47.影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新領域選擇的因素可歸結(jié)為哪幾類？
六、論述題（10分）
48.加強成本費用管理應做好哪些工作？
七、計算題（10分）寫出下列每小題的計算過程，否則只給結(jié)果分
49.某企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品有三種方案：大批量生產(chǎn)、中批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)和，各方案在各種條件下的損益情況（見題49表）
方案
損益值
狀態(tài)
大批量生產(chǎn)
中批量生產(chǎn)
小批量生產(chǎn)
銷路好
120
80
50
銷路差
-20
10
30
銷路一般
80
60
40
第一章 人力資源規(guī)劃
1.簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理、新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計程序和方法。
(1)簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理：組織結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。包括以下設計原則：①任務與目標原則，企業(yè)組織設計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務;②專業(yè)分工和協(xié)作的原則;③有效管理幅度原則;④集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則;⑤穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則。
(2)新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類：①超事業(yè)部制(又稱執(zhí)行部制);②矩陣制;③多維立體組織;④模擬分權(quán)組織;⑤流程型組織;⑥網(wǎng)絡型組織。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計程序和方法：組織的職能設計是進行組織結(jié)構(gòu)設計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設計。
組織職能設計程序：①職能分析;②職能調(diào)整;③職能分解。
組織職能設計方法：基本職能設計：根據(jù)組織設計的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應具備的基本職能。
關(guān)鍵職能設計：根據(jù)組織職能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。
組織部門的設計程序：企業(yè)組織職能設計是組織部門設計的依據(jù)，部門設計是企業(yè)組織設計的主要部分。部門縱向結(jié)構(gòu)的設計;部門的橫向結(jié)構(gòu)設計;企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式。
2.簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序，以及組織結(jié)構(gòu)整合方法。
(1)簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：①組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。②有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系(增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略)③戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性(企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化)?？傊髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的不同形式。
(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：①組織結(jié)構(gòu)診斷：
A.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。
B.組織結(jié)構(gòu)分析：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變;哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能;分析各種職能的性質(zhì)及類別。
C.組織決策分析：決策影響的時間;決策對各種能的影響面;決策者所需具備的能力;決策的性質(zhì)。
D.組織關(guān)系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系;要求別人給與何種配合和服務;它應對別的單位提供什么樣的協(xié)助和服務。
②實施結(jié)構(gòu)變革：A.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降;組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露;員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職率增高等。
B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革;爆破式變革;計劃式變革。
C.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感;大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位;大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
關(guān)鍵詞：業(yè)績評價；平衡計分卡
中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01
一、業(yè)績評價與業(yè)績評價模式
業(yè)績評價是按照企業(yè)管理的需要設計評價指標體系，比照特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)目標的實現(xiàn)情況進行判斷的活動。業(yè)績評價是企業(yè)管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標準對相關(guān)活動予以計量評價，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標的實現(xiàn)。
模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式，它所反映的是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分。
目前，我國企業(yè)業(yè)績評價模式按照評價指標不同可以分為財務、價值、平衡三種模式。一是財務模式。財務模式主要依靠企業(yè)財務數(shù)據(jù)作為計算標準，通過對凈利率、現(xiàn)金回收率、存貨周轉(zhuǎn)率等財務指標的計算來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)務。其缺點為未將企業(yè)財務指標與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。二是價值模式。價值模式主要以企業(yè)貨幣作為指標標準，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營管理及薪酬獎勵結(jié)合起來。其缺點為對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務無法起到監(jiān)督作用，同時未將與企業(yè)有關(guān)的其他單位列入考核范圍。
進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，財務指標雖然具有數(shù)據(jù)可靠性及可操作性，但財務指標未考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標及未來現(xiàn)金流量，未對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中如職業(yè)忠誠度、客戶售后服務滿意度等管理業(yè)績進行考核，簡單以財務指標作為業(yè)績評價指標將導致企業(yè)在經(jīng)營決策中出現(xiàn)盲目追求經(jīng)濟利益最大化，忽略經(jīng)營管理效率及顧客滿意等方面的考核。新的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系將企業(yè)戰(zhàn)略及管理、客戶引入考核體系，將業(yè)績評價指標分為客戶、財務、管理流程、自我學習及創(chuàng)新方法五方面，該體系將財務業(yè)績指標與非財務業(yè)績指標有效的結(jié)合。
二、平衡計分卡在企業(yè)業(yè)績評價模式中的應用
平衡模式的主要創(chuàng)新在于在財務、價值模式主要以財務指標作為考核標準的基礎上引入學習、創(chuàng)新、反饋等非財務考核指標。企業(yè)是多方契約的結(jié)合體，在其活動中體現(xiàn)著物質(zhì)流、信息流及價值流，對企業(yè)的價值創(chuàng)造，宜從多個角度開展。平衡模式摒棄傳統(tǒng)業(yè)績考核以各部門獨立經(jīng)濟任務作為考核標準的模式，在引入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的同時，將各部門、員工對實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標貢獻作為最終考核標準，同時，將員工、政府、客戶及其他企業(yè)對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標影響作為考核范圍。財務指標雖然可將企業(yè)財務數(shù)據(jù)作為基礎進行計算，但無法反映各部門預算與實際執(zhí)行中存在的差異，未能客觀解釋預算執(zhí)行差異的原因。售后服務水平、產(chǎn)品質(zhì)量等非財務指標完全揭示了企業(yè)經(jīng)濟目標為何無法實現(xiàn)的原因，它強調(diào)企業(yè)員工學習態(tài)度、管理水平及售后質(zhì)量對于企業(yè)產(chǎn)品銷量、資金回籠的影響程度，克服傳統(tǒng)財務指標在業(yè)績評價中所具有的片面性、短期性等特點，真實地反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程及戰(zhàn)略目標。
精確地確定企業(yè)的非增值及無效活動；正確地預測企業(yè)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的未來發(fā)展提供可供參照的較好樣本。平衡計分卡模式在我國企業(yè)業(yè)務評價考核中得到了有效的應用。
傳統(tǒng)業(yè)績考核強調(diào)財務指標完成情況，但無法對企業(yè)生產(chǎn)管理流程進行跟蹤評價，業(yè)績評價完全脫離企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標。平衡計分卡模式實現(xiàn)了企業(yè)高層領導對企業(yè)生a經(jīng)營情況及員工學習、客戶滿意度等全方面的監(jiān)督，以業(yè)務創(chuàng)新、員工反饋及客戶售后滿意情況考核促使企業(yè)不斷提高經(jīng)營管理水平，擺脫傳統(tǒng)單方面追求經(jīng)濟利益而忽視經(jīng)營管理、企業(yè)文化及社會責任等方面所給企業(yè)帶來的巨大影響，實現(xiàn)企業(yè)短期與長期戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合。
通過學習和成長，與業(yè)務流程重組相結(jié)合，可以大大縮短時間周期，而業(yè)務流程的改善，會對財務指標和顧客兩個層面產(chǎn)生作用，一方面流程的改善，提升了產(chǎn)品提供的可信度，提高了顧客的保持率，市場份額增加，從而增加收入與利潤，增加股東價值，另一方面，流程的改善會降低處理成本，增加收益，也會增加股東價值。
最新戰(zhàn)略管理模式引入競爭評價標準，將同行業(yè)領先企業(yè)作為考核標桿，以促使本企業(yè)生產(chǎn)、銷售、人力資源等各部門工作不斷向領先企業(yè)看齊，有利于企業(yè)長期目標及生產(chǎn)經(jīng)營方式改革的實現(xiàn)。傳統(tǒng)業(yè)務考核中，將各部門、員工財務預算實現(xiàn)程度作為考核標準，而新平衡計分卡中的反饋、學習模塊強調(diào)員工主動學習生產(chǎn)、管理技能，增強自我學習能力及參與企業(yè)經(jīng)營決策意識。同時，反饋機制有效地將企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的疑惑及改進生產(chǎn)工藝、提高管理效率建議向企業(yè)管理層進行反饋，促使企業(yè)不斷完善制度建設及提高勞動生產(chǎn)率。
平衡計分卡模式有效的將財務與非財務指標實現(xiàn)結(jié)合，在對生產(chǎn)、銷售、倉儲、人力資源等部門進行考核時，不以各部門完成年初經(jīng)濟任務為考核標準，而是以各部門在實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略中所作出的貢獻作為考核標準。平衡計分卡模式下，即使個別部門未完成年初經(jīng)濟任務，但由于該部門對實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略作出積極貢獻，在年終考核時該模式也將該部門作為目標達標單位。例如，傳統(tǒng)業(yè)績考核中對于銷售部門完成年初銷量任務作為考核目標，而對于應收賬款回收情況及售后服務情況未作考核，促使銷售部門盲目追求銷量提升，忽略應收賬款及售后管理工作。
在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，通過對戰(zhàn)略目標的量化與分解，將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為部門及個人行動目標，極大地增強了企業(yè)內(nèi)部之間溝通的有效性，使各個部門及全體員工對企業(yè)整體目標達成共識；在戰(zhàn)略實施階段，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施以保證既定戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。采用平衡模式的前提條件是企業(yè)必須要有明晰的戰(zhàn)略目標，這是制約許多企業(yè)成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素。
平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標，因而設計了多種類別的評價指標。基于這種設計思路，在實際應用時可根據(jù)組織類型不同靈活調(diào)整指標類別。平衡計分卡的應用范圍已超越了營利組織，它的創(chuàng)建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構(gòu)、醫(yī)療機構(gòu)、教育機構(gòu)等非營利組織推廣該方法。
作為業(yè)績評價領域中的重要歷程碑，平衡計分卡是理論和實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，業(yè)績評價研究必須密切關(guān)注企業(yè)管理實踐的發(fā)展，從實踐中發(fā)現(xiàn)問題，解決實踐中的問題。
參考文獻：
“企業(yè)管理沙盤模擬”課程是一種極具實戰(zhàn)色彩的體驗式管理培訓課程，主要是采用游戲教學方式，把實訓的內(nèi)容模擬成一個企業(yè)，把該模擬企業(yè)運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設計為沙盤模擬課程的主要內(nèi)容，把企業(yè)運營所處的內(nèi)外部環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由受訓者組成相互競爭的模擬企業(yè)，通過模擬企業(yè)八年的經(jīng)營，使受訓者在分析市場、制定戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務管理等一系列活動中，參悟科學的管理規(guī)律，全面提升管理能力。
該門課程具備以下特點：
1、涉及的學科內(nèi)容眾多。該課程涵蓋了企業(yè)運營中的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、市場營銷管理、生產(chǎn)運作管理、采購管理、質(zhì)量管理等多門課程知識，涉及到的知識面非常廣，要求學生具備深厚的基礎知識，才能在模擬經(jīng)營中游刃有余。
2、教學中以學生為中心。在過去的企業(yè)管理教學中，大多以教師主講為中心，學生旁聽，這種教學方式導致教師即使在課堂上采取多種討論、分析的方式，也仍然無法使學生全身心的參與到學習中去。而企管沙盤模擬課程則更改了這種局面，學生開始成為課堂的主角，課程教學中的大部分時間是學生在討論商業(yè)策略和競爭策略，教學開始以學生為中心。對于高職企管專業(yè)的學生來說，這門課程帶有游戲和對抗的性質(zhì)無疑極大的調(diào)動了他們的興趣，學生在課堂上開始變得愛學習、愛思考，極大的提高了學習的效率。但縱觀課堂教學效果，卻仍然發(fā)現(xiàn)在企管沙盤的教學中存在著諸多的問題有待思考和解決。
二、企管沙盤教學中存在的問題
1、學生的學習存在盲目性。由于該門課程是以小組對抗賽的形式進行，因此學生的熱情很高，但耐心相對欠缺。大多數(shù)學生每次都是急忙趕著去做任務，而忽略了對任務里面隱含的知識點是否理解透徹，往往知其然而不知其所以然，一旦模擬企業(yè)破產(chǎn)，茫然不知所措。學生對于課程的教學意義很茫然，對于自己所經(jīng)營的模擬企業(yè)缺乏明確的規(guī)劃。這種學習方式存在盲目性，最終導致學生一學期下來往往學不到知識，達不到應有的教學目標。
2、學生缺少團隊合作意識。由于在模擬企業(yè)經(jīng)營的過程中，學生在較短的時間里會遇到企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)的各種典型問題，要求各小組的同學必須樹立起團隊合作意識，共同去發(fā)現(xiàn)機遇、分析問題、制定決策、組織實施，才能在殘酷的市場競爭中生存下去。而當前的高職學生以90后為主，他們以自我為中心的意識非常濃厚，往往缺乏與他人合作的意識，在企業(yè)模擬經(jīng)營中，往往因為團隊中某個學生獨攬大權(quán)，進而導致其他組員心生不滿，或產(chǎn)生矛盾，或喪失上課的積極性，最終導致部分學生開始失去對課堂的興趣。
3、學生易產(chǎn)生自大感和疲倦感。在沙盤教學中，學期伊始大部分學生往往對該課程充滿了好奇，躍躍欲試，樂于去學習，隨著教學時間的延伸，部分學生在熟練掌握了基本的操作規(guī)則，并能完整的經(jīng)營6年后，開始產(chǎn)生自大感，認為自己已經(jīng)完全學有所成了，尤其是在得了幾次高分之后，這種情緒更容易滋生，在接下來的學習中，便缺少了繼續(xù)探索研究的動力，學習的動力一旦消失，疲倦感便隨之而生，往往給后面的教學增加了難度。
三、制定有效的教學策略，充分發(fā)揮沙盤教學的魅力
因此，為了更好的發(fā)揮這門課程的魅力，提升沙盤在教學中的效果，授課教師應針對以上的問題，采取以下的教學策略：
1、適時總結(jié)，注重引導。沙盤模擬實驗課程不同于傳統(tǒng)的灌輸式授課方式，而是一種看得見摸得著的學習方法，企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理的操作全部展示在模擬沙盤上，從各個小組的沙盤盤面和年度利潤表、資產(chǎn)表等表格中就可以看出他們的經(jīng)營策略和企業(yè)發(fā)展趨勢。但是學生在實訓中往往會專注于自己小組的經(jīng)營，忽略了市場上的其他的經(jīng)營者即競爭對手。作為授課教師在這個時候就要發(fā)揮本課程中教師的引導作用，引導學生從數(shù)字中看到企業(yè)經(jīng)營的問題，幫助學生學會如何分析外部環(huán)境、如何提高自身競爭力等。
不同時期教師引導的內(nèi)容應不同。例如在每個經(jīng)營年度結(jié)束時教師都要對年度經(jīng)營結(jié)果進行點評，在模擬經(jīng)營的第一年，主要是分析市場占有率對企業(yè)經(jīng)營的影響，到第二年的時候就要提醒學生市場細分對于企業(yè)經(jīng)營的影響，第三年分析企業(yè)資金運用情況等等。每次模擬經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題必定不同，教師要適時總結(jié)，能夠根據(jù)各小組的實際模擬經(jīng)營情況去分析，引導學生利用所學的市場營銷、企業(yè)戰(zhàn)略管理等知識去分析，剝開數(shù)字掩蓋下的企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)問題。
2、多種手段相結(jié)合，激發(fā)學生的團隊榮譽感。針對學生缺少團隊合作的意識，可采取以下兩種方式：第一，激勵。在課堂組織小比賽，比如評出最具默契的團隊，這個年齡段的孩子好勝心很強，該方法可鼓勵他們之間的合作。第二，憂患意識。鼓勵學生跳槽，即換團隊，如果團隊對某位成員不滿，可通過炒魷魚的方式將該成員剔除出來，學生在此壓力下，會努力融入團隊并作出貢獻。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；信息化；信息技術(shù)；戰(zhàn)略
當今世界汽車工業(yè)的競爭已經(jīng)全面圍繞信息化展開，各大汽車公司己把主攻方向從實施精益生產(chǎn)、提高規(guī)模效益轉(zhuǎn)向利用微電子技術(shù)和信息技術(shù)等高新技術(shù)，對汽車工業(yè)的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和回收的全過程進行研發(fā)。
HL公司從過去10年至今，經(jīng)歷了高速發(fā)展的階段。從原本位于上海的本地公司，逐漸成長為在國內(nèi)多個城市擁有分公司、廠的企業(yè)。在企業(yè)銷售額屢創(chuàng)新高的表象下，也隱藏著多個危機：（1）雖然銷售額繼續(xù)走高，但市場份額有所下降；（2）利潤率有所下降；（3）在某幾個傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品上，競爭對手也取得了不俗戰(zhàn)績；（4）某大型集團已在廣州投資了一個生產(chǎn)類似產(chǎn)品的公司。可以預見，從整個行業(yè)態(tài)勢來看，HL公司的市場份額已經(jīng)或?qū)⒁恍Q食，其行業(yè)地位也受到多方的威脅，如果不通過有效措施進行調(diào)整，拉開與競爭對手的距離，HL公司的市場份額或行業(yè)地位將有可能被競爭對手或后起之秀所取代。
針對以上問題，HL公司決定實施信息化管理戰(zhàn)略，徹底改革公司現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)。
1.企業(yè)信息化戰(zhàn)略理論和方法簡述
信息化戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，由企業(yè)管理層、IT技術(shù)專家、企業(yè)典型用戶代表，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展目標和方向所制定的基本策略。是企業(yè)IT建設在一定時期內(nèi)應遵循的依據(jù)，是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。
如圖1-1所示，企業(yè)首先根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理要求，確定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，其次才考慮如何利用IT/IS戰(zhàn)略確保企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。IT/IS戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略對IT的需求，提供相應的IS和IT/IS管理戰(zhàn)略，根據(jù)IS的規(guī)劃和IT/IS管理戰(zhàn)略，構(gòu)建IT體系結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.HL公司信息化戰(zhàn)略分析
根據(jù)HL公司的所處的行業(yè)競爭環(huán)境，分析出波特五力的組合可參見圖2-1。
3.HL公司信息化建設現(xiàn)狀和需求分析
HL公司未來發(fā)展方向中明確提出了增強綜合技術(shù)能力、提升產(chǎn)品競爭力，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量、降低運營成本，提升財務監(jiān)控水平、提高內(nèi)部管理效率等要求。這些戰(zhàn)略方向和要求是HL公司IT規(guī)劃以及未來信息化建設的基本出發(fā)點和最終目標。
3.1 主要業(yè)務需求
如圖3-1所示，HL公司未來的業(yè)務需求分為二個方面：一是業(yè)務流程包括客戶分析與開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)管理、銷售管理、提品與服務、售后服務；二是管理與支持流程包括財務管理和人力資源管理。
3.2 需求與現(xiàn)狀的差距分析
1）客戶分析與開發(fā)方面，目前客戶信息基本停留在人工管理，數(shù)據(jù)的及時性和準確性難以保證。部分客戶數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中，存在信息不全和不一致現(xiàn)象；系統(tǒng)間缺乏互連，客戶信息無法共享。數(shù)據(jù)分析僅停留在簡單的市場數(shù)據(jù)分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，對已有數(shù)據(jù)無法充分利用。
2）新產(chǎn)品開發(fā)管理方面，現(xiàn)在以項目為中心進行管理，項目的各種信息處理已進行初步的劃分，但缺乏對各種數(shù)據(jù)信息進行統(tǒng)一有效管理。信息錄入與方式，基本依靠手工，與其它部門間缺乏信息共享平臺。
3）銷售管理方面，銷售合同管理由于對信息的管理沒有電子化，所以查詢、統(tǒng)計非常麻煩，而且非常慢；銷售計劃由于沒有系統(tǒng)支持，計劃沒有與制造集成，信息收集滯后，計劃的預測沒有太多的數(shù)據(jù)參考，所以對銷售預測有一定的難度；銷售產(chǎn)品交付，不清楚銷售產(chǎn)品從訂單一直到交付到客戶倉庫的狀態(tài)；銷售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成統(tǒng)計。
4）提品與服務方面，供應商的管理目前都是人工干預，供應商的評價管理體系還未建立，難以從產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)能力、資金實力、信用度、交貨時間等全面評價供應商?，F(xiàn)在MIS系統(tǒng)三地相對獨立運行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，無法及時準確的了解三地倉庫庫存情況。制造計劃全是由手工作做，并且作好后再下發(fā)到各個工廠/分公司，工廠/分公司人員再做相應修改，當計劃變更時內(nèi)部傳遞速度慢，不能有效的根據(jù)銷售計劃來合理的安排生產(chǎn)計劃。
5）財務管理方面，成本管理目前成本涉及到采購、車間、庫存等各個方面，但是卻沒能與這些系統(tǒng)相互集成，從而使成本數(shù)據(jù)不夠準確、及時，核算的難度加大。預算的管理目前不能做到自動預計功能，預算的工作量相當?shù)拇蟆，F(xiàn)在的月末會計核算結(jié)賬周期要6～8天左右，希望把這個時間縮短至1～2天。
4.HL公司IT系統(tǒng)的整體架構(gòu)預想
如圖4-1所示，是HL公司未來的信息系統(tǒng)整體架構(gòu)預想，它以操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、網(wǎng)絡基礎架構(gòu)、網(wǎng)絡管理、安全管理等作為系統(tǒng)建設的基礎架構(gòu)；以企業(yè)外部信息門戶作為HL公司統(tǒng)一對外形象，組織和管理內(nèi)部信息內(nèi)部信息門戶，并以OA辦公和工作流管理作集成，成為貫穿HL公司的業(yè)務處理平臺；支持HL公司各項業(yè)務運作的專用和通用系統(tǒng)。
5.現(xiàn)有系統(tǒng)遷移建議
根據(jù)未來系統(tǒng)建設的整體時間表，對現(xiàn)有的應用系統(tǒng)建議采取以下的遷移步驟：
（1）K/3系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)使用。未來ERP系統(tǒng)的財務、庫存、銷售模塊在公司總部和各分公司實施完成后，由目前的K/3系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（2）MIS系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)，未來ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)制造和庫存模塊在公司實施完成后，由目前的MIS系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（3）HRS系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)，未來ERP系統(tǒng)的HR模塊在公司實施完成后，由目前的HRS系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（4）CRM系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)使用目前的MIS售后服務管理。未來的CRM系統(tǒng)實施完成后，由目前的MIS的售后服務模塊切換到未來的CRM系統(tǒng)。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并繼續(xù)使用。在未來建設CPC時，需要將PDM/CAD/CAM/CAPP與CPC進行整合使用。
6.結(jié)束語
本文在綜述經(jīng)營戰(zhàn)略理論與信息化戰(zhàn)略關(guān)系在國內(nèi)外企業(yè)應用的基礎上，結(jié)合HL公司的實際情況，通過分析HL企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和信息化技術(shù)戰(zhàn)略，對HL公司后期信息系統(tǒng)藍圖提出了架構(gòu)建議，詳細研究分析了HL公司信息化戰(zhàn)略實施方法和措施。針對HL公司信息化中存在的問題，在信息系統(tǒng)規(guī)劃方案的引導下，從多方面探討了HL公司信息化實施的建議，設計了兼顧集中與分散、分級管理思想的IT組織架構(gòu)；積極應對能源和環(huán)境的挑戰(zhàn)，營造履行企業(yè)社會責任的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化氛圍；信息化與工業(yè)化的兩化融合是中國特色發(fā)展的必然選擇，企業(yè)只有趕上時代的潮流，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。微利時代的到來，客觀上要求HL公司必須采取精益管理，信息化無疑是時代賦予的最好工具，也是信息化的職責所在。
