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關(guān)鍵詞：工程項目；管理；問題對策
0引言
工程項目管理的管理過程具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，要對工程中的質(zhì)量、進(jìn)度和安全、成本等方面進(jìn)行綜合的管理，以此來保證工程的高效、順利的進(jìn)行。做好工程項目管理工作，不僅能夠推動企業(yè)和工程項目的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，還能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升，使企業(yè)和國家都能取得較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
1工程項目管理存在的問題
1.1缺乏完善的相關(guān)政策
由于目前還沒有相關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)，工程項目管理單位的定義、涉及范圍、職責(zé)等還不夠明確，導(dǎo)致工程項目管理單位在進(jìn)行工程管理時，只能根據(jù)經(jīng)驗操作。雖然我國建設(shè)部2004年頒發(fā)了《建筑工程項目管理暫行辦法》，但是并沒有出臺相關(guān)工程項目管理的法律和法規(guī)，所以《建筑工程項目管理暫行辦法》也無法真正在工程項目管理中完全實現(xiàn)。工程項目管理單位的資質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)，都沒有明確的規(guī)定，也沒有相關(guān)的法律法規(guī)，導(dǎo)致工程項目管理單位在進(jìn)行項目管理時，各項工作都沒有依據(jù)，對工程項目管理工作的規(guī)范性和發(fā)展造成了非常嚴(yán)重的影響。
1.2管理人員素質(zhì)較低
目前我國的工程項目管理人員大部分來自于傳統(tǒng)建設(shè)管理體系，他們的專業(yè)知識水平較高，實踐經(jīng)驗也比較豐富，但在協(xié)調(diào)能力和綜合管理方面水平較低，所掌握的知識較少，嚴(yán)重缺乏經(jīng)濟(jì)、法律和管理方面的知識。這就導(dǎo)致他們無法創(chuàng)新工程項目管理，不能跟上國際的腳步，管理水平也無法得到提高。除此以外，由于管理人員對工程項目管理規(guī)則不夠熟悉，在進(jìn)行工程項目的管理和咨詢的過程中，管理人員無法很好的遵守工程項目管理規(guī)則。另外專業(yè)培訓(xùn)的缺乏也導(dǎo)致管理人員綜合素質(zhì)較低，不能完全使用工程項目管理業(yè)務(wù)。
1.3缺乏管理經(jīng)驗
相對于國外的發(fā)達(dá)國家，我國工程項目管理的經(jīng)驗仍然處在較低水平，造成這種情況的主要原因就是沒有在工程項目中完全實現(xiàn)項目管理的全面性和系統(tǒng)性，專業(yè)化較弱。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國已有上百萬人在從事項目管理，大部分人都屬于事業(yè)單位、政府部門和各類企業(yè)。他們的實踐幾乎很少，幾乎沒有經(jīng)驗可積累，導(dǎo)致他們的工程項目管理水平也無法提高[1]。而在國外的發(fā)達(dá)國家中，中、高層項目管理人員的專業(yè)性越來越強(qiáng)，形成了具有自身特色的行業(yè)。他們必須要通過培訓(xùn)獲得專業(yè)資質(zhì)證書，還要參加行業(yè)學(xué)會或者協(xié)會。而我國目前還沒有建立項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格制度。工程項目管理是一種新的管理模式，但目前仍然有很多人無法適應(yīng)這種新的管理模式，一直在使用傳統(tǒng)老套的工作方法，導(dǎo)致項目管理無法真正實現(xiàn)。
1.4信息化管理水平較低
隨著建設(shè)工程項目發(fā)展速度的不斷加快，它的發(fā)展趨勢也越來越趨向復(fù)雜化、國際化和大型化，其中的信息交流也越來越多。傳統(tǒng)的管理模式早已無法適應(yīng)目前的建設(shè)工程項目，必須使用現(xiàn)代化的管理手段才能真正滿足目前建設(shè)工程項目的管理需要。無論是企業(yè)還是國家和政府部門，都極其重視建設(shè)工程項目管理的信息化，對于建設(shè)工程項目管理的投入也越來越多，我國近幾年來建設(shè)工程項目管理水平也因此越來越高。但目前我國建設(shè)工程項目的信息化管理水平仍然較低，建設(shè)工程項目的信息化管理沒有得到很好的落實。主要是因為大部分企業(yè)都只開發(fā)單機(jī)版的應(yīng)用軟件，沒有將網(wǎng)絡(luò)很好的利用，信息也沒有得到自動傳送和共享。而且只有實力較強(qiáng)、對計算機(jī)技術(shù)和管理方法比較重視的設(shè)計企業(yè)才會使用計算機(jī)來完成工程項目的管理，建設(shè)工程項目的信息化管理應(yīng)用面較小[2]。
2加強(qiáng)工程項目管理的對策
2.1成本管理對策
若想加強(qiáng)工程項目的成本管理，首先要強(qiáng)化預(yù)算管理。只有預(yù)算管理得到較好的控制和落實，企業(yè)對資金的分配才能更加合理化，并符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理是集項目預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為一體的現(xiàn)代化預(yù)算管理體系，這個體系能夠詳細(xì)分析企業(yè)的經(jīng)營計劃，使成本管理的水平和效率得到提高。企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算時，要組織專業(yè)人員考核和監(jiān)督執(zhí)行情況，利用合理的考核方式來激發(fā)員工的積極性和主動性。對于成本的控制，企業(yè)也要加以重視。要對外部造價咨詢單位進(jìn)行合理的使用；建立完善的工程項目資料管理，對工程項目動態(tài)進(jìn)行成本監(jiān)控時，可以使用臺帳月報和信息化系統(tǒng)。對于工程項目所用的設(shè)備和材料，也要做好相關(guān)的核價工作，在設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的管理上要加以重視，工程的預(yù)結(jié)算管理要落實好。若是工程項目中出現(xiàn)糾紛事故等，要處理妥當(dāng)。同時還要定期對成本管理工作進(jìn)行總結(jié)，施工現(xiàn)場的管理上，管理人員也要進(jìn)行定期的監(jiān)督和檢查，相關(guān)記錄要定期匯總。
2.2合同管理對策
企業(yè)要保證合同簽訂過程中的合法性和規(guī)范性，確保合同具有法律效力，最大程度的防止糾紛的產(chǎn)生。由于工程造價的控制效果是由合同內(nèi)容的價款調(diào)整條件直接決定的，所以應(yīng)當(dāng)要按照工程自身的特點(diǎn)來決定合同中的價款調(diào)整條件。在擬定合同時，要嚴(yán)格詳細(xì)的對驗收標(biāo)準(zhǔn)、雙方權(quán)責(zé)、違約處理方式等內(nèi)容進(jìn)行文字表達(dá)，必須能夠準(zhǔn)確表達(dá)合同簽訂雙方的意愿，防止合同內(nèi)容上的模糊和漏洞。在工程施工過程中，也要安排專人定期監(jiān)督和檢查合同管理和執(zhí)行的情況，若是出現(xiàn)了與合同規(guī)定和先關(guān)規(guī)范要求不符、違法的操作，一定要立即制止。除此以外，還要對設(shè)備材料的差價調(diào)整加以重視，要嚴(yán)格的執(zhí)行結(jié)算支付程序，以此來保證工程過程中合同管理的質(zhì)量和效果。
2.3質(zhì)量管理對策
對一個工程項目來說，工程的整體質(zhì)量是非常重要的。所以必須要加強(qiáng)質(zhì)量管理，才能真正實現(xiàn)對工程項目的管理。為了使工程項目質(zhì)量控制工作能夠貫徹落實好，應(yīng)當(dāng)建立具有科學(xué)性、合理性、可行性的質(zhì)量保證體系，在建立質(zhì)量保證系統(tǒng)時，企業(yè)要對工程項目的實際特點(diǎn)進(jìn)行一定的考慮。為了更好的落實質(zhì)量控制工作，可以編寫質(zhì)量控制手冊，確保質(zhì)量保證體系的順利運(yùn)用。工程項目中的技術(shù)控制力度必須得到加強(qiáng)，可以采用預(yù)先控制和技術(shù)措施先行的質(zhì)量管理方法。集中工程項目中的重難點(diǎn)技術(shù)問題，對于比較常見的質(zhì)量問題，要制定科學(xué)合理的預(yù)先控制方案。在工程中的工藝和技術(shù)方面，也要不斷的進(jìn)行創(chuàng)新和改革，以此提高工程質(zhì)量和工程效益。另外，工程人員的素質(zhì)對于整個工程項目來說也是非常重要的，要加強(qiáng)對所有工程人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和專業(yè)知識培訓(xùn)，提高工程人員的應(yīng)變能力、組織能力和業(yè)務(wù)水平，從而使工程項目的質(zhì)量控制水平得到提高[3]。還要建立完善的企業(yè)人才機(jī)制，吸引綜合素質(zhì)較強(qiáng)有責(zé)任心的人才加入企業(yè)的管理隊伍當(dāng)中，為企業(yè)的工程項目管理提供充足的人才資源。
3結(jié)語
工程項目的管理工作涉及了多方面的專業(yè)內(nèi)容，它具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性和規(guī)范性。目前建筑企業(yè)的競爭愈演愈烈，只有提高企業(yè)的工程項目管理水平，才能使企業(yè)在市場中的競爭力得到提升。只有對工程項目管理中的問題進(jìn)行分析，找出解決這些問題的具體對策，才能真正提高企業(yè)工程項目管理的質(zhì)量和水平。
參考文獻(xiàn)
[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的問題及對策的探討[J].江西建材，2014(23).
[2]趙隆峰.房屋建筑工程項目管理存在的問題與對策[J].門窗，2014(11).
平、國際融合等方面加大建設(shè)力度的結(jié)論，從而為促進(jìn)行業(yè)和工程項目更好發(fā)展提供參考性思路。
【關(guān)鍵詞】工程項目管理；建筑質(zhì)量；國際慣例
隨著我國改革開放的深入推進(jìn)，工程項目管理在經(jīng)濟(jì)建設(shè)和基礎(chǔ)建設(shè)各個領(lǐng)域被越來越廣泛地運(yùn)用，在實踐過程中探索和創(chuàng)新出了一系列科學(xué)的運(yùn)行模式和管理技術(shù)。但是，工程項目管理在運(yùn)行中暴露出的問題也不容小覷。從這些問題出發(fā)，通過問題的解答找尋到促進(jìn)工程項目管理更好更快發(fā)展的新路徑。
一、工程項目管理的涵義與特點(diǎn)
工程項目管理行為早而有之，但是作為一門單獨(dú)的學(xué)科是在上世紀(jì)中葉之后。所謂工程項目管理，顧名思義，就是指按照工程項目發(fā)展實際，根據(jù)工程項目進(jìn)展現(xiàn)狀，依據(jù)工程管理規(guī)律對工程項目全程進(jìn)行謀劃、協(xié)調(diào)、組織、控制、反饋的全部管理活動的總稱。
工程項目管理具有如下特點(diǎn)。其一，工程項目管理為一次性投資管理，即利用固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的方式投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用價值的建筑產(chǎn)品的過程，通過項目的完成投產(chǎn)使預(yù)付資金回籠并獲得增值。這是和其他管理活動最大的區(qū)別。其二，工程項目管理是系統(tǒng)性全程管理，貫穿于項目開展建設(shè)的各個階段，從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)的全程都有項目管理參與的身影，因此工程項目管理和工程的開展建設(shè)屬同一生長周期，具有綜合性、體系性和全面性的特點(diǎn)。其三，工程項目管理具有即時監(jiān)控性。也即是說項目管理者在實施項目管理時隨時都受到中心任務(wù)和階段性預(yù)期目標(biāo)的牽引，要求必須在既定的目標(biāo)下、時間內(nèi)、功能和質(zhì)量上達(dá)到預(yù)期效果，比起其他管理活動具有更強(qiáng)的強(qiáng)制性。
二、工程項目管理中存在的問題
對于我國而言，工程項目管理是一個舶來品，是改革開放以來學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗、借鑒國際先進(jìn)管理文化、加強(qiáng)管理科學(xué)交流、遵循國際項目管理慣例的結(jié)果。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展需要和我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的跨越式前進(jìn)，工程項目管理作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃的具體化形式也得到了膨脹式發(fā)展，無論是在理論上還是實踐中都得到了廣泛的研究和運(yùn)用。但是，工程項目管理發(fā)展中的問題也不容忽視。主要包括以下方面：
（一） 工程項目管理制度不健全，法制觀念淡薄。我國近年來在工程管理方面出臺了系列法律法規(guī)，但是落實到具體的工程施工上卻出現(xiàn)了“有法不依”的情況；部分從業(yè)者雖然熟悉和了解法律法規(guī)的約束力，但是在執(zhí)行方面卻出現(xiàn)了“兩張皮”的脫節(jié)情況；就項目管理專業(yè)和行業(yè)而言，作為管理行業(yè)的細(xì)分行業(yè)，尚未形成一個較為系統(tǒng)全面的指導(dǎo)性實施綱領(lǐng)，法律法規(guī)的細(xì)分能力不足；施工單位盡管制定了系列規(guī)章制度，制作了大量的本冊簿單，但是在實際執(zhí)行中卻形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的約束作用。
（二）項目管理的人才隊伍不夠強(qiáng)大。從我國項目管理從業(yè)人員目前情況看，總體素質(zhì)尚不夠高。在施工方面，往往是通過“個別專家?guī)б慌钡娜藛T結(jié)構(gòu)組合實施項目施工，項目管理人員普遍素質(zhì)仍有較大提升；在資質(zhì)和崗位培訓(xùn)方面，盡管越來越多地從業(yè)者認(rèn)識到類似注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊安全工程師、注冊結(jié)構(gòu)工程師和注冊估價師等資質(zhì)的重要性，但是卻發(fā)生了“手段-目的”的顛倒，即不是把考取資質(zhì)當(dāng)作科學(xué)地進(jìn)行項目管理的目的，而是把其當(dāng)作職位提升和發(fā)財致富的功利手段，于是出現(xiàn)了部分施工單位“見證不見人”“有證無技術(shù)”的情況，掛靠現(xiàn)象較為普遍。
（三）項目的可行性研究重視程度不高。工程項目管理的可行性研究就是指運(yùn)用現(xiàn)代科技對工程項目投資進(jìn)行綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)和價值論證的科學(xué)，它是實現(xiàn)工程項目達(dá)到“最小投入，最大產(chǎn)出”的必需環(huán)節(jié)，也是確保工程質(zhì)量、建設(shè)效果的必要方法。鑒于項目管理是一次性的投資管理行為，一旦出現(xiàn)失誤，往往很難得到全盤糾偏，容易造成不可逆的影響。實踐中，忽視工程項目管理可行性研究而造成盲目投資和質(zhì)量低下的案例已不在少數(shù)。
（四）工程項目管理信息化水平較低。推進(jìn)工程管理信息化建設(shè)由項目管理自身的特點(diǎn)和外部發(fā)展環(huán)境雙重決定。從項目管理自身特點(diǎn)看，項目管理面臨組織關(guān)系復(fù)雜、協(xié)調(diào)面大、環(huán)節(jié)繁多等特點(diǎn)，信息化水平不高，在實踐中經(jīng)常導(dǎo)致資金損失、效率低下和信息不對稱等現(xiàn)象，進(jìn)而造成工程項目不能達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)和水平。從外部發(fā)展環(huán)境看，工程項目管理信息化水平不高制約了行業(yè)發(fā)展的前景和趨勢，這些現(xiàn)狀在該行業(yè)領(lǐng)域較為普遍。
（五）與國際融合程度不高。首先，在融入國際市場的工程項目中，我國企業(yè)堅持市場原則，積極參與海外投資和經(jīng)營項目，但是在項目管理模式和技術(shù)方面仍然可見清晰的差距；其次，在項目管理參與國際競爭、進(jìn)入全球市場后，執(zhí)行國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致項目施工出現(xiàn)被動。例如在質(zhì)量管理、工程管理、安全管理、合同管理、報價管理等方面仍然沿用國內(nèi)甚至舊有的方法和標(biāo)準(zhǔn)體系，從而和國際上較高的標(biāo)準(zhǔn)體系間出現(xiàn)了較大出入。再次，對項目管理的研究不夠深入。盡管我國成立了項目管理委員會并加入國際項目管理協(xié)會成為成員單位，但是行業(yè)性和學(xué)術(shù)性活動還不夠普及，導(dǎo)致和國際融合程度不高。
三、工程項目管理的發(fā)展趨勢及對策
縱觀近年來的重大工程事故，特別是質(zhì)量事故，給施工方、國家、人民財產(chǎn)等方面都造成了不小的損失，個別事故甚至造成了嚴(yán)重的社會負(fù)面影響，而這都與上面闡述的工程項目管理的問題有著密切的關(guān)系。
（一） 繼續(xù)推進(jìn)工程項目管理法治建設(shè)。工程項目管理是一個全程管理行動，要求在工程項目前期策劃到工程完成反饋的全過程都要進(jìn)行系統(tǒng)的組織和控制，以確保工程項目能夠符合工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到功能和經(jīng)濟(jì)價值上的雙贏。因此，加大對行業(yè)和從業(yè)人員的法律法規(guī)宣傳教育，把項目管理全程納入法制軌道是未來發(fā)展的一個重要突破方向。
（二） 加強(qiáng)工程項目管理人才隊伍建設(shè)。工程項目管理說到底是人的管理，沒有綜合素質(zhì)高的管理團(tuán)隊，項目管理也不可能達(dá)到較高的水平。因此，加大人才隊伍的正規(guī)化建設(shè)和資質(zhì)的科學(xué)管理是項目管理發(fā)展的重點(diǎn)。要加大項目管理行業(yè)人才隊伍認(rèn)證培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)，讓更多的合格的注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊安全工程師、注冊結(jié)構(gòu)工程師和注冊估價師走上實踐崗位，促進(jìn)工程項目管理梯隊的發(fā)展。
（三） 提高對項目可行性研究的重視?？尚行匝芯渴俏磥砀黜椆芾戆l(fā)展的趨勢，項目管理必須順應(yīng)這一趨勢才有市場和發(fā)展空間。從我國項目管理的發(fā)展趨勢來看，增強(qiáng)項目管理從業(yè)人員的頂層設(shè)計意識，不斷提升可行性研究在項目管理中的現(xiàn)有地位，從而盡量避免投資和決策偏誤。
（四） 加大工程管理信息化建設(shè)。大數(shù)據(jù)時代和智慧建筑理念越來越深入人心，在市場的占有率也越來越高，在一定程度上甚至可以說，誰占有了信息先機(jī)，誰就能較快占領(lǐng)行業(yè)高點(diǎn)。工程項目管理要著力舊有的人海戰(zhàn)術(shù)，不斷學(xué)習(xí)利用先進(jìn)的項目管理軟件進(jìn)行項目管理，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)網(wǎng)上的項目管理和信息交流，從而不斷爭取信息化時代條件下行業(yè)發(fā)展的寶貴機(jī)遇。
（五） 促進(jìn)工程項目管理的國際融合。目前我國工程項目管理正在逐步地與國際項目管理發(fā)展趨勢融合，但是融合的水平和效果并不理想。因此，項目管理要主動“走出去”，站在時代和國際的高度，取長補(bǔ)短，自覺總結(jié)自身得失，從而更好地融入國際，與世界接軌。
關(guān)鍵詞:工程項目管理;問題分析;問題對策
在信息社會的今天,生產(chǎn)技術(shù)全球化,管理技術(shù)全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術(shù)的同時,國外的施工企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入中國建筑市場。建筑業(yè)的技術(shù)含量低,勞動、資本密集特性決定了市場準(zhǔn)入的門檻,目前而言,鐵路施工企業(yè)、公路施工企業(yè)、水電施工企業(yè)、冶金施工企業(yè)、煤炭施工企業(yè)等各種施工企業(yè)加上國外的日本大成公司、熊谷組、韓國三環(huán)、CMC公司等土木施工企業(yè)、建筑安裝企業(yè),有的在中國己經(jīng)占據(jù)了市場,還有大批的企業(yè)正向中國的建筑市場涌進(jìn)。建筑市場不規(guī)范,法律法規(guī)不健全,項目管理不完善,引出了很多工程安全問題,使人民的生命財產(chǎn)受損,國家的投資付之一炬。
一、我國項目管理存在的主要問題
項目法管理在我國已經(jīng)推行多年,應(yīng)該說對國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和對工程項目的管理起到了十分重要的作用,但是由于諸多因素致使項目管理仍然存在很多問題,主要有:
1.項目管理基本內(nèi)涵認(rèn)識模糊
項目經(jīng)理部不規(guī)范,固化現(xiàn)象嚴(yán)重。項目管理的特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。根據(jù)建筑產(chǎn)品固定不動的特點(diǎn),實行的項目管理就是以項目經(jīng)理部為主要形式來進(jìn)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。因此項目經(jīng)理部應(yīng)該不是固定建制的,而是一次性的、臨時組織機(jī)構(gòu)。目前體制表現(xiàn)出的問題是:項目經(jīng)理部可以購置固定資產(chǎn);在工程結(jié)算時不按項目進(jìn)行單獨(dú)核算,項目部購置的固定資產(chǎn)的殘值不評估,而是隨意調(diào)撥價值取向不明,不能形成一個項目一核算的運(yùn)行機(jī)制。
2.項目管理中責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一
項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,嚴(yán)重挫傷項目經(jīng)理的積極性。很多企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利方面規(guī)定的比較明確,可是在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊,有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責(zé)權(quán)方面不夠統(tǒng)一、不夠明確,造成這個工程虧損了多少卻沒有相應(yīng)的處罰規(guī)定,盈利了多少,也沒有相應(yīng)的獎勵規(guī)定。在企業(yè),雖然都愿意當(dāng)項目經(jīng)理,但由于責(zé)任制不明確,造成了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生:一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”,工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益關(guān)系不大,所以積極主動性也不大;另一種是不顧企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益如何,趁當(dāng)項目經(jīng)理之機(jī)“撈一把”,是當(dāng)前存在的又一個嚴(yán)重問題。
3.管理的現(xiàn)代化水平低
我國多數(shù)施工企業(yè)還沒有真正采用先進(jìn)的管理技術(shù)和管理手段,有相當(dāng)一部分還處于低水平的經(jīng)驗型、粗放型管理階段。不夠重視工程項目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用,亦缺乏先進(jìn)、實用和系統(tǒng)的工程項目管理軟件,只有少數(shù)單位應(yīng)用工程項目管理計算機(jī)集成系統(tǒng)進(jìn)行工程項目管理。應(yīng)用計算機(jī)、建立數(shù)據(jù)庫、建立和二次開發(fā)集成項目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項目管理機(jī)構(gòu)大多數(shù)未能達(dá)到這一要求,從而影響了項目管理的水平、效率和效益。
4.缺乏復(fù)合型項目高級管理人才
缺乏高素質(zhì)的復(fù)合型項目管理人才(即高級項目經(jīng)理)。從我國目前施工企業(yè)與國際工程公司相比,普遍缺乏高素質(zhì)的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗,能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理、熟悉項目管理軟件,能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級項目管理人才。
5.法律、法規(guī)和政策不健全
工程總承包和工程項目管理方面的法律、法規(guī)和政策不健全。關(guān)于總承包的管理法規(guī)除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外,近十幾年來,由于認(rèn)識上的不一致,很少制定這方面的規(guī)章和法規(guī)。近幾年來,雖亦在不同層次上認(rèn)真總結(jié)過經(jīng)驗,但制定瞻前顧后、高瞻遠(yuǎn)矚的政策較少。另外,我國已加入WTO,至今還沒有一本與國際接軌的項目管理標(biāo)準(zhǔn),實施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本不能滿足工程總承包和工程項目管理的規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的要求。
二、應(yīng)對當(dāng)前問題的對策
1.建立適應(yīng)項目管理的新型運(yùn)行機(jī)制
在企業(yè)經(jīng)營中著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務(wù)作業(yè)層次的關(guān)系,首先要建立適應(yīng)項目管理的新型運(yùn)行機(jī)制,堅持管理層與作業(yè)層分離。這是企業(yè)推行項目管理逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組機(jī)制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產(chǎn)品固定性與施工隊伍流動性以及項目構(gòu)成的層次性、投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩(wěn)定,施工隊伍按需隨進(jìn)隨出,正如企業(yè)所講的“鐵打的營盤,流動的兵”。當(dāng)然兩層分開只是手段,兩層結(jié)合才是目的。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)實行兩層分開的前提是兩層建設(shè)、培育作業(yè)層能獨(dú)立作戰(zhàn)、自我發(fā)展、逐步形成作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經(jīng)營業(yè)務(wù),提高其專業(yè)化技術(shù)水平和管理能力,向?qū)I(yè)化、微型化、小型化企業(yè)方向發(fā)展,形成機(jī)制靈活,形式多樣,適應(yīng)性強(qiáng),有競爭能力的新的企業(yè)組織形式。
2.全面推進(jìn)和強(qiáng)化項目經(jīng)理責(zé)任制
多年來的實踐證明,在企業(yè)法人與項目經(jīng)理之間實行“經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、標(biāo)價分離、指標(biāo)考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復(fù)合性指標(biāo)考核責(zé)任制是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場需求的。通過強(qiáng)化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機(jī)制,以利于對工程項目、工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程有力的管理。否則,項目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。
3.建立和完善項目成本核算制度
推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的原則,合理劃分企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限和經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨(dú)核算,落實責(zé)任會計制度,加強(qiáng)成本管理。企業(yè)不能簡單地以項目經(jīng)理部創(chuàng)利水平來考核,而應(yīng)以降低成本額度考核。
4.大力促進(jìn)工程項目管理軟件在項目管理中的應(yīng)用
工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程,依據(jù)現(xiàn)代的管理的特點(diǎn),對工程建設(shè)的全過程實施動態(tài)、量化、科學(xué)、系統(tǒng)的管理和控制涉及的因素很多,需要快速的處理大量的數(shù)據(jù),可及時的顯示當(dāng)前工程建設(shè)的實際現(xiàn)狀(進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等)有無偏差,為管理者的決策提供依據(jù)和指導(dǎo)日常工作,這樣一項龐大的工作量只有依靠計算機(jī)和信息技術(shù)這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成,因此,項目管理集成系統(tǒng)的應(yīng)用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。
5.要把激勵約束機(jī)制作為加強(qiáng)工程項目管理的保證
施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良勝運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展,必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此,應(yīng)著重做好嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度、全面推行項目考核制度和搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。將堅持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo),堅持民主集中制原則落到實處,落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針,推行“項目公開”,增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度,切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
對工程項目管理問題的分析,有利于發(fā)現(xiàn)其在實踐過程中出現(xiàn)的問題,為我們的實際工作指明方向,對工程項目管理問題對策的討論,有利于推進(jìn)我國項目管理的發(fā)展,促進(jìn)項目管理水平的提高,在實際工作中發(fā)揮實際作用。
參考文獻(xiàn):
[1] 王國平,馬曉生. 淺談施工企業(yè)從事受業(yè)主委托的工程項目管理[J]. 江蘇建筑, 2009,(04).
關(guān)鍵詞：工程項目管理；問題；措施
中圖分類號： TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言:現(xiàn)在我們面臨的是一個廣闊的社會主義經(jīng)濟(jì)市場，如何使得建設(shè)單位的項目管理工作能順應(yīng)時代潮流的發(fā)展，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，如何高效地完成基本建設(shè)任務(wù)，是一個值得研究的課題。筆者以為，要使建設(shè)單位建設(shè)任務(wù)順利高效的完成，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的管理模式，加快基建體制改革，提升項目管理水平。
1.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵
自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)工程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。
隨著工程投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴(kuò)大，投資來源更加多樣化，工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟(jì)影響增強(qiáng)，工程項目管理已從實施過程逐步擴(kuò)展到從立項到交付使用維護(hù)全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到工程項目管理、工程總承包等多種形式。不管選擇哪種形式，對于項目的成功實施都具有至關(guān)重要的作用，因此要對建設(shè)工程項目管理中所存在的問題以及相應(yīng)的對策和措施進(jìn)行研究，以提高建設(shè)工程項目管理水平。
2.工程項目管理中存在的問題
2.1規(guī)范化管理方面的缺陷以及市場運(yùn)行的規(guī)則不夠完善
建設(shè)工程往往大都著眼于追求進(jìn)度、工期、形象等，這樣極易導(dǎo)致工程項目設(shè)計上功能不全或有缺陷，施工質(zhì)量存在隱患，監(jiān)督管理部門又很難發(fā)揮作用，造成工程質(zhì)量品質(zhì)降低，后期使用出現(xiàn)大量質(zhì)量問題。
市場運(yùn)行的規(guī)則從建設(shè)市場的整體來看還不夠完善，常出現(xiàn)執(zhí)法不嚴(yán)，違法不究的現(xiàn)象。由于建設(shè)市場的混亂，在很大程度上造成了工程質(zhì)量受到危害。
2.2施工質(zhì)量控制意識淡薄
施工質(zhì)量控制是施工管理的重點(diǎn)和核心，也是企業(yè)生存的“生命”所在。但往往為了搶工期，較多的單位存在“重進(jìn)度、輕質(zhì)量”的意識和不良傾向，表現(xiàn)在施工操作工藝控制不嚴(yán)、違規(guī)作業(yè)，如排水工程溝槽開挖，不積極主動開挖坑內(nèi)排水溝、集水井，排除坑內(nèi)積水；帶水澆筑混凝土基礎(chǔ)、路基土方填筑超厚碾壓、砂方填筑不沖水振夯；磚石砌筑座漿不飽滿、空洞多，從而導(dǎo)致眾多工程隱患，影響工程使用質(zhì)量與壽命。
2.3施工單位質(zhì)量管理問題
施工企業(yè)的質(zhì)量管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)，還有很多轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象，這種行為削弱了企業(yè)對現(xiàn)場項目的質(zhì)量管理，極易導(dǎo)致質(zhì)量低劣。有的施工單位不具備相應(yīng)資質(zhì)，只好掛靠施工；有的以包代管，質(zhì)量保證體系不健全；有的不按圖紙施工，擅自變更設(shè)計。
2.4施工過程缺乏監(jiān)控力度
近年來，建設(shè)工程項目眾多、量大、工期緊，參建的施工企業(yè)綜合素質(zhì)差距較大，某些單位缺乏專業(yè)對口和相對穩(wěn)定的施工隊伍及現(xiàn)場施工管理人員，并且施工作業(yè)人員技術(shù)素質(zhì)低，現(xiàn)場施工管理力量不足，從而導(dǎo)致施工過程缺乏有力的監(jiān)控，給作業(yè)人員不按規(guī)范所要求的工藝、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)以可乘之機(jī)，也造成工程質(zhì)量通病不斷發(fā)生的后果。
2.5對文明施工缺乏應(yīng)有的重視
由于建設(shè)工程多數(shù)是在城市的市區(qū)內(nèi)予以實施的，其施工具有如下特點(diǎn)：施工場地狹窄、工作面小、且受外界環(huán)境影響因素較多，如車輛通行、行人來往、臨街店面、攤點(diǎn)干擾等，使材料堆放、工程車輛通行、工作環(huán)境等均受到一定的制約，如不加以認(rèn)真對待、安排，勢必造成施工現(xiàn)場的混亂，有礙施工操作與進(jìn)程，并可能造成安全事故。
3.解決工程項目管理問題的對策與措施
3.1完善法律法規(guī)建設(shè)并提升部門項目管理執(zhí)行能力
應(yīng)當(dāng)提高監(jiān)督隊伍的整體素質(zhì)，以確保監(jiān)督工作及時有效、公平公正的進(jìn)行。為了提高監(jiān)督隊伍的執(zhí)行能力，對于質(zhì)量管理的學(xué)習(xí)，相關(guān)質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)不能松懈怠慢。此外，還應(yīng)不斷豐富和完善質(zhì)量監(jiān)督手段，增加監(jiān)測設(shè)備，提升監(jiān)督工作的現(xiàn)代化程度，使得監(jiān)督工作的科技含量不斷進(jìn)步。
政府對運(yùn)行規(guī)則必須不斷完善，并真正落實這些規(guī)則。以法律法規(guī)為依據(jù)，加強(qiáng)對建設(shè)單位施工質(zhì)量的監(jiān)督，重點(diǎn)加強(qiáng)對執(zhí)行工程建設(shè)程序的監(jiān)督。特別是要嚴(yán)格的監(jiān)督和管理質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)、施工圖設(shè)計文件審查、施工許可證辦理及竣工驗收。
3.2完善工程管理體制
管理體制是工程有效開展的保證，是實施有效管理的活動主題。對于管理體制的完善，應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊入手，首先要完善領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，根據(jù)組織章程，明確劃分任務(wù)以及責(zé)任權(quán)限，及時對下屬的完善情況進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時督促其整改；其次要有一支高效、科學(xué)的工程管理隊伍。在項目剛開始階段，就要選擇一支團(tuán)結(jié)協(xié)作的項目團(tuán)隊，其中包括項目經(jīng)理的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及成員。樹立全新的管理理念，向管理要工期、要進(jìn)度，保證預(yù)期目標(biāo)按時完成；其次，在進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)制定其他的計劃。進(jìn)度管理的重要工作就是進(jìn)度計劃，計劃的好壞與后期各項工作的順利開展密切相關(guān)。
3.3加強(qiáng)合同管理，控制工程投資
3.3.1施工方為獲得更多的施工內(nèi)容收入，通常情況下，合同破綻內(nèi)容主要有以下兩方面：
(1)業(yè)主方施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢，變更多。有時業(yè)主項目投資決策階段的問題甚至拖到了項目實施階段來解決，設(shè)計變更多，施工文件供應(yīng)遲慢，工程簽證多，管理混亂，施工方就“有機(jī)可乘”，能“亂中求勝”掌握主動權(quán)來實現(xiàn)工期索賠與變更簽證收入。
(2)簽訂的工程施工合同在工程配合、交接口、共用設(shè)備方面的約定不夠嚴(yán)密、詳細(xì)，總承包單位就可在垂直運(yùn)輸、水電借用等工程接口、配合方面向其他分包單位和甲方索賠額外費(fèi)用。
3.3.2要控制好項目投資，減少業(yè)主方出現(xiàn)上述不利因素，應(yīng)從以下幾點(diǎn)著手：
(1)要重視、加強(qiáng)對項目決策的準(zhǔn)確把握，加強(qiáng)實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作。凡涉及建筑功能性等原則性工程變更的，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進(jìn)行。
(2)要盡量減少甲方的分包項目。在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中注明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。
(3)工程配合、交接口及半成品保護(hù)方面要事先周密確定計入工程招投標(biāo)合同條件，并嚴(yán)格按合同履約。對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細(xì)化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進(jìn)行建設(shè)合同管理。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險。
(4)有效完善和控制現(xiàn)場價格的簽證。簽證工作是一項政策性、技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性很強(qiáng)的工作，應(yīng)委派具有相應(yīng)專業(yè)知識的人員進(jìn)行管理，特別是業(yè)主方必須要把現(xiàn)場簽證價格合理地控制好，增強(qiáng)現(xiàn)場簽證的控制意識，提高現(xiàn)場簽證人員的綜合素質(zhì)。
(5)嚴(yán)禁出現(xiàn)因工期把握不好，導(dǎo)致在工程收尾時出現(xiàn)施工方不急而建設(shè)方急的尷尬局面，這是最失敗的建設(shè)方管理，這種情況發(fā)生勢必引起項目管理的混亂。
3.4加強(qiáng)工程監(jiān)理，提高項目管理水平
工程監(jiān)理是一種將工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)和相關(guān)法律融為一體的全方位、全過程的動態(tài)工程管理模式。在現(xiàn)有的體制制度下，要使監(jiān)理方幫助業(yè)主應(yīng)對工程中的各種問題，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
(1)業(yè)主要對監(jiān)理充分信任。業(yè)主可對工程進(jìn)行抽查、巡視，但切忌過多干預(yù)，如果監(jiān)理有工作不到位的地方，業(yè)主可以通過向總監(jiān)理工程師提出建議，由監(jiān)理機(jī)構(gòu)去解決問題，把監(jiān)理工作規(guī)范詳細(xì)地納入工程施工的承包合同中，國際上通常將FIDIC土木工程施工合同作為工程合同中的一個重要內(nèi)容，明確了工程實施過程中有關(guān)業(yè)主、承包商和監(jiān)理工程師的地位、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，工程實施中的監(jiān)理操作程序和有關(guān)事件的處理等。
(2)監(jiān)理工程師應(yīng)在工程項目初步設(shè)計完成并批準(zhǔn)后介入比較合適。很多工程是在項目開工前監(jiān)理方才開始介入，其實這已經(jīng)遲了。監(jiān)理應(yīng)該對工程項目有一個全面的了解，才能為以后項目實施階段的監(jiān)理工作打下較好的基礎(chǔ)。
(3)選擇綜合素質(zhì)高的監(jiān)理工程師。業(yè)主一開始就應(yīng)對監(jiān)理單位的信譽(yù)進(jìn)行考察，選擇經(jīng)驗豐富、綜合能力過硬的監(jiān)理工程師擔(dān)任監(jiān)理工作。
4.結(jié)束語
處理好工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題是項目參建各方共同的責(zé)任，作為工程管理各方，不但要具有較高的專業(yè)技術(shù)知識和處理問題的能力，還需熟悉《合同法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》及工程建設(shè)的有關(guān)法規(guī)，具有較高的合同管理和工程管理水平。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊合湘.我國項目管理發(fā)展的問題及對策.中國創(chuàng)業(yè)投資與高科技，2003(8).
[2] 全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設(shè)工程項目管理，2010年4月第二版.
【關(guān)鍵詞】項目管理；目標(biāo)管理；成本控制；服務(wù)控制
前言
隨著社會的發(fā)展和新技術(shù)、新材料的出現(xiàn)，建筑工程質(zhì)量控制過程中產(chǎn)生新情況、新問題是必然的，這就要求建筑工程的參建各方緊緊抓住關(guān)鍵性措施，才能在工作中做到科學(xué)有序，從而有效地控制工程質(zhì)量，避免不必要的質(zhì)量事故發(fā)生，提升建筑工程的整體質(zhì)量水平。
1 如何處理與建設(shè)單位的關(guān)系分析
目前, 賦予建設(shè)單位的權(quán)力越來越大, 責(zé)任也越來越大, 如果沒有建設(shè)單位的支持關(guān)心, 施工單位就猶如無源之水、無本之木, 要做好項目的管理顯然是天方夜譚。因此, 做好項目管理, 建設(shè)單位是條件。從施工單位來講, 首先要取得建設(shè)單位的信任和理解。因為各自的利益立場不同, 建設(shè)單位對施工單位的一些做法不可避免會存在一些不理解, 甚至是猜疑, 比如一些材料的報價、一些費(fèi)用的確認(rèn)、一些工程量的簽證; 因此,對待建設(shè)單位, 首先要誠信, 要得到建設(shè)單位的信任; 其次, 要與建設(shè)單位建立良好的關(guān)系, 做好服務(wù); 最后, 目光要長遠(yuǎn), 原則的堅定性與方法的靈活性相結(jié)合, 在一些小的利益上不要斤斤計較, 在一些大的問題上則要當(dāng)仁不讓, 步步為營。
2 如何進(jìn)行目標(biāo)管理分析
在很多情況下, 工程的管理人員不知道項目的目標(biāo)是什么, 對于一個企業(yè)來講, 它的最終目標(biāo)是實現(xiàn)效益最大化, 這個效益包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益, 而工程項目的實施歸根結(jié)底也是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的。管理人員根據(jù)工程要達(dá)到的目標(biāo), 制定計劃, 針對功能要求及實際條件進(jìn)行目標(biāo)管理, 進(jìn)行預(yù)控, 作到預(yù)防為主、過程控制。目標(biāo)管理是前提, 每個管理人員都應(yīng)該很明確我們的目標(biāo)是什么, 這樣才能有符合組織目標(biāo)的表現(xiàn)。質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本, 收益都是一個項目的目標(biāo)。
3 如何加強(qiáng)技術(shù)協(xié)調(diào)分析
3.1 建立科學(xué)的項目管理結(jié)構(gòu)。項目管理組織是項目所有參與方的組織形式, 其結(jié)構(gòu)決定了協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面, 項目在必須分包時, 應(yīng)適度避免不合理肢解工程的做法, 盡管專業(yè)分工細(xì)化是建筑業(yè)發(fā)展的大趨勢, 因為這樣可以從根本上提高工程質(zhì)量, 降低成本。但不少總包把工程分得過細(xì), 無形中使結(jié)合部增加, 給協(xié)調(diào)帶來困難, 而有些參數(shù), 一旦被不同承包人有不同的理解, 就會引發(fā)矛盾。如裝飾工程中的軸線、標(biāo)高以及各元素豎向?qū)R, 橫向交圈等原則就可能出現(xiàn)問題。因此, 項目部要建立一套完整的管理措施,制定科學(xué)的施工管理辦法, 配備足夠的機(jī)械設(shè)備, 成立一支過硬的施工管理班子和成建制的隊伍。
3.2 建立科學(xué)嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序。管理的實踐經(jīng)驗無疑是作好協(xié)調(diào)的良好條件, 但是真正成熟的協(xié)調(diào)應(yīng)更多依靠科學(xué)嚴(yán)密的協(xié)調(diào)程序, 進(jìn)行客觀分析與控制, 強(qiáng)調(diào)組織與程序, 弱化對個人能力的依賴。通過程序化、標(biāo)準(zhǔn)化來減少人為誤差。
3.3 重視工程管理文件的作用。工程管理文件作為管理過程的記錄對于協(xié)調(diào)具有重要意義, 例如在施工過程中, 承包商提供的進(jìn)度計劃, 不僅僅提供了控制工程進(jìn)展的依據(jù), 還有以下一些作用, 比如使材料、設(shè)備的進(jìn)場得以提前安排; 現(xiàn)場其他單位就道路、水電、機(jī)械、臨時設(shè)施的使用進(jìn)行約定。
4 如何落實成本控制分析
隨著建筑業(yè)市場的縱深發(fā)展, 市場競爭越來越激烈,作為施工單位, 無法解決這個問題, 能做到的就是通過科學(xué)的管理, 合理安排工序, 狠抓質(zhì)量, 減少返工, 提高工效, 提高標(biāo)準(zhǔn)化、程序化操作來節(jié)省費(fèi)用, 增加效益。
4.1 加強(qiáng)成本觀念。從項目部經(jīng)理到普通員工都立牢牢枷立成本觀念, 項目成本的控制應(yīng)從項目承包開治、項目部應(yīng)采取事前預(yù)算、事中核算、邊干邊算、事后結(jié)算的成本管理方法。
4.2 建立定期的成本分析制度。項目部應(yīng)定期進(jìn)行成本核算, 進(jìn)行成本預(yù)測和分析,以便降低成本, 提高效益。由相關(guān)工程師記錄完成的分部分項工程的實際工程量, 消耗材料量及勞動力投入; 由設(shè)備工程師對機(jī)械臺班, 水電的消耗進(jìn)行考核, 分析成本。開工前應(yīng)首先編制預(yù)算成本和中標(biāo)的比較盈虧, 明確管理重點(diǎn), 制定相應(yīng)對策措施。在施工過程中, 按季或月歸集單位工程的成本與預(yù)算成本的比較進(jìn)行核算分析, 使虧損因素始終處于可控狀態(tài)。單位工程完工后, 應(yīng)通過決算進(jìn)行盈虧分析, 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
4.3 建立企業(yè)定額。由于各個企業(yè)的辦公費(fèi)用, 薪酬體系, 人員構(gòu)成等都有不同程度的差別, 因此管理費(fèi)用也有很大差異。對于同一個項目而言, 有的企業(yè)能在其中得到贏利, 而有的企業(yè)就可能面臨虧損, 所以有必要建立一套適合本企業(yè)實際的企業(yè)定額, 只有這樣才能在工程項目的招投標(biāo)和實際管理中做到心中有數(shù)。
5 如何做好服務(wù)控制分析
建筑業(yè)不同于其他行業(yè), 它的服務(wù)附加值很低, 因此,很多企業(yè)對此并不重視, 然而服務(wù)的好壞對于企業(yè)的社會效益、社會形象有著極大的影響。實際上服務(wù)創(chuàng)造價值, 這個價值是無形的, 但卻是一個潛在的市場。良好的服務(wù)可能使承包方式以長期合作伙伴關(guān)系代替竟標(biāo)。在工程售后服務(wù)的過程中, 通過與業(yè)主長期且滿意的配合, 承包商與業(yè)主之間達(dá)成了一致的信任與默契, 售后服務(wù)的有償部分也就得到了相應(yīng)的延伸。因此, 有必要建立一整套完整的售后服務(wù)體系, 專人專職保證服務(wù)的及時、到位, 增強(qiáng)企業(yè)的社會效益, 樹立良好的企業(yè)社會形象。售后服務(wù)的理念并不是單一地去追求成本的降低以及維修過程中的得過且過。我們追求的是通過售后服務(wù)與業(yè)主建立一種長期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。承包商不能光顧眼前的利益得失, 更要考慮一種長期的共存關(guān)系?？梢哉f承包商在建造過程中是通過有效地整合成本、質(zhì)量、工期三要素, 以滿足業(yè)主的要求, 樹立企業(yè)的形象; 在工程竣工后則是通過售后服務(wù)與業(yè)主保持長期、穩(wěn)定的關(guān)系, 以求得彼此間再次合作的可能, 這也應(yīng)該成為公司經(jīng)營工作的另一個突破口。售后服務(wù)是承包商兌現(xiàn)自身承諾, 樹立自身形象, 爭取自身進(jìn)步的必要手段。真正的售后服務(wù), 提倡的是一種經(jīng)營理念, 在為業(yè)主服務(wù)的定位上, 不光要有售后的服務(wù),更要有售前、售中的保障, 這兩者之間是相輔相成的。如果我們加強(qiáng)了建造過程中的控制與服務(wù), 那么售后服名的精度會更高, 效果也會更好, 只有減少不必要的扯皮, 加強(qiáng)與業(yè)主在建造過程中的溝通與協(xié)調(diào), 才能更好地完善后服務(wù)。為了適應(yīng)建筑市場日益激烈的競爭環(huán)境, 迎接國內(nèi)外承包商的挑戰(zhàn), 作為一個總承包司應(yīng)該把服務(wù)客戶提升到企業(yè)理念并滲透到企業(yè)文化中去, 通過對員工的專項服務(wù)培訓(xùn), 加強(qiáng)員工的服務(wù)意識, 使其體現(xiàn)在每個員工的行為之中。也就是說, 堅持以管理為本, 服務(wù)為本。成本、質(zhì)量、服務(wù)看似孤立, 實際上工程項目是一個體系, 是一個整體, 所以對項目的管理不能簡單地對某個部分或者某一方面進(jìn)行管理, 而是應(yīng)宏觀、完整地去管理。
6 結(jié)語
建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè), 在與國外同行業(yè)競爭中擁有勞動力比較優(yōu)勢, 在當(dāng)前基建投資額幅增長, 市場潛力巨大的形勢下, 對建筑企業(yè)來說, 如何把握市場機(jī)制提高企業(yè)自身綜合實力, 是其極待解決的問題。一個建筑企業(yè)要真正具有挑戰(zhàn)各強(qiáng)有力對手的能力,創(chuàng)名牌工程是基礎(chǔ), 是競爭能力的綜合體現(xiàn)。只有創(chuàng)出名牌工程, 增強(qiáng)企業(yè)信譽(yù), 引來眾多客戶, 才能最終使自身成為名牌企業(yè)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 楊曉莊.工程項目管理[M].華中科技大學(xué)出版社.2007年09月.
【關(guān)鍵詞】項目管理；工程預(yù)算；問題；原因；對策
前言
改革開放以來工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展迅猛,但目前我國工程項目管理工作因起步比較晚,發(fā)展還比較滯后,針對工程預(yù)算管理方法的研究與應(yīng)用還處在一種空白狀態(tài)之下。工程預(yù)算在工程建設(shè)過程中發(fā)揮了重要作用,為全面推進(jìn)我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展,建設(shè)工作者們必須對工程預(yù)算管理工作加強(qiáng)分析與研究。
1 工程預(yù)算在項目管理中的重要性分析
1.1 工程預(yù)算是確定工程項目投資額的依據(jù)。建筑工程一般有如下特點(diǎn): 體積龐大, 結(jié)構(gòu)復(fù)雜, 形態(tài)多樣, 用途各異, 地點(diǎn)固定, 生產(chǎn)周期長, 材料消耗龐雜。因此建筑工程不能像其他工業(yè)產(chǎn)品那樣由國家制訂統(tǒng)一的出廠價格, 而必須依據(jù)各自的施工設(shè)計圖紙、預(yù)算定額單價、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)( 間接費(fèi)定額) 等分別計算各個建筑工程的預(yù)算造價。建筑工程預(yù)算起到了為建筑產(chǎn)品定價的作用。
1.2 工程預(yù)算是簽訂施工合同、進(jìn)行招投標(biāo)以及竣工結(jié)算的重要依據(jù), 簽訂工程承包合同時, 可依據(jù)基本建設(shè)工程預(yù)算確定經(jīng)濟(jì)承包價值。基本建設(shè)預(yù)算, 也可作為招標(biāo)投標(biāo)工程編制標(biāo)底的依據(jù)和投標(biāo)單位進(jìn)行投標(biāo)報價的參考。
1.3 工程預(yù)算也是衡量設(shè)計方案是否經(jīng)濟(jì)、合理的重要依據(jù)之一。建設(shè)項目的各個設(shè)計方案出來以后, 可以利用基本建設(shè)工程預(yù)算中的總造價指標(biāo)、各工程項目的造價指標(biāo)、單位面積造價指標(biāo)、單位產(chǎn)品成本等等指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較, 找出各設(shè)計方案的不足之處, 促使設(shè)計人員進(jìn)一步改進(jìn)設(shè)計, 使設(shè)計方案提高水準(zhǔn), 從而進(jìn)一步對其進(jìn)行完善。對基本建設(shè)工程預(yù)算的主要實物消耗量與設(shè)計進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析, 力求降低原材料消耗等。
1.4 工程預(yù)算是企業(yè)準(zhǔn)確進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和成本控制的關(guān)鍵。工程預(yù)算確定了工程的預(yù)算造價, 反映的是企業(yè)產(chǎn)品的預(yù)算成本, 是企業(yè)成本管理的依據(jù), 它促使企業(yè)認(rèn)真?zhèn)涔淞? 對人工、材料進(jìn)行定額限量管理, 節(jié)約人力、物力、財力的消耗, 減少浪費(fèi), 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算, 不斷降低成本, 增加積累。施工預(yù)算因其政策性、經(jīng)濟(jì)性強(qiáng), 能幫助企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的成本開支范圍和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。工程預(yù)算能為企業(yè)準(zhǔn)確地進(jìn)行財務(wù)核算、成本控制等提供詳細(xì)的資料及依據(jù)。加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理, 控制和合理確定工程造價, 確保工程造價的準(zhǔn)確性, 是建設(shè)工程項目管理的首要任務(wù)。
2 工程預(yù)算在項目管理中的一些問題分析
2.1 我國現(xiàn)行的預(yù)算管理大多是處于階段性的管理模式, 缺乏建設(shè)項目全過程綜合管理的意識。建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位缺乏統(tǒng)一的造價管理目標(biāo)和相互溝通。建設(shè)單位沒有采取應(yīng)有的措施促使設(shè)計單位去精心設(shè)計和限額設(shè)計, 大量的工程項目沒有推行設(shè)計招標(biāo), 沒有去優(yōu)選設(shè)計方案。工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質(zhì)量與進(jìn)度管理, 很少做投資決策分析。在施工招投標(biāo)階段, 標(biāo)底和標(biāo)價估價不準(zhǔn)。使得工程在實施階段, 或者由于資金短缺, 或者成本管理不嚴(yán), 導(dǎo)致投資管理失控。
2.2 設(shè)計管理制度不夠完善, 限額設(shè)計未得到全面推行。設(shè)計單位在設(shè)計階段雖做了工程概算甚至細(xì)化到預(yù)算。但由于缺少對設(shè)計方案造價指標(biāo)的控制約束, 導(dǎo)致設(shè)計保守、投資偏高。不少設(shè)計單位管理體制不完善, 片面追求設(shè)計的工作量和經(jīng)濟(jì)效益, 缺乏精品意識。
2.3 各參與單位管理人員存在著技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相分離的狀況。我國大多數(shù)工程技術(shù)人員往往把工程造價看成是財務(wù)、概預(yù)算人員的職責(zé), 認(rèn)為與己無關(guān)。如果技術(shù)人員忽略工程造價, 而工程造價人員不懂得相關(guān)的工程技術(shù)知識, 便使工程造價難以合理確定和有效控制。
2.4 施工階段設(shè)計變更隨意性大。很多建設(shè)單位急于項目的開工, 又沒有做好必要的準(zhǔn)備, 對投資額度的要求, 建筑標(biāo)準(zhǔn)的把握, 設(shè)計深度的審查, 招標(biāo)文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴(yán)格把關(guān), 造成邊施工邊變更, 對施工中的工程想改就改, 有的項目一改再改, 對更改的必要性和合理性沒有監(jiān)督, 對更改造成的損失沒有相應(yīng)的責(zé)任制約。
2.5 施工現(xiàn)場簽證管理混亂。有些現(xiàn)場管理人員對合同、預(yù)算和非自己專業(yè)有關(guān)規(guī)定不熟悉, 不應(yīng)簽證的項目盲目簽證, 如工程量該簽立方的簽成平方, 該簽平方的簽成米, 又不做特別說明,等項目管理人員發(fā)現(xiàn)時工程已隱蔽, 給最后結(jié)算留下隱患。
3 工程預(yù)算過程控制管理措施分析
3.1 對各單位工程管理人員進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查。如果管理人員素質(zhì)不能滿足工作的需要, 就不能果斷地應(yīng)對工程中遇到的各類技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題, 不能組織協(xié)調(diào)工程項目各主體間的關(guān)系, 因此需要對工程管理人員進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查, 把好工程第一道關(guān)。對沒有能力進(jìn)行工程建設(shè)項目管理監(jiān)督而又要進(jìn)行項目建設(shè)的建設(shè)單位, 應(yīng)委托有能力的中介機(jī)構(gòu), 直接受聘于建設(shè)單位, 并代表建設(shè)單位進(jìn)行建設(shè)工程全過程的管理。這樣一來,既節(jié)約人力、物力、財力, 又使建設(shè)單位的管理向科學(xué)化、高層次的方向邁進(jìn)。
3.2 合理確定工程造價費(fèi)用構(gòu)成結(jié)構(gòu)和工程預(yù)算定額。根據(jù)產(chǎn)品價值構(gòu)成分析, 建筑工程造價有三個組成部分: 物質(zhì)消耗支出、勞動報酬支出、盈利, 工程預(yù)算造價應(yīng)充分反映產(chǎn)品價值構(gòu)成的三個方面。目前采用的工程造價費(fèi)用構(gòu)成, 將勞動消耗部分人為劃分為兩部分, 即生產(chǎn)工人勞動消耗計入直接費(fèi)用, 管理人員的勞動消耗計入間接費(fèi)用和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi), 這樣就造成了工程預(yù)算取費(fèi)的復(fù)雜性。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展, 應(yīng)將物化勞動與活勞動區(qū)分開來, 使預(yù)算費(fèi)用結(jié)構(gòu)變得更加簡單、易操作, 有利于企業(yè)用工制度改革, 使我國建筑工程造價費(fèi)用構(gòu)成符合國際化的標(biāo)準(zhǔn)。工程預(yù)算定額是關(guān)系建筑安裝產(chǎn)品的生產(chǎn)消耗、社會條件、生產(chǎn)力水平的數(shù)量關(guān)系。在市場經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)關(guān)系更加適應(yīng)現(xiàn)階段我國生產(chǎn)力的發(fā)展要求, 能最大限度地降低勞動消耗。但是目前基本建設(shè)的立法、工程建設(shè)管理體制、企業(yè)的管理水平、勞動人事制度及建筑市場的規(guī)范化等方面, 尚存在著諸多不完善的地方, 它們在不同程度上影響著建筑安裝產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量標(biāo)準(zhǔn)的制訂。
3.3 加強(qiáng)工程預(yù)算的監(jiān)督和校審。首先要分清工程預(yù)算校審的階段和重點(diǎn), 制訂出工程預(yù)算校審程序, 明確發(fā)包方、承包方、工程造價管理部門、貸款銀行、預(yù)算中介機(jī)構(gòu)在工程預(yù)算校審中的職能和責(zé)任; 其次要嚴(yán)明工程預(yù)算校審工作紀(jì)律, 防止工程預(yù)算校審走形式, 造成工程預(yù)算校審形同虛設(shè); 再次工程校審人員必須具備豐富的工程預(yù)算經(jīng)驗, 有能力承擔(dān)起工程校審的職責(zé)。
3.4 開發(fā)動態(tài)智能造價信息管理系統(tǒng)。曾有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說, 建國以來我們最大的浪費(fèi)是信息資源的浪費(fèi)。在建筑工程造價領(lǐng)域, 這種現(xiàn)象就很突出。目前, 政府編制發(fā)行的造價信息只有建材價格信息、有關(guān)造價的文件和一些造價研究文章, 而對已建工程造價信息的收集比較缺乏。已建同類工程的造價信息對新建項目的投資確定具有很好的參照和借鑒作用?？墒? 卻很少有人來做這種具體的基礎(chǔ)資料收集工作。這些信息或是散落在各建設(shè)、設(shè)計、施工單位的檔案柜里, 或是存在于一些富有工程經(jīng)驗的技術(shù)人員的腦子里, 或是根本就已丟失, 不能得到廣泛應(yīng)用, 這真是很大的浪費(fèi)。
4 結(jié)語
目前較多企業(yè)在工程項目預(yù)算管理極不規(guī)范。存在著年度預(yù)算項目的編制缺乏依據(jù)，由分管領(lǐng)導(dǎo)自行決定。項目實施、執(zhí)行按計劃的少，預(yù)算外的項目多，預(yù)算外項目未明確申報、審批程序，各職能部門的年度費(fèi)用未分部門做預(yù)算。公司目前對工程項目、費(fèi)用等年度預(yù)算執(zhí)行情況未考核，無獎懲，預(yù)算管理流于形式，不能發(fā)揮作用等問題。因此，加強(qiáng)工程項目預(yù)算管理就顯得格外重要。工程項目實現(xiàn)利潤最大化，是企業(yè)追求的目標(biāo)。加強(qiáng)項目的成本控制已成為施工企業(yè)管理工作十分重要的問題。
關(guān)鍵詞：工程項目管理成本管理對策
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隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 建筑市場競爭日趨激烈, 競爭對手為了在市場上占有一席之地, 不惜壓級壓價, 降低競標(biāo)價格。由此導(dǎo)致建筑合同中標(biāo)價偏低, 企業(yè)盈利空間被大幅度壓縮。那么, 承攬到工程項目的施工企業(yè)為了不被市場所淘汰, 還要在市場上發(fā)展壯大, 就需要加強(qiáng)工程項目成本管理, 強(qiáng)化對工程項目經(jīng)濟(jì)活動全過程、全方位、全員參與的控制和監(jiān)督, 細(xì)化核算, 嚴(yán)格考核, 通過審計對項目的最終成果進(jìn)行兌現(xiàn)。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1、對工程成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理, 目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員, 而不是財會人員。長期以來, 有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情, 有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量, 工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度, 材料管理人只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰, 各司其職, 唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備, 必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi); 如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確, 必須會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加; 如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量, 采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施, 必然會使成本增大。由此可見, 財務(wù)人員是成本管理的組織者, 而不是成本管理的主體,不走出這個認(rèn)識的誤區(qū), 就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則, 獎罰分明, 是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng), 以至于無法考核其優(yōu)劣, 以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣, 干好干壞一個樣的局面; 即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公, 受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果, 或者只獎不罰, 獎罰不到位的做法, 會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
3、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用, 以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本( 如返工、停工等引起的費(fèi)用) 、外部故障成本( 如保修、索賠等引起的費(fèi)用) 、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等四類。長期以來, 我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系, 習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量, 而對工程成本關(guān)心不夠, 造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高, 但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本, 使經(jīng)濟(jì)效益不理想, 企業(yè)資本積累不足; 有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益, 而忽視質(zhì)量, 雖然就單項工程而言, 利潤指數(shù)可能很高, 但是因質(zhì)量上不去, 可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本, 既增加了成本支出, 又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。
4、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一, 施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求, 保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠, 特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求, 但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究, 有時會盲目地趕工期要進(jìn)度, 造成工程成本的額外增加。
二、加強(qiáng)工程項目管理中成本管理對策
1、提高施工組織水平
合理組織施工, 編制先進(jìn)合理、切實可行的施工組織設(shè)計, 正確選擇施工方案, 采用先進(jìn)適用的施工方法和施工工藝, 積極而慎重的采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料; 組織均衡生產(chǎn), 搞好現(xiàn)場調(diào)度和協(xié)作配合, 優(yōu)化資源配置, 合理確定工料機(jī)需求; 正確安排工程進(jìn)度, 確定合理的施工工期等。
2、加強(qiáng)資源配置管理
人工費(fèi)用管理是項目成本管理的難點(diǎn). 改善勞動組織, 合理使用勞動力, 減少窩工浪費(fèi); 嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)勞動定額, 實行合理的工資和獎勵制度, 同時加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作, 提高現(xiàn)場工人的文化技術(shù)水平和操作熟練程度; 壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工, 提高工作效率, 嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例.正確選配和合理使用機(jī)械設(shè)備, 搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理, 提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率, 從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。
材料管理是項目成本管理的重點(diǎn), 材料的數(shù)量、質(zhì)量、價格因素直接影響工程項目的工期、質(zhì)量、工程總造價和項目總成本. 改進(jìn)材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作, 減少各個環(huán)節(jié)的損耗, 節(jié)約采購費(fèi)用; 合理堆置現(xiàn)場材料, 組織分批進(jìn)場, 避免和減少二次搬運(yùn); 嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度; 制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施, 合理使用材料。
在成本控制中堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則,要求做到, 每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用, 都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入, 是否支大于收, 在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中, 也要進(jìn)行實際成本與預(yù)算成本的對比分析, 以便從中探索成本節(jié)超的原因, 糾正項目成本的不利偏差, 提高項目成本的管理水平。
3、尋找有效途徑, 實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
（1）組織措施: 明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備, 明確企業(yè)、項目經(jīng)理部間的職權(quán)關(guān)系。 明確成本控制者及任務(wù), 落實相關(guān)責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利,使成本控制有人負(fù)責(zé), 避免成本高了, 費(fèi)用超了, 項目虧了而責(zé)任卻不明的問題。
（2）技術(shù)措施: 施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性, 對標(biāo)書編寫及施工組織設(shè)計時對主要施工方案進(jìn)行必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證, 以尋求最優(yōu)方案, 從而降低工程成本。
（3）經(jīng)濟(jì)措施: 包括人工費(fèi)控制、材料費(fèi)的控制、機(jī)械費(fèi)的控制幾個方面, 如有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量, 從而降低工日消耗; 實行限額領(lǐng)料制度, 控制材料用量; 在保質(zhì)保量前提下,貨比三家, 擇優(yōu)購料, 控制材料價格; 合理施工組織與機(jī)械調(diào)配, 提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率等。
（4）質(zhì)量措施: 在施工過程中, 要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān), 各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé), 加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢, 質(zhì)量管理工作真正貫徹到整個項目施工過程中, 采取防范措施, 消除質(zhì)量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生, 避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）合同措施: 項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始, 至保修日結(jié)束止, 尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理, 項目相關(guān)人員尤其是管理人員要對合同內(nèi)容 了如指掌, 從而嚴(yán)格按合同辦事,減少對方索賠機(jī)會。
4、完善風(fēng)險責(zé)任意識
當(dāng)前施工企業(yè)項目成本管理采用項目責(zé)任成本的確定和執(zhí)行, 其中焦點(diǎn)在于項目風(fēng)險金的交納如何更加科學(xué)合理. 項目風(fēng)險金是項目管理者承擔(dān)責(zé)任的一種擔(dān)保行為. 風(fēng)險按承受主體可分為管理風(fēng)險與作業(yè)風(fēng)險; 按費(fèi)用劃分為固定費(fèi)用風(fēng)險與變動費(fèi)用風(fēng)險, 固定費(fèi)用風(fēng)險包括: 工期延誤、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)損失, 安全質(zhì)量事故, 施工技術(shù)缺陷, 計劃調(diào)度不當(dāng)?shù)? 變動費(fèi)用損失包括: 限額材料浪費(fèi)損失, 機(jī)械、工人工藝不當(dāng)?shù)? 本人認(rèn)為成本管理應(yīng)樹立由項目管理層承擔(dān)管理風(fēng)險、固定費(fèi)用風(fēng)險, 而作業(yè)風(fēng)險、變動費(fèi)用風(fēng)險由作業(yè)班組負(fù)責(zé)人承擔(dān)的觀點(diǎn)。 國際上建筑承包商與專業(yè)工序承包公司、勞務(wù)公司就是如此承擔(dān)各自風(fēng)險、界定責(zé)任的. 目前項目管理層交納風(fēng)險金, 額度不足起到約束項目管理者承擔(dān)虧損責(zé)任, 且作業(yè)風(fēng)險虧損無承受人, 風(fēng)險責(zé)任不到位. 因而建議項目風(fēng)險金交納范圍除項目管理層外, 還應(yīng)包括勞務(wù)作業(yè)班長( 工序分包的負(fù)責(zé)人) , 額度可在項目工資成本的20~ 25% 左右, 也可控制在工程總價的2~ 3% 額度范圍. 如果項目發(fā)生虧損, 則項目風(fēng)險金首先用于彌補(bǔ)項目虧損, 再視質(zhì)量、安全、進(jìn)度合格程度決定項目風(fēng)險金扣留額度。
5、完善施工項目內(nèi)外部市場
（1）項目內(nèi)引入競爭機(jī)制
加強(qiáng)工程項目成本管理, 對項目本身而言, 可以引入競爭機(jī)制, 即實施承攬項目招標(biāo)辦法, 這里的項目招標(biāo)包含兩層含義, 一是企業(yè)對企業(yè)經(jīng)理實行招標(biāo)優(yōu)選, 二是項目部對項目內(nèi)分包工程實施招標(biāo), 優(yōu)選優(yōu)秀分包隊伍, 這種引入競爭機(jī)制的方法,有利于優(yōu)化配置資源, 提高項目部管理水平。
（2）設(shè)備部材料部市場化
設(shè)備材料部門不管項目進(jìn)度也沒有依據(jù)項目進(jìn)度計劃進(jìn)行設(shè)備材料調(diào)度, 只根據(jù)項目部提交的設(shè)備材料需用表進(jìn)行有求必應(yīng)調(diào)撥, 如果處理不好, 也會間接促成機(jī)械材料使用費(fèi)失控。
（3）改善項目內(nèi)部分配
過去項目部按產(chǎn)值計提效益工資, 這是混淆了管理層與作業(yè)層的分配標(biāo)準(zhǔn), 本人認(rèn)為管理層應(yīng)按創(chuàng)造的效益分配效益工資, 勞務(wù)操作層如項目部工人、設(shè)備部機(jī)手則可按計件產(chǎn)值分配工資, 調(diào)動各方積極性。
（4）項目資金有償使用
項目借貸資金計算利息, 促使項目部及時辦理中間計量支付結(jié)算, 完善合同變更手續(xù), 相應(yīng)的項目部如果非計劃用料, 閑置超用材料、設(shè)備的要倒扣流動資金占用利息, 以加強(qiáng)項目部資源調(diào)度的計劃性, 操作上可用項目部收支對比差額計息法。
參考文獻(xiàn)：
[1]郝莉蓉. 論工程項目的成本管理與企業(yè)效益[ J ] . 四川建筑,2008, 28( 6) : 216-218.
