時(shí)間：2023-07-18 16:27:57
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關(guān)鍵詞：信息化；采購；ERP系統(tǒng)
中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
“利潤最大化”永遠(yuǎn)是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，我們面臨更多的挑戰(zhàn)：來自競爭對(duì)手的壓力，內(nèi)部管理成本的增加，信息化建設(shè)的困惑，傳統(tǒng)管理與信息化管理的沖突，如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)已成為一大重要課題。
采購是企業(yè)的成本中心，通常采購成本占企業(yè)總成本普遍在60%以上。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，采購不再是簡單的購買，已上升到戰(zhàn)略管理層面。隨著企業(yè)對(duì)采購的重視以及采購管理水平的不斷提高，企業(yè)采購效率日益增強(qiáng)，采購反而成為企業(yè)獲取利潤的又一源泉。尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，采購的速度、效率、訂單執(zhí)行情況，將直接影響到企業(yè)能否快速靈活地滿足下游客戶的需求；采購成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。
一、傳統(tǒng)采購的弊端
傳統(tǒng)采購管理存在許多不良的現(xiàn)狀：采購成本高居不下，采購過程消耗過多人力、物力，同供應(yīng)商的關(guān)系緊張，采購方式單一等等問題，其問題根源是：
1.物料采購與物料管理為一體
目前絕大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：先由需求部門提出采購要求，然后由采購部門制定采購計(jì)劃/定單、詢價(jià)/處理報(bào)價(jià)、下發(fā)運(yùn)輸通知、檢驗(yàn)入庫、通知財(cái)務(wù)付款。
該流程主要缺點(diǎn)是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個(gè)職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制。
2.業(yè)務(wù)信息共享程度差
由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來進(jìn)行的，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時(shí)采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響大。
3.采購控制通常是事后控制
其實(shí)不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對(duì)大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠?yàn)槠髽I(yè)減少許多不必要的損失，尤其是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
上述傳統(tǒng)采購管理的弊端，導(dǎo)致企業(yè)采購工作效率低下，采購成本居高不下，采購管理職能混淆不清，采購控制系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍等等，如何集中力量解決這些問題?
信息化提供商結(jié)合現(xiàn)代采購管理新理論研發(fā)了一些采購管理信息化系統(tǒng)，其中企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP，Enterprise Resource Planning的簡稱）。本文以ERP系統(tǒng)的實(shí)施作為采購管理信息化的典型解決方案，分析信息化對(duì)采購管理的作用。
二、信息化對(duì)采購管理的作用
1.提高了采購效率
實(shí)施了ERP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)的產(chǎn)供銷三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃一次生成。如果需求有了變化，半個(gè)小時(shí)內(nèi)，就可以將上千種物料的計(jì)劃重新編排。采購計(jì)劃員從忙碌的事務(wù)中徹底解放出來。
2.降低了采購成本
采購信息化決不僅僅是為了提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。采購管理要見效益，首先要改變采購管理觀念、規(guī)范采購工作。ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，降低了企業(yè)的采購成本，其具體表現(xiàn)在：
（1）爭取優(yōu)惠。通過物料分類查詢，對(duì)每一類物料，按需用的頻度規(guī)定優(yōu)選原則、簡化物料的品種規(guī)格，保持一定批量，爭取優(yōu)惠。
（2）周密計(jì)劃。ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證有足夠的采購提前期和采購預(yù)算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費(fèi)用。
（3）設(shè)置目標(biāo)成本。企業(yè)通過運(yùn)行ERP的模擬成本，嚴(yán)格控制成本的限額。
（4）控制庫存量。ERP規(guī)定了每一種物料的最大儲(chǔ)存量和最長儲(chǔ)存期限。超過最大值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。
（5）嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行全面對(duì)帳，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。只有全部相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制資金流出。
3.建立了完備的控制體系
ERP系統(tǒng)運(yùn)用“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”的管理理念，建立了完備的控制體系：
（1）審批嚴(yán)格。雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強(qiáng)調(diào)采購管理要按照一定的層次進(jìn)行控制，但是在實(shí)際操作中要做到這點(diǎn)非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責(zé)的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)。
（2）監(jiān)督有方。系統(tǒng)提供了多種查詢途徑，如采購單編碼、物料號(hào)、供應(yīng)商號(hào)、采購員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢，及時(shí)跟蹤采購合同執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復(fù)定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。
（3）分析預(yù)測。ERP系統(tǒng)可以隨時(shí)運(yùn)行需要的報(bào)表，來反映某一時(shí)期采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時(shí)的信息。
作者單位：新鄉(xiāng)學(xué)院江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
一、傳統(tǒng)采購方法與供應(yīng)鏈采購管理對(duì)比分析
傳統(tǒng)采購方法只是機(jī)械的滿足庫存，庫存不足時(shí)補(bǔ)貨，庫存積壓時(shí)也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業(yè)的需要進(jìn)行采購，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)過程并不了解。目前，在我國一些企業(yè)中仍然采用傳統(tǒng)的采購模式，長時(shí)間的采用傳統(tǒng)采購模式，會(huì)使得業(yè)務(wù)分散，缺乏規(guī)范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統(tǒng)的采購模式中采購部門與企業(yè)的其他部門聯(lián)系較少，這將導(dǎo)致采購的時(shí)間不合理，且獨(dú)立的部門不能完成多向性的工作，將出現(xiàn)流程多、庫存多、資金周轉(zhuǎn)慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現(xiàn)變更性的問題，供求關(guān)系不平衡時(shí)，這就表明企業(yè)需要再次付出同樣的時(shí)間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現(xiàn)代采購管理的新發(fā)展。在供應(yīng)鏈體系中，采購管理具有一定的主動(dòng)性，它不同于其他的環(huán)節(jié)，由于采購與訂單之間的關(guān)系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應(yīng)商，整個(gè)過程是一體化且附有主動(dòng)性，完全顛覆了傳統(tǒng)采購方式中的被動(dòng)，供應(yīng)鏈體系對(duì)采購管理有了更加精細(xì)的要求，隨著要求的不斷精細(xì)和提高，真正的做到了響應(yīng)客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內(nèi)的積壓情況。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)今市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想在市場中占領(lǐng)一席之地并長久的發(fā)展下去就必須要樹立長遠(yuǎn)的目光，正確地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的作用，同時(shí)也要擁有合作意識(shí)以及長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。在供應(yīng)鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對(duì)整個(gè)采購管理起著促進(jìn)作用。而在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中，各個(gè)制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產(chǎn)品生產(chǎn)的信息。因此，在供應(yīng)鏈環(huán)境的影響之下，企業(yè)中的采購管理模式不斷得到優(yōu)化，集中采購、全球化采購模式的運(yùn)用規(guī)模越來越大，企業(yè)的各個(gè)供應(yīng)鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運(yùn)作成本的作用，這對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢十分有利。
二、采購管理在供應(yīng)鏈體系中的重要意義
采購管理對(duì)降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、提高運(yùn)營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中非常重要。根據(jù)以上對(duì)傳統(tǒng)采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的新發(fā)展，而企業(yè)要想在激烈的環(huán)境中提高生產(chǎn)效率，就必須綜合運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的新模式，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。下面通過一組數(shù)據(jù)來觀察采購成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中所占的比例情況，根據(jù)相關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)顯示，作為生產(chǎn)制造類型的企業(yè)，企業(yè)每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業(yè)大國，更是制造業(yè)大國，很多企業(yè)的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業(yè)的采購管理工作，這對(duì)增加企業(yè)效益具有重要的意義。一旦企業(yè)的成本降下來了，那么企業(yè)就會(huì)獲得一連串的銷售優(yōu)勢，比如，企業(yè)的成本直接影響到企業(yè)的利潤、產(chǎn)品的價(jià)格、采購的效率、客戶服務(wù)水平等方面。(一)供應(yīng)鏈管理中采購管理的特點(diǎn)。1.采購管理更加青睞于對(duì)外部資源的管理。在供應(yīng)鏈采購管理系統(tǒng)中，采購管理不僅僅表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部資源管理方面，它更加注重對(duì)企業(yè)外部資源的管理，這種管理模式加強(qiáng)了企業(yè)與各個(gè)供應(yīng)商之間的聯(lián)系，提高了企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的生產(chǎn)效率，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)商和企業(yè)之間的雙贏。2.采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?。通常，企業(yè)的采購部門是為了完成生產(chǎn)任務(wù)而進(jìn)行的活動(dòng)，但是在供應(yīng)鏈管理中，采購活動(dòng)是以訂單采購而展開的?，F(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)都推崇產(chǎn)品定制，產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)是在客戶的要求下而進(jìn)行，因此，生產(chǎn)訂單帶動(dòng)采購訂單，而采購又能拉動(dòng)供應(yīng)商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運(yùn)轉(zhuǎn)速度，降低產(chǎn)品庫存。3.買賣雙方發(fā)展成戰(zhàn)略合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈發(fā)展環(huán)境下，采購企業(yè)與供應(yīng)商之間不再是一種短期的、暫時(shí)的買賣關(guān)系，而是逐漸發(fā)展成一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風(fēng)險(xiǎn)。(二)供應(yīng)鏈體系下供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)采購方式中，企業(yè)買賣兩方只存在著單一的關(guān)系，沒有其他的聯(lián)系，他們二者之間并沒有涉及到關(guān)于合作性與全局性的問題。當(dāng)前的采購管理模式與以往傳統(tǒng)的模式不同，采購管理結(jié)合了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在此模式之下最大的優(yōu)勢就是可以非?？焖俚耐ㄟ^合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風(fēng)險(xiǎn)、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業(yè)應(yīng)該充分的對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系引起重視。能夠發(fā)揮出其優(yōu)勢，來完善供應(yīng)鏈企業(yè)在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節(jié)約的同時(shí)，整個(gè)企業(yè)效益以及服務(wù)質(zhì)量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應(yīng)鏈中的作用與影響
它的主要目標(biāo)就是滿足消費(fèi)者的需求，詳細(xì)來講是根據(jù)消費(fèi)者所需要的正確商品，可以在合理的時(shí)間，以正確的數(shù)量，送達(dá)到正確的目的地。根據(jù)其需求的多少來完成采購的基礎(chǔ)工作。這樣采購管理才能夠在供應(yīng)鏈環(huán)境下發(fā)揮出最大的優(yōu)勢，增加企業(yè)的核心競爭力。1.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營方式的改變。在供應(yīng)鏈環(huán)境的影響之下，采購管理的重要工作就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理。這種管理方式得到有效的運(yùn)行，則會(huì)帶給企業(yè)經(jīng)營方式一個(gè)很好的轉(zhuǎn)變，當(dāng)前，許多企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展目光都投放在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，同時(shí)也包括企業(yè)的資源和整體的注意力。讓別的企業(yè)來負(fù)責(zé)不是核心業(yè)務(wù)的部分，這樣的分配方式能夠讓企業(yè)的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時(shí)也是提高產(chǎn)品質(zhì)量的契機(jī)，并且減少了流動(dòng)的時(shí)間，市場競爭力得到不斷加強(qiáng)。除此之外，企業(yè)想要得到更加完善的服務(wù)，與供應(yīng)商之間的友好關(guān)系分不開，積極和供應(yīng)商進(jìn)行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系，才能獲得更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，進(jìn)一步地加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理水平，最終增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。2.改變企業(yè)庫存采購方式。在傳統(tǒng)的采購管理中，采購供應(yīng)部門往往是在等待生產(chǎn)部門的指令，當(dāng)生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，采購部門就會(huì)按照生產(chǎn)目標(biāo)而進(jìn)行相應(yīng)的采購活動(dòng)。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行過程，這種做法很容易導(dǎo)致采購占用很大的流動(dòng)周轉(zhuǎn)資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)的采購是依靠相應(yīng)的訂單來組織的，企業(yè)可以根據(jù)客戶的需求來進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉(zhuǎn)，更加提高了企業(yè)的銷售利潤。3.企業(yè)完成了由內(nèi)部向外部采購管理的轉(zhuǎn)變。這種新的供應(yīng)鏈管理模式當(dāng)中，促使企業(yè)逐漸從內(nèi)部采購轉(zhuǎn)向外部采購，打破了企業(yè)之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細(xì)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)中，企業(yè)可是隨時(shí)根據(jù)自身發(fā)展情況選擇合適的供應(yīng)商，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采取供應(yīng)商的意見和建議，將產(chǎn)品質(zhì)量貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，從而達(dá)到與供應(yīng)商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風(fēng)險(xiǎn)。采購風(fēng)險(xiǎn)存在于每個(gè)采購活動(dòng)中，它是指采購中會(huì)出現(xiàn)的一些不可控或突況，比較常見的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種:物品價(jià)格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產(chǎn)品達(dá)不到訂單要求等等。企業(yè)傳統(tǒng)的采購方式中存在著很多的風(fēng)險(xiǎn)因素，造成這些風(fēng)險(xiǎn)的原因又有很多，例如，采購商和供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產(chǎn)品采購成本的增加，也會(huì)給雙方帶來很多的風(fēng)險(xiǎn)。而采購管理模式的建立，可以通過供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢來指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，將供應(yīng)商融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，可以做到供應(yīng)資源和信息的共享，而各個(gè)供應(yīng)企業(yè)之間信息共享，這無疑大大增加了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在最大程度上減輕了采購風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的損失。
四、結(jié)束語
由文章可見，企業(yè)積極開創(chuàng)供應(yīng)鏈采購模式，這不管對(duì)企業(yè)來說，還是供應(yīng)商來說都具有很大的好處。一方面，對(duì)采購商來講，供應(yīng)鏈管理能夠最大程度上降低企業(yè)的采購成本，獲得穩(wěn)定的市場價(jià)格，并能提高產(chǎn)品質(zhì)量;另一方面，對(duì)供應(yīng)商來講，企業(yè)可以根據(jù)市場需求現(xiàn)狀，改變供應(yīng)方式，改善產(chǎn)品流程，才能獲得更加穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，最終達(dá)到“雙贏”的目的。
作者:趙曼青 單位:中鋼集團(tuán)洛陽耐火材料研究院有限公司
參考文獻(xiàn):
［1］楊夢，葛宏翔.現(xiàn)代采購管理對(duì)提升企業(yè)競爭力的探討［J］.東方企業(yè)文化.2013(21).
［2］劉曉博.淺談企業(yè)強(qiáng)化采購管理之途徑［J］.中國外資.2013.
關(guān)鍵詞：企業(yè)；采購管理；現(xiàn)狀；措施
采購管理是企業(yè)運(yùn)營管理中的一項(xiàng)重要工作，采購成本的降低能有效提升企業(yè)競爭力。特別是在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)競爭不斷加劇，企業(yè)采購管理中充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，引入市場和競爭機(jī)制，最大限度的降低采購成本，提升企業(yè)競爭力。現(xiàn)代采購管理對(duì)提升企業(yè)競爭力的探討是一項(xiàng)重要工作。本文分析了采購管理的重要性，對(duì)企業(yè)采購存在的問題和改進(jìn)措施進(jìn)行了探討，以樹立科學(xué)的采購管理理念，加強(qiáng)采購內(nèi)控管理。
一、采購管理的重要性
企業(yè)采購管理的概念主要是：企業(yè)采購管理是按計(jì)劃采購訂單，按要求制訂發(fā)貨計(jì)劃進(jìn)行價(jià)格管理，做好企業(yè)采購管理物品的選型工作，企業(yè)采購管理工作貫穿于整個(gè)采購工作的全過程，企業(yè)采購管理的具體內(nèi)容包括設(shè)定采購目標(biāo)、制定采購制度以明確采購權(quán)限、明確采購標(biāo)準(zhǔn)和采購要求等，選用聘用采購人員，設(shè)計(jì)相關(guān)采購流程和表單，制定企業(yè)采購計(jì)劃和采購預(yù)算等。企業(yè)采購管理的重要性主要體現(xiàn)在：企業(yè)采購材料的質(zhì)量直接影響了企業(yè)運(yùn)營效益，企業(yè)運(yùn)營所需的原輔助材料要經(jīng)過前期細(xì)致的調(diào)研、選型、比對(duì)，確定企業(yè)采購物品的設(shè)備選型，才能正式的采購并用于企業(yè)運(yùn)營過程中。企業(yè)采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲(chǔ)成本，在企業(yè)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)方面發(fā)揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲(chǔ)存成本和流動(dòng)資金成本等，高采購成本將大大降低生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)采購物料是確保生產(chǎn)經(jīng)營的重要的基礎(chǔ)性工作。
二、企業(yè)采購管理現(xiàn)狀與存在問題
1.企業(yè)采購組織不夠健全
一些企業(yè)采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標(biāo)采購工作，一些企業(yè)整體缺乏有效的采購制度，很多企業(yè)的購買決定權(quán)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所持有，缺乏具體的采購運(yùn)營組織，采購過程不透明，缺少制度的監(jiān)督與約束，沒有對(duì)采購行為進(jìn)行合理的規(guī)制和管理。
2.傳統(tǒng)供應(yīng)商管理中存在的不足
傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業(yè)管理者的關(guān)注，一些企業(yè)采購工作人員對(duì)供應(yīng)商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應(yīng)商的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現(xiàn)一些問題，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商缺少評(píng)估，對(duì)商品質(zhì)量和商家服務(wù)缺少評(píng)估，導(dǎo)致企業(yè)采購成本不穩(wěn)定。
3.對(duì)采購工作的績效評(píng)估工作不足
采購成本直接影響到企業(yè)的利益。一些企業(yè)采用傳統(tǒng)采購模式未制訂績效評(píng)估辦法以有效降低采購成本。一些企業(yè)未確定適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估方法，對(duì)采購工作人員的工作水平?jīng)]有正確的評(píng)估。
三、建立現(xiàn)代采購管理以提升企業(yè)競爭力
1.建立有效的采購組織
采購是企業(yè)的一項(xiàng)重要職能，采購部門的建立可有效規(guī)范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強(qiáng)物資采購監(jiān)督，完善供應(yīng)鏈管理。企業(yè)建立起專門的采購組織，負(fù)責(zé)制訂物資器材采購、招標(biāo)采購及支付預(yù)算工作，負(fù)責(zé)制訂、完善招標(biāo)相關(guān)制度、流程。監(jiān)督采購、招標(biāo)計(jì)劃的審批及實(shí)施，負(fù)責(zé)對(duì)年度招標(biāo)采購決策負(fù)責(zé)把關(guān)，同時(shí)物資采購的紀(jì)檢監(jiān)督工作由企業(yè)的紀(jì)檢監(jiān)察相關(guān)部門來負(fù)責(zé)，讓權(quán)力運(yùn)行在陽光下，確保了招標(biāo)采購工作的公開性與透明度。
2.選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商家
對(duì)供應(yīng)商家的擇取十分關(guān)鍵，成立專門的招標(biāo)采購小組，做好供應(yīng)商的選擇工作。評(píng)標(biāo)工作由相關(guān)主辦部門確定評(píng)標(biāo)人員及開展相應(yīng)的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會(huì)議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號(hào)、數(shù)量等信息。
3.通過績效評(píng)估提高采購管理水平
企業(yè)通過績效評(píng)估有效提高采購管理水平，是企業(yè)對(duì)提高采購行為的重要抓手。要確定適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)價(jià)值的提升，突破職能評(píng)估的瓶頸。如某企業(yè)在采購的考核中采用了以下方法對(duì)采購進(jìn)行考核：對(duì)于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當(dāng)期實(shí)際采購額-當(dāng)期計(jì)劃采購額）/當(dāng)期計(jì)劃采購額。其中當(dāng)期計(jì)劃采購額=∑當(dāng)期實(shí)際采購數(shù)量×采購計(jì)劃價(jià)格。采購物資計(jì)劃價(jià)按財(cái)務(wù)部、物流部、采購商務(wù)部共同確認(rèn)并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后的當(dāng)年度年采購物資計(jì)劃價(jià)執(zhí)行；物流部根據(jù)采購物資的類別、規(guī)格輸入計(jì)劃價(jià)格，計(jì)劃價(jià)格輸入錯(cuò)誤由物流部更正，更正前不納入采購商務(wù)部考核?？己藘r(jià)格根據(jù)上一年度計(jì)劃價(jià)并按照國家統(tǒng)計(jì)局的前一個(gè)月的ppi指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，具體調(diào)整公式如下：當(dāng)年考核價(jià)格=當(dāng)年計(jì)劃價(jià)*（1+前一個(gè)月ppi指數(shù)*50%）如本期采購物資沒有計(jì)劃價(jià)（上年度無此項(xiàng)物資可比采購），年度內(nèi)第一次采購不計(jì)入采購成本考核范圍，但必須按照招標(biāo)程序進(jìn)行多家招標(biāo)采購（或經(jīng)過多家詢價(jià)對(duì)比采購，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)），第二次以后按照財(cái)務(wù)部、采購商務(wù)部、物流部確認(rèn)的第一次招標(biāo)購買價(jià)格或多家詢價(jià)采購價(jià)作為采購計(jì)劃價(jià)。通過考核體系的構(gòu)建，對(duì)企業(yè)采購人員的工作進(jìn)行有效的評(píng)估，以把控采購成本，提升企業(yè)競爭力。
四、結(jié)論
在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)競爭不斷加劇，企業(yè)采購管理中充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，引入市場和競爭機(jī)制，最大限度的降低采購成本，提升企業(yè)的競爭力。通過樹立科學(xué)的采購管理理念，加強(qiáng)采購內(nèi)控管理，采用現(xiàn)代采購管理，規(guī)范了企業(yè)的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強(qiáng)了企業(yè)物資采購監(jiān)督，完善了應(yīng)鏈管理，有效提升了企業(yè)競爭力。
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關(guān)鍵詞：采購績效；采購管理；地位與作用
中圖分類號(hào)： F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）21-26-2
0 引言
企業(yè)的采購績效管理可以對(duì)組織企業(yè)員工的日常采購行為進(jìn)行良好規(guī)范和管理，同時(shí)也可以有效發(fā)揮對(duì)員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)綜合管理發(fā)展的良好支持作用，企業(yè)的采購績效管理在采購管理中的地位和作用可以有效支持企業(yè)采購的順利發(fā)展，同時(shí)該協(xié)議還可以幫助企業(yè)采購人員的采購計(jì)劃順利實(shí)施，該種較為和諧的管理結(jié)構(gòu)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來良好發(fā)展，本文就績效管理在整體采購管理中的地位和作用進(jìn)行了詳細(xì)分析。
1 企業(yè)的基本采購管理模式與企業(yè)的采購績效管理
企業(yè)的采購管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計(jì)劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協(xié)調(diào)模塊。可以對(duì)企業(yè)基本管理職能進(jìn)行良好管理，同時(shí)還可以有效提高企業(yè)采購績效管理水平，由此可以有效確認(rèn)企業(yè)的采購績效管理水平和管理能
力[1]。企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步成為了日常企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，企業(yè)的采購管理已經(jīng)深刻融合進(jìn)入了整體的企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展過程中，同時(shí)也開始對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展各個(gè)方面產(chǎn)了重要的影響，所以，如果想有效提高企業(yè)的采購績效發(fā)展水平，應(yīng)該從企業(yè)的采購績效管理預(yù)期基礎(chǔ)入手，提高關(guān)注程度和投入力度，對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理手段進(jìn)行積極引導(dǎo)。中國石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購績效管理和典型案例，從企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)入手，2005年整體企業(yè)才逐步開始在集團(tuán)經(jīng)營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業(yè)已經(jīng)逐步制定了合理的工作標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)采購管理?xiàng)l例，通過各類型管理?xiàng)l例和管理標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)化和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)步與發(fā)展，同時(shí)也進(jìn)一步可以有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式，實(shí)現(xiàn)整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績的有效提升[2]。
2 采購績效管理推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施
在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，同時(shí)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的前提下，企業(yè)的采購經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展都已經(jīng)開始于整體的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了有效結(jié)合與協(xié)調(diào)。從而形成了良好的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營采購計(jì)劃，企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的分解與有效結(jié)合，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作，對(duì)企業(yè)的采購績效評(píng)價(jià)形成了良好的管理支持與管理協(xié)助。企業(yè)的采購績效過程中企業(yè)的績效管理可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好落實(shí)，新發(fā)公司從2005年開始就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好創(chuàng)新，其中一個(gè)較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購績效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展，開始實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購計(jì)劃的層層細(xì)化，同時(shí)開始將不同層次目標(biāo)落實(shí)到了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的良好協(xié)作，同時(shí)也制定了一系列的生產(chǎn)組織模式和采購績效考評(píng)管理模式，可以對(duì)實(shí)際員工工作內(nèi)容和工作方式進(jìn)行有效監(jiān)督，定期對(duì)企業(yè)的采購管理人員進(jìn)行績效考評(píng)，明確企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，通過各類型企業(yè)進(jìn)行管理辦法實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購績效作用的良好發(fā)揮[3]。
3 采購績效管理有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成
企業(yè)采購績效管理對(duì)優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導(dǎo)和支持作用，主要的企業(yè)績效管理可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行良好分析：
第一，可以通過樹立起企業(yè)采購績效管理在企業(yè)采購管理中的綜合地位和實(shí)際關(guān)系，同時(shí)還可以讓員工在個(gè)人發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的過程中保持始終如一的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。
第二，可以通過企業(yè)績效管理為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供良好的員工工作氛圍，構(gòu)建起積極合理的企業(yè)員工績效考核環(huán)境。通過創(chuàng)造一個(gè)和諧向上的企業(yè)采購績效管理模式，有利于優(yōu)化采購工作環(huán)境，激勵(lì)采購員工更加積極投入到工作和發(fā)展過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效益的提高和企業(yè)營利服務(wù)水平的良好提升。
第三，通過企業(yè)的良好企業(yè)采購績效管理模式的建立，可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購明確合理發(fā)展方向，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的快速進(jìn)步與發(fā)展，讓企業(yè)可以建立并有效實(shí)施明確的企業(yè)考評(píng)績效發(fā)展模式，可以為未來的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，為未來的企業(yè)績效發(fā)展?fàn)I造良好進(jìn)步與發(fā)展環(huán)境。
第四，通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立，可以為整體企業(yè)經(jīng)營發(fā)展價(jià)值觀念的確立提供良好機(jī)會(huì)，同時(shí)還可以開發(fā)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購考評(píng)的激勵(lì)作用，提高整體的員工績效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績效考評(píng)良性競爭，同時(shí)還可以營造和諧穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，建立起學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展文化。
4 采購績效管理在采購管理中的地位和作用
綜上所述，采購績效管理一直屬于一個(gè)綜合性較強(qiáng)的系統(tǒng)管理體系，同時(shí)也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心，同時(shí)在系統(tǒng)管理的整個(gè)過程中發(fā)揮了重要作用，采購績效管理屬于一個(gè)整體性較強(qiáng)的管理系統(tǒng)，在整個(gè)管理系統(tǒng)中，采購組織實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的全體參與和融合，通過采購管理的各個(gè)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現(xiàn)，采購管理人員無論是采購系統(tǒng)管理理論還是采購系統(tǒng)管理實(shí)踐，都需要從實(shí)際角色溝通入手，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營管理者的個(gè)人職責(zé)，同時(shí)采取合理科學(xué)的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)。應(yīng)該在持續(xù)不斷的交流和溝通過程中，管理人員應(yīng)該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購績效管理中存在的問題，針對(duì)存在的采購績效管理障礙性問題應(yīng)該通過合理規(guī)劃與指導(dǎo)來共同幫助企業(yè)員工投身到績效管理工作當(dāng)中。從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的未來長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)一步明確。
企業(yè)的采購績效管理屬于企業(yè)的現(xiàn)代化管理體系中的重要內(nèi)容，同時(shí)也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié)，通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內(nèi)容和工作方法的進(jìn)一步明確，應(yīng)該有效加強(qiáng)整體采購績效管理的工作效果，了解通過采購績效管理對(duì)企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運(yùn)作發(fā)揮的重要支持和引導(dǎo)作用。同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)績效管理人員的管理規(guī)范。采購績效管理在整體的采購管理中發(fā)揮了重要的支持和引導(dǎo)作用，不僅僅對(duì)企業(yè)的采購工作發(fā)揮了重要影響，也同時(shí)影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和完善，所以，應(yīng)該不斷發(fā)掘企業(yè)采購績效管理的管理時(shí)效性發(fā)揮策略，明確未來的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，通過企業(yè)的采購績效管理來實(shí)現(xiàn)管理工作的整體工作策略和工作準(zhǔn)確性的良好發(fā)揮。實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的良好促進(jìn)和提高。企業(yè)的采購績效管理在整體的企業(yè)績效管理中發(fā)揮了至關(guān)重要的影響作用，處于關(guān)鍵性地位，需要管理者提升認(rèn)識(shí)和理解程度。通過企業(yè)的采購績效管理發(fā)揮對(duì)整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導(dǎo)作用。
5 結(jié)語
綜上所述，企業(yè)的采購績效管理可以在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮非常重要的支持與引導(dǎo)作用，采購績效管理在采購管理中的地位和作用對(duì)實(shí)際企業(yè)績效管理水平提高和企業(yè)的績效管理質(zhì)量提升具有重要意義。采購績效管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購管理相關(guān)工作人員的良好管理，企業(yè)的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質(zhì)量和企業(yè)管理水平。企業(yè)的采購績效管理和企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展體系開始逐步為企業(yè)的日常經(jīng)營發(fā)展帶來了有力支持，同時(shí)也進(jìn)一步明確了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]中國人民銀行沈陽分行內(nèi)審處課題組，李良宏，方振平，劉芳.人民銀行采購管理績效審計(jì)實(shí)踐與思考[J].金融經(jīng)濟(jì)，2016（02）：194-196.
關(guān)鍵詞：油；采購；應(yīng)用；管理
中圖分類號(hào)：TE626.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
0 前言
在企業(yè)中的作用越來越重要，有人形象地比喻：設(shè)備騎在幾微米厚的油膜上運(yùn)動(dòng)。設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)關(guān)鍵就在于，就是設(shè)備的生命，由此提出了向要效益的口號(hào)，并且將油作為設(shè)備的一個(gè)部件與設(shè)備同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)。如何為用油企業(yè)做好服務(wù)工作，也已成為油生產(chǎn)廠商的重要任務(wù)。因油種類繁多，用途面廣，企業(yè)設(shè)備也是復(fù)雜多樣，這就需要技術(shù)人員來根據(jù)設(shè)備需求推薦合適的油。因此，用油方與供油方的密切合作，關(guān)鍵在于技術(shù)上的溝通。然而，雙方的合作卻因技術(shù)問題還存在諸多障礙，例如油品名稱不統(tǒng)一，粘度牌號(hào)不一致，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)有差異，用油設(shè)備相關(guān)人員缺乏油品方面的知識(shí)，油品銷售人員也不了解用油設(shè)備等。個(gè)別企業(yè)在油品采購和管理方面混亂，不能為設(shè)備提供良好的服務(wù)，甚至導(dǎo)致設(shè)備損壞。作者針對(duì)用油企業(yè)常見的一些問題進(jìn)行論述，并提出注意事項(xiàng)和相關(guān)建議。
1 油的選購
[JP2]當(dāng)前的油品牌眾多，市場競爭異常激烈，幾乎每個(gè)用油企業(yè)都面臨眾多供油廠商的合作要求，特別是像冶金、電力等大型用油企業(yè)，更是各油供應(yīng)廠商競爭的焦點(diǎn)。這種局面，一方面給油的選購工作帶來了便利，使用戶有更多的選擇機(jī)會(huì)，但另一方面也令用戶感到眼花繚亂，難以確定用哪種品牌。當(dāng)前很多用油企業(yè)，通常采用以下幾種方法采購油，以下就對(duì)這些方法的優(yōu)缺點(diǎn)分別進(jìn)行論述。
1.1 價(jià)格拼比法與頻繁招標(biāo)采購
用戶采用招標(biāo)采購法進(jìn)油，往往是誰的報(bào)價(jià)低就用誰的。這種做法雖然可以降低油采購成本，但卻給后期帶來了一定隱患。有的廠家為了在競爭中取勝，可以將價(jià)位定得很低，甚至低于成本，他們的目的就是要抓住用戶，占領(lǐng)市場，開始可以賠錢供油，以后再尋找機(jī)會(huì)提價(jià)。更有個(gè)別用戶，為了有利可圖，在質(zhì)量上大打折扣，將劣質(zhì)油品供給用戶，給用油單位的設(shè)備帶來危害。為防止供油方提價(jià)，有的用油企業(yè)則采取了年年招標(biāo)的辦法，用油品牌頻繁更換，這樣做雖然可以抑制油品漲價(jià)，但不同品牌的油不一定能混合使用。有的供油廠商為了占領(lǐng)市場，雖長期低價(jià)銷售，但為了保本也有可能在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上打折扣，同樣會(huì)給用油設(shè)備造成危害。
1.2 長期固定使用個(gè)別廠家的產(chǎn)品
有的用戶當(dāng)初經(jīng)過深思熟慮后，確定了用油品牌，而且一經(jīng)確定，就不再改變，長年由一到兩家廠商供油，甚至有的企業(yè)還將某品牌油品的使用納入到認(rèn)證范疇。用戶之所以這樣做，原因有以下幾方面：①對(duì)國內(nèi)外知名品牌的信賴，如國外大型石油公司產(chǎn)品及國內(nèi)中國石油和中國石化產(chǎn)品等；②設(shè)備生產(chǎn)廠家指定用油，聲稱如果不用他們提供的油品，設(shè)備出現(xiàn)問題概不負(fù)責(zé)，致使用戶不敢改換其他品牌產(chǎn)品；③當(dāng)用戶使用了某品牌產(chǎn)品，而且未出現(xiàn)問題，就對(duì)此信賴，不愿再改用其他品牌。
目前許多大型用油企業(yè)都是這樣，這樣做雖然可靠性好，但一點(diǎn)都不能變動(dòng)也不是最佳做法，也有[CM(81.4mm]以下幾方面的弊端：①渠道太少容易受制于供油廠商，有時(shí)會(huì)被迫接受對(duì)方提出的條件；②一旦對(duì)方供不上油，而又不敢用其他廠生產(chǎn)的油替代，就會(huì)影響用油方的生產(chǎn)；③一旦對(duì)供油方形成依賴，供油方也會(huì)因競爭壓力減小而降低服務(wù)質(zhì)量。
1.3 建立公平合理的選購機(jī)制
油產(chǎn)品的采購，首先要確保產(chǎn)品質(zhì)量合格，在此前提下對(duì)眾多的油生產(chǎn)廠商，本著公平競爭的原則，采取招標(biāo)采購的方法選取合作伙伴，運(yùn)作方式可參考以下幾個(gè)方面。
（1）要求競標(biāo)單位提供有關(guān)介紹材料
要求各競標(biāo)單位提供營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、質(zhì)量認(rèn)證（如ISO 9001認(rèn)證）證書、產(chǎn)品的各項(xiàng)認(rèn)證材料（如國內(nèi)外權(quán)威部門的認(rèn)證、國家知名品牌證書、國家免檢證書、其他企業(yè)的使用證明等）、企業(yè)的性質(zhì)（如國營、民營、外企或合資等）和企業(yè)業(yè)績等。
（2）掌握供油企業(yè)的性質(zhì)及特點(diǎn)
油生產(chǎn)銷售企業(yè)的性質(zhì)即國有企業(yè)、外企或民營企業(yè)。國有企業(yè)目前主要以中國石油和中國石化為代表，品牌分別為“昆侖”和“長城”。這兩大企業(yè)的特點(diǎn)是基礎(chǔ)油原料自產(chǎn)，以車用油和常規(guī)工業(yè)油為主，技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大，價(jià)位適中。外企主要有美孚和殼牌等國外大型石油公司，特點(diǎn)是知名度較高，產(chǎn)品種類齊全，經(jīng)營手段靈活，但價(jià)位往往較高。民營企業(yè)在國內(nèi)非常多，但大多是規(guī)模較小，技術(shù)力量薄弱，基礎(chǔ)油原料和添加劑都需要外購，在常規(guī)用油領(lǐng)域依靠經(jīng)營手段靈活和低價(jià)位與對(duì)手競爭，但在用量少、種類雜、而且是大型國企所沒有的特殊用油領(lǐng)域，如金屬加工用油和脂類等，可形成自己的特色產(chǎn)品。
（3）了解供貨渠道
供貨一般為廠家直供和中間商提供兩條途徑，像中國石油這樣的大型國有企業(yè)，直供用戶都為用油量大的大型企業(yè)，如冶金、電力和汽車制造等用油大戶，也被稱為OEM用戶，而且是長期合作，其他用戶則依靠中間經(jīng)銷商提供服務(wù)。對(duì)于用油企業(yè)，如果是經(jīng)銷商投標(biāo)，應(yīng)要求他們提供油生產(chǎn)廠家的經(jīng)營授權(quán)證書，而且應(yīng)該由生產(chǎn)廠家派人來協(xié)助投標(biāo)。
（4）打破指定用油的禁錮
市面銷售的油產(chǎn)品基本可以滿足各類設(shè)備的使用要求，油的選用不應(yīng)該由設(shè)備制造廠家指定，而且設(shè)備制造廠家所指定的油品，往往是一些關(guān)系廠商的產(chǎn)品，并不見得能專門適用，質(zhì)量也不一定就好。如果設(shè)備制造企業(yè)也想提供用油，就應(yīng)該參加用戶的招標(biāo)，而不能作為給用戶提供設(shè)備的附加條件，用戶在采購設(shè)備時(shí)也有權(quán)拒絕這種條件。
（5）綜合評(píng)價(jià)競標(biāo)單位，確定合作目標(biāo)
用油單位可根據(jù)競標(biāo)單位的企業(yè)性質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展前景、產(chǎn)品報(bào)價(jià)及服務(wù)方式等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，或者進(jìn)行打分評(píng)比，擇優(yōu)確定。對(duì)于生產(chǎn)規(guī)模龐大、技術(shù)實(shí)力雄厚、發(fā)展前景看好的企業(yè)，可優(yōu)先考慮。
如果用戶用油品種少，一家廠商就可以全部提供的，就可以確定一個(gè)主要供貨廠商，但最好再選擇另外一家作為替補(bǔ)。如果用戶的用油品種較多，一個(gè)廠家難以全部提供，就可以根據(jù)各個(gè)廠家的拳頭產(chǎn)品，選擇多個(gè)廠家供貨。對(duì)于用量較大的常用油品，如車用油、齒輪油、液壓油和汽輪機(jī)油等，最好選擇像中國石油或中國石化這樣的大型企業(yè)提供，對(duì)于用量少、品種特別，而且是中國石油和中國石化所沒有的產(chǎn)品，可選擇中小型企業(yè)或外企提供，發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)作用。
（6）對(duì)供應(yīng)廠商實(shí)行定期考核
供油單位一旦確定，就應(yīng)對(duì)其進(jìn)行定期考核，要求對(duì)方做到供貨及時(shí)，產(chǎn)品保質(zhì)保量，一旦有質(zhì)量問題要及時(shí)退換，如果油品在使用中有什么問題，供油方必須及時(shí)派人前來解決。另外，供油廠家還應(yīng)該有能力為用戶的設(shè)備操作及管理人員進(jìn)行油知識(shí)講座或技術(shù)培訓(xùn)。如果供油單位的服務(wù)不能滿足用戶的要求，可考慮更換。
2 油產(chǎn)品的驗(yàn)收
油生產(chǎn)企業(yè)要保證產(chǎn)品質(zhì)量合格，使用單位也要做好質(zhì)量把關(guān)工作，以防不合格產(chǎn)品進(jìn)入設(shè)備。在油產(chǎn)品的命名、分類、質(zhì)量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量檢測等方面，雙方要達(dá)成共識(shí)。
2.1 油產(chǎn)品的命名與分類方法
采購油必須要確定所需產(chǎn)品的種類，油種類繁多，可根據(jù)用途及性能對(duì)其進(jìn)行分類。方法曾采用過多種，現(xiàn)在都趨于統(tǒng)一，參照國際標(biāo)準(zhǔn)ISO 6743標(biāo)準(zhǔn)制定出了相應(yīng)的國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T 7631，如表1所示，但還有一些用戶，仍沿用原來的方法，造成油品名稱不一致，為避免出現(xiàn)分歧，雙方都應(yīng)該執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)。由表1可見，劑產(chǎn)品的名稱組合形式為：類別（L）-品種（如AN、CKD）-數(shù)值（粘度級(jí)別），如L-AN32全損耗系統(tǒng)用油、L-CKD320重負(fù)荷閉式工業(yè)齒輪油等。但有時(shí)省略“L-”，直接用如TSA32，HM46等方式命名。
油產(chǎn)品的命名，同時(shí)也表明了產(chǎn)品的質(zhì)量級(jí)別和使用條件，部分常用工業(yè)油品的名稱及使用條件如表2所示。車用內(nèi)燃機(jī)油的命名則采用美國石油學(xué)會(huì)API方法，通常省略表1中的字母“L-”和“E”，汽油機(jī)油的表示以字母“S”為首，柴油機(jī)油以“C”為首，后面跟隨其他字母表示質(zhì)量級(jí)別，如SE、SF、SG、SH、SJ、SL汽油機(jī)油和CC、CD、CF-4、CH-4柴油機(jī)油，質(zhì)量級(jí)別依次提高。汽油機(jī)油中的SA和SB，柴油機(jī)油中的CA和CB，現(xiàn)在都已被淘汰，不再使用。我國曾經(jīng)用EQ或Q表示汽油機(jī)油，如QC、QD或EQC、EQD，分別對(duì)應(yīng)SC和SD，已不再使用。車輛齒輪油按我國的分類方法分為CLC、CLD和CLE，對(duì)應(yīng)API的GL-3、GL-4和GL-5，分別表示輕負(fù)荷、中負(fù)荷和重負(fù)荷，現(xiàn)在都采用API的分類法表示。車輛齒輪油曾經(jīng)還有過18號(hào)雙曲線齒輪油和22號(hào)雙曲線齒輪油，現(xiàn)在都已被淘汰，GL-3也已趨于淘汰，目前以GL-4和GL-5為主。有時(shí)GL-4又被稱為普通車輛齒輪油，GL-5被稱為重負(fù)荷車輛齒輪油。
油的粘度分類也很重要，每種油產(chǎn)品都有若干不同的粘度級(jí)別。工業(yè)油的粘度級(jí)別均采用ISO國際標(biāo)準(zhǔn)40 ℃運(yùn)動(dòng)粘度劃分，如表3所示，以中間值作為粘度等級(jí)號(hào)。任何粘度級(jí)別都有一個(gè)粘度范圍，是中間值的0.9倍到1.1倍之間。
我國還曾經(jīng)采用過前蘇聯(lián)的50 ℃運(yùn)動(dòng)粘度劃分法，現(xiàn)在仍有一些用油企業(yè)沿用該法，還有部分油品，如低凝車用液壓油和低凝工業(yè)齒輪油等，仍保留該法劃分。表4列出了兩種粘度級(jí)別的對(duì)照，便于用油時(shí)轉(zhuǎn)換。
由表4可見，粘度級(jí)別越高，兩者間的差值就越大。同時(shí)還可以看出，兩者都有7、10和150三個(gè)牌號(hào)，遇到這三個(gè)牌號(hào)時(shí)一定要弄清是哪種粘度。
車用油都使用100 ℃運(yùn)動(dòng)粘度，但粘度級(jí)別則采用美國汽車工程師協(xié)會(huì)SAE方法劃分，如發(fā)動(dòng)機(jī)油根據(jù)最高環(huán)境使用溫度分為30、40和50等。車用油還有冬用單級(jí)、夏用單級(jí)和冬夏通用多級(jí)（復(fù)級(jí)）之分，現(xiàn)在只有夏用單級(jí)和冬夏通用多級(jí)產(chǎn)品，冬用單級(jí)油已被多級(jí)油替代，車用油粘度級(jí)別所適用的溫度范圍如表5所示。
在有些油產(chǎn)品說明書中，工業(yè)油的粘度牌號(hào)前冠以“VG”，是粘度級(jí)別的英文縮寫，如VG 32、VG 46等，還有在前面加上N，如N32、N46等；車用油一般是在粘度牌號(hào)前加上“SAE”，如SAE 30、SAE 40等。有些油品原來用100 ℃運(yùn)動(dòng)粘度劃分級(jí)別，現(xiàn)在都改用40 ℃運(yùn)動(dòng)粘度或其他標(biāo)準(zhǔn)劃分，如表6所示。還有一些高粘度油品，如開式齒輪油，[JP2]粘度牌號(hào)都是100 ℃運(yùn)動(dòng)粘度。因此，油在訂貨、進(jìn)貨時(shí)，必須確定產(chǎn)品的種類和粘度牌號(hào)，供求雙方要在產(chǎn)品名稱上保持一致，避免因名稱差異而造成誤會(huì)。產(chǎn)品的名稱主要看代號(hào)，例如抗磨液壓油，用L-HM或HM為代號(hào)，在產(chǎn)品名稱中必須有“HM”字樣。只要有此字樣，就能確定產(chǎn)品是抗磨液壓油而不是其他油品，油品名稱代號(hào)前的“L-”可以省略，但“L-”后的字母組合必須完整，不能有誤。
還有汽輪機(jī)油，只要是TSA，就表明是抗氧防銹型產(chǎn)品，其他名稱是全稱還是簡稱都無關(guān)緊要。還有用戶仍將汽輪機(jī)油稱為透平油，但不知透平就是汽輪機(jī)的音譯。在粘度牌號(hào)方面，仍有用戶在沿用50 ℃運(yùn)動(dòng)粘度劃分的老牌號(hào)，如20號(hào)、30號(hào)、40號(hào)機(jī)械油、液壓油和汽輪機(jī)油等，都可以根據(jù)表4轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在使用的40 ℃粘度牌號(hào)。還有用戶仍習(xí)慣用13號(hào)壓縮機(jī)油、19號(hào)壓縮機(jī)油、24號(hào)汽缸油和38號(hào)汽缸油等名稱，應(yīng)當(dāng)按照表6轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的名稱。
2.2 油的檢測與質(zhì)量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)
油到貨，當(dāng)確認(rèn)產(chǎn)品種類和粘度牌號(hào)無誤時(shí)，就開始驗(yàn)貨。產(chǎn)品應(yīng)該有供應(yīng)方提供的質(zhì)量檢測報(bào)告，并注明產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)代號(hào)，然后采樣做有關(guān)檢測進(jìn)行對(duì)照。采樣應(yīng)該按標(biāo)準(zhǔn)方法GB/T 4756進(jìn)行操作，對(duì)于罐裝散油，要使用專門的采樣器，分別對(duì)罐內(nèi)上層、中層和下層取樣，然后混合均勻送檢；對(duì)于桶裝產(chǎn)品，應(yīng)注意桶上的生產(chǎn)批號(hào)，可根據(jù)生產(chǎn)批號(hào)向生產(chǎn)廠家索要合格證，然后選取一桶進(jìn)行抽檢，取樣用專用采樣管，也是分別從桶內(nèi)的上、中、下三層抽取，在采樣瓶內(nèi)混合均勻后送檢。如果一次購進(jìn)的產(chǎn)品有不同的生產(chǎn)批號(hào)，最好在每個(gè)批號(hào)中都抽取一桶。采樣管每次使用后都要用汽油或石油醚洗凈、晾干，如果是變壓器油，采樣管或采樣器必須專用。
取樣首先觀察油品的外觀，看是否透明、是否是油本色，有無明顯的雜質(zhì)和水分等。如果感覺異常要立即通知供貨方派人查看，并做出合理解釋。油品的檢測項(xiàng)目較多，供貨方必須按照產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)做全部的項(xiàng)目，但用油方不一定全做，可選做一些主要項(xiàng)目，但無論什么項(xiàng)目，雙方采用的方法必須一致。產(chǎn)品的檢測方法標(biāo)準(zhǔn)主要是國家標(biāo)準(zhǔn)（代號(hào)GB）和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（石化行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)代號(hào)為SH，石油行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)代號(hào)為SY），用油方一般只選擇如表7所示的一些常用國家標(biāo)準(zhǔn)方法即可。
一般情況，首先要做的項(xiàng)目就是粘度，以確定產(chǎn)品的粘度是否在該粘度級(jí)別所規(guī)定的范圍內(nèi)（如表3所示），如果超出范圍，還有其他項(xiàng)目不符合要求的，就不能接收。但對(duì)于雜質(zhì)和水分，需要雙方溝通商定。雖然油在出廠時(shí)這兩項(xiàng)可以是“無”，而且標(biāo)準(zhǔn)也要求是“無”，但在儲(chǔ)存和運(yùn)輸過程中，難免會(huì)混入微量的雜質(zhì)和水分。如果用戶檢測出這兩項(xiàng)為“有”，一般先不要急于退換，要讓供油方的技術(shù)人員來查看，看能否影響使用，如果確實(shí)含量較多可退換，但如果量很小，不影響使用，就不必退換。例如有過濾設(shè)備，能夠除去雜質(zhì)，或者有的油品，如汽輪機(jī)油，在使用中本身就與水接觸，含有微量的水也無關(guān)緊要，只要確?？谷榛院细窦纯?。對(duì)于液壓油或汽輪機(jī)油，現(xiàn)在有越來越多的設(shè)備對(duì)其清潔度有嚴(yán)格的要求，如有的對(duì)其NAS顆粒度等級(jí)要求不大于4，而新油都很難達(dá)到這一要求，有的用戶為使油品能夠達(dá)到這一要求，采取強(qiáng)化過濾的手段。然而，清潔度通常是對(duì)在用油要求而言的，是要求設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)產(chǎn)生的金屬屑或其他顆粒直經(jīng)要盡可能地小，不超過油膜的厚度，由此可大幅度地延長運(yùn)動(dòng)部件的使用壽命。而新油中一些大顆粒的物質(zhì)往往是添加劑顆粒，不會(huì)對(duì)運(yùn)動(dòng)部件造成磨損，如果強(qiáng)化過濾，會(huì)將部分添加劑濾去，使油品的性能降低。因此，新油經(jīng)過濾處理，使雜質(zhì)含量為“無”，盡管顆粒度還未達(dá)到要求，也是可以使用的。而且在使用中，隨著設(shè)備的磨合作用和不斷地過濾，顆粒度也會(huì)逐步變小。
因油產(chǎn)品種類眾多，所執(zhí)行的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有國家標(biāo)準(zhǔn)、石油或石化行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及石油、石化行業(yè)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于質(zhì)量有國家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，如閉式工業(yè)齒輪油、液壓油和TSA汽輪機(jī)油等，雙方都應(yīng)該執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)，而仍有部分企業(yè)還沿用原來的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使得一些質(zhì)量指標(biāo)要求出現(xiàn)差異，如普通液壓油和汽輪機(jī)油，對(duì)酸值有最高要求（不大于0.05 mgKOH/g），但現(xiàn)在的HL、HM液壓油和TSA汽輪機(jī)油等，都屬于抗氧防銹型產(chǎn)品，添加有烯基丁二酸類防銹劑，使產(chǎn)品酸值有所提高，但性能有了更大改進(jìn)，因此在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中無酸值要求。對(duì)于質(zhì)量非國家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，如果用油企業(yè)對(duì)油品的性能無特殊需求，就執(zhí)行最新的石油、石化行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；如果用戶對(duì)產(chǎn)品性能有特殊要求，所需產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由雙方協(xié)商制訂。粘度指數(shù)也是油品的重要質(zhì)量指標(biāo)，但有些油品，如CKB和CKC工業(yè)齒輪油、液壓油和汽輪機(jī)油等，粘度指數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)要求與所用原料有關(guān)，雖然標(biāo)準(zhǔn)要求不小于90，但標(biāo)準(zhǔn)中還規(guī)定，如果使用中等粘度指數(shù)的基礎(chǔ)油MVI，如中間基基礎(chǔ)油，允許粘度指數(shù)不小于70。中國石油的大慶和大連油生產(chǎn)廠所用原料為石蠟基基礎(chǔ)油，上述產(chǎn)品的粘度指數(shù)應(yīng)該不小于90，而蘭州、獨(dú)山子和克拉瑪依生產(chǎn)廠因所用基礎(chǔ)油粘度指數(shù)低，產(chǎn)品的粘度指數(shù)可以不小于70。如果用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品粘度指數(shù)不到90，可向供應(yīng)方詢問所用原料的特點(diǎn)和性質(zhì)。
3 油產(chǎn)品的使用
當(dāng)產(chǎn)品驗(yàn)收合格后就可以投入使用。油品在注入設(shè)備之前，仍需要現(xiàn)場操作人員把關(guān)，注意每桶油的外觀，一旦發(fā)現(xiàn)某桶油品的外觀明顯有較多的雜質(zhì)或水分，就不可加入，并要求供貨方退換。油在儲(chǔ)存和運(yùn)輸過程中，有時(shí)難免會(huì)混入少量雜質(zhì)，建議用戶在加入用油設(shè)備前再次過濾，特別是變壓器油，在使用前必須減壓過濾，以進(jìn)一步除去其中的雜質(zhì)和微量水分。油品在使用過程中，需要密切觀察其變化，同時(shí)要確保用油環(huán)境干凈，避免油品被污染。
3.1 油的使用壽命
油在使用過程中，油品會(huì)發(fā)生氧化變質(zhì)而逐漸失效，同時(shí)也會(huì)被外界污染，因此使用到一定期限后就需要更換。車用油一般根據(jù)行駛里程，而且是全部換出廢油而加入新油，但工業(yè)油的使用期限較長，換油期限與用油條件有關(guān)，一般情況是長年使用，直到設(shè)備檢修時(shí)更換，有的油品幾乎與設(shè)備同壽命。
3.2 油品的在線監(jiān)測
由于工業(yè)油品的使用期限較長，油品的變質(zhì)程度與用油環(huán)境密切相關(guān)，各用油企業(yè)的條件有很大差別，因此很難確定具體換油期限。目前有不少相關(guān)人員提出了用油的在線監(jiān)測，甚至有單位推出了快速檢測儀器，但油品的變質(zhì)是綜合性的，很難憑一項(xiàng)指標(biāo)判定，比較可靠的方法是定期采樣化驗(yàn)，根據(jù)油品的粘度變化、酸值增長幅度以及雜質(zhì)、水分含量等因素判定是否應(yīng)該更換，這項(xiàng)工作可由供油方承擔(dān)或協(xié)助完成。另外，通過對(duì)使用油品中鐵和銅等金屬元素含量的分析，可以判斷設(shè)備運(yùn)動(dòng)部件的磨損狀況，一旦金屬含量偏高，就有可能發(fā)生異常磨損。
如果發(fā)生以下情況，油品要停止使用或檢查設(shè)備。（1）油品乳化嚴(yán)重，分水困難，這種情況多發(fā)生在冶金行業(yè)與水接觸的設(shè)備。（2）油品的泡沫持續(xù)增多。一般情況油品在使用中因回流、攪動(dòng)難免會(huì)產(chǎn)生泡沫，如果泡沫量穩(wěn)定、且不會(huì)進(jìn)入油道就可以繼續(xù)使用，但泡沫持續(xù)增多就需要向供油方反應(yīng)，要求對(duì)方處理解決。另外，油品粘度較高、并且油溫偏低時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生泡沫，通過調(diào)控油溫就可以消除。（3）油品外觀、顏色發(fā)生異常變化，有可能受到污染。
3.3 油品的混兌試驗(yàn)
車用油一般是一次性更換，不同品牌油品混合使用的情況較少。但工業(yè)油是長期使用，只是在平時(shí)經(jīng)常加注，以補(bǔ)充使用過程中的損耗。如果要改換用油品牌，一次全部更換對(duì)很多用戶來講是難以做到的，只能通過后期不斷地補(bǔ)加來逐步替代原來的油，這勢必涉及到不同品牌油品的混合使用問題。不同廠家生產(chǎn)的油品，因配方不同，混合使用時(shí)有可能出現(xiàn)沉淀、發(fā)生效果下降的情況，為確保不出現(xiàn)問題，在新品牌油品加入設(shè)備前應(yīng)做油品混兌試驗(yàn)，這項(xiàng)工作一般由新品牌油品的供應(yīng)方承擔(dān)，并提供試驗(yàn)報(bào)告，確認(rèn)經(jīng)混兌試驗(yàn)沒有問題時(shí)才能加入。
4 油的科學(xué)管理
4.1 運(yùn)輸
油按包裝形式可分為散油和包裝油，散油的批量較大，運(yùn)輸使用槽車或者是管線，變壓器油的運(yùn)輸必須使用專門的槽車。使用槽車運(yùn)輸，要注意防雨、防漏、防污染。油品在運(yùn)輸過程中應(yīng)盡可能減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，避免污染物在中轉(zhuǎn)過程的混入，應(yīng)實(shí)行跟蹤檢測，確保油品從出廠到使用質(zhì)量合格。包裝油可以做到從出廠到使用保質(zhì)保量，受中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)影響小，但包裝油的運(yùn)輸應(yīng)注意避免包裝桶的擠壓變形和破損，造成漏油和污染。油的損耗處理執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)GB 11085-1989。
4.2 儲(chǔ)存
散裝油一般是罐儲(chǔ)，儲(chǔ)存罐應(yīng)注意防雨，采樣口用過后要及時(shí)蓋好，儲(chǔ)存罐必須有呼吸閥，而且要確保暢通。對(duì)于成品油，特別是變壓器油，應(yīng)該專罐專用，如果變化儲(chǔ)存油品應(yīng)該仔細(xì)清罐。對(duì)于包裝油的貯存，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：① 在儲(chǔ)運(yùn)過程中要防水、防塵，密封保存。長期儲(chǔ)存應(yīng)在室內(nèi)避光存放，避免暴曬引起變質(zhì)；② 大包裝在開啟使用后，剩余的油要密封存放，并盡快在短期內(nèi)用完，開啟后存放最好不要超過3個(gè)月；③ 產(chǎn)品要分批分類存放，并設(shè)置明顯標(biāo)記，以免錯(cuò)取錯(cuò)用；④ 大桶包裝應(yīng)在室內(nèi)避雨存放，以免水分進(jìn)入。如果因條件限制不得不在室外露天存放時(shí)，大桶應(yīng)該傾斜一定的角度存放（約45度），而且桶蓋和氣孔應(yīng)在同一水平線上；⑤ 包裝桶存放不宜堆放過高，以防最下層被壓破裂，一般大桶和中桶包裝不超過4層，小桶包裝不超過6層，取用時(shí)要注意輕取輕放，避免碰撞變形；⑥ 庫房內(nèi)的存放位置應(yīng)經(jīng)常倒換，做到先進(jìn)的油先用，避免不便取用的位置成為死角，使那里的油長期存放得不到使用；⑦ 在開啟使用前，一定要將桶口周圍的灰塵和雜質(zhì)擦干凈，以免這些東西混入油中造成污染；⑧ 使用時(shí)應(yīng)注意生產(chǎn)日期，如果存放時(shí)間過長（2年以上），應(yīng)取樣檢測，確認(rèn)合格才能使用；⑨ 如果產(chǎn)品明顯發(fā)渾、有懸浮物或桶底有沉淀物，應(yīng)避免使用。
4.3 安全注意事項(xiàng)
油閃點(diǎn)較高，大部分高于180 ℃，不屬于易燃物品，在防火方面無特殊要求。但在儲(chǔ)存和使用中也要避免與明火接觸，而且防火設(shè)施應(yīng)該具備，如砂箱、防火氈和滅火器等。
大部分油有一定的毒性，切忌進(jìn)入眼、鼻、口中，如果濺到皮膚上要立即清洗。油會(huì)對(duì)環(huán)境造成污染，因此要特別注意防止泄露，也不可隨意亂排放。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：計(jì)劃；管理；集中；采購
實(shí)施集中采購是提升物資保障能力、實(shí)現(xiàn)綜合運(yùn)營成本最低的有效途徑。集中采購有利于獲得規(guī)模優(yōu)勢，降低進(jìn)貨成本和物流成本；有利于鞏固與供應(yīng)商的合作關(guān)系，獲得供應(yīng)商多方面的支持；有利于避免多頭采購，實(shí)現(xiàn)資源的集中管理，避免物資的重復(fù)儲(chǔ)備；有利于提高物資管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平，促進(jìn)資源的共享；有利于專業(yè)化分工，培育核心競爭能力；有利于推進(jìn)招標(biāo)、集體決策等諸多優(yōu)勢。通過對(duì)物資計(jì)劃實(shí)行集中管理，可以充分利用庫存資源，改進(jìn)庫存結(jié)構(gòu)，避免積壓和浪費(fèi)；可以匯總一定時(shí)間內(nèi)的物資需求，形成采購批量，更好地發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢；可以為采購工作贏得時(shí)間，選擇有利的采購時(shí)機(jī)，制定合理的集中采購策略，在保障生產(chǎn)的同時(shí)，努力降低采購成本；可以統(tǒng)一計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)，使其成為集中采購的重要依據(jù)。同時(shí)，我們也充分認(rèn)識(shí)到不重視計(jì)劃管理、隨意上報(bào)計(jì)劃等問題都會(huì)嚴(yán)重影響集中采購優(yōu)勢的發(fā)揮。因此，只有加強(qiáng)物資計(jì)劃的管理，尤其是形成物資計(jì)劃定期上報(bào)制度，才能有效規(guī)范物資集中采購管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購綜合效益的最大化。
一、計(jì)劃管理的超前性
石油專用管、煤炭、建材等大宗物資，具有采購金額比例高、規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)比較好把握、生產(chǎn)消耗也有一定規(guī)律的特點(diǎn)。對(duì)于這類“原材料”性質(zhì)的物資，通過加強(qiáng)統(tǒng)一管理，提前編制采購計(jì)劃，推進(jìn)實(shí)施集中采購，不僅能夠滿足油田生產(chǎn)需要，而且可以有效平抑價(jià)格、節(jié)約采購資金。在實(shí)際工作中，應(yīng)注重抓好各方面信息的收集、整理和分析，以計(jì)劃的超前性來保證集中采購的順利推進(jìn)。一是對(duì)生產(chǎn)需求進(jìn)行超前預(yù)測。在大宗物資的計(jì)劃編制過程中，提前與計(jì)劃、設(shè)計(jì)、勘探、開發(fā)等部門，以及礦區(qū)事業(yè)部、電力集團(tuán)等用戶單位緊密結(jié)合，根據(jù)油田生產(chǎn)建設(shè)實(shí)際情況，研究近年來物資消耗規(guī)律和合理儲(chǔ)備，對(duì)下一年度的物資需求進(jìn)行分析預(yù)測，超前制定年度物資需求計(jì)劃，從而為實(shí)施集中采購提供保障。二是對(duì)供應(yīng)渠道進(jìn)行超前確定。在年度物資需求計(jì)劃編制完成后，應(yīng)從統(tǒng)一供應(yīng)商管理出發(fā)，采取電子商務(wù)、招標(biāo)或談判等方式，選擇信譽(yù)好、質(zhì)量高、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴。在簽訂供貨合同時(shí)，一次性鎖定全年供貨數(shù)量和價(jià)格，在市場發(fā)生波動(dòng)時(shí)供貨價(jià)格遇漲不漲、遇降不降。三是對(duì)市場變化進(jìn)行超前研究。近年來，國際國內(nèi)原材料價(jià)格波動(dòng)較大，必須注重對(duì)市場需求、價(jià)格走勢進(jìn)行跟蹤研究，充分利用價(jià)格信息系統(tǒng)，結(jié)合庫存儲(chǔ)備周期等情況，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行采購，有效平抑市場價(jià)格波動(dòng)對(duì)油田建設(shè)成本的影響。
二、計(jì)劃管理的主動(dòng)性
在油田生產(chǎn)中，除了大宗物資外，一些設(shè)備、儀器、儀表等基建工程物資，雖然用量比較大，但專業(yè)性強(qiáng)、規(guī)格型號(hào)復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，工程設(shè)計(jì)中選用的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品過多，給實(shí)施計(jì)劃管理、集中采購帶來了很大的困難。對(duì)于這類具有“安裝設(shè)備”性質(zhì)的物資，必須綜合考慮一次采購成本、長期運(yùn)營成本和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)成本等因素，抓住標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)切入點(diǎn)，以物資管理的標(biāo)準(zhǔn)化來促進(jìn)工藝設(shè)計(jì)的規(guī)范化，才能變被動(dòng)接受為主動(dòng)介入，從源頭上統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)范，進(jìn)而為計(jì)劃編制奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)批量集中采購。主要包括三方面的內(nèi)容，一是工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化。堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)用性的原則，根據(jù)油田生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)于聯(lián)合站、中轉(zhuǎn)站、計(jì)量間等油田基本建設(shè)項(xiàng)目，全面推行標(biāo)準(zhǔn)化工藝流程。二是產(chǎn)品設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化。要求設(shè)計(jì)部門對(duì)于有國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物資，直接進(jìn)行設(shè)計(jì)選型，不得隨意選用非標(biāo)產(chǎn)品。三是設(shè)計(jì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化。目前，同一物資在不同系統(tǒng)、部門和人員中存在多個(gè)名稱，給物資計(jì)劃編制和集中采購帶來一定的困難。針對(duì)這一情況，我們對(duì)具有相同功效的同類物資名稱進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，做到同物同碼、同物同名，促進(jìn)了設(shè)計(jì)選型的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)了工藝設(shè)計(jì)與物資采購的緊密銜接，進(jìn)一步提高了工作效率。
三、計(jì)劃管理的探索創(chuàng)新
所謂零散物資，指的是在油田生產(chǎn)中應(yīng)用廣泛、品種繁雜、低值易耗的產(chǎn)品，具有需求預(yù)測困難、標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、社會(huì)化程度比較高的特點(diǎn)。對(duì)于這類物資，由生產(chǎn)單位層層上報(bào)需求計(jì)劃，物資部門組織進(jìn)行采購，往往會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)不及時(shí)的被動(dòng)局面。為了既保證需求又不造成積壓，應(yīng)把計(jì)劃管理進(jìn)一步向前延伸，發(fā)揮物資供應(yīng)商的積極性，探索實(shí)施物資超市化管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)零散物資的訂單式集中采購管理。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞:并購重組 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)評(píng)估
資本運(yùn)作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的重要手段，國際上一些成功的大企業(yè)都是通過開展資本運(yùn)作成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。成功的資本運(yùn)作，離不開科學(xué)的財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)?，F(xiàn)結(jié)合實(shí)踐，對(duì)企業(yè)資本運(yùn)作中的財(cái)務(wù)管理的有關(guān)問題處理作一分析。
1.前期調(diào)研的財(cái)務(wù)問題
開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運(yùn)作、并購重組的前提，通過調(diào)研作出實(shí)施決策，如果調(diào)研不充分，關(guān)鍵問題不了解，作出的并購決策可能就是錯(cuò)誤的。在調(diào)研過程中，除對(duì)企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外，更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況，是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面分析或有事項(xiàng)，并根據(jù)調(diào)研情況，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況作出客觀評(píng)價(jià)，提出科學(xué)意見和建議。
1.1系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況
資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時(shí)，應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查，包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對(duì)目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)角度有一個(gè)大體的評(píng)價(jià)。
1.2準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對(duì)今后企業(yè)的營運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時(shí)，應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債，對(duì)或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。
2資產(chǎn)評(píng)估過程中的財(cái)務(wù)管理問題
資產(chǎn)評(píng)估是雙方談判的基礎(chǔ)和依據(jù)，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際，選定評(píng)估基準(zhǔn)日，確定切實(shí)可行的評(píng)估方法，對(duì)有形、無形資產(chǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)估。整體資產(chǎn)評(píng)估包括:機(jī)器設(shè)備、專業(yè)生產(chǎn)、建筑物、房地產(chǎn)、長期投資等各類實(shí)體資產(chǎn)的整體評(píng)估。無形資產(chǎn)評(píng)估包括目標(biāo)企業(yè)的商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、商(字)號(hào)、專利權(quán)、專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、著作權(quán)(版權(quán))、軟件、網(wǎng)站域名、企業(yè)家價(jià)值、土地使用權(quán)、(特許)經(jīng)營權(quán)、資源性資產(chǎn)等。①聘請(qǐng)質(zhì)信高的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，明確評(píng)估范圍，選取恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估基準(zhǔn)日評(píng)估。評(píng)估基準(zhǔn)日應(yīng)當(dāng)有利于評(píng)估結(jié)論有效地服務(wù)于評(píng)估目的，有利于評(píng)估資料準(zhǔn)備工作和評(píng)估業(yè)務(wù)的執(zhí)行。②在全面深人了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)資產(chǎn)評(píng)估基本方法的適用性，恰當(dāng)選取評(píng)估方法，客觀公正評(píng)估。③認(rèn)真抓好賬實(shí)核對(duì)。要根據(jù)賬面資產(chǎn)情況進(jìn)行資產(chǎn)核實(shí)，對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量與賬面不符的，要進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。
由于目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，在評(píng)估過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注可能存在的潛在問題和風(fēng)險(xiǎn):
(1)擔(dān)保問題。許多企業(yè)都存在著諸如擔(dān)保等或有事項(xiàng)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，特別是多個(gè)企業(yè)間相互擔(dān)保形成的一種擔(dān)保鏈，擔(dān)保責(zé)任縱橫交錯(cuò)，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，如果其中一家企業(yè)擔(dān)保事項(xiàng)出現(xiàn)問題，就可能會(huì)使其他相關(guān)企業(yè)承擔(dān)連帶償債責(zé)任，給相關(guān)企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。
(2)或有事項(xiàng)問題。盡可能恰當(dāng)?shù)毓烙?jì)或有事項(xiàng)發(fā)生的可能性是正確認(rèn)定企業(yè)資產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。相關(guān)中介機(jī)構(gòu)除了以企業(yè)取得的資料為依據(jù)，并充分考慮內(nèi)外環(huán)境各種因素來作出估計(jì)外，必要時(shí)還應(yīng)征求專家的意見，將其影響因素及其性質(zhì)、估計(jì)的程序和公式披露在報(bào)表附注中，以增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性。
(3)對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)有影響的重要合同問題。對(duì)凈資產(chǎn)而言，影響較大的主要是應(yīng)收賬款、存貨、收人及成本等費(fèi)用，評(píng)估值與賬面值以及收購方最后支付的購買價(jià)可能相差較大，這種情況在企業(yè)改制收購時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并結(jié)合相關(guān)合同研究而定。
(4)土地使用權(quán)、商標(biāo)及商譽(yù)等無形資產(chǎn)的合理確定問題。企業(yè)擁有的如土地使用權(quán)、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)，是企業(yè)多年經(jīng)營的結(jié)晶，也是國有資產(chǎn)的重要組成部分，對(duì)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估時(shí)，不能忽略此類資產(chǎn)。
3擬定談判協(xié)議
資產(chǎn)評(píng)估工作完成后，雙方具備了商談并購價(jià)格的基礎(chǔ)。應(yīng)圍繞充分利用財(cái)務(wù)理論，開展并購價(jià)格及相關(guān)并購協(xié)議有關(guān)事項(xiàng)的談判。
(1)確定并購價(jià)格。應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果，以目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)為依據(jù)，適當(dāng)考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況、預(yù)期發(fā)展情況及成長性，確定并購價(jià)格。一般地，對(duì)具有成長性的目標(biāo)企業(yè)，并購價(jià)格可以適度高于評(píng)估凈資產(chǎn)的價(jià)格，而對(duì)于虧損企業(yè)，應(yīng)低于凈資產(chǎn)值的價(jià)格。
(2)根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小、對(duì)方意愿，確定并購重組的方式。包括股權(quán)受讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)置換等。對(duì)資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，可通過授讓股權(quán)達(dá)到絕對(duì)控股的方式，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo);對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量不高、但通過改造后可迅速扭轉(zhuǎn)的企業(yè)可收購其凈資產(chǎn)，對(duì)規(guī)模適中、急需注人資金金的企業(yè)，可采取增資擴(kuò)股的方式實(shí)現(xiàn)重組目標(biāo)。另外，還可以通過換股等渠道實(shí)現(xiàn)控股目標(biāo)。
(3)確定支付方式。應(yīng)結(jié)合企業(yè)資金實(shí)力，確定有利于企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的支付方式。①現(xiàn)金支付方式。需要收購企業(yè)籌集大量現(xiàn)金用以支付收購行為，這會(huì)給收購企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)壓力。②證券支付方式。包括股票支付方式，即收購企業(yè)通過發(fā)行新股以購買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票。③債券支付方式。即收購企業(yè)通過發(fā)行債券獲取目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票;此類用于并購支付手段的債券必須具有相當(dāng)?shù)牧魍ㄐ约耙欢ǖ男庞玫燃?jí)。
(4)對(duì)一些或有事項(xiàng)，要著力在合同中予以明確，避免在接收重組過程中出現(xiàn)不利于并購方的或有事項(xiàng)發(fā)生，引起并購方的損失。
(5)對(duì)于重組整合的企業(yè)，應(yīng)明確享受財(cái)務(wù)收益分配的方式和起始時(shí)間。
4企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理
