時(shí)間：2023-08-15 16:55:21
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關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；績(jī)效考核；管理體系
中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言：建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)績(jī)效管理工作。目前，雖然我國(guó)多數(shù)建筑施工企業(yè)已經(jīng)實(shí)施績(jī)效考核管理，并且在此過(guò)程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業(yè)在真正意義上實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業(yè)管理水平和效益。因此，建筑施工企業(yè)必須主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)要求、提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人員積極性，強(qiáng)化以績(jī)效考核管理為重要基礎(chǔ)的內(nèi)部管理。
一、績(jī)效考核的特點(diǎn)
建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是考核的目的。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員的績(jī)效考核的目的不是只局限在一個(gè)方面，它具有多樣性的特點(diǎn)，不僅是相關(guān)工作人員在分配和獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，同時(shí)也是企業(yè)激發(fā)管理人員工作積極性的一種方式，還是優(yōu)化管理的一種重要方法。二是考核的方向。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行人員的考核時(shí)，所考慮的角度是多方面的，績(jī)效考核就是要將管理人員的各方面進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。三是考核的過(guò)程。最為重要的就是應(yīng)該重視對(duì)于整個(gè)實(shí)施過(guò)程的考核，不能只局限在施工過(guò)程的某一環(huán)節(jié)中，如果是這樣的話，整個(gè)考核結(jié)果就不會(huì)具有說(shuō)服力和代表性。四是考核的結(jié)果。有關(guān)人員要對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行綜合的分析，要堅(jiān)持必要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的現(xiàn)象，只有科學(xué)、公平、合理地進(jìn)行結(jié)果分析，才不會(huì)引起管理人員的不滿，否則很可能出現(xiàn)負(fù)面的影響。
二、績(jī)效考核存在的問(wèn)題
1、績(jī)效考核重要性認(rèn)識(shí)不足
現(xiàn)在很多建筑企業(yè)引進(jìn)了不少先進(jìn)的績(jī)效考核手段，但是作為建筑企業(yè)的管理層對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)仍然停留在傳統(tǒng)的思想認(rèn)識(shí)上，認(rèn)為績(jī)效考核只不過(guò)是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀者，懲罰落后者，對(duì)績(jī)效考核起到的作用認(rèn)識(shí)不清楚。其實(shí)實(shí)行績(jī)效考核的重要目的在于通過(guò)獎(jiǎng)罰措施，對(duì)員工在工作中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定，督促其在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)高效完成任務(wù)。對(duì)于管理層來(lái)講考核的結(jié)果并不重要，重要的是通過(guò)考核結(jié)果分析原因，使員工意識(shí)到工作中的不足，在今后的工作中加以克服?？?jī)效考核不僅關(guān)系到員工的薪酬，而且和員工的崗位調(diào)整、晉升等密切相關(guān)，不過(guò)很多企業(yè)只是將其當(dāng)做下發(fā)薪酬的主要參考。
2、績(jī)效考核體系不健全
績(jī)效考核體系不健全是很多建筑企業(yè)存在的共同問(wèn)題，主要表現(xiàn)在績(jī)效考核內(nèi)容不能根據(jù)實(shí)際工作情況進(jìn)行考核，出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，甚至有些建筑企業(yè)績(jī)效考核體系不健全，無(wú)法正確反映員工的實(shí)際工作情況。眾所周知，建筑施工企業(yè)中不同部門員工的職能不同，因此從事的工作差別較為明顯。例如，工程部門和行政部門的工作差別較大，行政部門工作的重點(diǎn)是對(duì)人員的管理和開(kāi)發(fā)，而工程部門則主要負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、施工等，因此對(duì)這兩個(gè)部門的績(jī)效比較較為困難。
不同部門的績(jī)效指標(biāo)難以達(dá)到平衡是績(jī)效考核存在的又一問(wèn)題。例如，技術(shù)部門承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)較多，而經(jīng)營(yíng)部門相對(duì)來(lái)說(shuō)定量指標(biāo)比較少，所以這兩個(gè)部門績(jī)效考核時(shí)存在的不平衡性較大，技術(shù)部門承擔(dān)的任務(wù)多，工作中存在的問(wèn)題就會(huì)增多比較容易扣分，而經(jīng)營(yíng)部在其自身部門的主觀性影響下，扣分的可能性較小。這樣以來(lái)對(duì)技術(shù)部門的考核相對(duì)較為嚴(yán)格，技術(shù)部門做的工作越多扣分就越多，這種情況會(huì)嚴(yán)重影響技術(shù)部門工作的積極性。
三、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)績(jī)效考核建設(shè)的措施
1、樹(shù)立全員績(jī)效管理意識(shí)。要想管理工作獲得預(yù)期效果，首先應(yīng)當(dāng)樹(shù)立正確管理意識(shí)，尤其是管理層，應(yīng)當(dāng)成為績(jī)效考核的推動(dòng)者和主要參與者。接受現(xiàn)代績(jī)效考核管理理念，革新傳統(tǒng)考核評(píng)比觀念是前提。為了使每位企業(yè)人員都有參與的積極性，需要在施工企業(yè)各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進(jìn)行績(jī)效考核的基調(diào)，明確各自在該項(xiàng)管理工作中的角色和作用。在明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向時(shí)，尋找企業(yè)整體目標(biāo)和分散的崗位工作目標(biāo)之間良好的契合點(diǎn)，將社會(huì)責(zé)任要求和戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門各自的具體目標(biāo)，確定考核關(guān)鍵點(diǎn)，完成考核要求?？?jī)效考核的成本核算需要有復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型和多種測(cè)算指標(biāo)，需面對(duì)大量的原始數(shù)據(jù)，通過(guò)人事信息系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)等多個(gè)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)編制績(jī)效考核管理程序，加強(qiáng)信息的集成度。
2、建立績(jī)效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業(yè)，對(duì)于任何工作來(lái)說(shuō)都是一樣，工作的開(kāi)展需要執(zhí)行力的保障，考核部門的權(quán)威對(duì)考核工作極其重要。例如，在美國(guó)為了保證績(jī)效考核具有超強(qiáng)的執(zhí)行力，對(duì)美國(guó)建筑協(xié)會(huì)、建筑機(jī)構(gòu)聯(lián)合績(jī)效評(píng)估委員會(huì)，通過(guò)法律賦予很高的權(quán)力。首先，我國(guó)是一個(gè)法制國(guó)家，在建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方面同樣應(yīng)當(dāng)賦予適應(yīng)的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的嚴(yán)肅性。在完善管理體系過(guò)程中，需要有國(guó)家的高瞻遠(yuǎn)矚地法規(guī)界定，也需要有各省市配合，加強(qiáng)制度建設(shè)。其次，為了績(jī)效考核工作規(guī)范、順暢，需要確保企業(yè)框架的構(gòu)建科學(xué)、合理。設(shè)置合理的職能機(jī)構(gòu)，同時(shí)配以清晰的崗位職責(zé)界定，有力地推進(jìn)績(jī)效考核進(jìn)行。另外，為了保證考核工作的順利進(jìn)行，需要建立績(jī)效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經(jīng)濟(jì)管理部門為核算中心，并且以經(jīng)理為首監(jiān)督具體量化指標(biāo)的執(zhí)行情況，績(jī)效考核的主要執(zhí)行者是人力資源部，定期形成考核報(bào)告，在此過(guò)程中需要有專人對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行調(diào)整和完善，從而達(dá)到考核的預(yù)期管理效果。
3、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系。降低施工企業(yè)運(yùn)行成本，增加經(jīng)營(yíng)效益是施工企業(yè)績(jī)效考核的最終目標(biāo)。因此，施工企業(yè)評(píng)價(jià)體系要有利于成本核算工作的開(kāi)展。指標(biāo)考核體系建立完善之后，需對(duì)績(jī)效考核手段進(jìn)行現(xiàn)代化完善，使績(jī)效考核的方案、獎(jiǎng)金核算和分配的方法、成本歸集與分?jǐn)偟姆桨笣M足施工企業(yè)的需求。在改變傳統(tǒng)加權(quán)綜合評(píng)價(jià)法和比例分析法衡量有限指標(biāo)考核辦法的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業(yè)對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行相互交流，嘗試引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。例如，方案比較法、增量評(píng)價(jià)法、差額評(píng)價(jià)法、直觀判斷評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡、綜合評(píng)價(jià)法等，廣泛利用電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，不僅僅局限于將績(jī)效、成本核算與施工企業(yè)的獎(jiǎng)金核算等同，使考核結(jié)果更可靠、更及時(shí)。
4、建立考核結(jié)果反饋制度?？?jī)效考核的最終環(huán)節(jié)并不是得到考核結(jié)果，一個(gè)完善的績(jī)效考核體系必須擁有科學(xué)、合理的考核結(jié)果反饋制度。對(duì)于我國(guó)建筑施工企業(yè)，應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的反饋制度，自始至終地貫徹績(jī)效考核工作，落實(shí)適合的反饋人員，確定恰當(dāng)?shù)姆答伔绞剑瑢?duì)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比整理后，通過(guò)有效的方式將其及時(shí)進(jìn)行反饋，讓每個(gè)參與考核者和相關(guān)負(fù)責(zé)人可以定期看到考核效果，并對(duì)不足的地方進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以便績(jī)效考核激勵(lì)約束機(jī)制可以真正有效發(fā)揮其作用。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認(rèn)識(shí)自己，清楚地認(rèn)識(shí)到目前自己存在的差距和大家對(duì)自己的期望，從而明確努力方向，對(duì)自己的工作加以改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
結(jié)束語(yǔ)
針對(duì)建筑企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題，找出與之對(duì)應(yīng)的措施，保證績(jī)效考核工作的有效落實(shí)，對(duì)提高員工工作效率具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。建筑企業(yè)員工的工作狀態(tài)和工作積極性對(duì)工程的質(zhì)量和竣工有著決定性的作用，因此，如何做好績(jī)效考核，通過(guò)績(jī)效考核提高員工的積極性是極其重要的。
參考文獻(xiàn)：
[1]胡國(guó)良.績(jī)效管理“誤區(qū)”探析[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2011.
1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)
1.1SMART原則
績(jī)效考核要求工作的開(kāi)展和完成必須設(shè)置量化和效化指標(biāo)。量化指標(biāo)基本可用數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，并可對(duì)關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算和分析，因此，量化指標(biāo)又稱關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indication，KPI）。在實(shí)際考核操作中，并非所有的工作結(jié)果或成效都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)量化，這時(shí)就需要通過(guò)準(zhǔn)確語(yǔ)言來(lái)描述工作結(jié)果或成效的效化指標(biāo)（又稱重點(diǎn)工作目標(biāo)）。實(shí)踐證明，要設(shè)計(jì)好績(jī)效考核指標(biāo)，必須遵從目標(biāo)管理中的SMART原則（見(jiàn)圖1）。
1.2集裝箱碼頭技術(shù)管理構(gòu)成
按照業(yè)務(wù)板塊，集裝箱碼頭技術(shù)管理可基本劃分為集裝箱起重及運(yùn)輸設(shè)備管理、供配電管理、基建設(shè)施管理、物資采購(gòu)和庫(kù)存管理等；按照管理內(nèi)容，可大體劃分為集裝箱起重及運(yùn)輸設(shè)備技術(shù)管理，高壓供配電設(shè)備技術(shù)管理，燃油、備品備件等物資供應(yīng)管理，以及碼頭基建設(shè)施技術(shù)管理等。
盡管表面上績(jī)效管理是對(duì)相關(guān)KPI和效化指標(biāo)完成結(jié)果的優(yōu)劣評(píng)判，但KPI和效化指標(biāo)僅為考核的載體，實(shí)際上，績(jī)效管理通過(guò)這一載體的優(yōu)劣差異來(lái)評(píng)判員工完成工作的質(zhì)量和效果，因此考核對(duì)象為員工。由于行業(yè)內(nèi)無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或格式，各集裝箱碼頭技術(shù)管理崗位的設(shè)置和劃分均具有各自的特色，本文以南沙海港技術(shù)部崗位設(shè)置為例對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行闡述。南沙海港技術(shù)崗位設(shè)置如下：（1）岸橋和門機(jī)維護(hù)技術(shù)人員；（2）場(chǎng)橋維護(hù)技術(shù)人員；（3）流動(dòng)機(jī)械維護(hù)技術(shù)人員；（4）牽引車維護(hù)技術(shù)人員；（5）設(shè)備搶修技術(shù)人員；（6）水電供配技術(shù)人員；（7）基建設(shè)施技術(shù)人員；（8）物資采購(gòu)技術(shù)人員；（9）物資管理技術(shù)人員。
2集裝箱碼頭技術(shù)管理績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
2.1確定考核指標(biāo)
2.1.1KPI的設(shè)定
集裝箱碼頭的主要任務(wù)是及時(shí)、高效、安全地完成在港船舶裝卸作業(yè)，技術(shù)管理的宗旨是通過(guò)科學(xué)的技術(shù)管理，使設(shè)備、設(shè)施為生產(chǎn)操作部門提供最好的服務(wù)保障，KPI的設(shè)定必須緊扣這一宗旨。
（1）船舶、堆場(chǎng)裝卸設(shè)備狀況直接影響碼頭生產(chǎn)，在一定程度上也最能體現(xiàn)相關(guān)崗位人員的工作成效。如表1所示，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)崗位設(shè)置，南沙海港設(shè)計(jì)了岸橋和門機(jī)完好率、場(chǎng)橋完好率、流動(dòng)機(jī)械完好率等3個(gè)KPI。
（2）由于南沙海港的牽引車數(shù)量龐大（近150臺(tái)），且其屬于岸橋、門機(jī)和場(chǎng)橋的配套作業(yè)設(shè)備，南沙海港在考核岸橋和門機(jī)完好率及場(chǎng)橋完好率的前提下，還需考核牽引車每工班可出勤情況，由此確定第四個(gè)KPI，即牽引車可出勤率。
（3）要為操作生產(chǎn)部門提供良好的技術(shù)服務(wù)保障，設(shè)備故障率以及故障出現(xiàn)后搶修質(zhì)量與時(shí)間的比值無(wú)疑也是關(guān)鍵指標(biāo)。鑒于船舶裝卸作業(yè)在整個(gè)碼頭生產(chǎn)鏈中的重要性，南沙海港將單位吞吐量岸橋和門機(jī)故障率及岸橋和門機(jī)維修效率設(shè)置為KPI。
（4）在打造綠色港口的大趨勢(shì)下，通過(guò)管理手段（尤其是技術(shù)手段）控制生產(chǎn)作業(yè)成本也是集裝箱碼頭技術(shù)管理的重點(diǎn)工作。作業(yè)成本的技術(shù)管理不僅涉及碼頭技術(shù)創(chuàng)新，而且涉及供配電和燃油采購(gòu)、供應(yīng)等工作，因此有必要在成本控制方面設(shè)置相應(yīng)的KPI。從關(guān)鍵性和基礎(chǔ)性角度考慮，南沙海港將單箱電耗和單箱油耗設(shè)置為KPI。
（5）集裝箱碼頭的技術(shù)安全管理亦十分重要，稍有失誤就可能給碼頭造成不可估量的損失。鑒于此，南沙海港確定技術(shù)安全責(zé)任事故為第九個(gè)KPI，其定義為：在一般及以上事故為零、人員重傷及死亡事故為零的基礎(chǔ)上，事故隱患及輕微事故總數(shù)。
2.1.2效化指標(biāo)的確定
（1）效化指標(biāo)無(wú)法采用具體數(shù)字加以量化，需要用精簡(jiǎn)語(yǔ)言描述工作成效，而且必須盡量涵蓋KPI以外所有技術(shù)管理工作，因此，南沙海港提出“技術(shù)部門管理”指標(biāo)（見(jiàn)表2）。
（2）集裝箱碼頭預(yù)算管理涉及碼頭財(cái)務(wù)融資、生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本控制、設(shè)備設(shè)施折舊等，因此，南沙海港將“預(yù)算管理”列為指標(biāo)之一，并給出具體定義。
（3）集裝箱碼頭從建設(shè)初期到發(fā)展成熟要經(jīng)歷項(xiàng)目采購(gòu)、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目改造、委外維修等工程，這是碼頭調(diào)整生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新技術(shù)及維修設(shè)備所不可少的；因此，南沙海港將“項(xiàng)目管理”列為技術(shù)管理效化指標(biāo)之一，并根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)其定義。
2.2確定考核指標(biāo)評(píng)分參考標(biāo)準(zhǔn)
依據(jù)SMART原則，在KPI和效化指標(biāo)及其定義得以確定的基礎(chǔ)上，尚需對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)的時(shí)限性和可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。
2.2.1考核周期
要實(shí)施績(jī)效考核，考核周期十分重要，且周期的設(shè)定需要綜合考慮各項(xiàng)考核指標(biāo)的內(nèi)容、定義，以及考核對(duì)象、薪資制度等。南沙海港最終確定每月由技術(shù)部門自我考評(píng)、公司分季度和年度對(duì)技術(shù)部門進(jìn)行考評(píng)的考核周期，這有利于公司級(jí)、部門級(jí)、科室級(jí)根據(jù)當(dāng)季度數(shù)據(jù)及時(shí)修正管理舉措，從而確保碼頭技術(shù)管理全年目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
2.2.2評(píng)分參考標(biāo)準(zhǔn)
在設(shè)定考核指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性時(shí)，可參考碼頭投運(yùn)前期數(shù)年技術(shù)管理參數(shù)，并結(jié)合設(shè)備和設(shè)施一生管理的科學(xué)規(guī)律來(lái)綜合設(shè)計(jì)。南沙海港于2006年投產(chǎn)，目前正步入發(fā)展成熟期，具有設(shè)備和設(shè)施技術(shù)管理參數(shù)剛過(guò)峰值的顯著特點(diǎn)，碼頭績(jī)效管理工作小組在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出各考核指標(biāo)的評(píng)分參考標(biāo)準(zhǔn)。
[關(guān)鍵詞]IT人員；績(jī)效；量化考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.075
[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）04-0-02
1 IT人員工作的特點(diǎn)
隨著先進(jìn)科技的廣泛應(yīng)用，煙草企業(yè)信息化程度不斷深入，IT人員對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)愈發(fā)重要，其工作方式和群體特征愈加明顯。相對(duì)于工人和職能部門的管理人員，IT人員工作的特點(diǎn)主要有以下3點(diǎn)。
1.1 工作過(guò)程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量
IT人員的工作大多是非體力性勞動(dòng)，工作過(guò)程不能做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，工作成果往往是無(wú)形的，經(jīng)濟(jì)效益需要很長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)。根據(jù)這種專業(yè)技術(shù)工作的特點(diǎn)，如果沿用傳統(tǒng)的考核方法會(huì)導(dǎo)致無(wú)法有效地衡量IT人員的工作業(yè)績(jī)，造成IT人員工作考核的失真。
1.2 高度的工作自主性，工作時(shí)間很難估算
從表面看，IT人員與一般工作人員一起按時(shí)上下班，但實(shí)際上他們的工作時(shí)間遠(yuǎn)超出正常的工作時(shí)間，而且很多時(shí)候是不固定的。有時(shí)為了保持工作的連貫性和時(shí)效性，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有些管理人員并不了解技術(shù)人員的這個(gè)特點(diǎn)，用管理一般人員的方式考核評(píng)價(jià)IT人員，其結(jié)果可想而知。
1.3 工作的科技含量高，綜合業(yè)務(wù)知識(shí)豐富
在企業(yè)中，IT人員大都具有豐富的綜合業(yè)務(wù)水平和較高專業(yè)知識(shí)，特別是從事信息化的IT人員，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員、技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、運(yùn)行維護(hù)人員、信息安全管理人員與信息系統(tǒng)管理員等，這些人員都具有較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，而且還要緊跟科技潮流，定期更新專業(yè)知識(shí)，以應(yīng)對(duì)信息化的高速發(fā)展。
以上這些特點(diǎn)在煙草企業(yè)IT人員中是很典型的，但由于當(dāng)前行業(yè)注重職級(jí)管理和從薪酬體系來(lái)體現(xiàn)地位，致使IT人員勞動(dòng)、技能、業(yè)績(jī)、甚至思路常常難以得到恰當(dāng)?shù)乜隙ê椭匾暋?/p>
2 煙草行業(yè)現(xiàn)行IT人員績(jī)效考核方法的分析
目前，煙草行業(yè)對(duì)IT人員的績(jī)效考核依然延用傳統(tǒng)的干部考核方式，主要是從“德、能、勤、績(jī)”4個(gè)方面考核IT人員，并分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個(gè)等級(jí)。這種考核形式由于缺乏具體的量化指標(biāo)，很大程度上忽略了IT人員的特殊性，所以難以真實(shí)地反映實(shí)際工作的績(jī)效狀況，從而無(wú)法給出客觀的評(píng)價(jià)結(jié)果?，F(xiàn)行IT人員績(jī)效考核方法主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。
1.2 對(duì)IT人員績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不足
由于沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到IT人員績(jī)效考核的作用，致使員工錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效考核就是填寫表格，只是為完善檔案內(nèi)容或是為拉開(kāi)薪金差距，因而對(duì)績(jī)效考核配合不夠，最終導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確，無(wú)法分析利用。
1.3 考核方法簡(jiǎn)單，具有一定的模糊性
目前對(duì)IT人員的考核一般采用兩種手段：一種是自然狀態(tài)的考核，例如畢業(yè)時(shí)間、學(xué)歷、工作年限及任現(xiàn)職時(shí)間等，主要是用數(shù)字表述的；另一種是文字評(píng)語(yǔ)，即業(yè)務(wù)水平，主要指德、能、勤、績(jī)4個(gè)方面，通常采用評(píng)語(yǔ)形式或畫(huà)勾，類似于鑒定。在實(shí)際考核工作中，這種量化與非量化相互混雜的做法容易造成考核結(jié)果伸縮性較大，缺乏可信度。
1.4 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不完善，考評(píng)準(zhǔn)則缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩恐笜?biāo)
由于專業(yè)技術(shù)部門與職能部門的崗位職責(zé)存在不可比性，所以專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核應(yīng)涵蓋著各個(gè)系列和各個(gè)專業(yè)，只有根據(jù)工程、會(huì)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計(jì)及IT系列等專業(yè)技術(shù)部門的具體工作性質(zhì)和職責(zé)，制定各專業(yè)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能完善考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)量化績(jī)效。而目前在IT人員考核指標(biāo)的設(shè)置中并沒(méi)有完全涵蓋各職級(jí)和各崗位的不同要求，致使在指標(biāo)設(shè)置上很難將全部指標(biāo)量化，而只能針對(duì)同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上影響了績(jī)效考核的客觀性。
1.4 個(gè)人主觀因素占主導(dǎo)，影響公平性
考核者通常沒(méi)有掌握甚至完全不了解IT人員的專業(yè)技能，再加上人際關(guān)系的干擾，在考核工作時(shí)只能憑借印象或IT人員的總結(jié)報(bào)告，很難做到公平考核每一個(gè)人，影響了考核結(jié)果的公平性。
1.5 考核形式化，缺乏一貫性
考核大都只在年終進(jìn)行一次，考核形式主要是聽(tīng)匯報(bào)，往往只注重考核的結(jié)果，而忽視過(guò)程，造成IT人員工作考核失真。
1.6 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不充分
由于考評(píng)規(guī)則設(shè)置的不科學(xué)，績(jī)效考核指標(biāo)不具體，考核方法不合理，評(píng)價(jià)體系不全面，致使績(jī)效考核結(jié)果不能很好地用于IT人員的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等更深層次的人力資源管理工作。
3 “定性與定量”相結(jié)合更適合煙草行業(yè)IT人員的績(jī)效考核
IT人員的工作是高度結(jié)果導(dǎo)向型的工作，對(duì)其評(píng)價(jià)最終往往都要落實(shí)到工作成果上。因此，在IT人員的考核中，要遵循“結(jié)果考核為主，行為考核為輔”的原則，如果過(guò)度關(guān)注IT人員的行為，而忽略結(jié)果本身，往往會(huì)帶來(lái)一系列錯(cuò)誤的導(dǎo)向，也容易挫傷IT人員的工作積極性。
要結(jié)合現(xiàn)有的考核體系，針對(duì)“德、能、勤、績(jī)”4個(gè)方面，把“定性與定量”相結(jié)合，從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度3個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)量化，以一定的分制形式（如百分制、十分制等）由考核者進(jìn)行考核評(píng)分。同時(shí)，還要根據(jù)不同專業(yè)技術(shù)崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)出考核要素，突出考核重點(diǎn)，最終形成比較全面的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)企對(duì)IT人員績(jī)效的量化考核。
4 以某煙草企業(yè)信息中心為例說(shuō)明具體指標(biāo)的設(shè)定
由于不同類型的專業(yè)技術(shù)工作存在較大差異，信息中心作為專業(yè)性很強(qiáng)的技術(shù)部門，在對(duì)其IT人員考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上應(yīng)與其他專業(yè)部門有所差別。在具體指標(biāo)設(shè)定上，主要從業(yè)績(jī)、能力和行為三方面來(lái)考慮，突出結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合、外部評(píng)價(jià)與內(nèi)部評(píng)價(jià)相結(jié)合的原則，才能從不同角度對(duì)IT人員的工作情況進(jìn)行全方位的考核，從而比較客觀地反映出被考核者的工作績(jī)效，體現(xiàn)出考核的公正性（詳見(jiàn)表1“某煙草企業(yè)IT部門人員績(jī)效考核指標(biāo)列表”）。
4.1 具體考核指標(biāo)的設(shè)定
（1）業(yè)績(jī)指標(biāo)，主要包括：工作質(zhì)量、數(shù)量與秩序、項(xiàng)目管理、費(fèi)用控制、聯(lián)系與匯報(bào)以及內(nèi)外部客戶滿意度等，該類別指標(biāo)主要為客觀性指標(biāo)。
（2）能力指標(biāo)，主要包括：業(yè)務(wù)知識(shí)與技能、表達(dá)能力、執(zhí)行力、判斷力、交涉力、計(jì)劃力與鉆研能力等，該類別指標(biāo)主要為客觀性指標(biāo)。
（3）行為指標(biāo)，主要包括：工作的作風(fēng)紀(jì)律、積極性、責(zé)任感、協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)等，該類指標(biāo)主要為主觀性指標(biāo)。
4.2 分值設(shè)定
將原來(lái)的績(jī)效考核結(jié)果中的“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個(gè)等級(jí)改為對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)的評(píng)分，按照由高到低分為5個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)分值為“5分、4分、3分、2分、1分”，從而完成定性向定量的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)IT人員績(jī)效的量化考核。
4.3 權(quán)重設(shè)定
權(quán)重的意義在于其真正能反映工作描述的準(zhǔn)確性，如果對(duì)所有20個(gè)考核指標(biāo)一視同仁，就無(wú)法體現(xiàn)不同崗位的工作性質(zhì)和職務(wù)要求，難以真正突出評(píng)核的重點(diǎn)。由于績(jī)效考核是對(duì)員工工作表現(xiàn)所作的一個(gè)系統(tǒng)化評(píng)審過(guò)程，而且IT人員的工作存在一定的特殊性，因而應(yīng)賦予一些特定指標(biāo)更大的權(quán)重，以體現(xiàn)考評(píng)部門的組織目標(biāo)和價(jià)值取向。因此，建議考核指標(biāo)在設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)，賦予某些關(guān)鍵考核指標(biāo)多一倍的權(quán)重，以提高評(píng)核的準(zhǔn)確性和精確度。
4.4 階段持續(xù)考評(píng)
績(jī)效考核的最終目的是為了運(yùn)用，只有經(jīng)過(guò)持續(xù)的考核，才能對(duì)考核結(jié)果的進(jìn)行綜合分析，實(shí)現(xiàn)在工作過(guò)程中糾偏和考核后激勵(lì)。所以，在績(jī)效考核周期的設(shè)置上，應(yīng)充分考慮不同工種、不同層次、不同目的來(lái)決定，比如對(duì)高層管理、高級(jí)技術(shù)人員，考核期限以半年或年度為宜；對(duì)項(xiàng)目管理人員通常是一季度考核一次；對(duì)一般操作型人員按一月考核一次為宜。也可根據(jù)不同的建設(shè)項(xiàng)目，靈活調(diào)整考核周期，比如在某些階段工作或關(guān)鍵事件中持續(xù)進(jìn)行考核。
隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，IT人員對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，相對(duì)于工人、普通員工和職能部門的管理人員，IT人員的工作方式和群體特征明顯，通過(guò)對(duì)IT人員績(jī)效考核的量化，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使其了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力，從而增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，提高企業(yè)市場(chǎng)地位，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 績(jī)效考核
一、引言
平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?諾頓通過(guò)對(duì)12家著名企業(yè)進(jìn)行為期一年的績(jī)效考核項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核工具。平衡計(jì)分卡理念的基本框架通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等具有因果關(guān)系的四個(gè)維度確立。但平衡計(jì)分卡理念并不是通過(guò)上述四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合體現(xiàn)，而是通過(guò)將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績(jī)效考核指標(biāo)整合表現(xiàn)出來(lái)。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期考核相結(jié)合，滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績(jī)考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。
實(shí)際上，想要讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計(jì)分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績(jī)效考核方法。
二、背景描述
G公司是國(guó)內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)?；首鳛橹匾霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國(guó)家糧食安全的重要保障。我國(guó)化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。
G公司基于“努力成為專注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實(shí)現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標(biāo)。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩以及市場(chǎng)需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實(shí)際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過(guò)提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿足市場(chǎng)需求的先進(jìn)產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過(guò)剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場(chǎng)需求精細(xì)化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，由于現(xiàn)有的績(jī)效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績(jī)效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。
G公司下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營(yíng)部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運(yùn)車間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門。
三、結(jié)合平衡計(jì)分卡思想的績(jī)效考核的實(shí)踐與創(chuàng)新
G公司在設(shè)定新的績(jī)效考核時(shí)，決定將引入平衡計(jì)分卡，但在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實(shí)情況，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡一開(kāi)始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過(guò)發(fā)現(xiàn)總結(jié)問(wèn)題以及反饋，通過(guò)一系列實(shí)踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績(jī)效考核形成了以傳統(tǒng)績(jī)效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠等前提下，以平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)部門職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)構(gòu)建KPI指標(biāo)體系的思路。
（一）G公司績(jī)效考核的基本原則
績(jī)效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則?；谄胶庥?jì)分卡四個(gè)維度分解的設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對(duì)于那些在向下級(jí)分解的過(guò)程無(wú)法一直滿足上述基本原則的指標(biāo)，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標(biāo)或?qū)⑵涮蕹?shí)際上，只有堅(jiān)持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過(guò)努力得到更好的回報(bào)，保證了績(jī)效考核的正向指導(dǎo)；只有堅(jiān)持考核中的可量化原則，才保證績(jī)效考核中的公開(kāi)透明、公平公正；只有堅(jiān)持考核中的可操作原則，才保證績(jī)效考核中科學(xué)性與實(shí)踐性相結(jié)合。
（二）G公司績(jī)效考核的基本前提
公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性是G公司績(jī)效考核的兩大基本前提。
（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷?，F(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略相匹配，新的績(jī)效考核方案應(yīng)能夠推進(jìn)現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。
“質(zhì)量永遠(yuǎn)是干出來(lái)的，而非檢查出來(lái)的。”要實(shí)現(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當(dāng)然是重要的一方面，但核心是事前的準(zhǔn)備與事中的控制。G公司新的績(jī)效考核中強(qiáng)調(diào)了實(shí)現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個(gè)部門依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況重新劃分了對(duì)產(chǎn)品的原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責(zé)任部門，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了保留、重新設(shè)計(jì)以及添加新的考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)的合理性。另外，新的績(jī)效考核方案還對(duì)全體員工開(kāi)辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵(lì)通道，對(duì)質(zhì)量考核采用了重獎(jiǎng)重罰的考核手段，促使全體員工對(duì)質(zhì)量零缺陷的重視。
（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性。維系一個(gè)企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價(jià)值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性也應(yīng)是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。
為了使企業(yè)獲得及時(shí)、合規(guī)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績(jī)效考核針對(duì)生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部等部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中都加入了對(duì)數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核中，同時(shí)該績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)部門對(duì)會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責(zé)，也設(shè)計(jì)相關(guān)考核指標(biāo)督促財(cái)務(wù)部門積極履行對(duì)經(jīng)營(yíng)部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責(zé)。
（三）以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的G公司績(jī)效考核
在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計(jì)分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷成長(zhǎng)，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的績(jī)效考核既不是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是一些財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)與非財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)的簡(jiǎn)單拼湊。實(shí)際上，卡普蘭和諾頓曾在書(shū)中寫道：“平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面已被實(shí)際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個(gè)層面看做是樣板而不是枷鎖。”G公司基于原有績(jī)效考核的形式以及員工習(xí)慣和接受度的考量，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績(jī)效考核區(qū)分成四個(gè)考核維度的形式，而是將其作為一個(gè)有機(jī)整體提出。
（四）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)以部門職能為導(dǎo)向
G公司原有的績(jī)效考核中對(duì)職能部門的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡(jiǎn)稱三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標(biāo)且占相當(dāng)權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標(biāo)過(guò)于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門本身職責(zé)考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過(guò)對(duì)各部門的職能職責(zé)的重新梳理，設(shè)計(jì)與本部門職責(zé)相關(guān)的可控可考核的指標(biāo)。對(duì)于無(wú)法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門（經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標(biāo)，重新設(shè)計(jì)和整合符合以上部門的職責(zé)的考核指標(biāo)。例如，對(duì)于質(zhì)量管理部，新的績(jī)效考核剔除了原有考核指標(biāo)中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標(biāo)，而使用了評(píng)價(jià)質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。
（五）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容
現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分?jǐn)偨o不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當(dāng)期銷售成本，從而刺激經(jīng)理人員過(guò)度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價(jià)格，并不受到生產(chǎn)部門控制?；谏鲜鰡?wèn)題，本次激勵(lì)方案使用付現(xiàn)成本指標(biāo)取代原有的成本考核指標(biāo)，即將考核的總目標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)為：總目標(biāo)成本=目標(biāo)成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費(fèi)，其中目標(biāo)成本中原材料的成本為上期采購(gòu)合同的的價(jià)格，價(jià)格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無(wú)疑比現(xiàn)有的目標(biāo)成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)的成本失真的問(wèn)題進(jìn)行了修訂，同時(shí)大大加強(qiáng)了企業(yè)績(jī)效考核的可控性。
（六）績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)了靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合
傳統(tǒng)的考核指標(biāo)主要以靜態(tài)指標(biāo)為主，通常根據(jù)期初計(jì)劃進(jìn)行具體的分解，導(dǎo)致某些指標(biāo)存在嚴(yán)重的滯后性，使得考核目標(biāo)與實(shí)際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標(biāo)不再具有指導(dǎo)意義。基于上述問(wèn)題，G公司根據(jù)市場(chǎng)變化將動(dòng)態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個(gè)重要指標(biāo)中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場(chǎng)接軌。本方案通過(guò)設(shè)計(jì)靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。
四、關(guān)于平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地的建議
盡管平衡計(jì)分卡作為一種較為科學(xué)的績(jī)效考核管理工具有助于我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但是由于我國(guó)的國(guó)情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計(jì)分卡的過(guò)程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有的調(diào)整反饋期。對(duì)平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地提出以下建議：
要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡之所以將過(guò)去的工作結(jié)果與未來(lái)的績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過(guò)層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。
不應(yīng)盲目地照搬平衡計(jì)分卡的形式。平衡計(jì)分卡作為信息時(shí)代經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的方式方法。
注意保持績(jī)效考核指標(biāo)之間的平衡?？?jī)效考核指標(biāo)之間的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績(jī)效考核指標(biāo)之間的平衡并不等于平均，實(shí)際上對(duì)于像學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等指標(biāo)的考核更適宜采取單項(xiàng)績(jī)效激勵(lì)與綜合績(jī)效考核相結(jié)合的方法，其與財(cái)務(wù)維度中財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核的形式以及綜合績(jī)效考核富賦予的權(quán)重應(yīng)區(qū)別設(shè)計(jì)。
陳文苞：我們公司2009年引入績(jī)效考核制度。當(dāng)時(shí)家族式的管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)快速成長(zhǎng)的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)市場(chǎng)的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺(tái)一個(gè)更加科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的考核管理制度。
楊明：我們2002年由國(guó)企改制為民營(yíng)企業(yè)。剛完成改制時(shí)，企業(yè)承襲了原來(lái)的運(yùn)行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問(wèn)題。畢竟組織體系不同了，相應(yīng)的管理模式就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績(jī)效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開(kāi)始正式按照這個(gè)新的體系一直執(zhí)行下來(lái)。
高巖亮：我們公司最早從1997年就開(kāi)始實(shí)施這個(gè)制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術(shù)部跟公司利潤(rùn)的相關(guān)度比較高，受影響比較大，所以引入這個(gè)制度就比較早。當(dāng)然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進(jìn)績(jī)效考核制。
Q企業(yè)在制定績(jī)效考核制度時(shí)是否借助外力？
陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來(lái)參考。但我們沒(méi)有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人原來(lái)在一家印刷行業(yè)的標(biāo)桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上又結(jié)合我們的實(shí)際情況制定出了現(xiàn)行的這套標(biāo)準(zhǔn)。
楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國(guó)企管理的印跡還是較深，要適應(yīng)新的體制，就應(yīng)有相應(yīng)的變革。因此2006年，我們邀請(qǐng)了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務(wù)，該公司為我們建立了一套與新的組織架構(gòu)和運(yùn)行流程相適應(yīng)的考核體系。
Q剛開(kāi)始推行績(jī)效考核制度時(shí)有什么困難嗎？
陳文苞：那時(shí)候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開(kāi)始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學(xué)合理的，但剛開(kāi)始推行遇到重重阻力。績(jī)效考核從某種意義上講其實(shí)就是一場(chǎng)革命，既然是革命，就必然會(huì)犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關(guān)系就是因?yàn)橘Y格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實(shí)施績(jī)效管理時(shí)難度比較大。后來(lái)企業(yè)高層痛下決心，革職那些設(shè)置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。
楊明：實(shí)施新的績(jī)效考核制應(yīng)循序漸進(jìn)，同時(shí)也要考慮到讓員工有個(gè)心理接受的過(guò)程，所以我們績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定一開(kāi)始比較平和，沒(méi)有把目標(biāo)定得非常高，也沒(méi)有把薪酬和指標(biāo)完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開(kāi)始推廣的時(shí)候，員工因?yàn)椴缓媒邮芏鵁o(wú)法繼續(xù)。而且我們?cè)诘谝荒陮?shí)施績(jī)效制的時(shí)候，只獎(jiǎng)不扣，就是說(shuō)做得好可以拿到額外獎(jiǎng)勵(lì)，但扣分的方面只需要提交改進(jìn)計(jì)劃，不與績(jī)效工資掛鉤。這一年其實(shí)是一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，因?yàn)橐獙?shí)施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個(gè)流程和考核辦法，因?yàn)檫@里面涉及的細(xì)節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個(gè)過(guò)程是必要的。
高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也比較小，所以當(dāng)時(shí)選擇銷售部和技術(shù)部來(lái)試驗(yàn)推行績(jī)效考核制度，也是為了促進(jìn)銷售人員更加主動(dòng)地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對(duì)這個(gè)制度的認(rèn)可度還比較高。
Q能不能詳細(xì)地談一下貴企業(yè)績(jī)效考核的具體操作方法？
陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計(jì)劃部），它相當(dāng)于一個(gè)調(diào)度機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門梳理每一個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門都制定了具體的細(xì)則，然后公司據(jù)此成立績(jī)效考核辦，各個(gè)人員都被納入相應(yīng)的考核范疇。比如定時(shí)巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會(huì)要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人士負(fù)責(zé)考評(píng)，各個(gè)方面的細(xì)目很多，每個(gè)環(huán)節(jié)都有指標(biāo)。
楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開(kāi)始，圍繞公司的短期、中長(zhǎng)期規(guī)劃，進(jìn)行全公司崗位的再明確，從過(guò)去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會(huì)根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)，羅列各崗位職責(zé)的全部考核項(xiàng)目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開(kāi)始進(jìn)行考評(píng)的項(xiàng)目，這是一個(gè)由上向下和由下而上相結(jié)合的過(guò)程。也就是說(shuō)，一開(kāi)始部門考核項(xiàng)目的設(shè)定不是自上而下、完全強(qiáng)制性的，比如營(yíng)銷總監(jiān)，根據(jù)職責(zé)有幾十個(gè)考核目標(biāo)，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項(xiàng)指標(biāo)作為績(jī)效考核的重點(diǎn)，將部門的意愿和公司的希望結(jié)合起來(lái)，有助于績(jī)效考核制度的全面推廣。
Q貴公司目前實(shí)施的績(jī)效考核制有哪些標(biāo)準(zhǔn)？
楊明：級(jí)別不同，薪水不同，計(jì)算績(jī)效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績(jī)效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術(shù)管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績(jī)效掛鉤。就是說(shuō)隨著從管理層到員工的級(jí)別逐級(jí)遞減，薪酬跟績(jī)效掛鉤的比例也越來(lái)越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責(zé)任。
陳文苞：績(jī)效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標(biāo)準(zhǔn)既要兼顧科學(xué)公正，又要符合企業(yè)實(shí)際，比如我們車間工人的工作量計(jì)算就分為兩種，一種計(jì)件，一種計(jì)時(shí)。計(jì)時(shí)比較簡(jiǎn)單，質(zhì)檢部就是按照計(jì)時(shí)拿固定工資；計(jì)件主要針對(duì)一線工人，尤其是手工工人。
高巖亮：每個(gè)部門都有自己的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），比如生產(chǎn)部門的績(jī)效與活件生產(chǎn)的效率、出錯(cuò)率等掛鉤，對(duì)于一線員工來(lái)講，績(jī)效部分大概占總工資的四分之一。我們技術(shù)部的KPI指標(biāo)有三個(gè)，一個(gè)是出圖紙的準(zhǔn)確率，第二個(gè)是給客戶送樣的合格率，還有一個(gè)是簽圖準(zhǔn)確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎(jiǎng)金基數(shù)，就得出這個(gè)月的績(jī)效工資了。
Q您認(rèn)為貴企業(yè)目前實(shí)施的績(jī)效考核制度合理嗎？
陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評(píng)制度的好處就是他沒(méi)有人情利益的考慮，但也有一個(gè)弊端就是制定的標(biāo)準(zhǔn)可能不完全適合企業(yè)的實(shí)際情況，需要一邊實(shí)行一邊修改。目前總體來(lái)說(shuō)還是合理的。
楊明：我們公司自從實(shí)施績(jī)效考核制度以來(lái)，考核一般都分為兩個(gè)部分，一方面是績(jī)效計(jì)劃與考核，主要是定量指標(biāo)，占績(jī)效總考核的60%；另外一方面是相對(duì)定性的能力評(píng)核，指標(biāo)與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個(gè)條目，計(jì)算方法是主管在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行審核和復(fù)評(píng)，上級(jí)審核，上上級(jí)復(fù)評(píng)，最終這三個(gè)數(shù)據(jù)構(gòu)成績(jī)效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個(gè)季度一次，我覺(jué)得這種定量加定性的績(jī)效考核對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以起到積極正面的作用。
高巖亮：相對(duì)來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標(biāo)以及跟員工精神和企業(yè)文化相關(guān)的條目綜合起來(lái)考核，應(yīng)該說(shuō)比較人性化。
Q您認(rèn)為貴企業(yè)的績(jī)效考核制度還有哪些方面亟待改進(jìn)？
楊明：實(shí)施績(jī)效考核制度是為了一步一步實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以績(jī)效指標(biāo)也要隨著階段不同而不斷完善，但指標(biāo)提升的過(guò)程確實(shí)比較困難，所以有時(shí)候績(jī)效考核會(huì)變得相對(duì)中庸。而且績(jī)效考核中，量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對(duì)銷售部來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)占有率這個(gè)指標(biāo)就要求負(fù)責(zé)考核的人員考察每個(gè)區(qū)域，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費(fèi)也很大。其實(shí)這種KPI指標(biāo)的建立不是為了考核，而是為了應(yīng)用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達(dá)不到特別高的水準(zhǔn)，所以就存在考核體系的建立與應(yīng)用脫節(jié)的情況。如何更好地去應(yīng)用考核體系和數(shù)據(jù)是一個(gè)亟需改進(jìn)的地方。
陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時(shí)間變化和階段的不同隨時(shí)調(diào)整。績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，受市場(chǎng)影響比較大，所以制定績(jī)效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場(chǎng)變化不斷推進(jìn)。比如淡季業(yè)務(wù)量少，員工還要按照旺季的上下班標(biāo)準(zhǔn)做考勤，可能會(huì)導(dǎo)致一批工人離職。因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)越多，對(duì)人的約束和限制就越多，有些員工不習(xí)慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務(wù)量猛增的時(shí)候，可能人手就不夠。所以說(shuō)怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績(jī)效考核制度，這方面需要研究一下。
Q您是否贊成用績(jī)效考核制度來(lái)反映員工的勞動(dòng)成果？
陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見(jiàn)?？?jī)效考核肯定沒(méi)有錯(cuò)，但在實(shí)施的時(shí)候不能完全標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，必要的時(shí)候也要打“感情牌”，中國(guó)畢竟是一個(gè)人情社會(huì)。中國(guó)的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因?yàn)槌砷L(zhǎng)環(huán)境不同，所以中國(guó)企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開(kāi)始的，有一套非常嚴(yán)格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習(xí)慣比較固定，如果完全按照新標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他也不現(xiàn)實(shí)，不能絕對(duì)。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效管理 分析
管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績(jī)效是必須以其成員的個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績(jī)效管理體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、績(jī)效管理的概念和作用
1.什么是績(jī)效？何謂績(jī)效管理？
績(jī)效（Performance），也稱業(yè)績(jī)、績(jī)效、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入績(jī)效管理的范疇?？?jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。
2.績(jī)效管理的作用
績(jī)效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級(jí)的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。
二、船機(jī)公司績(jī)效管理體系運(yùn)行情況分析
武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱船機(jī)公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國(guó)企，推行績(jī)效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在運(yùn)用專業(yè)咨詢公司提供的績(jī)效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績(jī)效管理體系。
1.船機(jī)公司績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介
績(jī)效管理體系包括公司對(duì)各二級(jí)部門和各部門對(duì)員工個(gè)人兩個(gè)層級(jí)的績(jī)效管理，分為年度和月度兩個(gè)考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎(jiǎng)掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。
第一，對(duì)部門除堅(jiān)持年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包以外，實(shí)行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績(jī)效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI。
第二，員工的績(jī)效管理由各二級(jí)部門組織實(shí)施，員工80%的薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤。員工年度考核評(píng)價(jià)體系以月度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。
2.近七年來(lái)運(yùn)行情況分析
（1）取得的成績(jī)
其一績(jī)效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個(gè)有機(jī)整體，考核的系統(tǒng)性和激勵(lì)效果較過(guò)去顯著增強(qiáng)。對(duì)各制造部門、銷售部門等可業(yè)績(jī)量化的部門激勵(lì)作用十分突出。
其二，員工年度考核按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績(jī)效管理落到了實(shí)處。
其三，對(duì)技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊(duì)伍按比例實(shí)行末尾淘汰，為增補(bǔ)新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊(duì)伍的工作熱情，促進(jìn)了業(yè)績(jī)提升。
（2）存在的問(wèn)題
其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無(wú)法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。
其二，年度考核評(píng)價(jià)力度還不夠，存在考核時(shí)“拉不下情面、用人時(shí)又覺(jué)得能力低下”的狀況，二級(jí)部門為完成強(qiáng)制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。
其三，在公司所有部門推行強(qiáng)制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。
其四，雖然從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行了年度考核，但量化考核成份過(guò)少。技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、品質(zhì)等重點(diǎn)崗位沒(méi)有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機(jī)制和末位淘汰機(jī)制。
其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個(gè)人。薪酬沒(méi)有與技術(shù)部門的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易滋生人員膨脹。
（3）改進(jìn)思路
一是建立員工業(yè)績(jī)檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績(jī)檔案的歸集匯總，如勞動(dòng)態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報(bào)、處罰情況，受獎(jiǎng)勵(lì)情況等，力求做到考核有依據(jù)。
二是修訂員工年度績(jī)效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個(gè)年度被評(píng)定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個(gè)薪檔并固定”，使得有些部門評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)，采取“每?jī)赡贻喠髯f一次”。若改為“員工連續(xù)三年評(píng)為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評(píng)為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實(shí)。
三是強(qiáng)制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績(jī)效考核落到實(shí)處的好方法。應(yīng)針對(duì)各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化各崗位競(jìng)爭(zhēng)排序方案，對(duì)部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績(jī)效考核收到更好的效果。
四是對(duì)中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)等重點(diǎn)崗位，要建立退出機(jī)制。結(jié)合中層人員各自的分工來(lái)設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績(jī)量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評(píng)議相結(jié)合。以年度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，大力實(shí)行末位淘汰和公開(kāi)競(jìng)聘。新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實(shí)行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。
五是調(diào)整對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式。對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式可按公司化模式考核運(yùn)作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績(jī)激勵(lì)兩個(gè)部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵(lì)基金與部門科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實(shí)效。
三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績(jī)效管理的幾點(diǎn)想法
1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念
平常加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理理念的灌輸，實(shí)現(xiàn)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的改變。在績(jī)效管理過(guò)程中，堅(jiān)持做好績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理與實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋面談每個(gè)環(huán)節(jié)，平時(shí)注重對(duì)績(jī)效成績(jī)的收集和管理，建立業(yè)績(jī)檔案。
2.加強(qiáng)過(guò)程控制和過(guò)程溝通
從績(jī)效管理體系建立起，管理人員就要積極主動(dòng)地與下屬員工進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績(jī)效的機(jī)會(huì)?？荚u(píng)結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個(gè)人的工作績(jī)效、個(gè)人的不足和改進(jìn)方向等問(wèn)題進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以達(dá)成共識(shí)。
3.正確合理地運(yùn)用考核結(jié)果
考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動(dòng)、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。
4.對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)
企業(yè)建立起比較規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)后，要進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)。應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)重心發(fā)生變化的情況下，及時(shí)調(diào)整組織及個(gè)人的績(jī)效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。
5.以文化建設(shè)約束職工的行為
員工績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程，就是企業(yè)文化的灌輸過(guò)程。為實(shí)施有效的績(jī)效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。
績(jī)效管理是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績(jī)效管理也在面臨不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善，績(jī)效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效過(guò)程監(jiān)督
中圖分類號(hào)：E273 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2013）26-0020-02
海霸公司是生產(chǎn)型私營(yíng)企業(yè)，全員績(jī)效管理主要表現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)上，根據(jù)考評(píng)結(jié)果給予合理回報(bào)?，F(xiàn)實(shí)執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：一是員工抱怨考核結(jié)果不能反映自己的工作業(yè)績(jī)。二是管理部經(jīng)理將手下10份內(nèi)容差不多的績(jī)效考核表，發(fā)給每位員工，讓其自己打分，然后收起簽名上交人事部，人事部也沒(méi)有不滿意。三是考評(píng)變成了一種填表游戲，形式主義的“表演”，員工績(jī)效處于“悶包”中，員工不知道上面如何評(píng)價(jià)自己。不知自己各方面好與不好，不知如何改進(jìn)。例如，韓某是位名牌大學(xué)博士，有理想有抱負(fù)，進(jìn)公司4年，越來(lái)越覺(jué)得這種考評(píng)沒(méi)意思，增薪或減薪、晉升或轉(zhuǎn)崗都是在考核中打“悶包”。而40歲的老姜覺(jué)得這考評(píng)可以糊里糊涂地應(yīng)付過(guò)來(lái)，沒(méi)有壓力。但是他在意這種考評(píng)，擔(dān)心其會(huì)影響自己的獎(jiǎng)金和用工期限。海霸公司花高薪聘請(qǐng)的績(jī)效考核咨詢公司，各個(gè)制度可謂完善，就算是衛(wèi)生工也在考核之列，但是在執(zhí)行過(guò)程中卻出現(xiàn)了以上的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要通過(guò)以下幾個(gè)方面改進(jìn)。
一、明確各級(jí)績(jī)效指標(biāo)
海霸公司目前的納入績(jī)效管理的部門有總經(jīng)辦、技術(shù)部、生產(chǎn)部、設(shè)備部、采購(gòu)物控部。從以上的部門設(shè)置來(lái)看，各部門主管的績(jī)效指標(biāo)有如下幾個(gè)方面：
1.總經(jīng)辦負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)。①運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：主要包括招聘完成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、績(jī)效管理有達(dá)成率。以一月份為例，孫濤的招聘指標(biāo)是生產(chǎn)工人10人，品質(zhì)人員5人；品質(zhì)培訓(xùn)會(huì)議5次，生產(chǎn)培訓(xùn)會(huì)議2次；績(jī)效管理全覆蓋達(dá)到100%。②管理指標(biāo)：主要包括制度、計(jì)劃執(zhí)行檢查率、后勤司機(jī)、保安、保潔管理。以司機(jī)為例：司機(jī)的績(jī)效指標(biāo)主要包括派車及時(shí)率、派車態(tài)度、機(jī)動(dòng)車保養(yǎng)、違規(guī)記錄等，并且每天司機(jī)都要填寫里程數(shù)。③戰(zhàn)略指標(biāo)：主要是指員工流失率，以一月份為例，員工的流失率為5%以下。一月份比較特殊，處在春節(jié)之前，員工的流動(dòng)率比較大，負(fù)責(zé)人放假之前要做好思想工作，財(cái)務(wù)部要保證工資及時(shí)發(fā)放。
2.技術(shù)部負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)。①運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：主要包括文件下發(fā)及時(shí)率作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)流程圖、在外界環(huán)境改變時(shí)，比如空氣溫濕度、設(shè)備、人員、材料發(fā)生變化的情況下變更文件。改變有兩種，有臨時(shí)改和長(zhǎng)期改。改變指導(dǎo)書(shū)的目的是為了適應(yīng)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)，不變率能達(dá)到80%?，F(xiàn)場(chǎng)異常解決及時(shí)率、現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)更改和工人現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)指導(dǎo)和工藝稽查。產(chǎn)品合格率是指終端產(chǎn)品為A品的概率，現(xiàn)場(chǎng)工藝是指文件準(zhǔn)確率，原材料消耗超耗率是指理論用量、工藝損耗、生產(chǎn)損耗之和三個(gè)基礎(chǔ)上再超出部分的材料損耗。②管理指標(biāo)：一方面對(duì)技術(shù)員考勤及對(duì)日常工作的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，各技術(shù)員文件發(fā)放及現(xiàn)場(chǎng)工藝稽查監(jiān)控與指導(dǎo)；另一方面是培訓(xùn)，對(duì)技術(shù)員工藝技術(shù)培訓(xùn)及各車間員工的作業(yè)培訓(xùn)。
3.生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)。①運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：包括產(chǎn)量（萬(wàn)AH）當(dāng)期合格產(chǎn)品入庫(kù)總數(shù)AH數(shù)達(dá)產(chǎn)率100%；產(chǎn)品合格率（%）=制片合格率（數(shù)量）x裝配合格率（外觀）x分容合格率（檢測(cè)數(shù)據(jù)）×96%；生產(chǎn)成本（元/AH）是指當(dāng)期制造總成本/當(dāng)期入庫(kù)合格品總安時(shí)數(shù)x100%。②管理指標(biāo)：安全生產(chǎn)（件）每次產(chǎn)生醫(yī)藥費(fèi)用在1000元以下。重大事故為0；設(shè)備完好率（%）可正常運(yùn)行設(shè)備臺(tái)數(shù)（非計(jì)劃停機(jī)不計(jì)入）/設(shè)備總臺(tái)數(shù)x100%；人員流失率（%）流失人數(shù)/（（月初+月末人數(shù)）/2）x100%（只統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)正人員）；原材料超耗率（當(dāng)月實(shí)際損耗量-當(dāng)月設(shè)計(jì)計(jì)劃消耗）/當(dāng)月計(jì)劃總量x100%+3%（僅考核正極材料，電解液，隔膜，塑殼）；員工執(zhí)行操作文件執(zhí)行及時(shí)性作業(yè)文件執(zhí)行的及時(shí)性100%。
4.設(shè)備部負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)。①運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：產(chǎn)量（萬(wàn)AH）當(dāng)期生產(chǎn)入庫(kù)合格數(shù)（非生產(chǎn)原因不考核）/當(dāng)期排產(chǎn)總數(shù)x100%；設(shè)備維修保養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率（%）當(dāng)月設(shè)備保養(yǎng)實(shí)際完成臺(tái)數(shù)/當(dāng)月設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃臺(tái)數(shù)x100%；設(shè)備完好率（%）可正常運(yùn)行設(shè)備臺(tái)數(shù)（非計(jì)劃停機(jī)不計(jì)入）/設(shè)備總臺(tái)數(shù)x100%。；設(shè)備維修及時(shí)性（次）通知維修與到場(chǎng)的時(shí)間差大于20分鐘記一次。；新設(shè)備/工/器/夾具等技改計(jì)劃達(dá)成率.新設(shè)備改造成功數(shù)量/計(jì)劃改造數(shù)量x100%。②管理指標(biāo)：安全事故（件）產(chǎn)生醫(yī)藥費(fèi)用在1000元以下，安全事故為0。
5.采購(gòu)物控部負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)。①運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：原材料消耗超耗率。（當(dāng)月實(shí)際損耗量-當(dāng)月設(shè)計(jì)計(jì)劃消耗）/當(dāng)月計(jì)劃總量x100%（≤3%僅考核正極材料，箔材，隔膜，塑殼）；生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率.根據(jù)確認(rèn)的訂單實(shí)際完成率，完成訂單的筆數(shù)/總訂單筆數(shù)x100%；倉(cāng)庫(kù)賬目準(zhǔn)確率（%）全盤時(shí)賬目正確筆數(shù)/賬目總筆數(shù)x100%；發(fā)貨準(zhǔn)確率（%）發(fā)貨總筆數(shù)/當(dāng)月發(fā)貨總筆數(shù)x100%；物料供應(yīng)及時(shí)性.物料供應(yīng)及時(shí)性100%；主要原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）30/當(dāng)月出庫(kù)金額/（期初結(jié)存金額+期末結(jié)存金額）x2；管理指標(biāo)：安全責(zé)任事故損失費(fèi)用在1000元以下安全事故為0；倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域劃分明確，物料標(biāo)識(shí)到位，6S管理到位。
二、強(qiáng)化績(jī)效考核過(guò)程監(jiān)督
過(guò)程監(jiān)督管理重要之處在于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如果只是注重最后的績(jī)效結(jié)果，忽視過(guò)程考核，就會(huì)導(dǎo)致部分人員以影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。
1.根據(jù)工作任務(wù)時(shí)間。根據(jù)考核期的不同，任務(wù)時(shí)間可以按照年、季度、月、周進(jìn)行；一是明確哪月哪日為資料整理完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，倒排計(jì)劃，責(zé)任到人，抓好整改落實(shí)；二是明確哪月哪日再次組織內(nèi)業(yè)資料專項(xiàng)自查，做到不放過(guò)每個(gè)可能失分細(xì)節(jié)，不放過(guò)任何一個(gè)企檢可能覆蓋的節(jié)點(diǎn)，及時(shí)反饋結(jié)果，跟蹤整改；三是明確月底開(kāi)展資料整理工作考評(píng)，考核結(jié)果與相關(guān)工作經(jīng)費(fèi)和年終評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤，對(duì)落實(shí)不力或資料差錯(cuò)較多的部門和單位進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。這種工作方式需要形成一種習(xí)慣。如果部門負(fù)責(zé)人不在單位可以用內(nèi)部電子郵件、手機(jī)等來(lái)聯(lián)系；或者由部門負(fù)責(zé)人指定他人來(lái)進(jìn)行，再將結(jié)果匯報(bào)給負(fù)責(zé)人。這種考核方式比較適合部門事務(wù)多且繁雜的職能管理部門。
2.根據(jù)工作任務(wù)節(jié)點(diǎn)。根據(jù)訂單分解工作任務(wù)，強(qiáng)化工作節(jié)點(diǎn)控制，將工作任務(wù)劃分為若干小階段，對(duì)節(jié)點(diǎn)前后對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督管理。將工作任務(wù)逐日分解，逐項(xiàng)細(xì)化，形成了日日有檢點(diǎn)，項(xiàng)項(xiàng)有落實(shí)的工作制度。采用的方式可以是開(kāi)碰頭會(huì)等，這種方式適合以訂單、任務(wù)為主的業(yè)務(wù)、技術(shù)等部門。
