時間：2023-08-17 17:34:54
序論：在您撰寫采購價格管理方法時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-02
精益化管理理念的主要特征就是利用最小的投入，獲得最多的利潤。在管理的過程上要“精”，這也就意味著要不斷節(jié)約管理時間和成本費用，降低資源的無謂消耗，不斷理順具體的管理環(huán)節(jié)，同時去掉不必要的細節(jié)，實現(xiàn)最低的資金投入和時間投入。在管理的結果上要實現(xiàn)“益”，這里主要指企業(yè)的經濟效益。按照這樣的管理理念進行企業(yè)管理，不僅可以充分實現(xiàn)企業(yè)各項資源的優(yōu)化配置，還可以使企業(yè)獲得更多的利潤，讓企業(yè)的整體運行處于一個良性循環(huán)的狀態(tài)。
對油田物資采購價格進行科學管理的本質目的就是不斷提高油田企業(yè)的經濟效益，使其能夠在激烈的市場競爭中爭得一席之地，最大限度地實現(xiàn)自身的經濟效益和社會效益?；诰婊墓芾砝砟?，可以為油田企業(yè)的物資采購價格管理提供更多的發(fā)展空間和機會，并能拓展管理的思路，加深對管理方法的探索與理解。
一、油田物資采購的價格管理方法
油田物資采購的價格精益化管理是建立在企業(yè)長期形成的物資采購方式上的，每一流程都經過了實踐的檢驗，對價格的管理具有至關重要的作用。油田物資采購的方式主要包括基本模式和輔助模式兩種，這二者相互聯(lián)系又相互區(qū)別，在實際的操作過程中要注意每一環(huán)節(jié)的銜接性。
（一）物資采購基本模式
該種模式所涉及到的具體部門包括最終用戶、物資管理部門、物資采辦單位、價格管理部門、物資采購監(jiān)督部門。每一部門之間是相互聯(lián)系的，需要每一工作環(huán)節(jié)的高度配合。在每一部門的配合下形成的物資采購價格管理程序主要體現(xiàn)在以下方面：物資管理部門依據用戶提交的擬采購物資種類按物資屬性、全年用量、單次采購額度確定采購方式，并將采購計劃轉給組織部門；組織部門依據調研情況組織物資管理部門、價格管理部門、業(yè)務部門對物資采購價格進一步確定和審核，審計部門負責全過程監(jiān)督，經過認真核對之后，將最終的價格呈報給物資采購管理部門審批；最后物資采購管理部門確定價格及計劃數(shù)量進行采購。
（二）物資采購輔助模式
物資采購輔助模式是一種虛擬的價格管理模式，這種管理模式在很多油田企業(yè)的生產與運行中得到了廣泛的使用。該模式的管理程序是油田建設的發(fā)包方提交和組織整個項目的設計和組織工作，將所有的證明材料呈交給油田工程造價的管理部門，價格管理部門根據預先設計好的編制招標商務標底，發(fā)包方在進行招標的時候同時委托承包方代為購買工程項目正常運作需要的材料以及相應的設備，承包方要積極尋找供貨廠商伙伴，同時要求合作者到物資采購管理部門辦理供貨資質材料，承包方要求供貨廠商在工程項目施工前或施工中報送材料設備價格給發(fā)包方，發(fā)包方審核送至價格管理部門，價格管理部門在價格審批過程中接受價格監(jiān)督部門的監(jiān)督。
由此可以看出，油田物資采購的價格管理涉及的部門和具體操作內容比較多，在每一個環(huán)節(jié)中都要注重其實施的效果是否達到了預期的目的，尤其是要盡可能地簡化一些重復操作的步驟，密切各個部門之間的溝通與聯(lián)系，完善信息網絡的建設，利用先進的科技手段減小在管理過程中的人力和財力消耗，不斷提高管理效率。
二、油田物資采購的價格管理策略
基于精益化的管理理念來對油田物資采購的價格進行科學化的管理，需要堅持的一個中心思想就是“價值思維”的觀念。油田物資采購的價格管理程序和思路與企業(yè)其它方面的管理有異曲同工之處，想獲得持續(xù)不斷的管理效益，就要從抓好價值流動和做好價值統(tǒng)籌兩個方面入手，一方面要降低物資采購價格管理的成本費用，避免過多的浪費；另一方面要不斷提高管理效率，使價格管理的各項活動實現(xiàn)高效化的運轉。在這一過程中要始終堅持“價值思維”的理念，一切管理方式的探索、管理行為的安排都要將最終的價值作為主導因素，優(yōu)化資源配置，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
（一）體系化管理
1.充分發(fā)揮價格管理權威的作用
在對油田物資采購的價格管理中發(fā)揮價格管理的權威作用可以在很大程度上提高管理的水平，主要的途徑就是油田企業(yè)的戰(zhàn)略高層和核心工作層一定要按照價格管理辦法的有關政策法規(guī)行事，領導要以身作則，同時嚴格要求下屬按章程辦事，嚴格約束下屬的日常行為。在管理權威的影響下，形成一種自覺服從的意識，這不是意味著打消積極主動性，而是在一種高標準、嚴要求的情況下不斷強化物資采購價格精益化管理的意識，最終達到大幅度提升價格管理水平的目的。
2.建立健全價格管理的激勵和約束機制
現(xiàn)代企業(yè)在管理的過程中，激勵和約束機制是不可或缺的重要內容。為了充分調動企業(yè)下屬的工作積極性，就要在管理的過程中不斷提高職工的工作熱情，充分發(fā)揮每一管理環(huán)節(jié)的人力資源。根據實踐經驗應該可以看到，下級工作的效率與績效的大小同領導的適時激勵呈正相關的關系，如果領導具有激勵的風格，則可以深刻地影響到整個企業(yè)運作的情況，在對物資采購的價格管理方面更是如此。由于物資采購的價格管理程序比較復雜，涉及的方面比較多，所以在具體的執(zhí)行上更要處理好上下級的關系，特別還要建立完善的監(jiān)督約束體系，保證油田物資采購管理各個環(huán)節(jié)工作的有效性，防止出現(xiàn)局部的混亂或由于個人的原因影響了整體的管理。構建有效的監(jiān)督約束包括對物價進行合理的檢查、價格的審計與監(jiān)察，對價格管理的效益進行定期的評估，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
（二）類型化管理
油田物資采購的價格管理工作內容比較多，將物資進行分類管理不僅可以節(jié)約管理的成本費用，還可以方便管理者隨時隨地了解各種物資的平均價格變動幅度。實行物資類型化管理的重點就是按照科學的方式分析每一類物資在采購過程中占用的資金額度，并詳細整理出采購平均單價表。一些物資在采購上資金占用的份額很大，單價也比較高，而且這些物資對企業(yè)的發(fā)展又有著至關重要的影響，所以要對這樣的物資實行類型化的重點管理，也就是說企業(yè)用同樣的時間和精力解決了主要的矛盾，將會收到事半功倍的效果。
具體的劃分標準應根據企業(yè)的生產實際而設定。假定將衡量標準劃分如下：占用總的資金比例超過3%的物資為占用比例大的一類，而在1%和3%之間的為較大的，單價超過3000元的為價高物資，1000元到3000元之間的為價較高物資。根據這兩個標準的不同組合情況，可以將油田企業(yè)采購的物資分為四種類型：
第一類是油田企業(yè)項目建設的大宗材料和機械設備，屬于特別重要的物資，資金占用的比重大，而且單價比較高。第二類是油田項目建設的基礎材料和配件，屬于次重要物資，資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進行批量采購。第三類是不常用的設備和材料，但也屬于重要物資，資金占用比例小，但單價很高，采購量比較低。第四類是油田企業(yè)需要的普通物資，資金占用比例最小，單價也很低，通常是低值易耗品，每年采購的次數(shù)也不是特別多，所以投入的管理精力最少。對這四種類型的物資進行定價的時候經常采用的是招標定價法。
實施類型化管理可以根據物資的特點來進行對癥下藥的管理，在管理過程中充分體現(xiàn)了具體問題具體分析的思想，減少了很多重復環(huán)節(jié)，在結果上又提高了管理效益，這也在另外一個側面上體現(xiàn)了精益化管理理念的內在影響力。
三、結語
綜上所述，油田物資的采購價格對企業(yè)的經濟效益起著非常重要的作用，隨著科學化管理技術和體系的不斷提高，企業(yè)之間的競爭也越來越大，油田企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展的機會，就要不斷用新的管理理念來進行改革與創(chuàng)新，尤其在對物資的采購方面更要做到科學的分析和管理，精益化的管理模式可以帶給企業(yè)更多的發(fā)展機會，只有在物資采購管理的各個方面都做到精益化管理，不遺漏任何一個環(huán)節(jié)，才能有效增強企業(yè)整體的管理控制能力，從而最大限度地降低企業(yè)的經營風險，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的最大化。
參考文獻：
[1]韓艷冬，楊勇，朱敬華.對管道工程物資采購價格管理的探討[J].石油石化物資采購，2011（4）.
關鍵詞：差異化國企；物資采購價格；管理方式
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-00-02
一、引言
采購是企業(yè)在一定條件下從供應市場獲得產品或服務作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產及經營活動的正常開展。企業(yè)只要發(fā)生采購行為就一定存在如何進行采購價格管理的問題。對于大型國有企業(yè)，物資采購價格管理尤為重要。大型國有企業(yè)物資采購數(shù)量眾多、金額巨大，采購價格管理在企業(yè)經營管理中占有非常重要的地位?？刂撇少弮r格、降低采購成本是企業(yè)的第一利潤源，提高采購價格管理水平對于國有企業(yè)降本增效、提高市場競爭力具有非常重要的作用。
二、差異化物資采購價格管理方式提出的背景
差異化物資采購價格管理方式是由大慶油田測試公司在2010年提出的。自2000年大慶油田測試公司重組后，面臨的經營壓力越來越大，油田內部，隨著大慶油田原油產量戰(zhàn)略性下調，采油廠大幅度壓縮生產成本，直接導致油田監(jiān)測費用銳減，測試主營業(yè)務收入逐年遞減。油田外部，隨著中油西部測井公司的成立以及以斯倫貝謝、哈里伯頓為代表的國外測井技術服務公司涌入中國市場，市場競爭壓力急劇增加。國外測井公司進入中國市場，迫使國內測井公司與國外測井公司在國內市場進行競爭，增加了國內測試服務企業(yè)的經營壓力。
大慶油田原油4000萬噸穩(wěn)產強調要四控，即控投資、控成本、控穩(wěn)產、控遞減。這其中有兩控與價格管理有直接的聯(lián)系。難則思變，正是以上價格管理的宏觀背景和發(fā)展趨勢這兩個方面共同作用，促使大慶測試早在2007年就開始了嘗試創(chuàng)新、科學的價格管理模式的步伐，經過08、09兩年多來持續(xù)的探索與改進，到2010年形成了理論實踐兩方面都較為完善的差異化物資采購價格管理方式。
三、差異化物資采購價格管理方式的內涵
差異化價格定額管理方式是一種精細管理方法，應用于大型國有企業(yè)物資采購價格管理和企業(yè)內部勞務定額管理，通過精細分類找到價格定額管理中重要的少數(shù)任務和次要的多數(shù)任務，針對不同任務采用差異化的解決方案來增強企業(yè)物資采購價格和內部勞務定額的管理水平。差異化價格定額管理方式按照帕累托法則（80/20法則）對價格定額管理任務分類，確定任務中關鍵的少數(shù)任務和次要的多數(shù)任務，通過差異化的解決方案實現(xiàn)精細管理。
帕累托法則又稱為80/20法則、二八定律，此法則是由意大利經濟學家帕累托提出的。帕累托法則認為：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：
多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。
一般情形下，產出或報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產生的。原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間的關系往往是不平衡的。若以數(shù)學方式測量這個不平衡，得到的基準線是一個80/20關系；結果、產出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。
四、差異化物資采購價格管理方式的創(chuàng)新點
差異化物資采購價格管理模式主要應用于大型國企的價格管理部門，其創(chuàng)新點在于解決傳統(tǒng)同質化管理方式中采購價格管理效率與管理質量之間的矛盾。傳統(tǒng)平衡式同質化的管理模式沒有認識到投入與產出、收獲與努力之間的這種不平衡性，把時間、精力平均分配給了每一項任務，造成了價格管理時效性差、核減率高等情況。
在采購價格管理方面，價格審核效率與審核質量存在著天然的矛盾：一味提高價格審核速度就會帶來審核質量的下降、采購成本的上升；反過來，如果不顧價格審核速度而單純追求價格審核質量，就會造成價格審核周期長，從而引發(fā)物資采購周期延長甚至導致企業(yè)生產原材料斷貨，給企業(yè)帶來更大的經濟損失。
差異化采購價格管理模式的核心是區(qū)別少數(shù)關鍵因素和多數(shù)次要因素并差異化對待，達到管理資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。這一理念有助于管理資源的有效利用和價格定額審核的最佳控制，實現(xiàn)資源的最佳配置。管理模式的關鍵在于對千差萬別的管理任務精細分類，對不同類別管理任務差異化管理，從而事半功倍，高效率、高水平地完成價格定額管理。
五、差異化物資采購價格管理方式的流程
差異化物資采購價格管理方式依靠帕累托原則，從以下三個方面進行精細管理，提高效率，提高價格定額管理水平。
①對管理任務統(tǒng)計歸類
根據崗位工作職責的要求，結合崗位工作的特點，在崗位工作開展的歷史經驗和判斷對未來的適應性的基礎上，盡可能地列出崗位工作所有的工作任務。將所有工作任務排列制成一目了然的清單。
②差異化價格定額管理任務分類標準和分類定級方法
在物資采購價格管理任務中，分類的依據是以帕累托圖為工具，以各個任務項的價格審核難度、審核時間為分類排序準則，將價格審核難度最大、審核所需時間最長的20%任務分類為重要的少數(shù)任務，定義為H（Hard）類管理任務。將其余80%任務分類為次要的多數(shù)任務，定義為E（Easy）類管理任務。
關鍵詞：油田 物資采購 價格管理
隨著我國經濟建設的不斷發(fā)展，石油行業(yè)也得到了長足的進步。油田的采購量也相應的增加。但是，在油田物資采購價格管理方面還是存在一定的問題
一、油田物資采購價格管理中存在的問題
在油田的物資采購過程中，采購價格是核心，也是容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。許多采購人員人為或者無意的違法相關采購價格管理制度，不是采購價格遠遠高于同類產品的價格，出現(xiàn)螺絲同顯示器一個價位的現(xiàn)象，就是價格相同，質量低于同類，給油田的建設帶來了一定的損失。
二、油田物資采購價格管理存在問題的原因
油田采購價格管理出現(xiàn)問題的原因是復雜的，也是有多種因素共同作用的結果。
（一）數(shù)量大，品種復雜
油田建設是系統(tǒng)工程，內容龐大，過程復雜，因此油田的采購數(shù)量相應的比較巨大。這為采購人員開展采購活動造成了一定困難。同時，現(xiàn)代社會市場經濟逐步完善，可供選擇的同類產品數(shù)量較多，質量和價格參差不齊，是油田采購價格管理出現(xiàn)問題的客觀原因。
（二）利益驅動
和其他行業(yè)相比較，采購行業(yè)的腐敗風險是相對較高的。現(xiàn)代社會是以經濟建設為中心的，在這樣的大環(huán)境下，有些個別的采購人員，利用職務的便利，謀取個人的私利，是油田的物資采購價格管理出現(xiàn)問題的主觀因素。有鑒于此，采取一定的措施，加強油田采購價格管理就顯得十分的重要了。
三、加強油田物資采購價格管理的措施
油田物資采購價格管理的措施也有著多種的形式，以下具體展開。
（一）加強思想教育
思想決定行為。因此，加強采購有關人員的思想教育，提高其自身的素質，是解決油田物資采購價格管理的過程中，出現(xiàn)問題的關鍵。只有采購人員樹立正確人生觀和世界觀，才能夠在采購過程中，以公司利益為重，以國家利益為主，避免在價格方面出現(xiàn)問題。
（二）完善采購制度
完善的采購制度是采購價格管理能夠順利開展的保證。油田物資采購價格管理的相關制度應該完整，并且可操作性強，便于在采購過程中順利的實施。油田的采購價格管理制度應該從詢價開始，對于詢價的方式，詢價的資料整理，保存，詢價的過程等細節(jié)都應該做出詳細的規(guī)定，便于下一步工作的開展和將來審計部門審計的依據。并且將詢價的結果制作成表格，方便公司決策層的比較和選擇。
在詢價過程中應該堅持廣泛的原則，優(yōu)質優(yōu)價的原則及靈活實用的原則?，F(xiàn)在社會的商品極其豐富，采購人員有著廣泛的選擇空間，在詢價的過程中應該堅持對比的做法。選擇那些質量優(yōu)秀，價格低廉的產品，達到優(yōu)質優(yōu)價的目標。同時堅持實用的原則，深入了解使用部門的實際需要，在滿足基本需要的前提下，盡量壓低采購的價格，為公司增加效益。
在油田物資的采購過程中，應該合理的運用付款賬期。付款賬期是利用財務應付帳款管理過程中延遲付款時間，取得供應商短期資金使用權的行為。在經濟活動過程中，如果采購人員能夠靈活的運用財務的賬期手段，那么就會為公司節(jié)約大量的資金，為公司的進一步發(fā)展創(chuàng)造資金方面的環(huán)境。
在采購過程結束以后，審計部門應該對采購行為進行審核。這是油田物資采購價格管理的重要步驟。審核可以是定期的，也可以是隨機的，審核的內容以價格為主，同時結合使用單位的使用情況，綜合的對采購過程給以評價，做為采購人員業(yè)績的主要考核指標，也可以杜絕腐敗行為的發(fā)生，是采購價格管理制度完善的基礎。
（三）實行開放式價格管理
現(xiàn)代社會商品極大豐富，為實現(xiàn)采購的開放式價格管理提供了條件。在具體的實施的過程中，采購單位可以借助網絡等平臺，把自己需要的產品在社會上公開，供應商可以利用價格或者質量的優(yōu)勢合理的競爭。在充分的了解企業(yè)背景和產品特點的情況下，采購人員綜合各種因素，運用集體評議的方式擇優(yōu)錄取，選購那些質量比較穩(wěn)定，價格比較合理的產品。開放式價格采購物資的優(yōu)勢是顯而易見。他可以擴大選擇的空間，采購人員可以在國內，也可以在國外采購需要的商品。這為采購理想的商品創(chuàng)造條件。但是，開放式采購的缺點也是比較明顯的，決策過程冗長，采購過程緩慢，程序比較復雜，不容易操作，這些缺點為商品的采購帶來了潛在的隱患，也在一定的程度上增加了采購的成本。是一把有利有弊的雙刃劍。
（四）引進ISO9001管理理念
ISO9001管理理念是為保證公司的產品能夠滿足客戶的需要而實施的，但是在具體的操作過程中，為了達到上述目標，對于采購的管理，尤其是采購價格的管理有著嚴格的規(guī)定和詳細的執(zhí)行程序。對于供應采購物資企業(yè)的資質，采購的過程，采購的審計都有明確約束，并且是由第三方監(jiān)測實施的，過程比較嚴謹，結果相對真實可靠。在油田的采購價格管理過程中，引進相關的理念和措施，對于改善油田物資采購價格管理有著深遠的意義，可以彌補我國在相關的制度監(jiān)測方面沒有權威性機構的不足，能夠在更高的層次對采購行為進行約束，促進企業(yè)改進相關的工作，達到采購質優(yōu)價廉產品的目標。
四、結束語
總之，油田的采購對于油田建設的有著深遠的影響，其中的采購價格管理更是對油田發(fā)展有著至關重要的作用。在油田物資采購價格管理的過程中，應該建立完善的制度，并且靈活運用賬期等技術手段，盡量采購到優(yōu)質優(yōu)價的商品。同時完善監(jiān)督力度，為油田的采購價格管理的順利展開提供保證。促進我國油田事業(yè)的進步和發(fā)展。
參考文獻：
[1]朱曉宇.中原油田分公司物資采購管理研究[J].西北大學.2006（8）
[2]劉麗.油田物資采購的價格管理方法探討[J].現(xiàn)代經濟信息.2012（7）
L、采購的含義
采購最早被看作一種生產作業(yè)活動，企業(yè)的生存決定了采購的存在。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理，采購是一個關鍵環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)意義的采購到現(xiàn)在的發(fā)展，采購正在經歷著轉變，既包含了運作型職能也包括采購戰(zhàn)略職能方面的轉變，這種轉變極大的改善了企業(yè)各個部門和采購部門之間的關系，也增加了企業(yè)外部多個供應商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業(yè)來說，合理科學的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數(shù)量和質量要求，三是獲得相應的服務、設備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護整個供應鏈并且管理企業(yè)之間信息交換的作用，
企業(yè)采購在供應鏈環(huán)境下具有更廣泛的含義，供應鏈環(huán)境下軍工企業(yè)采購體現(xiàn)了資源配置在供應鏈環(huán)境下的本質要求，揭示了在供應鏈環(huán)境下軍工企業(yè)內外部資源整合所經歷的過程。所以處于供應鏈條件下的企業(yè)，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導向，聯(lián)系外部供應商，獲取知識、能力、技術、服務和物質等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業(yè)實現(xiàn)互惠共贏的目的，也有利于發(fā)展合作企業(yè)之間的合作伙伴關系。
2、供應鏈條下的軍工企業(yè)采購管理
20世紀90年代以來，物流環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應用的快速反映系統(tǒng)、不斷升級的顧客需求、經濟全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應這些變化，所以供應鏈管理越來越受到重視。更有專家認為供應鏈之間的競爭將是21世紀的企業(yè)之間的競爭的重要部分。供應鏈的職能涉及對供應鏈中信息流、資金流、物流進行全面規(guī)劃，計劃、協(xié)調、組織和控制。供應鏈管理主要包括四個領域，分別為生產計劃、物流、需求和供應。這樣就能以最小成本和最低費用為前提來提高最好的服務和最大的價值，這也是供應鏈管理的總體目標。供應鏈管理是管理模式的一種新的整體優(yōu)化方式，對物流系統(tǒng)管理采用系統(tǒng)管理的觀點和方法進行，拋棄傳統(tǒng)的局部管理的思想。其基本思想包括：
軍工企業(yè)采購是一個完整的系統(tǒng)。它和一般的采購不同的是：軍工企業(yè)的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產資料，也不是一般的消費資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調控，例如，負責對重要軍用裝備的計劃、經費的預算、資源的配置等環(huán)節(jié)進行嚴格的審批和監(jiān)督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰(zhàn)爭、防暴等緊要關頭，為保障軍隊戰(zhàn)備、作戰(zhàn)等特殊的需要，在依照一般市場規(guī)則無法完成采購任務的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強制有關軍工企業(yè)按照軍隊特定要求，組織生產和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權單方面中止軍用裝備采購合同。
而在供應鏈下，軍工企業(yè)采購活動將供應商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應鏈過程中的一個有機整體，而不是將供應鏈中的各個企業(yè)看成孤立的節(jié)點；供應鏈得以存在、延續(xù)和發(fā)展，是因為有共同的目標、最終能創(chuàng)造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業(yè)與企業(yè)之間逐步轉變?yōu)樾滦偷钠髽I(yè)與企業(yè)之間的關系，在這個過程中，通過供應商數(shù)目的減少，對業(yè)務伙伴的仔細選擇，形成更為緊密合作的業(yè)務伙伴關系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現(xiàn)；同時供應鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。
二、供應鏈下的軍工企業(yè)采購風險來源與分析
1軍工企業(yè)企業(yè)采購風險成因
軍工企業(yè)在采購中有很多風險，這主要是由于外部環(huán)境的不確定性和復雜性造成的，包括產品質量不穩(wěn)定、采購管理成本不斷提升、財務風險等各種問題。這種不確定性和復雜性主要是軍工企業(yè)采購過程出現(xiàn)的一些意外情況，包括經濟風險、人為風險和自然風險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業(yè)為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產、財務、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產本身技術的復雜性、專業(yè)性，軍方受人力和技術水平所限制，難以深入掌握企業(yè)關于軍用裝備研制生產關鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業(yè)中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業(yè)更清楚關于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風險的來源。
軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內部不確定性和外部不確定性。內部不確定性是由技術上的未知數(shù)所引發(fā)的，它在設計階段較強。然而，即使在生產開始之后，產品仍然要適應技術的進步以及為修正未預料到的問題而做出改進。因此，關于成本和設計的大量不確定性在生產過程中依然存在。外部不確定性是關于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。
2軍工企業(yè)企業(yè)采購風險分類
軍工企業(yè)企業(yè)采購過程中有些風險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風險不能。因此按照風險的可控與否可以將采購風險分為可控風險和不可控風險。
（1）可控風險
可控風險是采購商降低或避免其所面臨的某些風險，使得風險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內。方法主要包括提高自身管理水平、加強合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風險：一是供應風險，其中包括供應市場壟斷風險、缺貨風險、供應商產品質量風險、庫存風險等，這些風險主要來自供應商和上游市場；二是管理風險。采購團隊管理水平底下會造成采購決策風險、成本風險、計劃風險、財務風險、責任風險、信任缺失風險、驗收風險等；三是商業(yè)機密泄露風險。企業(yè)在相互合作過程可能會出現(xiàn)涉及企業(yè)核心技術、項目創(chuàng)新內容、項目進度和計劃等商業(yè)機密泄漏的風險；四是合作風險，包括合作伙伴的選擇、供應商壟斷、關系維護投入等風險。每個企業(yè)都是以追求利益最大化為最終目的，所以當合作企業(yè)的某方面利益遭到損害時，具有發(fā)生合作伙伴關系終止的風險；五是信息傳遞風險。信息在供應鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當，這就會發(fā)生供貨不及時的現(xiàn)象，造成采購商的采購策略不能適應信息變化，嚴重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關系；六是技術進步風險。企業(yè)因技術進步使原有原材料改變導致被丟棄，還有可能由于縮短新產品開發(fā)周期而引發(fā)部分采購物資不再符合新產品要求而被淘汰。
（2）不可控風險
不可控風險一般由外部環(huán)境因素引起，企業(yè)不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風險。企業(yè)采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災害以及火災、交通事故等意外造成采購風險，這些意外會導致企業(yè)采購物資蒙受損失。(2)經濟風險。經濟政策變動、經濟危機、投資風險、金融風險等都可能為企業(yè)帶來不可控風險。(3)欺詐風險。企業(yè)在運作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據，以仿造、假造票據或其他產權證明做合同擔保被騙貨款、財產而蒙受損失。(4)市場需求波動風險。市場需求波動造成影響供應和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質量、價格、宏觀政策、消費觀念等因素的變化而產生波動，進而導致采購效率和質量的降低。(5)其他不可控風險。
綜上所述，可控風險與不可控風險具有相對性。對于任何一種不可控風險，如市場需求波動風險，采購商可以不斷探索需求波動的規(guī)律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風險帶來的不利影響最小化。
三、軍工企業(yè)采購管理的目的和作用
對于軍工企業(yè)來說，它的采購職能和任務范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應該包括以下幾點：
①保持軍工企業(yè)企業(yè)運營的連續(xù)性。采購計劃的制定要根據市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應。
②管理供應商。為了保障采購源的穩(wěn)定，軍工企業(yè)采購部門必須加強對評估和管理優(yōu)秀供應商的能力，這樣，才能高效準確地從應商那里獲得價格合理、具有穩(wěn)定質量的服務和商品；由于質量或服務水平不達標而造成的額外支出成本就可以減少。
③控制和降低與采購有關的成本。在服務水準和質量完全保證的前提條件下，軍工企業(yè)采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務成本等由供應商提供的服務和產品的總成本（TOC）能夠達到采購商接受的最優(yōu)價格。
④降低企業(yè)的采購風險。在軍工企業(yè)采購過程中會遇到來自供應商方面各種風險，例如：延期交貨風險、產品質量風險、供應商的失信風險等，所以要盡可能預防和減少各類風險，同時降低自身管理環(huán)節(jié)的風險
⑤積極引入新的科學技術和管理方法。軍工企業(yè)獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業(yè)的生產和經營活動能夠融入新的原材料、新技術、半成品等，從而創(chuàng)造更大的價值，這也是采購行為對于企業(yè)的最大貢獻，今天技迅猛發(fā)展，企業(yè)涉足該行業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)很不現(xiàn)實，所以軍工企業(yè)應該對一個或幾個環(huán)節(jié)重視起來，在軍工企業(yè)與其他企業(yè)合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力，從而取得最終成功。
供應鏈管理不同于傳統(tǒng)管理，供應鏈管理在對供應鏈管理各個功能進行統(tǒng)籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應鏈管理圍繞整體物流目標而建立，是一種在各企業(yè)之間具有高度適應性的合作——競爭模式，它對供應鏈每個節(jié)點采取統(tǒng)一整體的一部分的管理方式，而不是傳統(tǒng)的橫向或縱向聯(lián)合管理模式；對整個供應鏈進行動態(tài)戰(zhàn)略決策是供應鏈管理的最終要求和依靠；供應鏈管理要實現(xiàn)“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強調最大化的整體利益，而不是追求對企業(yè)經濟效益最大的某一節(jié)點利益，其作為跨行業(yè)跨企業(yè)管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網絡技術的發(fā)展，為供應鏈管理提供了技術支撐，所以供應鏈管理的一個重要特征就是以互聯(lián)網技術為依托。
三、軍工企業(yè)采購價格體系存在的問題
我國現(xiàn)行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發(fā)的《軍品格管理辦法》為依據，沿襲著計劃經濟體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費用和財務費用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關生產單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業(yè)分布不均勻，尤其是導彈、核潛艇等生產企業(yè)，基本上是獨家生產，極少有平均定價成本；而且專項費、期間費用計算公式均與工廠自身以前的經營狀況密切相關，因此實際操作中仍是按照個別企業(yè)的實際成本制定價格，這樣無法體現(xiàn)“商品的價格由生產商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產成本或個別勞動時間構成了裝備的定價成本，制造費用、管理費用和財務費用不論高低統(tǒng)統(tǒng)可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補償，裝備的生產成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業(yè)沒有降低軍用裝備研制和生產費用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當軍品價格制定之后，原則上根據市場物價情況和軍用裝備現(xiàn)行成本情況每隔三年進行一次調整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。
此外，隨著時間的推移，改革發(fā)展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應國防科技工業(yè)改革發(fā)展的需要，如企業(yè)自主投入的軍品科研經費無法通過軍品價格得到補償，軍品知識產權的有償轉讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術進步；而軍品技術改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業(yè)負擔，妨礙了軍品科研生產能力的改造升級和振興裝備制造業(yè)措施的落實。
四、軍工企業(yè)采購價格管理
采購價格是考量采購成本的主要構成部分，因為軍工企業(yè)節(jié)約采購資金，降低生產成本，增加經濟效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內容。
1、明晰采購價格管理的內容
從軍工企業(yè)的實際出發(fā)來看，采購價格應該包括以下幾個方面的內容：
(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；另一方面分析軍工供應商價格構成、定價動機、了解供應商價格體系比如出廠價和批發(fā)價等。這些分析都能為談判或招標制定適當?shù)膬r格提供合理的依據
(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調整提出適當?shù)闹笇б庖?；二是根據軍工企業(yè)控制成本的要求，制定采購價格當期比上期控制幅度；三是對軍工企業(yè)內部產品明確是否實行內部保護政策等。
(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執(zhí)行過程的管理。
(4)采購價格的監(jiān)督和審查。
2、建立公平合理的價格管理體系
(l)、建立采購價格信息庫。
確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業(yè)采購部門可以根據歷史價格或者招(議)標價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關的專業(yè)媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應商、商、批發(fā)商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯(lián)網國內外主要物資交易場所鏈接上網絡查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據系統(tǒng)的物資采購網絡，一方面在廣泛收集信息的基礎上，建立軍工企業(yè)物資采購價格的信息庫，在同行業(yè)查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據軍工企業(yè)物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。
(2)、確定公平合理的采購價格。
對軍工企業(yè)采購部門和供應商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業(yè)采購部門的角度來看，貨物供應商應當能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續(xù)供應具有合格質量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統(tǒng)上供應商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯(lián)系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經決定的價格。但是采購部門也可以找到規(guī)避這種價格的方法。而成本法是根據商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應商。在供應商的選擇上，要注意尋找采購替代產品或愿意提供非價格激勵的供應商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據軍工企業(yè)采購價格的相關政策來確定一個合適的目標價格；通過與貨物供應商的談判或者招(議)標來確定采購價格。
（3）、招(議)標確定價格
在采購活動中，招(議)標確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標程序的規(guī)范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關鍵因素。
要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團隊或小組。根據預測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團隊，根據需要也可邀請相關方面專家參加；其次是做好談判前的準備工作，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要了解掌握供應商價格體系、談判對手個人情況、定價動機等，制定適當?shù)恼勁蟹桨?；然后是進行談判。運用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應商進行公平談判；最后是雙方達成采購價格協(xié)議。
另外招（議）標確定價格首先要確定標的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標，在對商品價格充分分析的基礎上，依據招標價格、歷史價格和掛牌價格進行測算。其次是確定標的價格的價格評價標準和控制幅度。從多年來軍工企業(yè)的招標經驗來看，采購部門在采用招(議)標確定商品采購價格時，應事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準的商品價格評價標準更有利于采購部門選擇合適的供應商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標書的供應商。但是信息表明有時開出最低價格投標書的供應商也許是不可靠的，或是采購人員與供應商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應商參與。參與投標的供應商通常要求在3家以上。依靠與供應商建立長期的協(xié)作關系和集中采購貨物，讓供應商提供具有競爭優(yōu)勢的貨物采購價格。競爭性價格優(yōu)勢主要體現(xiàn)在一是供應商能夠提供比商、批發(fā)商更為優(yōu)惠的價格，二是供應商可以給予折扣政策。
3、盡快建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄。
通過建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規(guī)范統(tǒng)一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規(guī)范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業(yè)貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業(yè)采購價格管理目錄的主要內容應包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業(yè)價格決策的指南和依據，應注意保密，防止泄密。
4、加強對采購價格審查監(jiān)督，充分發(fā)揮專業(yè)審查和價格效能監(jiān)察的作用。
日常的采購價格審核是物資交易中心要認真切實做好的重要工作，軍工企業(yè)紀檢察部門要對采購價格進行定期效能監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)不規(guī)范甚至不道德的行為。
五、實施采購價格監(jiān)管
采購價格管理是物資采購管理中的重要內容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業(yè)增加經濟效益具有關鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監(jiān)管、實施力度。
（一）建立價格管控體系
(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應該包括當時采購的計劃信息、市場信息、各供應商報價以及合同談判過程中與價格相關的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應該與歸檔的歷史價格進行比較，積極分析、調查差異原因[l41。對當下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進行收集，如通過供應商、商、批發(fā)商、零售商報價，通過相關行業(yè)的專業(yè)媒體，通過互聯(lián)網，通過同行或相關行業(yè)專業(yè)人員等方式進行最新市場價格的了解。在此基礎上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據。
(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進行定期的價格評價，評價的依據可以參考價格檔案、價格目錄并結合當時的市場信息、采購環(huán)境等給出評價結論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規(guī)范化，提高公司采購價格管理水平。
(3)加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。管理人員要進行把關，執(zhí)行管理職，責，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現(xiàn)。
六、采購風險的回避
通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風險規(guī)避方案，以控制和降低軍工企業(yè)采購過程中的各類風險。
(l)建立采購風險管理和評估機制
采購風險管理是企業(yè)采購管理的重要內容，軍工企業(yè)應該建立有效的采購風險管理和評估機制，有效的采購風險管理可以減少和控制采購給企業(yè)帶來的各種風險。第一，樹立正確的風險控制意識，從經濟上、法律上明確風險管理人員的職責；第二，給與風險承擔者適當?shù)牟少徺Y金籌措權、決策權、利益分配權，讓決策者在行使權利時，充分考慮日益變化的企業(yè)內、外部環(huán)境，謹慎決策；第三，實施獎勵制度，調動風險承擔者的積極性。第四，應明確風險損失賠償?shù)姆绞?，有效的進行風險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風險評估機制，全方位評估戰(zhàn)術層、戰(zhàn)略層和運作層上軍工企業(yè)采購風險可能帶來的，包括預期風險、中期風險和后期風險的評估等。
(2)維護和開發(fā)良好的合作伙伴關系
采購商控制產品質量、交貨期、售后服務、價格、技術等方面的采購風險的最有力保障是良好的合作伙伴關系。建立良好的合作伙伴關系有利于采購商協(xié)調對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關系發(fā)展評估體系，加強合作伙伴關系開發(fā)力度，對優(yōu)秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術研發(fā)和創(chuàng)新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。
(3)建立分類別、分階段采購策略
軍工企業(yè)不同的發(fā)展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應一需求”波動引發(fā)的采購風險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風險。依照所要采購商品的特征、數(shù)量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應商等進行分門別類，建立可選供應商資料和企業(yè)采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業(yè)能夠從優(yōu)秀的、高技術水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質量、高管理水平的供應服務，可以對供應商加大管理投入力度。
(4)建立信息共享平臺、加強溝通交流
為了方便企業(yè)選擇合適的供應商和產品，應當建立專業(yè)化的采購信息平臺，及時地與供應商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業(yè)更準確、更方便地管理“供應一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業(yè)合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風險，及時的溝通也有利于采購企業(yè)實施應急措施，防止意外發(fā)生。還能得到來自供應商對產品應用和技術革新方面的建設性建議。
(5)加強合同管理，建立信任保障機制
采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業(yè)化、實用性、有效性、責任明確等原則，符合國家法律規(guī)定，還需加強合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發(fā)生。另外，軍工企業(yè)之間也要建立相互信任的保障機制，誠信為本，通過加強信任程度來保證合同的準確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風險。
(6)降低采購商的過分依賴性
采購商在產品質量和技術方面往往容易對個別供應商產生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發(fā)的供應風險。一方面，軍工企業(yè)制定采購備選方案及備選供應商，盡可能分散采購風險；另一方面，軍工企業(yè)對重要供應商派遣專職工作人員進行監(jiān)督管理。
(7)縮短采購供應鏈的長度
為了降低供應鏈各個環(huán)節(jié)在交互過程中發(fā)生風險的幾率，可以通過縮短采購供應鏈的長度來減少風險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發(fā)的一系列的難以預料的風險。還應增強采購供應鏈的有效性，去除不必要環(huán)節(jié)，從而大大降低采購管理風險。
(8)實施采購外包策略
采購外包策略是軍工企業(yè)將部分或全部采購業(yè)務外包給第三方采購服務公司或其他企業(yè)，間接獲取外界資源，以提升企業(yè)核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉移軍工企業(yè)的采購管理成本，以突出和加強核心業(yè)務的管理，這種方式對一些中小型企業(yè)作用非常巨大。
(9)提高采購從業(yè)人員的專業(yè)管理水平。
王大壯總經理具有“少帥”，之稱，1997年，35歲時就擔任了沈陽市一家4000多名職工的國有大型企業(yè)廠長，36歲時還兼任另一家國有大型企業(yè)廠長，一副嫩肩挑起了兩家大企業(yè)的重擔。
從基層一線摸爬滾打成長起來的王大壯，潛心鉆研企業(yè)發(fā)展規(guī)律，他認為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經營的關鍵環(huán)節(jié)。一家企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產品品質的前提下銷售的產品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應當重點圍繞“三個必須”下功夫。
沈化集團圍繞“三個必須”加強價格體系建設，陸續(xù)走出了成立價格處隸屬總經理直管、價格處配備精兵強將、固化運行程序、賦予價格處特殊職權、每天定價等到一步步好棋。他們已將客戶結構、行業(yè)結構、運輸結構、回款結構納入考核內容，精益管理在沈化集團落地生根。
讀者將會在本文中，獲取價格體系建設的秘笈。
管理提升是企業(yè)永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團公司強管理、增效益之年。系統(tǒng)內各企業(yè)根據各自實際，創(chuàng)新了具有特色的管理體系和管理方法，為應對后金融危機時代的沖擊發(fā)揮了積極作用。
2012年4月，我們前往沈陽化工集團公司（簡稱：沈化集團）調研。我們在調研中了解到，在王大壯總經理為首的班子成員帶領下，沈化集團在夯實基礎管理的同時，大力引進全球最佳實踐，積極推進ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現(xiàn)代管理方法，對降本增效，提高效益發(fā)揮了積極作用。
下面就沈化集團價格體系建設的主要做法和取得的成果做一個重點介紹。
沈化集團簡介
沈化集團原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍星公司。在王大壯總經理的帶領下，沈化集團到2011年，營業(yè)收入由19個億增至100個億，資產總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴產了年產50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產裝置，并且將資產負債率控制在58%以下?，F(xiàn)有職工4000多名。
沈化集團價格體系建設的主要做法
沈化集團勇于探索，不斷創(chuàng)新，在價格體系建設中主要有以下做法。
第一，把價格體系建設作為企業(yè)經營的關鍵環(huán)節(jié)。王大壯有著20多年的大型企業(yè)管理經驗，2002年擔任沈化集團總經理以來，一直潛心研究企業(yè)管理方法。在2008年遭受國際金融危機沖擊之后，他對銷售管理尤其是價格管理進行了更加深入的思考。王大壯認為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經營的關鍵環(huán)節(jié)。以前雖然很重視銷售工作，但在價格管理方面仍然很粗放。企業(yè)要想提高市場競爭能力，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產品品質的前提下銷售的產品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應當重點圍繞“三個必須”下功夫。隨著沈化集團企業(yè)規(guī)模的擴大和市場話語權的增強，為落實“三個必須”提供了可能。
沈化集團圍繞“三個必須”，從2009年開始，應用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現(xiàn)代與傳統(tǒng)管理方法，進行了專題研討，認為價格管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌安排，重點突破，最終形成了建設價格管理體系的思路，將價格管理體系建設列入企業(yè)經營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統(tǒng)一了思想認識之后，他們突破傳統(tǒng)思維模式，出臺了一系列超常舉措。
第二，成立價格處，為落實價格管理和監(jiān)督職能提供組織保障。沈化集團這些年一直在通過管理變革，精簡機構和職能管理人員。2010年卻成立了價格管理處，定編為7人。價格管理處處長邵長偉是一位具有生產、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強、思維敏銳、堅持原則的年輕干部。其他人員均為供應、銷售、信息和生產管理部門業(yè)務骨干。
王大壯等領導對為何要設立價格管理處是這樣解釋的：沈化集團和許多企業(yè)一樣，早已設立了集團價格管理委員會，其成員由公司領導和銷售、供應、生產等部門領導組成，是集團公司價格管理的最高決策機構。但是，這些領導都屬于兼職，由于本職任務繁忙，他們很難有充足的時間和精力調研市場、關注客戶、了解價格。價格管理委員會的決策依據主要來自市場一線供應和銷售人員。而根據“經濟人”理論，銷售人員的天職是把產品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴峻，希望價格越低越好；而采購人員的職責是把生產所需原材料買進來，保證生產順利進行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價格越高越好。價格管理委員會通常是將供應和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業(yè)的無疑是致命的傷害。
沈化集團下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價格處，配備精干人員，作為價格管理委員會的執(zhí)行機構，進一步強化價格管理和監(jiān)督職能。
第三，賦予價格處特殊職權，保障價格管理和監(jiān)督職能落到實處。價格處的主要職責是在價格管理體系中行使“參謀”職能，負責收集信息、分析數(shù)據、預測市場，為營銷策略和價格調整提供決策依據；在營銷管理體系中行使“監(jiān)管”職能。
為了保障價格管理和監(jiān)督職能落實到位，沈化集團賦予價格處特殊職權：獨立于銷售、供應之外，不歸經營副總經理分管，而是直接歸總經理主管。從制度上固化了價格處的監(jiān)督機制。
沈化集團的產品銷售和物資采購價格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價格管理體系確定價格，價格處在這套體系中起著重要作用。經過近兩年的運行，沈化的銷售、采購管理不斷強化，已將客戶結構、行業(yè)結構、運輸結構、回款結構納入了銷售人員的考核內容。比如對每個銷售員手中的大中小客戶規(guī)定了一定的比例，因為大客戶銷量大，一般價格會比較低，中小客戶銷量小，價格會高一些，禁止銷售人員將產品都賣給大客戶，因為這樣會降低企業(yè)利潤；引導銷售人員減少夕陽產業(yè)銷量，鼓勵銷售人員擴大具有發(fā)展前景的朝陽產業(yè)的銷量；鼓勵水路運輸，降低運輸成本；銷售回款不以月為核算單元。而是細化到了旬，規(guī)定每月上、中、下旬回款比例。
價格處通過ERP手段，監(jiān)控著每個銷售、供應人員的客戶信息，一旦出現(xiàn)異動，就會啟動查詢程序，掌握真實情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價前大量銷貨，市場跌價前減少銷貨的違規(guī)現(xiàn)象。
第四，健全運行機制，確保價格管理體系正常運行。沈化集團經過近兩年的運行，進一步健全了價格管理機制和體系。
每單審批。采購人員的每一單采購價格，銷售人員的每一單銷售價格必須通過ERP系統(tǒng)報價格處審批后才可實施交易，未經價格處審批，交易流程無法進行。
每日定價。沈化集團產品定價周期不斷縮短，由原來的每月定價到每周定價，再由每周定價到每日定價，使產品價格更加適應市場變化。
每周例會。沈化集團每周召開一次價格管理專題會議，由總經理主持，分管經營副總經理以及生產、供應、銷售、價格等部門領導參加。根據購銷情況，圍繞區(qū)域結構、客戶結構、物流結構等，全面分析評價本周量價組合是否合理，并以此為依據，結合外部市場信息預測市場走勢，提出下一周營銷策略和價格框架。
另外，價格處每天第一時間匯總分析國內外宏觀經濟形勢、上下游行業(yè)市場信息、大宗原材料價格走勢以及企業(yè)內部ERP系統(tǒng)中的產、銷、存數(shù)據，提出原料產品購銷價格建議。價格管理委員會不定期召開會議，就價格管理方面的重大問題進行及時決策。
第五，實施價格承包機制，充分調動營銷人員積極性。沈化集團先后制訂并實施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實踐證明，這些措施雖然對調動銷售人員積極性、促進銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個人收入受市場客觀因素影響等實質問題，銷售人員的潛能沒有被激發(fā)出來。近年來實施了價格承包機制后，有效地化解了棘手問題。
所謂的價格承包，是在年初對市場做好預測的基礎上，根據產品產量先期確定好用戶、區(qū)域、行業(yè)銷量，然后企業(yè)與每名銷售人員直接簽訂承包協(xié)議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進度、承兌等指標，銷售人員完成這些指標能夠拿到基礎薪酬，但額外收入需要在完成各項指標的基礎上，加價銷售產品才能得到。
價格承包機制的主要特點是圍繞賣高價，細化了銷售經濟責任考核內容，不但將原有的銷量、回款指標進一步細化，而且增加了價格、庫存、客戶數(shù)量、客戶結構、區(qū)域結構、行業(yè)結構、物流結構等考核指標，同時將副產品、銷售費用、基礎管理工作也納入到考核范疇。
沈化集團給每名銷售人員制定的銷量指標，不僅僅是賣出了多少產品，而是細化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個區(qū)域占多少比例，每個行業(yè)占多少比例，客戶數(shù)量要達到多少，汽運、船運、火車運輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標都完成了，才算實現(xiàn)了賣高價的目標。
沈化集團價格體系建設取得的成效
一是提高了企業(yè)經濟效益。沈化集團體格管理體系建設對提高企業(yè)經濟效益發(fā)揮了積極作用。
通過事前訂單審核，實時監(jiān)控銷售過程，有效杜絕了產品漲價前“開大票”的銷售行為，減少了低價位銷量，增加了高價位銷量，達到了“過程”控制“結果”的管理目的，實現(xiàn)了效益最大化。以丙烯酸T酯為例，2010年以來，通過運用價格杠桿調控銷售節(jié)奏，為沈化集團增加效益3000余萬元。沈化集團的聚氯乙烯糊樹脂產品的平均價格高于同行業(yè)135元/噸，每年多創(chuàng)效益1500余萬元；醚后碳4價格高于山東地區(qū)500元/噸，每年多創(chuàng)效益1000余萬元。
二是調動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務，因此每簽訂一筆合同，就已經知道自己應得多少報酬。這種激勵政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價賣產品才能獲得更高的個人收入。
沈化集團對銷售人員每月考核，每季兌現(xiàn)，上不封頂。2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標是4300噸，基礎薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標的同時，通過加價銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎勵2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標的銷售人員，年底只拿到了保底工資。
三是增強了營銷人員效益意識。沈化集團通過價格管理體系建設，健全了一系列價格管理機制，既調動了營銷人員積極性，也增強了營銷人員效益意識。
價格處的同志介紹了一個2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價格處報來一單大額采購乙醇申請單，價格處業(yè)務員沒有立即批準，因為根據他們對乙醇產品市場的研究分析，預測乙醇產品近期存在降價趨勢。并且與生產分廠核實每日消耗量和庫存量，認為這單采購可以延期到降價后下單，可為企業(yè)節(jié)省可觀采購費用，價格處的建議得到總經理批準。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓、勤奮敬業(yè)、研究市場，努力增強效益意識，為提高企業(yè)經濟效益多作貢獻。
沈化集團價格體系建設給我們帶來的啟迪
第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業(yè)經濟效益有很多路途，從沈化集團的做法來看，抓好銷售尤其是建設價格管理體系，精益管理，實現(xiàn)賣得高，買得低的目標，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。
我們有些企業(yè)的營銷管理還很粗放，應該得到的效益流失了，影響了經濟效益的提高。應該向沈化集團學習，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設價格管理體系，促進經濟效益提高。
第二，組織建設要為企業(yè)目標服務。企業(yè)機構設置必須要為實現(xiàn)企業(yè)目標服務。沈化集團在精簡機構和人員的背景下成立價格處，充實精干人員的做法可謂是創(chuàng)新之舉。實踐證明，他們看得準、有力度、出成效。
[關鍵詞]供應鏈管理；鐵路企業(yè)；采購價格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供應鏈管理與價格的關系
關于供應鏈的定義有很多，其中，美國供應鏈協(xié)會對供應鏈的定義為：企業(yè)在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以及一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；在我國，現(xiàn)代管理教育對供應鏈的定義為“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構”。
采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和定貨流程，建立企業(yè)產品需求方和供應商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。
企業(yè)采購供應鏈是企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)節(jié)約成本、提高效益的關鍵。建立企業(yè)采購供應鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。其總體目標是以合適的價格獲取最合適的商品。
采購價格管理作為采購管理的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。①降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從源頭減少企業(yè)的經營成本。有關數(shù)據顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60%～85%，計算機業(yè)占60%～80%，汽車業(yè)占60%～80%，電子產品業(yè)占50%～70%，制藥業(yè)占25%～50%，服務業(yè)占10%～40%，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%。運輸業(yè)的特點就是固定資產比重占比大，流動資產占比小，相應的采購成本也占據了企業(yè)成本的很大一部分。采購價格管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調整采購數(shù)量，降低庫存占有率。②提升企業(yè)的運營效率。采購價格管理將企業(yè)內部各部門的需求信息進行了整合，并依據產品的需求、價格的需求制定了細致的采購計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協(xié)調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。③增強企業(yè)的競爭力。采購管理促進成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的有效途徑。除此之外，采購價格管理可以提高企業(yè)的談判能力、對產品市場的分析能力，是企業(yè)外部競爭力提高的重要推動力。
不同產品的供應價格影響因素的構成
采購供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業(yè)內部與企業(yè)間的物流供需管理，產品設計與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
采購供應鏈管理一般遵循以下原則：
一是內外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內部的管理同等重要。二是縱橫聯(lián)合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。三是信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚至是產品需求預測等，都要保持信息暢通。四是風險共擔。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險，收益共享。
企業(yè)實行采購供應鏈管理同樣存在許多困難，如：①供應鏈管理成本較高，企業(yè)打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。②部門之間的協(xié)調難度較大。供應鏈管理對企業(yè)間的內部協(xié)調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。③擔心部門利益受損。供應鏈管理需要信息共享，企業(yè)會以商業(yè)機密、商業(yè)信息保密為由，阻礙供應鏈管理實施和推行。因此，在企業(yè)內推行采購供應鏈管理之前，需要先妥善解決好以上問題。
2 鐵路企業(yè)采購價格管理現(xiàn)狀
2. 1 重采購管理，輕物流管理
鐵路企業(yè)為了保證運輸生產的順利進行，在采購設備物資時比較重視采購的過程，而容易忽視采購的物流管理。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。前者是通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權的轉移；后者是一個通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置轉移，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現(xiàn)了，采購過程才算完成?，F(xiàn)實工作中，鐵路企業(yè)在談判、定價過程中花費較大精力，卻比較輕視其他環(huán)節(jié)。應該看到，采購不僅僅是產品本身的價格，其他步驟都會影響到產品的總成本。
2. 2 重價格管理，輕價值管理
價值管理貫穿于企業(yè)管理的全過程，采購管理亦不例外。鐵路企業(yè)在采購管理過程中，“秉承”著用低廉的價格去獲取產品的理念，在如何壓低對方價格的問題上動足了腦筋，認為只要低價采購就是節(jié)約了成本，賺到了利潤。眾所周知，價值是價格的基礎，價格是價值的表現(xiàn)形式，一次購買產品的行為不僅是商品與貨幣交換的表象，同時也是商品自我價值實現(xiàn)的過程。鐵路企業(yè)采購商品忽視了商品本身價格以外的因素，比如采購的規(guī)模效益、產品的售后等。
2. 3 重風險管理，輕利益共享
風險管理的目標是要以最小的成本獲取最大的安全保障，由于鐵路行業(yè)管理體制特殊，鐵路企業(yè)管理思維傳統(tǒng)，手段單一，造成企業(yè)和企業(yè)經營者不愿承擔風險，風險承受能力幾乎為零。因此，在風險管理方面顯得尤為謹慎，只要存在風險可能的，無論是否存在收益，都是敬而遠之。利益共享的基礎是合作，鐵路企業(yè)一定程度上屬于壟斷行業(yè)，與外部單位合作較少，正是基于這種傳統(tǒng)，鐵路企業(yè)無形之中缺少了合作共贏的經營理念。
3 存在問題及分析
3. 1 價格最低的傳統(tǒng)思維
傳統(tǒng)思維認為購買產品的價格最低就達到了成本最低的目標。其實，以低價格買進產品只是降低企業(yè)運營成本的一個方面。企業(yè)為購進產品需要付出的成本還包括運輸成本、倉儲成本、返修成本、管理成本等，這些成本的發(fā)生都直接或者間接構成了產品的購買成本。鐵路企業(yè)需要全方位的考慮采購價格包含的各類因素，綜合考慮可能發(fā)生的間接成本和隱性成本，通過一攬子談判實現(xiàn)總成本最低，避免揪著價格的問題因小失大。
3. 2 習慣或受制于供應商
鐵路企業(yè)采購的產品品類繁多，面對的供應商也是魚龍混雜，良莠不齊。企業(yè)確實有很多供應商，但不知道現(xiàn)有的供應商中有多少是國內或者國際最優(yōu)秀的。這個時候容易形成一種慣性思維，即需要采購產品時，就找經常合作的幾家供應商，而疏于或者惰于去尋找和發(fā)現(xiàn)新的供應商，價格往往也會形成思維定式，習慣參照過去的價格，無法和市場價格進行有效對接。另外一種情況，鐵路企業(yè)近幾年基礎建設、技術裝備、運輸?shù)目萍己繉崿F(xiàn)跨越式提高，但許多核心技術、核心設備還受制于國外廠商，因此在產品價格方面沒有話語權，形成了一定意義上的市場壟斷，鐵路企業(yè)是價格的接受者，而不是決定者，要降低企業(yè)的運營成本，改變這種現(xiàn)象迫在眉睫。
3. 3 單兵作戰(zhàn)影響整體效益
鐵路運輸是一個龐大的綜合性企業(yè)，它不僅具有一般大工業(yè)企業(yè)的性質，還是一部大聯(lián)動機。相對于鐵路運輸生產由車務、機務、工務、電務、車輛等很多部門共同完成，在經營管理方面就沒有這么高的要求。特別是在部門利益和集團利益的作祟下，經常會發(fā)生采購工作由一個部門“說了算”的現(xiàn)象，在產品價格、品質、服務等方面，相關部門無法發(fā)揮參與、建議、監(jiān)督的作用，最終導致采購價格過高，質量規(guī)格不符，以及其他給企業(yè)造成損失的情況，直接影響了企業(yè)的整體效益。另外，鐵路企業(yè)發(fā)生對外業(yè)務時，不善于和別人開展合作，從而造成了對外也是勢單力孤，無法形成集團效應。
3. 4 運輸安全和經營效益的博弈
安全是鐵路運輸?shù)纳€，是運輸生產永恒的主題，鐵路運輸安全不僅影響著企業(yè)本身的生產效率和經濟效益，也對社會和經濟造成重大影響。近幾年，由于種種原因，鐵路行業(yè)發(fā)生了類似“4. 28”膠濟線鐵路事故、“7. 23”甬溫線鐵路事故，造成了重大人員傷亡和財產損失。此后，安全更是被提為重中之重，安全的投入也大大增加。由此帶來了安全和效益的平衡問題。為了安全而不計成本的投入，不計價格的高低，偏離了企業(yè)的生存之道，是不可持續(xù)的。
4 基于供應鏈管理的對策與措施
傳統(tǒng)意義下“在合適的時候，以合適的質量、合適的數(shù)量、合適的價格，從合適的供應商處獲得正確的產品和服務等”的采購模式，已遠遠無法滿足現(xiàn)代企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的要求。建立開放競爭環(huán)境下的現(xiàn)代采購供應鏈管理，打造價格形成關鍵鏈條，推動整體供應鏈優(yōu)化，降低企業(yè)總成本，建立與之相匹配的采購價管理格模式尤為重要?；诠湽芾淼牟少弮r格發(fā)生的變化包括：①簡單購買轉向開始參與決策，價格的分析、判斷和制定等。②價格最低轉向總成本最低。③單獨的職能部門轉為共同參與，合力共為。④采購的職能由簡單的壓價更傾向于提升價值貢獻。
4. 1 采購價格管理流程再造
目前鐵路企業(yè)采用集中與分散相結合的采購模式，即根據鐵路總公司、鐵路局、基層站段的不同權限，分為集中采購（包括聯(lián)合采購），鐵路局分散收貨分散付款（或總公司集中付款）；鐵路局集中采購、基層站段分散收貨分散付款（或鐵路局集中付款）和基層站段分散采購分散付款三種模式，其中以前兩種模式為主。集中采購集中付款分散收貨能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出比較高的要求；分散采購分散付款分散收貨便于鐵路局、基層站段及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。對于采購價格而言，理論上是誰采購誰負責價格管理，采購主體需要與供應商確定價格。因此，完善和優(yōu)化企業(yè)內部的采購定價流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升采購價格管理的針對性和有效性，是采購供應鏈管理下的采購定價發(fā)展方向。
4. 2 加強供應商戰(zhàn)略關系合作
采購供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰(zhàn)略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對產品價格的市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種資源配置最佳狀態(tài)?，F(xiàn)實競爭中，供應商有尋求鐵路方進行戰(zhàn)略合作的需要。在經濟形勢不確定性越發(fā)增強的情況下，為了降低風險，穩(wěn)定生產，供應商愿意與鐵路企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本。同理，鐵路企業(yè)在與供應商接觸過程中，也應該以精誠合作為原則。戰(zhàn)略合作關系的建立，有利于共同抵御外部風險，加強整個采購供應鏈的競爭力，實現(xiàn)雙贏甚至共贏的目標。
4. 3 創(chuàng)建信息共享機制
信息流程是企業(yè)內員工、客戶和供應商的溝通過程，以前靠電話、傳真，甚至見面達成信息交流目的的時代已經一去不復返。隨著鐵路產品市場開放程度提高，專業(yè)設備、產品的競爭也變得日趨激烈，誰掌握了供求信息，誰就贏在搶占市場的起跑線?；诠湽芾淼牟少弮r格管理實質是通過企業(yè)間的互補實現(xiàn)產品采購總成本的最低。要達到這個目的，必須依靠現(xiàn)代化信息通信技術。因此，鐵路企業(yè)要把信息化建設作為關鍵工作來抓，充分利用現(xiàn)代信息技術，最大限度公開企業(yè)產品需求信息，促進信息在供應鏈各成員之間的共享，以便形成競爭優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，最終使產品價格公開透明，節(jié)約企業(yè)的采購成本。
4. 4 打造供應鏈共同體
針對設備維修服務類采購，鐵路局管轄范圍內多數(shù)企業(yè)設備工程相同或相近的由鐵路局主導或協(xié)調工廠主導，邀請該類產品的實力供應商組成統(tǒng)一的跨單位、跨職能的供應鏈規(guī)劃小組，制定統(tǒng)一的運作規(guī)劃，可通過結盟合作、委托運營等方式吸引供應商積極參與設備維修、功能維護，從而為核心供應鏈創(chuàng)造價值，形成供應鏈共同體。
鐵路企業(yè)在實施供應鏈價格管理時應注意以下問題：
一是建立供應鏈合作伙伴關系時應注意企業(yè)間的業(yè)務關聯(lián)性，關聯(lián)程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以縮短相互之間的磨合過程。二是目前很多鐵路企業(yè)的機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，一定程度上限制了供應鏈價格管理作用的發(fā)揮。三是鐵路企業(yè)自主開發(fā)能力弱，技術人才缺乏，特別是缺少具有自主知識產權的技術和產品開發(fā)能力，較難形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業(yè)。
鐵路企業(yè)作為大型國有企業(yè)，改革發(fā)展任重而道遠，必須摒棄過去落后的管理思維和傳統(tǒng)的管理方法，運用最前沿的企業(yè)管理理念，以價值最大化和合作共贏為基礎，打造供應鏈管理下的采購價格管理新體系。
參考文獻：
關鍵詞：采購成本；成本控制；方法；分類
1 概述
隨著社會的全面進步，科學信息技術日新月異，尤其在經濟全球化的驅動作用之下，我國經濟水平穩(wěn)步提升，企業(yè)的發(fā)展作為促進我國經濟發(fā)展的要素之一備受人們的關注和重視。創(chuàng)新不僅是一個國家前進的動力，也是一個企業(yè)立于不敗之地的法寶。企業(yè)若想不斷向前發(fā)展，除了要創(chuàng)新企業(yè)管理方法之外，企業(yè)采購成本控制方法的創(chuàng)新也是必不可少的。因此，為了提高企業(yè)生存能力和發(fā)展能力，增強經濟效益，如何進行企業(yè)采購成本控制在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中扮演著不可或缺的角色。近年來，我國企業(yè)之間的競爭越來越激烈，成本支出持續(xù)增大，其中采購成本所占有的比重是比較大的，甚至已經成為企業(yè)成本中極其重要的組成部分，由此可見企業(yè)采購成本控制的重要性和迫切性日趨突出。有效控制企業(yè)采購成本可以切實減少企業(yè)支出，為企業(yè)發(fā)展提供資金保障，可以說，對于企業(yè)來說，分析和研究采購成本方法是增加其經濟效益的必要手段?，F(xiàn)階段，對于企業(yè)采購成本控制方法，相關人員已經對其進行了深入研究與綜合論述，并闡述了相應的成本控制方法和措施，以此為企業(yè)的進一步綜合性發(fā)展提供基礎和前提。
2 采購成本控制方法分析
自二十一世紀以來，我國的經濟得到了快速的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭力愈加增大，人們的生活水平不斷提升，對高質量生活的追求也越來越迫切。在此背景之下，我國的各行各業(yè)得以迅速發(fā)展?，F(xiàn)階段，人們已經充分認識到了企業(yè)采購成本對企業(yè)發(fā)展的重要性，采購成本是企業(yè)發(fā)展的基礎和靈魂，只有有效控制采購成本，才能快速、有效地促使企業(yè)發(fā)展，也才能使企業(yè)更好的獲利。因此，要從不同角度對企業(yè)采購成本控制方法進行分析和研究，以此為相關企業(yè)控制采購成本夯實基礎，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展利益最大化，并在激烈的市場競爭中占有一席之地。
2.1 基于采購成本定義分析的成本控制方法
隨著時代的發(fā)展和進步，我國的市場經濟迅速發(fā)展，人們的物質生活水平不斷提升，在物質生活得到極大富足的前提下，更加追求精神層面的需求和享受，人們在思想觀念、審美觀念等方面都不斷發(fā)生著變化和更新，消費水平與日俱增，進而促進了我國各行業(yè)和企業(yè)的迅猛發(fā)展，改變了傳統(tǒng)的生產方式和管理手段，使企業(yè)發(fā)展更加健康、有序。就企業(yè)而言，控制采購成本是實現(xiàn)經濟利益最大化的有效手段，也是目前人們重點關注的重要內容，具有非常重要的現(xiàn)實意義。
目前對于采購成本的確定定義，學術界還沒有形成一個統(tǒng)一的認識，對采購成本的內涵也沒有準確的描述和界定，主要包含以下幾種采購成本的定義方法：采購成本傳統(tǒng)定義法、作業(yè)成本法、生命周期成本法，以及所有權總成本法。所謂采購成本傳統(tǒng)定義法可以敘述為以下內容：一般情況下，采購成本主要是指由購買存貨而發(fā)生的買價和運雜費構成的成本，其采購總額是由采購數(shù)量和單位采購成本決定的，其中買價是購買商品的價格或者發(fā)票的價格，而運雜費包括運輸費用和裝卸費用。因此，要想有效控制企業(yè)采購成本，就可以從單位采購成本價格、運輸費，以及裝卸費等方面著手進行處理和改進，進而聯(lián)系企業(yè)實際所需提出切實可行的解決對策。另外，還有部分學者在企業(yè)采購成本中運用了作業(yè)成本法，從分析資源動因角度出發(fā)，探尋引起采購成本發(fā)生的作業(yè)，并以作業(yè)為核算對象，通過對核算對象進行詳細的分析和研究，以此提出可以控制企業(yè)購買成本的手段和建議。生命周期成本法是針對采購成本控制提出的另一種方法，并就在企業(yè)采購成本控制中通過何種計算方式才能夠很好地詮釋采購成本進行了分析，在將相應的計算方法應用于采購成本過程中，根據相關結果提出適當?shù)牟少彶呗?，這樣可以有助于企業(yè)降低采購成本，減少企業(yè)經營支出，增加企業(yè)經濟效益，從而為企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得一定的競爭力和凝聚力。所有權總成本法進行的采購成本管理中闡述了對相關企業(yè)采購成本管理的啟示，一些學者通過研究所有權總成本在企業(yè)采購成本控制中的應用情況，根據得出的研究結論提出了控制企業(yè)采購成本方法。通過對采購成本的不同定義敘述可知，通常情況下，采購成本的傳統(tǒng)定義是企業(yè)通用的準則，但是其不具有針對性，也不能很好地反映出采購成本中的間接成本。與采購成本的傳統(tǒng)定義相比，作業(yè)成本法可以反映出采購過程的全貌，但是一旦將其長期應用于采購管理中，將會遇到困難和阻礙。生命周期成本法與所有權總成本法有著相似之處，均屬于戰(zhàn)略性采購成本分析技術，具有長期性，可以提高采購品的價值，降低采購成本。
總而言之，基于采購成本定義分析的成本控制方法，可以在根源上對企業(yè)采購成本加以控制，具有基礎性。
2.2 基于采購價格管理的成本控制方法
采購價格是有效控制采購成本的最直接方式和手段，同時也是采購管理中的關鍵因素，不可忽視。因此，為了盡最大可能控制采購成本，就要從采購價格著手，在正式采購之前將各種所需產品的價格進行歸納總結，在選擇質量優(yōu)異產品的同時，也要注意經濟問題，進而促使采購過程在不影響使用質量的前提下更加經濟，這就需要做好采購價格管理工作。隨著近年來經濟水平的提高，科技信息等先進技術得到普及和應用，各種產品種類數(shù)不勝數(shù)，在無形中給采購價格管理增加了較大的難度和考驗。若想實現(xiàn)合理采購、有效管理的目的，就必須要對采購價格管理過程進行分析和探討，總結出適合企業(yè)發(fā)展的采購價格管理過程，旨在尋找出科學合理的企業(yè)采購成本控制方法。
針對采購價格管理控制方法這個問題，很多學者對其進行了分析和概括，列舉了幾種采購價格管理控制方法，分別為成本價格法、談判價格法、招標采購價格法、集中采購價格法，以及價值分析法等等。其中成本價格法是需要采購者事先掌握所選產品的成本構成，只有這樣，才能制定一個合理的采購價格，為企業(yè)采購成本管理奠定一個堅實的基礎和條件。在采購產品的過程中，還可以采用談判價格的方法，采購者和供應商根據產品的市場價格和成本進行談判，最后制定出一個雙方都滿意的價格，從而為企業(yè)減少采購成本，提高純利潤，可以說，談判價格法是最直接有效的控制采購成本價格的方法，也是獲利較為明顯的方式。另外，還可以效仿建設項目的招標方法，制定出科學健全的要求和標準，通過招標的方式進行采購，對投標的供應商進行仔細的篩選和考察，充分發(fā)揮市場作用，招標采購價格法有利于實現(xiàn)公平競爭、資源優(yōu)化配置的目的，這種方法不僅可以提高采購效率，最主要的是，可以很好地控制采購成本價格，為企業(yè)贏得凈利潤。集中采購方法比較適用于大型的集團企業(yè)，將集中采購運用在項目工程或者集團企業(yè)中，對于采購成本控制方面有著很好的成效。價值分析法，顧名思義，就是指對產品的價值進行分析，從產品的功能和價值入手，結合企業(yè)的實際情況制定采購價格，優(yōu)化采購價格管理過程，以此分析出如何制定產品價格才能有效控制采購成本，同時又能夠很好地表現(xiàn)出產品的價值。
無論采用何種采購價格管理控制方法，其目的是同樣的，即通過采購價格管理的成本控制方法來對企業(yè)采購成本進行有效控制，從而為企業(yè)發(fā)展獲取利益最大化，促進企業(yè)良性發(fā)展。
2.3 基于采購商品分類管理的成本控制方法
企業(yè)采購的種類不是單一的，如果想要在采購過程中有效控制成本，首先要做的就是將商品根據不同的種類進行劃分，并根據不同的商品種類運用不同的采購政策，這是降低企業(yè)采購成本的基本條件和前提。在實際購買商品過程中，要先將購買的商品做好分類，為了避免商品種類混淆，可以在不同種類的商品上貼上標簽，這樣就可以通過分類標號快速地定位關聯(lián)商品，節(jié)約采購時間，從而提高采購商品的分類管理水平，實現(xiàn)采購與庫存的系統(tǒng)化管理，提高采購效率，減少采購過程的總成本?，F(xiàn)階段，大多數(shù)人認為企業(yè)采購只是單一的購買過程，其實這種想法是錯誤的，采購過程不僅僅是購買，更重要的是在于管理。對采購商品進行分類管理可以有效降低采購成本，根本原因是商品分類可以改善采購過程、優(yōu)化庫存，以及促進實施供應鏈管理，在一定范圍內節(jié)約了采購時間，這就是采購管理的實質，也是控制采購成本的關鍵之處。
采購商品分類管理不僅僅是采購部門的事情，而是通過不同部門之間的緊密協(xié)調和交流，需要各部門之間的通力合作才可以將采購商品分類管理過程做好，比如生產部門的質量控制、倉儲本門的庫存管理，以及運輸部門的車輛協(xié)調度等等。將采購商品分類管理不僅可以降低采購成本，而且還可以為選擇供應商提供基礎，為選擇種類齊全且質量合格的優(yōu)秀商品提供保障。
一般情況下，采購活動是從采購需求和確定商品類型開始的，所以說從某種意義上而言，基于采購商品分類管理的成本控制方法也屬于基礎性的企業(yè)采購成本控制方法。采購成本控制與采購商品的種類有著密切的聯(lián)系，所以這種基于采購商品分類管理的成本控制方法比較側重于商品本身，沒有充分考慮到企業(yè)與其他組織之間的相互關系。
2.4 基于采購環(huán)境分析的成本控制方法
采購環(huán)境分析的成本控制方法主要是將企業(yè)及其所在環(huán)境，以及它們之間的相互關系作為采購成本控制的關鍵因素。采購環(huán)境是采購活動進行和存在的基本條件，一般情況下可以分為企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境。采購環(huán)境是購買商品時所處的環(huán)境，為了使得采購過程更加公平、公正、透明，要不斷對現(xiàn)有的采購制度進行完善和更新，使其時刻與企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展保持同步。
另外，因為意識對物質具有反作用，正確反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律的意識，能夠指導人們有效地開展實踐活動，促進客觀事物的發(fā)展。歪曲反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律的意識，則會把人的活動引向歧途，阻礙客觀事物的發(fā)展。所以還要針對采購人員建立良好的內部考核機制以及培訓體系，設置采購管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務流程與采購人員的行為，相關部門定期對其進行審核及核查，一旦發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的采購行為，必須嚴懲不貸，給采購人員以警示，保持自身的行為規(guī)范，杜絕一切不合理的采購行為出現(xiàn)，設置采購管理平臺和考核機制等手段具有良好的必要性和有效性。除了以上改善方式之外，還要充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，企業(yè)內部環(huán)境的改善可以促進采購部門制定出更為合理、科學的采購計劃，可以和其他部門進行及時的交流和溝通，使采購業(yè)務更加透明化，進而發(fā)揮出更好的激勵效果，在無形中提高了采購部門在企業(yè)中的地位，降低企業(yè)采購成本，為企業(yè)減少運營支出，清減不可用的商品。
與企業(yè)內部環(huán)境相對應的是企業(yè)外部環(huán)境，企業(yè)外部環(huán)境主要是指采購和供應市場，在供應市場競爭異常激烈的情況下，事先掌握供應信息，可以規(guī)避供應市場競爭引發(fā)的采購成本增加的不利因素，基于采購環(huán)境分析的成本控制方法能夠降低采購成本，增強企業(yè)采購成本的控制能力，從而控制企業(yè)采購成本。
3 采購成本控制的研究趨勢
隨著科技一體化、經濟全球化、知識多元化時代的到來，市場化競爭越來越激烈，在這種優(yōu)勝略汰、適者生存的競爭下，企業(yè)要想正常、健康發(fā)展，就必須要尋找不同的運營方法，增加企業(yè)運營成本，減少支出，為企業(yè)進一步發(fā)展提供資金保障。在這種社會背景下，通過控制采購成本的方法來提高企業(yè)的經濟效益應運而生，并迅速成為企業(yè)生存的關鍵手段。相信，隨著時代的發(fā)展和進步，采購成本控制的研究趨勢將會越加明顯和突出。
3.1 采購成本控制的數(shù)量化方法
時代在發(fā)展，社會在進步，傳統(tǒng)的企業(yè)采購成本控制方法在一定程度上已經不適合企業(yè)的發(fā)展目標，為了優(yōu)化采購過程，規(guī)范采購行為，就要不斷對現(xiàn)有的采購成本控制方法進行分析和研究。然而，與西方的發(fā)達國家相比，現(xiàn)階段我國對采購成本控制方法還處在定性研究階段，與其還存在一定的差距，對于所提出來的企業(yè)采購成本控制方法多數(shù)是根據管理經驗和總結得出的結果，采購成本控制體系不具有科學性，若想在企業(yè)采購成本控制方法方面制定出一個系統(tǒng)性的、合理性的采購流程，就必須形成數(shù)量化衡量的決策體系。由此可知，對采購成本控制的數(shù)量化方法進行研究將是未來采購成本控制研究的主要趨勢。
3.2 管理會計在采購成本中應用研究
管理會計方法主要包括作業(yè)成本法、生命周期成本法，以及所有權總成本法，其中，所有權總成本法逐漸得到認同和應用，但是在實際采購成本控制中還存在一些問題和不足，需要不斷地對其進行完善和改進。換言之，在企業(yè)運用管理會計法具有局限性，因此對現(xiàn)有企業(yè)采購成本控制方法進行研究時，一方面要對管理會計在采購成本中應用進行研究，改進和完善現(xiàn)有的管理會計方法，另一方面要引進創(chuàng)新型管理會計方法，并結合我國的基本國情進行總結，以此推動采購成本核算的科學性、實用性、準確性。
4 結束語
綜上所述，為了增強企業(yè)在激烈市場競爭中的生存能力，首要內容就是要控制企業(yè)采購成本，根據企業(yè)采購過程提出相應的采購成本控制方法，文章主要從采購成本定義、采購價格管理、采購商品分類管理以及采購環(huán)境方面進行了分析和總結，分別論述了每種控制方法的關鍵之處，以及所適應的企業(yè)狀況，為企業(yè)采購成本控制提供了多種采購方法，在實際采購業(yè)務中采購人員可以根據不同的情況選擇相適應的采購控制方法，進而為企業(yè)采購成本的有效控制提供保障和支持。另外，由于現(xiàn)代化社會的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的采購成本控制方法存在不足之處，在很大程度上已經不適合時代的發(fā)展步伐，因地相關采購部門要對其進行完善和改進，并不斷分析和研究，形成數(shù)量化衡量的決策體系，創(chuàng)新采購成本控制方法，促進企業(yè)采購過程的時效性、有效性、可靠性，提高企業(yè)經營經濟效益，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供資金保障和條件。
參考文獻
[1]歐陽崇.淺析電力工程項目物資采購成本的控制[J].城市建設理論研究：電子版，2012.
[2]郭如波.淺析電力成套設備企業(yè)的物資采購成本控制――以YL公司為例[J].商業(yè)經濟，2014.
[3]Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing：effects of long-term buyer-supplier relationships[J].Qualitative Research in Accounting & Management，2007，4（3）.
[4]王民.淺析煤炭企業(yè)物資采購成本的影響因素及其控制措施[J].科技與生活， 2010.
[5]Pervez N.Ghauri，Veronika Tamovskaya and Ulf Elg.Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.
[6]Jon Edgell，Gabriel E.Meister，Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in 2008[J].Strategic Outsourcing：An International Journal，2008，1（2）.
[7]Andreas R.Holter.David B.Grant.James ILitchie and Nigel Shaw.A fiamework for purchasing transport services in small and medium size enterprises[J].International Journal of Physical Distri-bution&Logistics Management，2008，38（1）.
[8]John Ramsay.Purchasing theory and practice：an agenda for change[J].European Business Review，2008，20（6）.
