時間：2023-08-18 17:26:28
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關(guān)鍵詞：物資采購管理；采購過程監(jiān)督；精益采購
隨著國際原油的價格不斷的上升，國內(nèi)成品油價格隨著國家宏觀調(diào)控與國際接軌存在一定困難，這對煉油化工企業(yè)造成了一定的影響。面對此種狀況，煉化企業(yè)只有實施低成本經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。因此，成本控制顯得尤其重要，特別是在以原料為重點的物資采購與管理上，降低采購成本是企業(yè)價值提升的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的核心競爭力提升具有十分重要的作用。
一、優(yōu)化石化企業(yè)物資采購管理模式
1.建立采供權(quán)限分離的運行機制
石化企業(yè)在物資采購管理中 應(yīng)按照集中、高效、制約的物資采購管理思路，把隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化 對物資管理實行采供分離，采購和倉儲供應(yīng)部門相互制衡 加強審核把關(guān)，取消分散的采購權(quán)力，彌補分散的采購缺陷，健全物資采購監(jiān)管體系 提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
2.實行集中管理 定點采購
集中管理是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的物資統(tǒng)一由物資采購部門集中采購，供應(yīng)部門統(tǒng)一發(fā)放 定點采購指按比質(zhì)比價或招標采購方式對所歸集的品種在建檔及優(yōu)勢供貨商中進行定點采購。企業(yè)采取集中管理和定點采購，有利于減少采購環(huán)節(jié)，降低物資采購費用，堵塞管理漏洞。
3.從間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少?/p>
間接采購指物資采購進貨渠道來源于中間批發(fā)商或零售商直接采購是進貨渠道來源于直接生產(chǎn)廠家或駐外銷售機構(gòu)。間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少徥瞧髽I(yè)物資采購管理的重要舉措和必然要求。企業(yè)應(yīng)切實重視直接采購的作用，趨利避害 提高物資采購管理水平和采購資金的使用效益。
二、大力實行精益采購
所謂的精益采購是運用精益的理念，以降低采購成本為目標，通過規(guī)范和優(yōu)化采購流程，以質(zhì)量、價格和服務(wù)為衡量標準，結(jié)合生產(chǎn)和銷售節(jié)奏，制定科學(xué)合理的決策并進行有效執(zhí)行和控制，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的原料，消滅采購環(huán)節(jié)中的一切浪費。
1.戰(zhàn)略采購和操作采購分開
戰(zhàn)略采購負責(zé)供應(yīng)商選擇與管理；原料市場的研究和分析；制定降低成本的計劃和具體實施；改善采購流程的計劃和實施；制定采購戰(zhàn)略和采購策略。操作采購負責(zé)根據(jù)產(chǎn)銷計劃進行預(yù)測，制定原料需求計劃，下訂單，庫存管理，貨物的接收、支付，與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)以及過程控制等。
分開管理的優(yōu)點：戰(zhàn)略采購人員可以把主要的精力放在優(yōu)化供應(yīng)商的工作上；制定差異化的采購模式；發(fā)展/整合供應(yīng)商；與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作；采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強；可以有更多的時間和精力對供應(yīng)市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。操作采購人員可以與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作，可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上，對定貨過程的控制，改善物流配送等工作
2.多方面、多渠道降低采購成本
采購之所以重要主要是因為它的工作質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和成本，企業(yè)經(jīng)營方向逐漸向?qū)I(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，采購的比重也越來越重要。尤其是在石化企業(yè)中，企業(yè)的采購資金占整個生產(chǎn)很大的比重，這意味著采購成本上減少不大的比例，就會對利潤產(chǎn)生不小的影響，其增加利潤的效果遠遠大于在其他方面采取的措施。
（1）流程成本：以銷定產(chǎn)，合理配置原料資源，優(yōu)化采購流程，縮短采購周期，通過先進的信息技術(shù)來管理，快速反應(yīng)、準時化生產(chǎn)，消除采購提前期過多、人員冗余、操作延遲等浪費。
（2）物流成本：通過整體需求預(yù)測，制訂合理準確的原料需求以及到貨計劃，集中采購，集中配送。加強與車隊、貨運的談判力度，通過長期合作關(guān)系，選擇最優(yōu)配送方案，盡可能降低運費。例如選擇集中采購包車配送的費用要小于采購小批量配載運輸?shù)馁M用，選擇散水貨配送要比桶裝貨配送的費用低。
3.建立供應(yīng)商評價及管理體系
對待供應(yīng)商管理適合采取ABC的管理方式，通過多因素評估和比較對供應(yīng)商進行排序，降低供應(yīng)商數(shù)量，選擇最佳供應(yīng)商。季度和年度的供應(yīng)商業(yè)績評估是供應(yīng)商管理的重要環(huán)節(jié)，對供應(yīng)商的業(yè)績評價可以根據(jù)核心指標評分卡來進行。 供應(yīng)商數(shù)量少但關(guān)系相對穩(wěn)定且可以控制，長期合作可以使得操作流程簡化高效。建立長期的、更緊密的合作關(guān)系，影響甚至控制供應(yīng)商，實現(xiàn)“雙贏”。
三、強化物資采購價格管理
企業(yè)制定的內(nèi)部物資采購價是企業(yè)物資采購的主要依據(jù)。企業(yè)采購價應(yīng)以招標采購和比質(zhì)比價采購成果為依據(jù)進行確定，除市場價格波動大、持續(xù)時間長的物資外.采購價每年核定一次，年內(nèi)不做調(diào)整.并要求企業(yè)物資采購部門按不高于采購價組織市場采購。在具體管理方式上.實際采購價低于采購核定價所形成的價差收益，由企業(yè)采購部門與企業(yè)按比例進行分配或彌補采購費用；實際采購價高于采購核定價所形成的價差損失，由企業(yè)采購部門白行承擔。
四、結(jié)束語
石化企業(yè)的生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營管理活動離不開物資采購，通過有效的物資采購管理方法，能逐漸解決物資采購中存在的質(zhì)次價高、效率低下等突出問題，促進石化企業(yè)凈化物資采購風(fēng)氣，增強企業(yè)凝聚力，增加企業(yè)效益和提升企業(yè)形象。因此，物資采購管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；物資采購；供應(yīng)鏈；思想；建立
中圖分類號：F251文獻標識碼： A 文章編號：
一、引言
煤炭企業(yè)物資采購管理，應(yīng)與發(fā)展相適應(yīng)，其管理方式應(yīng)及時轉(zhuǎn)變。當前很多單位對集中采購降低成本、限額發(fā)料提高材料利用率、庫存占用資金認識不足，為保生產(chǎn)節(jié)點主要靠提前采購、增加庫存，以及人為干預(yù)增加消耗來實現(xiàn)節(jié)點的完成。隨著煤炭企業(yè)新的生產(chǎn)體制的轉(zhuǎn)換，橫向一體化的管理體制也得到了加強。因此，煤炭企業(yè)必須用供應(yīng)鏈管理思想來指導(dǎo)企業(yè)物資管理，也就是圍繞企業(yè)核心，將物資供應(yīng)、煤炭生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，直到終端用戶連成一個整體的管理模式，以不斷適應(yīng)煤炭發(fā)展的需要。
二、煤炭企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想下的管理模式
1、整合高效的物流采購機制，向市場化、專業(yè)化的方向發(fā)展
傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理活動，企業(yè)往往把物資供應(yīng)管理重點放在為生產(chǎn)提供及時供應(yīng)保障上。因此，供應(yīng)管理的重點是設(shè)法尋找供應(yīng)商，組織貨源，及時采購所需物資。隨著我國加入世貿(mào)組織的不斷深入，以及市場經(jīng)濟一體化的要求，其采購業(yè)務(wù)也在不斷發(fā)展，而原有的物流管理體系則需要重新設(shè)計和調(diào)整。現(xiàn)代企業(yè)對物資保障的認識，不再只停留在保障供應(yīng)和局限于對供應(yīng)商的選定上。而是從整體上把企業(yè)的供應(yīng)流程與所有的相關(guān)部門都聯(lián)系起來。隨著采購內(nèi)涵的不但擴展，物資的管理要從選擇物資的供應(yīng)商、制造商開始，把企業(yè)的物資計劃、需求預(yù)測、供應(yīng)商審查、庫存控制、限額發(fā)料、合同簽訂、運輸報關(guān)、領(lǐng)、發(fā)料一系列功能都集成一個系統(tǒng)中。整合因煤炭為對象帶來的多部門物資采購體制。多頭采購也難以有效地發(fā)揮企業(yè)最大物流潛力，導(dǎo)致內(nèi)部物流不暢，倉儲利用率低下，裝卸專業(yè)化程度不高，而且大量占用生產(chǎn)資金。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)設(shè)置統(tǒng)一管理運作物流運行機制，實行分級管理，整合企業(yè)供應(yīng)鏈流程，變分散采購為專業(yè)化的集中采購，將企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)分屬不同的部門，購、儲、運、包裝、配送進行調(diào)整，充分利用倉儲、裝卸設(shè)備、供貨渠道、信息渠道，建立企業(yè)物資信息平臺。對企業(yè)的物流進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一服務(wù)，以利于走向市場融入社會物流的大環(huán)境之中，以求取得整體最優(yōu)效果。
2、淡化倉庫概念建立配送中心，綜合利用倉儲能力
企業(yè)的所有生產(chǎn)活動，只有在需要的時候，按需要的質(zhì)量、數(shù)量、周期提出所需要的產(chǎn)品。實行礦級、科區(qū)分級管理制，礦級物資部門將外采物資按照產(chǎn)品生產(chǎn)單元的需要配送到科區(qū)，再由科區(qū)按照產(chǎn)品區(qū)域托盤集配到施工場地。實現(xiàn)供應(yīng)鏈上采購的原材料、設(shè)備，與生產(chǎn)所需的節(jié)點同步協(xié)調(diào)運作，以物資流通控制代替?zhèn)鹘y(tǒng)的庫存控制。把倉庫僅作為開箱檢驗、配貨，為下道工序配送而暫存的一個地方。
3、提高專業(yè)人員素質(zhì)
物資采購是一門涉及管理、貿(mào)易、法律、保險、工藝制造、材料、工程技術(shù)、計劃控制和物流等多項專業(yè)的綜合管理科學(xué)，必須加強物流人員的崗前培訓(xùn)，以及進行物流職業(yè)資格認證考核。
三、供應(yīng)鏈管理思想下的采購管理
1、從單純的物資采購向參入企業(yè)經(jīng)營開發(fā)延伸
要改變過去物資部門不關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營開發(fā)，不關(guān)心生產(chǎn)過程的變化，缺乏主動性管理的思維。改變過去等廠商表、材料訂貨清單到齊了以后再進行采購的方法，特別是在目前國內(nèi)物資市場環(huán)境下具有周期要求的物資，或新設(shè)備的特殊配件需求，它已不適應(yīng)當今市場發(fā)展的周期性要求。物資部門要參入到企業(yè)經(jīng)營過程之中，要能提前了解原材料、機電設(shè)備需求信息，將信息迅速傳遞到供應(yīng)鏈渠道相關(guān)配套企業(yè)，對早作物資準備縮短建造、運輸周期都大有好處。
2、從單純的物資采購向外部資源管理延伸
在經(jīng)濟一體化的大潮中，煤炭企業(yè)也越來越多地依靠提供配套產(chǎn)品的服務(wù)。特別是一些綜合性的工業(yè)產(chǎn)品，物資品種多，涉及面廣，原材料、機電產(chǎn)品、無線電產(chǎn)品等等，對配套產(chǎn)品的依賴性強。一般性的管理已不再局限于本企業(yè)，而物流相當于一條生產(chǎn)流水線，供應(yīng)鏈管理思想視配套產(chǎn)品外部物流為這條生產(chǎn)線的一部分。它把這些分散的配套產(chǎn)品納入核心產(chǎn)品計劃跟蹤管理的范疇，在交貨周期、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)上不斷傳遞相關(guān)信息，不斷減少和消除核心產(chǎn)品在需求過程中出現(xiàn)的瓶頸，追求企業(yè)內(nèi)部和外部物流的均衡性和節(jié)奏性。
3、外購產(chǎn)品質(zhì)量管理向配套企業(yè)內(nèi)延伸
通過對制造商產(chǎn)品質(zhì)量事前合格供方質(zhì)量資格的審核與確認，以及參入制造商產(chǎn)品的設(shè)計監(jiān)定，把到貨驗收入庫事后控制，轉(zhuǎn)變成事前質(zhì)量保證，實現(xiàn)過程事前控制，力爭達到供貨產(chǎn)品無缺陷、產(chǎn)品試驗無返工。一些配套的機電產(chǎn)品質(zhì)量，能直接影響到主要設(shè)備的使用性能（如四大件主要設(shè)備零部件會影響到安全環(huán)節(jié)等）。重點的機電、通訊、測控設(shè)備（或大宗原材料）需在產(chǎn)品出廠前，派專業(yè)人員到供方參加試驗及驗收，避免到總裝調(diào)試才發(fā)現(xiàn)問題進行事后處理等不利因素。
四、供應(yīng)鏈管理思想下的供應(yīng)商管理
1、煤炭企業(yè)與主要供應(yīng)商之間由貿(mào)易關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變
隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的物流供應(yīng)體系除了考慮本企業(yè)的生產(chǎn)過程外，還需考慮系統(tǒng)外的因素對企業(yè)的影響。企業(yè)與制造商、供應(yīng)商不再維系在價格之爭的短期效益上，而是在互相信任和友好合作的基礎(chǔ)上建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)的競爭形態(tài)已從單個企業(yè)之間的競爭，發(fā)展演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間（集團）市場份額的競爭，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。對于一個企業(yè)發(fā)展而言，有條件的長線產(chǎn)品可與設(shè)備配套廠在供應(yīng)鏈管理模式下結(jié)為長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。煤炭企業(yè)通過事前建立必要的供貨渠道，加強與設(shè)備配套廠的交流及合作，建立穩(wěn)定的供需關(guān)系及戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對提高配套設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量及時滿足煤炭生產(chǎn)節(jié)點的要求，可以提供可靠的保障。
2、建立配套產(chǎn)品供應(yīng)商團隊
由于物資管理技術(shù)對企業(yè)的管理基礎(chǔ)、管理水平、技術(shù)裝備、外部供應(yīng)渠道要有嚴格的管理程序，不僅要求經(jīng)營開發(fā)、工藝技術(shù)、生產(chǎn)部門必須協(xié)調(diào)一致，還必須做到與制造商、供應(yīng)商進行良好的合作。在供應(yīng)鏈管理思想下，圍繞企業(yè)的核心，通過信息手段，對供應(yīng)各個環(huán)節(jié)及產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、交貨周期、售后服務(wù)等進行必要的跟蹤管理。對于客戶之間發(fā)生的各種問題進行全面協(xié)調(diào)，以贏得新客戶，鞏固和保留既有客戶。對一些不講信譽從中謀取暴利的供應(yīng)商只能是一時的利潤，不可能得到長期合作；對有良好商業(yè)道德，為煤炭企業(yè)提供優(yōu)良服務(wù)的供應(yīng)商，可與其建立長期的供求伙伴關(guān)系，這有利于提高煤炭產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，降低產(chǎn)品進貨價格，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部服務(wù)，并有利于降低庫存，降低生產(chǎn)成本。
五、結(jié)語
面對市場競爭全球化的到來，煤炭企業(yè)通過內(nèi)部的優(yōu)勢整合與外部相關(guān)企業(yè)的積極合作，充分利用社會資源，優(yōu)勢互補走煤炭企業(yè)集團發(fā)展的道路勢在必行。煤炭企業(yè)集團是一個企業(yè)法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，其企業(yè)內(nèi)的物資管理部門具有有獨立自主采購權(quán)，但必須服從集團利益，提高企業(yè)的核心競爭力。而企業(yè)的物流管理應(yīng)從戰(zhàn)略的高度去規(guī)劃和運籌，與整體布局相適應(yīng)。物資管理多級分散的管理，必須轉(zhuǎn)變成有層次的有序的分級管理，將分散的自我采購，實行相對集中的按權(quán)限分級采購。這有利于供貨質(zhì)量的保證，有利于外部、內(nèi)部資源的綜合利用、有利于降低采購成本，對提高企業(yè)的整體效益與市場競爭的能力都大有益處。
參考文獻：
一、公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)籌資活動的影響
企業(yè)的籌資活動對企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和相關(guān)公關(guān)活動的影響都是巨大的。同時，融資是企業(yè)在發(fā)展過程中籌集資金的主要手段。通常來說，企業(yè)的資金來源有兩種劃分，分別是內(nèi)部資金來源和外部資金來源，而一般籌資活動則屬于外部資金來源。充足的資金能夠讓企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭異常激烈的氛圍中搶得先機。比如，當有一個非常好的投資機會出現(xiàn)在企業(yè)的面前，而企業(yè)這時卻沒有充足的資金進行項目投資，從而失去了投資的機會，對企業(yè)的發(fā)展就會產(chǎn)生很大影響，所以，當企業(yè)感覺自身發(fā)展的自己不足時，就會向外部籌集資金。同時，企業(yè)為了向投資者證明自己償還能力，通常會用資產(chǎn)進行抵押或者說放棄一部分對企業(yè)資產(chǎn)的控制權(quán)。不管是哪一種方式，都會對公司治理結(jié)構(gòu)的安排產(chǎn)生影響。以上兩種融資的條件都要以“公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排”作為融資的基本前提，對應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)是“目標性治理”和“干預(yù)性治理”。
1.保持距離型融資
保持距離型融資所對應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)是“目標性公司治理”。是指投資者只能是對企業(yè)進行經(jīng)濟的投資，對于企業(yè)的其它事物，比如經(jīng)營策略、發(fā)展規(guī)劃等不能進行干預(yù)。同時，只能根據(jù)合同的規(guī)定得到相應(yīng)的回報。這種投資方式的信任度是由于企業(yè)進行了資產(chǎn)抵押，所以對企業(yè)資產(chǎn)的流動性、產(chǎn)權(quán)能力的大小以及商業(yè)環(huán)境的依賴程度會比較大，且根據(jù)市場價值規(guī)律的不斷變化，其企業(yè)的資產(chǎn)也會隨著變化，從而企業(yè)的控制權(quán)不能及時有效的轉(zhuǎn)移到投資者手中。
2.控制導(dǎo)向型融資
控制導(dǎo)向型融資對應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)是“干預(yù)性公司治理”。這種融資方式，投資者就有權(quán)要求監(jiān)督企業(yè)的各項投資決策，同時對公司的發(fā)展方向和重大決策都可以進行干預(yù)。比如對一些決策進行否定，制約管理層對有效的決策進行實施等。這兩種融資方式一般是以其中的一個方式為主，兩種融資方式也可以共存，但是他們之間并不能相互轉(zhuǎn)換。所以在實際操作中要進行嚴格的區(qū)分?？偟膩碚f，不管是哪一種融資方式，對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)安排都會產(chǎn)生一定的影響，同時，只要能夠內(nèi)生出既具有監(jiān)控動力又具有監(jiān)控能力的監(jiān)控者，公司治理結(jié)構(gòu)的安排就能促進企業(yè)的發(fā)展。比如引進戰(zhàn)略投資者改善公司治理，同時也借新股東的先進管理經(jīng)驗、技術(shù)、人才等各方面的資源優(yōu)勢，提升公司管理能力，財務(wù)管理方面，改善了公司資本結(jié)構(gòu)，解決企業(yè)發(fā)展資金難題。
二、公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)投資活動的影響
公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)的投資和融資都具有一定的整合關(guān)系。就現(xiàn)代企業(yè)來說，財務(wù)管理通常表現(xiàn)在對投資的控制上，而企業(yè)用于投資的資本絕大多數(shù)都屬于企業(yè)股東。雖然說，股東進行投資是個人行為，但是想要讓股東對某一個企業(yè)進行投資，這個企業(yè)必須要具備一定的投資吸引力才可以。比如，這個企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易、公司的發(fā)展前景等。所以，按照這樣的思路，足可以說明，企業(yè)的投資決策與股東的個人投資行為相互吸引才是形成企業(yè)資產(chǎn)的主要方式。在西方發(fā)達國家，公司的治理主要是通過外部市場進行的，因此，管理者的投資策略受到資本市場的影響。在東南亞的一些國家，企業(yè)的投資更注重家族的利益，通常會遵循長者的意愿。通過以上不一樣的公司治理結(jié)構(gòu)表明，企業(yè)的投資活動是和公司治理結(jié)構(gòu)相互依存的，所以，必須要以掌握著企業(yè)財務(wù)決策權(quán)的利益主體的利益要求為取向，嚴格按照財務(wù)控制權(quán)進行執(zhí)行權(quán)利的配置。
三、公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)利潤分配活動的影響
首先，公司治理結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著利潤分配理念，不同的公司治理結(jié)構(gòu)模式具有不一樣的利潤分配理念，其原則也是不同的；其次是股利分配政策與公司治理結(jié)構(gòu)存在著互動關(guān)系，這是按照“契約論”的觀點，企業(yè)的發(fā)展過程就是在履行契約論的一個過程，債權(quán)人和股東之間的契約、管理層和被管理層之間的契約。在企業(yè)的發(fā)展中也產(chǎn)生了許多理論，這些理論對企業(yè)的利潤分配和發(fā)展都有巨大影響。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 乳業(yè)公司 流程優(yōu)化 模式
我國乳業(yè)公司在長期的發(fā)展過程中逐漸面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中因飼料成本上升而導(dǎo)致的原料價格上漲，直接影響到公司的產(chǎn)品定價能力。同時，隨著近年來有關(guān)乳制品質(zhì)量問題的屢屢曝光，也深刻影響到包括完達山乳業(yè)在內(nèi)的大型乳制品企業(yè)的盈利能力。針對上述現(xiàn)狀，優(yōu)化公司的財務(wù)管理流程則顯得十分關(guān)鍵。
首先需要明確，應(yīng)對上述挑戰(zhàn)仍取決于公司內(nèi)控措施的構(gòu)建。而財務(wù)管理作為內(nèi)控系統(tǒng)中的一項重要工作，則起到核心的約束功能。為此，建立起針對它的優(yōu)化模式，便能以點帶面的完善公司內(nèi)部控制的策略效應(yīng)。那么什么是財務(wù)管理流程呢。本文并不采納會計流程的說法，而是在資本循環(huán)公式中G―W―G`的范疇下，來進行優(yōu)化模式的構(gòu)建。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財務(wù)管理流程優(yōu)化的內(nèi)在要求
解讀上面所提到的資本循環(huán)公式，其在時間維度上先后經(jīng)歷了原料采購階段、生產(chǎn)階段、產(chǎn)成品銷售階段。而在空間維度上若要使公司的經(jīng)營能夠循環(huán)往復(fù)，則需要將資金合理配置在三個階段。以下，主要從時間維度上，來理解財務(wù)管理流程優(yōu)化的內(nèi)在要求：
（一）原料采購階段的內(nèi)在要求
原料采購需要根據(jù)乳業(yè)公司的產(chǎn)能水平進行數(shù)量控制，并還需要根據(jù)產(chǎn)品品項決定不同性狀原料的比例結(jié)構(gòu)。另外，原料的運輸、倉儲還將產(chǎn)生一定的物流成本，而這些都應(yīng)是財務(wù)管理需要考慮的環(huán)節(jié)。此時的流程優(yōu)化的內(nèi)在要求，則通過強化資金預(yù)算體現(xiàn)出來。實踐表明，單向度的來考察資金預(yù)算，其準確性并沒有多大問題。而采購資金是否真實使用在原料購置階段，則成為優(yōu)化財務(wù)管理流程的核心問題。
（二）產(chǎn)品生產(chǎn)階段的內(nèi)在要求
產(chǎn)品生產(chǎn)階段涉及到諸多費用的支出，如人工費用、能源消耗費用、原料奶及其他原輔料損耗費用，當然還存在著固定資產(chǎn)折舊。盡管從產(chǎn)品價格的形成機制來看，上述費用經(jīng)核算而確立的成本，都將反映在單位產(chǎn)品的價格之中。但在目前激烈的市場競爭之中，通過有效監(jiān)管資金使用便可借助其約束功能，來強化生產(chǎn)中的成本控制，最終，增強公司的產(chǎn)品定價優(yōu)勢。
（三）產(chǎn)品銷售階段的內(nèi)在要求
產(chǎn)品銷售階段涉及到乳制品的市場推廣和資金回籠兩大環(huán)節(jié)。當前國內(nèi)品牌乳制品普遍面臨著不利的市場地位，這就要求在品牌塑造、客戶關(guān)系管理等方面下大功夫。從而，這就為財務(wù)管理提出了新的要求。另外，隨著商業(yè)信用普遍應(yīng)用于乳業(yè)公司與下游分銷商之間，因此，合理界定資金回籠規(guī)則不僅關(guān)系到公司的利益，也直接影響到與下游客戶的關(guān)系維系。
二、要求引導(dǎo)下的模式定位
在上述要求引導(dǎo)下，財務(wù)管理流程優(yōu)化的模式可定位于以下三個方面。
（一）原料采購方面
原料采購過程中便存在著資金的投入，此時所面臨的挑戰(zhàn)就是資金使用的合理性與否。這里的合理性表現(xiàn)在資金使用的真實性和有效性兩個方面。其中，真實性是指憑證背后經(jīng)濟事件是否發(fā)生，而有效性則指事件發(fā)生與原料采購的匹配度如何。不難發(fā)現(xiàn)，單純通過發(fā)票、收據(jù)等憑證難以獲得真實情況，從而就成為財務(wù)管理流程優(yōu)化模式的具體指向。
（二）產(chǎn)品生產(chǎn)方面
產(chǎn)品生產(chǎn)存在著大量的成本支出，而作為合理成分的成本支出是必然的。這里主要針對因人為浪費而產(chǎn)生的不合理資金耗費。不合理資金耗費一般是通過原料利用率較低、余料使用不完全等途徑產(chǎn)生的。這就使得，公司資金在實物形態(tài)上出現(xiàn)了低效益情況，可能會追加資金供給。由此，這是在流程優(yōu)化中需要解決的問題。
（三）產(chǎn)品銷售方面
乳業(yè)公司往往采取分銷渠道來進行產(chǎn)品的市場投放，從而必然產(chǎn)生渠道維護費用和商業(yè)信用。對于資金回籠影響最大的則是商業(yè)信用環(huán)節(jié)，這其中往往因中間商（KA店）有意壓款而出現(xiàn)公司資金回籠速度減慢。因此，在財務(wù)流程優(yōu)化上應(yīng)設(shè)法給予策略構(gòu)建。
以上三個方面，就為下文的模式構(gòu)建提供了路徑指向。
三、定位驅(qū)動下的模式構(gòu)建
根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動下，模式構(gòu)建可從以下三個方面進行。
（一）提升財務(wù)人員的崗位素養(yǎng)
從公司現(xiàn)狀來看，財務(wù)人員都具有良好的專業(yè)背景，且在崗位培訓(xùn)中也在不斷提升業(yè)務(wù)能力，所以關(guān)鍵在于提升崗位意識。針對這一要求，公司人力資源部門和財務(wù)部門，可以通過案例教學(xué)的形式深化財務(wù)人員對崗位意識的理解。結(jié)合青年財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展，強調(diào)崗位意識對他們事業(yè)發(fā)展的重要性。最后，還應(yīng)配合建立相應(yīng)的崗位考核機制。
（二）創(chuàng)新財務(wù)管理手段
不難發(fā)現(xiàn)，針對完達山公司這種大型乳業(yè)生產(chǎn)組織而言，如何避免資金預(yù)算、監(jiān)管中的信息不對稱現(xiàn)象才是關(guān)鍵。因此，手段創(chuàng)新還可以從組織形式上下功夫，即將專業(yè)技術(shù)人員納入到財務(wù)專項管理的隊伍里，借助他們的專業(yè)知識對項目資金預(yù)算申請給予合理審批。這就避免了因財務(wù)人員不懂技術(shù)而被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走的情況。
（三）完善資金審計工作
包括完達山在內(nèi)的大型乳業(yè)公司，一般采取的是事業(yè)部組織形態(tài)管理模式。這就意味著各分廠都有相對獨立的財務(wù)權(quán)限。因此，定期對其進行審計就顯得格外必要。這里筆者強調(diào)，鑒于國有公司內(nèi)部特有的關(guān)系性干擾因素，還應(yīng)建立針對總廠財務(wù)審計部門的督導(dǎo)部門，以及引入第三方審計組織的需要。從近年來公司暴露出的問題來看，很多都在于審計不嚴而流于形式所導(dǎo)致。
四、小結(jié)
本文認為，需要在資本循環(huán)公式中G―W―G`的范疇下，來進行優(yōu)化模式的構(gòu)建。最后，文章權(quán)當拋磚引玉之用。
參考文獻：
[1]李莉.企業(yè)財務(wù)管理淺析[J].商業(yè)文化（下半月），2011（5）
關(guān)鍵詞：公司結(jié)構(gòu) 財務(wù)管理 契合 探究
從企業(yè)內(nèi)控的實現(xiàn)形式來看，往往將財務(wù)管理部門作為各部門信息傳輸?shù)闹行?，即做財?wù)管理作為圓心，各部門活動處于圓周的同心圓運動。從中不難看出，企業(yè)財務(wù)管理需要適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要求。關(guān)于這一點，也同樣使用于公司制組織。
眾所周知，公司制組織內(nèi)含有完善的治理結(jié)構(gòu)，這本身就成為了該組織的結(jié)構(gòu)性狀。如何根據(jù)股東大會—董事會—經(jīng)理局的治理邏輯，有效完成財務(wù)管理活動，則關(guān)系到公司內(nèi)部各利益主體權(quán)益的保障。實踐表明，董事會與經(jīng)理局時常存在利益博弈，從而構(gòu)成了財務(wù)管理與公司結(jié)構(gòu)相契合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從董事會角度建立有效的財務(wù)監(jiān)管機制，并授予經(jīng)理局適度的財務(wù)支配權(quán)利，則是目前需要認真思考的問題。本文將以第三方視角，對文章主題展開討論。
一、公司結(jié)構(gòu)對企業(yè)財務(wù)管理的影響分析
根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，財務(wù)管理的主要工作在于對企業(yè)資金進行動態(tài)監(jiān)管，其目的在于增強資金的使用效率。但在縱向內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下，實施企業(yè)資金監(jiān)管任務(wù)的便存在兩個主體，董事長、總經(jīng)理。為了將二者的監(jiān)管功能進行區(qū)分，分別將前者監(jiān)管定義為審計，而后者的監(jiān)管定義為管控。
從而，公司結(jié)構(gòu)對企業(yè)財務(wù)管理的影響可從以下兩個方面進行分析：
（一）審計活動對財務(wù)管理的影響
傳統(tǒng)視閾下的審計活動，一般理解為對財務(wù)管理效能的一種評價。從中可以看出，它對于財務(wù)管理具有很強的約束效應(yīng)。存在著資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的公司結(jié)構(gòu)下，董事長所實施的審計活動在于評價總經(jīng)理的工作業(yè)績，也在于保障公司的所有者權(quán)益。
（二）管控活動對財務(wù)管理的影響
作為直接履行公司經(jīng)營的總經(jīng)理，其所開展的管控活動則在于提升公司經(jīng)營績效，而這種績效的獲得不但需要財務(wù)管理所釋放的成本控制來實現(xiàn)，也需要對資金的有效配置來獲得。
以上兩個方面告訴我們，企業(yè)財務(wù)部門在開展財務(wù)管理活動時，將先后受到經(jīng)理局和董事會的影響。兩個層級所追求的價值取向如何整合，則成為財務(wù)管理者需要思考的問題。
二、分析引導(dǎo)下的契合模式定位
財務(wù)部門在整合兩個層級的價值取向時應(yīng)明確，建立在董事會的審計活動和建立在經(jīng)理局的管控活動，二者間是能夠融合的。即，審計活動的整體視角，能為財務(wù)管理活動提供優(yōu)化信息，而優(yōu)化措施的實施則能滿足經(jīng)理局的管控要求。
為此，契合模式可定位于以下兩個方面：
（一）正確面對審計活動的約束
董事會必然追求所有者權(quán)益最大化，從而其所開展的審計活動在于對經(jīng)理局工作績效的評價。由于審計活動不僅關(guān)注公司資金循環(huán)，也將公司整體經(jīng)營狀況納入到考察內(nèi)容之中。這樣一來，審計活動必然能全面反映出財務(wù)管理工作的水平，從而就能獲得以財務(wù)部門為核心的各部門運營形態(tài)的好壞來。從這一點出發(fā)，其在客觀上有助于公司的健康發(fā)展。
（二）合理轉(zhuǎn)化審計活動的結(jié)論
在正確面對審計活動約束的同時，還應(yīng)改變傳統(tǒng)意識上審計與財務(wù)管理相對立的觀點。在審計中所提出的問題，都應(yīng)成為財務(wù)管理部門優(yōu)化自身工作的切入點。借助審計整體視野的優(yōu)勢，便能促進自身在資金管控業(yè)務(wù)上的良性開展。
以上兩個方面的模式定位，就為我們整合兩個層級的價值目標提供了思路。歸根結(jié)底就在于，在資金監(jiān)管上應(yīng)形成審計與財務(wù)管理間的融合機制，這是對審計功能的重新解讀。
三、定位驅(qū)動下的契合模式構(gòu)建
根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動下，財務(wù)管理的契合模式模式可從以下三個方面展開構(gòu)建。
（一）全流程契合
全流程融合是針對審計的監(jiān)管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，公司在資金籌措、資金預(yù)算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個環(huán)節(jié)都應(yīng)建立起二者的融合態(tài)勢。事實證明，懂事會只是在各節(jié)點引入審計職能，將難以有效識別經(jīng)理局的財務(wù)管理績效信息。畢竟，以會計報表為主的審計對象只是一種形式要件，而要件背后經(jīng)濟事件的真實與合理性卻很難識別。
（二）結(jié)構(gòu)性契合
結(jié)合性融合是針對審計的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過程中，應(yīng)充分保證財務(wù)管理工作的先行、先導(dǎo)地位；審計則以輔助財務(wù)管理的角色而存在。之所以強調(diào)這一點，可歸因于兩點考慮：經(jīng)理局執(zhí)行公司的實際經(jīng)營職責(zé)，其必然須根據(jù)公司所處的內(nèi)外環(huán)境適時制定和調(diào)整經(jīng)營策略。這樣一來，針對財務(wù)流程的動態(tài)管理也就成為應(yīng)有之義；我國公司制組織內(nèi)仍存在著“一股獨大”局面，這必然導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理無法實質(zhì)性的開展工作。因此，應(yīng)在內(nèi)部治理機制下，對經(jīng)理下放財務(wù)管理權(quán)限。
（三）多主體契合
多元主體融合主要體現(xiàn)為二者融合下的機構(gòu)組成。“多元”這一原則已經(jīng)表明，在引入審計機構(gòu)時不僅應(yīng)充分發(fā)揮公司內(nèi)部審計部門的職能，還應(yīng)考慮引入第三方審計機構(gòu)。不難理解，引入第三方審計機構(gòu)參與其中，可以在提升審計公信力和客觀性上發(fā)揮重要職能。關(guān)于這一點，對于那些上市公司尤為關(guān)鍵。
四、結(jié)束語
本文認為，從董事會角度建立有效的財務(wù)監(jiān)管機制，并授予經(jīng)理局適度的財務(wù)支配權(quán)利，則是目前需要認真思考的問題。針對財務(wù)管理與公司結(jié)構(gòu)的契合模式，實則需要建立財務(wù)管理與審計之間的融合態(tài)勢。最后，本文權(quán)當拋磚引玉之用。
參考文獻：
摘 要：制度規(guī)范是保證采購公平、公正、公開的根本。只有規(guī)范制度，才能實施有序的招投標采購工作。在物資采購過程中，要把質(zhì)量放在首位，服務(wù)緊隨其后，要相同質(zhì)量講服務(wù)，相同服務(wù)講價格，確保使用部門能夠順利使用物資。
關(guān)鍵詞：石化企業(yè) 物資采購 招投標程序 網(wǎng)絡(luò)采購 思考
一、石化企業(yè)物資采購方式及招投標的使用程序
公開招標和邀請招標因其具有透明度較高的特性，在石化企業(yè)物資采購中經(jīng)常使用。一般在石化企業(yè)物資采購管理工作中，招投標要經(jīng)過以下幾道程序：
一是招標。招標文件中除了明確招標的意圖、項目的性質(zhì)、數(shù)量、技術(shù)規(guī)格及各種條件外，特別明確此次招標的評標方法；其次是對潛在投標人進行資格審查，只有具備資格的投標人才能購買招標書。
二是投標。投標人應(yīng)當具備承擔招標項目的能力，有符合招標文件要求的資質(zhì)證書等法規(guī)規(guī)定的其它資料，并按照招標文件的要求編制投標文件，尤其是對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件做出響應(yīng)。
三是開標。為了保證開標的公正性，一般應(yīng)組建一個團隊，要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和紀檢人員組成。開標時，要當眾拆封、宣讀在提交投標文件的截止日期前收到的所有投標文件。開標過程應(yīng)當有記錄，并存檔。
四是評標。評標小組成員，專家不少于評委總?cè)藬?shù)的三分之二，而且要在評標的時候再通知小組成員。評標是依據(jù)招標文件的規(guī)定和要求進行，一般采用“最低投標價法”或“打分法”評標。“最低投標價法”評委將那些數(shù)額與投標價格放在一起比較，估價最低的投標為中選投標?！按蚍址ā痹u標委員根據(jù)評標標準確定的每一投標不同方面的相對權(quán)重，得分最高的投標即為中選投標。
五是定標。通過綜合評價評委記名投票確定中標單位，評標小組組長當眾宣布中標結(jié)果。中標結(jié)果公示無異議后，中標單位憑中標通知書與相關(guān)部門簽訂購銷合同。
二、石化企業(yè)物資采購工作中存在的不足
（一）有的制度不健全或不完善
雖然一些石化企業(yè)制定了與物資采購相關(guān)的規(guī)章制度，為采購工作的規(guī)范化、制度化提供了一定的依據(jù)，但是有的制度太陳舊，適應(yīng)不了市場經(jīng)濟的新情況；一些制度不完善，缺乏程序約束，出現(xiàn)了一些本可避免的漏洞。采購部門依仗自己的權(quán)利從自己可以得到回扣的公司購買產(chǎn)品，造成物資質(zhì)量和服務(wù)跟不上，使得企業(yè)不能得到最大的效益。一些單位可能會有一定金額的自購產(chǎn)品，因此就覺得不需主管部門的同意可以擅自采購。因為購買的數(shù)量不大，對市場缺乏足全面的考證，就會造成重復(fù)建設(shè)、各自為陣的分散采購模式，形成“家家跑市場，戶戶搞采購”，很容易造成資源浪費。
（二）有的運作不規(guī)范、透明度不高，存在違規(guī)和腐敗現(xiàn)象
企業(yè)在進行招投標時大多采用邀請招標的形式，信息披露不規(guī)范，尚未建立起功能齊備、權(quán)威的信息渠道。由于需求品種多、數(shù)量大，所以企業(yè)是一個非常大的購買商。一方面它的不斷發(fā)展引起越來越多的供應(yīng)商的關(guān)注，而采購部門卻常常因某些采購項目供應(yīng)商較少，達不到法定的3家而發(fā)愁；另一方面許多供應(yīng)商又為不能及時獲得采購信息錯失投標機會而懊悔。而且對怎樣挑選供應(yīng)商，對供應(yīng)商的要求都沒有明確的說明，使得一些供應(yīng)商在下一次投標中仍然不能改進。
（三）重視物資的價格，輕視物資的質(zhì)量和售后服務(wù)
因為資金有限或是來源不足，于是采購人員在物資采購中就將價格放在評價物資的首位，甚至將壓低物資的價格做為物資的采購唯一目的，而忽視物資的質(zhì)量和售后服務(wù)。但是我們知道物資的質(zhì)量是最重要的要素之一，也是物資采購的核心，應(yīng)該是首要考慮的關(guān)鍵要素。
（四）有的專職采購人員專業(yè)化水平不高
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購也變?yōu)橐环N全新的、要求較高的職業(yè)。石化企業(yè)采購部門，對人員配備的專業(yè)素質(zhì)考慮較少，或受人員編制的限制，采購人員大都來自后勤和其他管理崗位，絕大多數(shù)未經(jīng)過系統(tǒng)化、專業(yè)化崗位或技能訓(xùn)練，業(yè)務(wù)素質(zhì)不高。由于人員配備不是很充足，導(dǎo)致采購人員工作繁忙，很少接受與采購相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)；掌握的政策法規(guī)、招投標程序、合同鑒定、商業(yè)談判、市場調(diào)研及商品、工程、服務(wù)等方面的有關(guān)知識及專業(yè)技能不能滿足新形式下石化企業(yè)物資采購的要求。
三、石化企業(yè)物資采購對策
（一）制度要規(guī)范，機制要靈活
制度規(guī)范是保證采購公平、公正、公開的根本。石化企業(yè)物資采購運用政府采購的管理機制，對加強石化企業(yè)物資經(jīng)費管理，嚴格執(zhí)行預(yù)算，節(jié)約開支，提高資金使用率，遏制不正之風(fēng)等均取得比較明顯的成效，得到廣大職工群眾的認可。物資采購招投標管理要有規(guī)范的制度，這些制度包括：單項或批量采購項目達到規(guī)定限額的，必須實行招標，并要有嚴格的招標投標程序和操作制度；必須持證開展采購招標；機構(gòu)必須健全，一是建立健全領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，二是使用、采購、支付三職能部門要有明確的分工；聘請專家制度；建立健全專家?guī)?、商品信息庫、供?yīng)商信息庫；招投標項目的款項支付必須附有完整的手續(xù)，才能予以支付。這樣做的目的在于預(yù)防采購招投標中的不正之風(fēng)，以及預(yù)防規(guī)避招投標、虛假合同和“暗箱操作”，確保采購招投標制度的權(quán)威性、嚴肅性。
（二）設(shè)立專門機構(gòu)對采購進行職業(yè)化管理
石化企業(yè)的物資采購，應(yīng)實施專門物資采購機構(gòu)牽頭，有關(guān)部門配合協(xié)作及使用單位參與的系統(tǒng)化運作，形成專門人員為主，技術(shù)人員、使用者為輔的采購隊伍。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下，形成評委決定的物資采購職業(yè)化管理和專兼結(jié)合的工作思路。專門機構(gòu)要認真貫徹國家的政策與法規(guī)，規(guī)范企業(yè)采購的組織、制度、程序、辦法等，建立適應(yīng)企業(yè)需要的采購體系；加大集中采購的力度，實施歸口管理加強物資采購管理部門的管理力度，負責(zé)企業(yè)各類物資的采購供應(yīng)工作；發(fā)揮批量采購與零星分散采購的優(yōu)勢，發(fā)揮集中與專業(yè)化采購的主渠道作用，為企業(yè)各項工作提供高效優(yōu)質(zhì)、及時供應(yīng)的服務(wù)；維護企業(yè)利益和當事人利益，建立采購監(jiān)控與責(zé)任機制；負責(zé)物資采購信息收集進而創(chuàng)造市場，提供咨詢服務(wù)；辦理物資采購中物資提運，辦理各種手續(xù)等業(yè)務(wù)。
（三）重視人才的使用與培養(yǎng)
實踐證明，物資采購招投標管理是一項艱苦細致的工作，如果沒有管理人員、業(yè)務(wù)人員的愛崗敬業(yè)，奉公守法，廉潔自律，高尚的職業(yè)道德和嫻熟的業(yè)務(wù)技能、管理知識、實踐經(jīng)驗是無法做好這一項工作的。在人才的培養(yǎng)中，一定要對他們灌輸這樣的思想：節(jié)約成本固然重要，但更重要的是物資的質(zhì)量，要形成質(zhì)量最好，價格最低，服務(wù)最優(yōu)的采購理念。而且，專業(yè)采購需要多方面的知識和技能，處理的人事也很復(fù)雜。所以要具有以下幾點素質(zhì)：一是對石化企業(yè)各項工作和業(yè)務(wù)要了解和熱愛；二是有一定的文化知識，綜合素質(zhì)較高，具備一定的技術(shù)水平，有靈活應(yīng)變能力和經(jīng)濟活動能力；三是有一定的人際關(guān)系處理能力；四是有高尚的職業(yè)道德，誠實、自律、勤政廉政。
關(guān)鍵詞：汽車租賃分公司;財務(wù)管理機制;組織架構(gòu)
根據(jù)黨的十八屆三中全會關(guān)于全面深化改革的部署要求，為創(chuàng)新車輛管理方式，合理有效配置資源，汽車租賃公司擬建立非法人、非獨立核算的分支機構(gòu)。其中非法人分支機構(gòu)即沒有獨立的法人資格，非獨立核算主要是指沒有完整的會計憑證和會計賬簿體系，只記錄部分經(jīng)濟業(yè)務(wù)的單位所進行的會計核算。實行非獨立核算的單位稱為非獨立核算單位，又稱報賬單位，它本身沒有資本，其財產(chǎn)物資由上級單位撥付，也沒有獨立的銀行賬戶，其一切收入均存入上級單位賬戶，一切支出也由上級單位審核支付。非獨立核算單位通常不設(shè)置會計機構(gòu)，僅配備會計人員進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總，以及實物明細賬的登記工作，不單獨編制預(yù)算和計算盈虧。
一、汽車租賃分公司財務(wù)設(shè)置及員工結(jié)構(gòu)
（一）汽車租賃分公司財務(wù)設(shè)置
汽車租賃分公司是非法人、非獨立核算的機構(gòu)。現(xiàn)如今，對于沒有設(shè)立獨立會計機構(gòu)的分公司而言，其財務(wù)使用的是本部會計權(quán)利?？偣緫?yīng)該根據(jù)總體規(guī)劃，充分考慮到影響財務(wù)管理的各個因素，再結(jié)合分公司的實際經(jīng)營模式進行預(yù)測，做出公司的整體預(yù)算，并且把這些預(yù)算量化分解到各個分公司。分公司需要按照總公司的要求，把預(yù)算分解落實到相應(yīng)的經(jīng)營項目以及相關(guān)的部門，并且要建立起相應(yīng)的控制管理機制，實現(xiàn)季度財務(wù)結(jié)算報告的上報，并且要把預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面詳實的分析，根據(jù)出現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的決策，從而能幫助總公司更準確的做好下一年的預(yù)算。通過推行全面預(yù)算管理，公司各部門、各環(huán)節(jié)增強成本控制意識，強化成本的剛性約束，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。
（二）相關(guān)員工結(jié)構(gòu)
從職稱的角度看，財務(wù)員工有初、中等級和無職稱等組成;從結(jié)構(gòu)對財務(wù)員工進行分析，可分為正式員工、人才雇傭和實習(xí)生。就目前形式來說，汽車租賃公司會以軟件進行評測，沒有通過公司考核的人員不能進入財務(wù)系統(tǒng)進行賬目處理。并且為了讓工作圓滿實施，所雇傭的員工嚴禁使用自己身份去進行各種操縱。除此之外，就是汽車租賃分公司僅僅只有自己本部的業(yè)務(wù)，其核算業(yè)務(wù)少并且水平不高，像納稅、總賬管理、員工身份檔案保護等綜合性能強工作都沒有分配，因此公司應(yīng)加強員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以提高公司的整體水平。
二、汽車租賃分公司財務(wù)管理模式、監(jiān)督方法和管理目標
（一）“集權(quán)與分權(quán)”的工作模式
根據(jù)現(xiàn)實情況，為提升財務(wù)管理水平，汽車租賃公司采取“集權(quán)與分權(quán)”的結(jié)合模式，也可以說是財務(wù)部門具有管理資金和工作監(jiān)察的職能，它是在資金由本部承擔基礎(chǔ)上所建立的。汽車租賃公司財務(wù)部門主要工作有公司效益分析、財務(wù)部的建章立制、會計核算、財務(wù)管理及預(yù)算支付等。由于《新企業(yè)會計準則》的存在，資金流動要透明化，并且建立相應(yīng)制度，主要包括資金管理規(guī)定、銀行賬戶管理規(guī)定、財務(wù)的年度考核等等。以此同時，汽車租賃分公司會計工作內(nèi)容主要是：第一，及時進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總;第二，定期盤點固定資產(chǎn)，登記固定資產(chǎn)明細賬;第三、在貸款資金的回收與支出地監(jiān)管下進行合理的概、預(yù)算支付款項和查看嚴謹?shù)墓ぷ鬟M度;第四，貫徹落實公司的各項財務(wù)體系制度和財務(wù)管理體系，并根據(jù)汽車租賃分公司的實際相關(guān)制度，對財務(wù)活動全過程實施有效的監(jiān)督。
（二）“委派制”的監(jiān)督方法
實施“委派制”，是基于管理人員不多、分公司較少的情況下，提高財務(wù)管理監(jiān)督、改善管理思路的一種方法，但其受到本部管理，考核都應(yīng)統(tǒng)一進行。其委派人員應(yīng)定期或者不定期的受財務(wù)部和人力資源部的檢查，同時受到任職單位及財務(wù)部的監(jiān)管，根據(jù)工作要求對人員進行職位調(diào)整或互換。工作內(nèi)容主要是進行財務(wù)管理與會計核算;管理分公司的利潤;在貸款資金的回收與支出調(diào)度下進行合理的概、預(yù)算支付款項;為公司建立各項財務(wù)體系制度和財務(wù)管理體系。從《新企業(yè)會計準則》的要求上看，汽車租賃分公司應(yīng)統(tǒng)一設(shè)置會計科目，對公司財務(wù)活動全過程實施有效的監(jiān)督，使其得到很好的改善。委派人員主要負責(zé)的是財務(wù)人員的訓(xùn)練與檢查其是否過關(guān);公司年度工作財務(wù)的預(yù)算、結(jié)算和決算及實行與相關(guān)考試;汽車租賃分公司各類報表的匯總、合并及上報工作及內(nèi)部控制及本部資金的使用定期或不定期對分公司的會計核算進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。
（三）“成本控制”的管理目標
分公司財務(wù)是以成本控制為中心，其主要工作是進行會計基礎(chǔ)核算，科學(xué)的實施成本控制，促進改善經(jīng)營管理。為了確保公司更加穩(wěn)定發(fā)展，分公司財務(wù)應(yīng)控制資金風(fēng)險、確保資金安全，保證資金在一定范圍內(nèi)使用;合理預(yù)測年度成本，監(jiān)管資金的使用情況和按月計算財務(wù)費用;按要求上報各類數(shù)據(jù)，承擔內(nèi)部檔案收集、內(nèi)控管理等工作。為體現(xiàn)資金的透明化和標準化，分公司應(yīng)合理預(yù)測并使用好、管理好資金，設(shè)立月度、年度審核，對工作先進行科學(xué)的成本預(yù)測，完善事前審批手續(xù)和資金支付流程，并嚴格遵守《合同法》、《新企業(yè)會計準則》、《會計法》和《預(yù)算法》，履行我國法律法規(guī)和方針政策，對會計核算要嚴謹，確保核算內(nèi)容、范圍真實、完整、有效。
三、會計人員的工作分配與兼職設(shè)想
（一）會計人員工作職責(zé)分配
為了使會計人員進行有規(guī)律的分配，可以將出納、會計主管、各會計主事與內(nèi)控負責(zé)設(shè)為一人，并兼會計核算工作。建議實行財務(wù)人員“委派制”，將財務(wù)人員的人事管理權(quán)納入公司本部管理，由公司統(tǒng)一考核任命上崗。
（二）會計人員配置和兼職設(shè)想
在有關(guān)總公司人員分配方面及當前核算業(yè)務(wù)的有關(guān)制度監(jiān)管之下，要求財務(wù)科中最低員工分配應(yīng)該大于5人，它是為了讓資金管理和核算工作更出色的體現(xiàn)出來?，F(xiàn)實狀況中，由于財務(wù)員工十分缺少，會計機構(gòu)就實行了會計兼職工作，實現(xiàn)總公司與分公司會計工作人員的共享，必要時可以建立自己的工作人員，以彌補崗位缺失狀況。
（三）會計人員從業(yè)要求
對于專業(yè)能力相當強的會計核算，要求公司盡可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有專業(yè)性知識的人員。在汽車租賃分公司財務(wù)部的監(jiān)督下，要求招聘時專業(yè)要對口，并且在日常工作中，為提高培訓(xùn)有效性和增強員工的工作能力，公司應(yīng)全力支持員工參加繼續(xù)教育培訓(xùn)，以使員工不斷更新知識結(jié)構(gòu)，為公司長遠發(fā)展保駕護航。
四、結(jié)語
在總分公司形式的管理架構(gòu)下，應(yīng)該要盡可能的明確總公司與分公司財務(wù)職責(zé)，充分發(fā)揮成本控制以及資金管理統(tǒng)籌平衡的作用。通過不斷地磨合與管理，實現(xiàn)提高總公司管理效率，減少管理成本，促進汽車租賃行業(yè)的更好發(fā)展。
參考文獻：
[1]朱建蕓.企業(yè)集團財務(wù)集中管理的幾點思考[J].金融經(jīng)濟，2011（12）.
