時間：2023-08-23 16:34:54
序論：在您撰寫績效管理的優(yōu)化時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、現(xiàn)實困境
1．東施效顰傾向當(dāng)今我國企業(yè)管理界，各種管理時尚盛行，一些看似新奇深奧的概念滿天飛，聽起來很激動、做起來沒法用。為迎合中小企業(yè)急于改變管理現(xiàn)狀的需求，不少培訓(xùn)公司在販賣各種各樣的管理課程，不少企業(yè)追求時髦概念、流行攀比之風(fēng)，管理界流行什么企業(yè)就上什么。不少企業(yè)無視自身基礎(chǔ)管理薄弱的現(xiàn)實，一味地生搬硬套、機(jī)械模仿、簡單“山寨”國外流行的管理方法和工具，最終面臨實施不下去草草收場的尷尬局面。2．形式主義傾向不少企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)的績效考評階段：考評目的“短視化”，考評目的只是為了晉級提升、發(fā)放獎金和評定工資等級；考評結(jié)果“獨立化”，考評結(jié)果僅僅與簡單目的相關(guān)，而不被用來做更深入系統(tǒng)的分析；考評過程“混亂化”，沒有規(guī)范健全的考評程序；考評形式“單一化”，長期采取同樣的考評形式，對所有員工采取同一套考評辦法；考評要素“空心化”，考評要素“粗線條化”，不能作為考評標(biāo)準(zhǔn)；考評方法“簡單化”，通常以填寫行政部或人事部設(shè)計的表格為唯一步驟。這就導(dǎo)致企業(yè)在定期考評時“填填表、打打分、評評級”走過場的局面，考評形式大于內(nèi)容、自娛自樂，企業(yè)上下一團(tuán)和氣、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。這樣的績效管理與企業(yè)實際情況嚴(yán)重脫節(jié)，考評成本不小、結(jié)果得不償失。3．長官意志傾向“說你行你就行，說你不行你行也不行；橫批是：不服不行?！边@不是繞口令，這樣一種調(diào)侃的說法在很大程度上體現(xiàn)了我國不少中小企業(yè)在績效管理中的長官意志和主觀色彩。很多中小企業(yè)的績效管理都是老大難問題，但是老大一出馬就不難，如果所有的問題都需要老大出馬的話，就是最大的績效管理難題。很多中小企業(yè)主在打江山過程中能征善戰(zhàn)、特立獨行，往往會形成一刀切、一言堂的權(quán)威專制風(fēng)格，企業(yè)主、管理者及其員工自覺不自覺地就會信奉“老大永遠(yuǎn)是對的”。這就會導(dǎo)致中小企業(yè)在績效管理實踐中，考評依據(jù)“缺位化”，沒有客觀考評依據(jù)，往往憑主觀臆測進(jìn)行考評；考評內(nèi)容“性格化”，考評內(nèi)容往往根據(jù)考評人的意志與偏好來確定。中小企業(yè)在“老大文化”的引領(lǐng)下，各級管理者及其員工就會耳濡目染、上行下效，對上負(fù)責(zé)而不是對下負(fù)責(zé)，不是以搞定業(yè)務(wù)、提升服務(wù)為第一要務(wù)，而是以搞定上司、投其所好為第一使命。4．急功近利傾向我國很多企業(yè)績效管理基本上還停留在傳統(tǒng)意義上的人事考評階段，導(dǎo)入績效管理時多帶有急功近利的色彩，希望收到立竿見影的效果，考核評價時更強調(diào)秋后算賬、結(jié)果導(dǎo)向，往往“以成敗論英雄”、對人不對事，這就違背了以事實為依據(jù)、對事不對人的考評原則?？冃Э己艘话憧梢苑譃檫^去導(dǎo)向型和未來導(dǎo)向型，過去導(dǎo)向型考核就是對員工業(yè)績進(jìn)行秋后算賬、量化評價、獎優(yōu)罰劣，未來導(dǎo)向型考核就是進(jìn)行積極有效反饋，為員工指點迷津、幫助成長。我國不少企業(yè)在以“人”為中心的“英雄論”績效導(dǎo)向下，信奉結(jié)果就是過程的最好檢驗，強調(diào)結(jié)果重于過程、評估重于發(fā)展、秋后算賬重于指點迷津，績效幾乎成了結(jié)果的代名詞、績效考核幾乎變成了結(jié)果考核，企業(yè)只注重短期效果，員工多數(shù)以眼前利益為重，企業(yè)和員工甚至為了短期利益動機(jī)不擇手段。
二、陷入困境的原因解讀
1．企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱企業(yè)績效管理的圍城效應(yīng)和現(xiàn)實困境與我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)和現(xiàn)狀密不可分，績效管理對企業(yè)管理基礎(chǔ)要求較高，目前很多中小企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，中小企業(yè)主和管理者的管理理念比較落后、經(jīng)驗比較欠缺，另外在績效管理中投入的時間和精力也非常有限。績效管理非常強調(diào)量化指標(biāo)的設(shè)計、執(zhí)行、跟蹤和反饋，歐美企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平都比較高，為績效管理的推行提供了良好的前提和基礎(chǔ)。但在我國很多企業(yè)，企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平亟需提高，如果片面強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理就有很大難度。歐美企業(yè)對績效管理的高度重視除了利益驅(qū)動外，還源自于對法律風(fēng)險的規(guī)避；隨著我國勞動者權(quán)益意識的增強、勞動爭議的增多，加強勞動立法和執(zhí)行對企業(yè)人力資源管理提出了許多新的要求，中小企業(yè)勢必要通過加強績效管理來規(guī)避法律風(fēng)險。2．現(xiàn)代人力資源管理體系亟需構(gòu)建績效管理在現(xiàn)代人力資源管理體系中處于核心地位，其重要性可以位列人力資源管理各職能模塊之首，在一定程度上來講沒有績效管理就沒有人力資源管理、就沒有企業(yè)管理?？冃Ч芾碜鳛閮r值評價鏈條是一個完整的PDCA循環(huán)，包括績效計劃、輔導(dǎo)實施、績效考核、反饋改進(jìn)等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理體系的一個環(huán)節(jié)。績效管理體系中很重要的是對考核結(jié)果的運用，理論上講應(yīng)該用于招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、調(diào)崗、調(diào)薪、解聘等方面，但由于我國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，使得考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。很多企業(yè)只有績效考核、其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，導(dǎo)致績效考核淪為對員工進(jìn)行秋后算賬的工具，很容易導(dǎo)致雇員和雇主雙方的敵對情緒，忽視了績效管理的根本目的是持續(xù)改善企業(yè)和員工的績效，使其雙方利益最優(yōu)化、最大化。如何建立卓越的企業(yè)績效管理體系，構(gòu)建整個企業(yè)的人力資源管理體系，往往不是企業(yè)人力資源部的職責(zé)權(quán)限可及，這需要企業(yè)決策層從企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想體系、價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系等方面統(tǒng)籌設(shè)計。3．績效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)績效管理的導(dǎo)向作用與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)。從理論上講，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下選擇與之相匹配的人力資源管理體系和績效管理體系。我國企業(yè)績效管理主要來自于“野蠻生長”中的實踐探索，基本不會考慮著眼全局和長遠(yuǎn)的頂層設(shè)計，許多問題往往會“按下葫蘆浮起了瓢”。歐美企業(yè)許多行之有效的績效管理工具、技術(shù)和方法在我國企業(yè)的推行中往往會大打折扣，這除了同我國中小企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱、人力資源管理總體水平落后有關(guān)外，績效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)也是重要原因。中小企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)在一定程度上也與我國政治、經(jīng)濟(jì)、社會等因素的變化太快有關(guān)，“計劃趕不上變化”，很難制定切實可行的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏戰(zhàn)略管理的有效支撐，企業(yè)績效管理只能被用來解決一些日常管理問題。許多企業(yè)要么戰(zhàn)略缺失，要么戰(zhàn)略給人感覺高不可攀，要么有戰(zhàn)略無執(zhí)行，要么高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道什么是戰(zhàn)略，這些問題導(dǎo)致很多中小企業(yè)在制定績效管理體系時根本未聯(lián)系到企業(yè)戰(zhàn)略，使績效管理與戰(zhàn)略管理嚴(yán)重脫節(jié)，以偏概全、秋后算賬、方法簡單粗暴的績效考核導(dǎo)致急功近利盛行，考核標(biāo)準(zhǔn)過高、過于頻繁、結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致管理成本增加。4．績效管理欠缺績效文化的支撐管理活動與社會文化息息相關(guān)，績效管理理論起源于基督教文化盛行和思辯哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國，在績效管理引入中國的過程中，由于缺乏對歐美國家社會文化傳統(tǒng)的深入分析以及對自身社會文化環(huán)境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生。改革開放以來，我國企業(yè)根植于本土社會文化土壤，雖然深受歐美企業(yè)文化的影響和沖擊，但中庸之道的思維習(xí)慣、比較低調(diào)內(nèi)斂的人際交往風(fēng)格、“不患寡而患不均”的心態(tài)和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社會文化形態(tài)，這就難以形成績效為綱、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)文化，通過績效管理要對員工區(qū)分出三六九等的難度可想而知，因此，強制分布、末位淘汰、360度評價等歐美企業(yè)績效管理工具在我國企業(yè)都會遇到不同程度的障礙。總之，中國的社會文化是比較典型的關(guān)系文化、圈子文化，特別注重人情因素，制度和規(guī)則意識相對淡薄，使得許多中小企業(yè)的績效考核本末倒置，按行為對員工進(jìn)行考核時有關(guān)結(jié)果會受到嚴(yán)重扭曲。我國企業(yè)如果忽視本土人文環(huán)境和價值取向，只是機(jī)械移植或簡單模仿歐美企業(yè)績效管理，其績效管理實踐十有八九注定是要失敗的?？冃Ч芾硎且话央p刃劍，我國企業(yè)績效管理變革需要決策層站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)真對待，切實將績效管理與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化融會貫通，這不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成效，而且為全員價值觀統(tǒng)一提供了最好契機(jī)。
作者：葉心宇 單位：河南工程學(xué)院
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；直接比例法
一、科室績效工資總量產(chǎn)生的直接比例法[1]
科室績效工資總量產(chǎn)生直接比例法的理論基礎(chǔ)來源于《醫(yī)院財務(wù)制度》關(guān)于預(yù)算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫(yī)院支出建立在收入的基礎(chǔ)上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應(yīng)該有一個固定的比例，這個比例是在醫(yī)院層面上預(yù)算，在科室層面上也同樣可以預(yù)算管理和預(yù)算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關(guān)鍵是比例的確定，比例的確定又依據(jù)于醫(yī)務(wù)人員的收入水平的確定。
二、優(yōu)化設(shè)計遵循的原則
（一）科學(xué)合理性原則
績效管理的設(shè)計要和管理層商討，深入了解該醫(yī)院現(xiàn)存的問題，明確醫(yī)院短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設(shè)計要覆蓋整個醫(yī)療環(huán)節(jié)，客觀的評價每位員工的價值，將醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃逐級分解，引導(dǎo)員工提高工作質(zhì)量，從而達(dá)到規(guī)范醫(yī)院管理，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供導(dǎo)向作用。
（二）公平性、公開性原則
績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設(shè)計過程中，、動員、測算、征求意見等都應(yīng)該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認(rèn)可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據(jù)結(jié)果綜合排名，作為績效管理優(yōu)化設(shè)計的參考，公平、公正的對待每位員工。
（三）可操作性原則
績效管理設(shè)計要符合醫(yī)院的現(xiàn)有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標(biāo)，做到取數(shù)便捷，考核合理，結(jié)果評價簡單。
（四）分類設(shè)計原則
根據(jù)不同的崗位分工進(jìn)行設(shè)計，醫(yī)療、醫(yī)技、行政等都分開設(shè)計，醫(yī)護(hù)分開核算，重點是向關(guān)鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。
（五）激勵、約束原則
績效工資設(shè)計要充分調(diào)動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結(jié)果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。
三、按照核算類別歸類管理
（見圖1）
四、醫(yī)院科室經(jīng)濟(jì)核算
（一）醫(yī)院績效工資總量的核算方法
對于醫(yī)院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫(yī)院設(shè)計好全院績效管理的預(yù)算比例，全院績效工資總數(shù)就可以根據(jù)該預(yù)算比例合理分配資金，然后把這個預(yù)算比例根據(jù)各個科室的工作強度、工作質(zhì)量、成本利潤率等因素細(xì)分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關(guān)科室績效考核合格后發(fā)放。
（二）科室績效工資中收入的確定
（見表1）
因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出收支±其他費用-科室核算成本
五、科室績效工資核算中成本的確定
（一）科室衛(wèi)生材料的核算：按照科室每個月的實際領(lǐng)出數(shù)核算，只要領(lǐng)出就算科室成本，不管有沒有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室當(dāng)月從后勤倉庫領(lǐng)出的后勤物資出庫數(shù)。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓(xùn)費等。
六、分崗位設(shè)計各群體績效工Y
根據(jù)不同工作崗位設(shè)置不同的績效管理單元：如臨床醫(yī)生組、臨床護(hù)理組、醫(yī)技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據(jù)各個群體的工作量、工作質(zhì)量、成本核算等指標(biāo)合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考?xì)v史數(shù)據(jù)，合理設(shè)置科室績效比例。
（一）各科室醫(yī)護(hù)人員績效工資核算方法
1.醫(yī)生、護(hù)士都單獨核算，醫(yī)生組、護(hù)理組分別設(shè)置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應(yīng)的醫(yī)護(hù)績效工資比例即為醫(yī)護(hù)的績效工資總額。
醫(yī)生（護(hù)士）績效工資總額=科室核算收入×醫(yī)生（護(hù)士）績效工資比例
2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質(zhì)的科室，不能過于強調(diào)其收益性，它是每個醫(yī)院重癥病人最集中、搶救任務(wù)最重的科室，所以它的績效工資分配方案應(yīng)該重點設(shè)計，一部分是參照相關(guān)科室醫(yī)生、護(hù)士績效工資的平均數(shù)作為基數(shù)，這樣就避免急診科一味創(chuàng)收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標(biāo)占比來核算。
（二）科室負(fù)責(zé)人績效工資的核算方法
核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護(hù)士長，這個群體是醫(yī)院的核心人物，對一個科室的管理至關(guān)重要，院部可以重點考核科主任、護(hù)士長，由他們負(fù)責(zé)細(xì)化考核到所管轄人員，因此科主任、護(hù)士長的績效工資由院部統(tǒng)一核算，考核完成后發(fā)放，不在科室核算，科主任、護(hù)士長可以公平的對待每位醫(yī)生、護(hù)士，更加合理的制定科室內(nèi)的考核制度和方案。
科主任、護(hù)士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規(guī)模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫(yī)護(hù)人數(shù)、收入水平掛鉤，按照人均倍數(shù)來核算，只有增加收入、節(jié)約成本、提高人均績效才能提高科主任、護(hù)士長的績效工資，從而間接提高科主任、護(hù)長的管理理念，規(guī)模性績效工資是考慮到科室的規(guī)模，所以給不同規(guī)模科室的管理者區(qū)別對待，規(guī)模和規(guī)模性績效工資成正比。
科主任（護(hù)士長）績效工資=科室醫(yī)生（護(hù)士）人均績效工資×醫(yī)生（護(hù)士）人均系數(shù)+科室醫(yī)生（護(hù)士）績效工資總額×績效工資總額系數(shù)
（三）管理人員和職能科室人員績效工資
中層管理人員的績效工資參照相關(guān)科室負(fù)責(zé)人的平均績效獎金，依次設(shè)置各個職務(wù)的績效工資系數(shù)，區(qū)別不同人員的績效工資，區(qū)別對待每個職務(wù)的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護(hù)士的人均績效工資為基數(shù)，這樣就避免行政人員高過臨床護(hù)理人員，全院由相關(guān)科室績效考核后發(fā)放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數(shù)中考慮職稱、學(xué)歷、工齡等的附加系數(shù)。
七、結(jié)語
本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團(tuán)隊根據(jù)該醫(yī)院的現(xiàn)存問題和實際情況客觀的設(shè)計的，強調(diào)每個崗位的職責(zé)，使員工真切的感受到自己的努力對于醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫(yī)院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進(jìn)和調(diào)整，與時俱進(jìn)才能推動醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才儲備、可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]曾忠銘.找準(zhǔn)績效工資分配的核心[N] .健康報，2011-07-ll（7）.
【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計 提升策略
績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點進(jìn)行優(yōu)化升級。本文重點關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進(jìn)行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對實施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進(jìn)行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？冃Ч芾響?yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達(dá)到激勵員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠(yuǎn)來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進(jìn)行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風(fēng)險和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當(dāng)可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險并識別新的安全風(fēng)險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實質(zhì)上也是對風(fēng)險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績效的考核設(shè)計應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩冃繕?biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜?biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實現(xiàn)考核指標(biāo)的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標(biāo)一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)的方法，實現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動力。
三、航空企業(yè)績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計為其他航空企業(yè)進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認(rèn)識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認(rèn)識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導(dǎo)致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認(rèn)識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運營和發(fā)展。
第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績效管理水平?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械暮诵墓ぷ鳌？茖W(xué)的績效管理應(yīng)當(dāng)是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進(jìn)。隨著社會不斷進(jìn)步，航空運輸對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：績效管理；考核；激勵；企業(yè)文化
企業(yè)績效管理是為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)計劃、檢測、考核、評估、診斷，通過持續(xù)不斷的溝通來充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的績效，提升員工能力和組織核心能力，從而實現(xiàn)績效目標(biāo)與員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。績效管理的實施不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。如何優(yōu)化企業(yè)的績效管理，發(fā)揮好績效考核的激勵約束作用，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計有可操作性的方案，才能達(dá)到預(yù)期效果。
1. 樹立全員績效意識
我們必須認(rèn)識到績效管理不只是人力資源經(jīng)理或人力資源部門的責(zé)任，要樹立全員績效意識，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，在績效管理過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績效管理過程中來，而不僅僅只是做簡單的指示，應(yīng)多花一些時間思考績效管理過程中的問題，對績效管理系統(tǒng)的實施提供有力支持；直線管理者作為績效管理實施的主體，應(yīng)負(fù)責(zé)搜集信息，協(xié)助人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出本部門的績效考核體系，并在績效計劃執(zhí)行期間負(fù)有指導(dǎo)與輔助員工的義務(wù)，通過與員工及時有效的溝通發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；基層員工也應(yīng)積極主動地參與績效管理，使績效管理真正落到實處。
2.績效管理在程序上要做到民主、公正、公開
績效管理不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。在制定、實施管理制度時，應(yīng)堅持民主、公正、公開的原則。如果一項決策給人以“程序上公正”的感覺，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價來滿足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。對各項管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加討論，共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才可能保證管理的公正性。另外，在執(zhí)行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明。
3.完善企業(yè)的績效管理流程
一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。企業(yè)在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。在編制績效計劃時，企業(yè)管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認(rèn)同的績效管理計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。管理者需要既充分了解和傾聽不同員工個人的意見和想法，同時又要將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)傳播給員工。通過溝通使員工充分理解，企業(yè)是員工個人利益實現(xiàn)的一個可信賴的支持平臺。對工作中業(yè)績不佳的原因坦誠的交換意見，并不斷尋求達(dá)成更高業(yè)績的方法，同時促使員工將個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益有機(jī)地結(jié)合起來，達(dá)到與企業(yè)共同發(fā)展的目的。
4.轉(zhuǎn)變績效管理觀念
為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效管理工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。
5.設(shè)計績效考核激勵機(jī)制，重獎勵輕懲罰
激勵是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)績效目標(biāo)。激勵對人的能力的發(fā)揮有極大的促進(jìn)作用，通過建立高效的激勵機(jī)制可以充分挖掘職工的潛能。受重視、被關(guān)懷，是每個員工內(nèi)在的特殊動機(jī)和需求。因此，激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設(shè)計中，將員工的績效結(jié)果與其個人的薪酬支付相關(guān)聯(lián)，以及員工的晉升、降職、培訓(xùn)、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力。“重獎勵輕懲罰”是以人為本，從職工的實際需要出發(fā)，多采用表揚、加薪等“正面”激勵，創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，調(diào)動其積極性、主動性，激發(fā)職工的潛能，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳整合，促進(jìn)績效。管理實踐中有一個行之有效的激勵原則——“使功不如使過”。它啟示人們：由感恩心激發(fā)出的忠誠遠(yuǎn)勝于由物質(zhì)利益激發(fā)起的忠誠。一個管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發(fā)下屬的感恩心，他的周圍必定會人才濟(jì)濟(jì)，優(yōu)勢互補，成就一番事業(yè)。
6. 用企業(yè)文化指導(dǎo)績效管理
良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人的奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍，通過共享的價值觀念和相應(yīng)的管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此要想成功地實施績效管理系統(tǒng)，以適應(yīng)急劇多變的競爭市場，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化。要建立高績效的企業(yè)文化，就要做到獎懲分明、鼓勵員工積極學(xué)習(xí)、創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵承擔(dān)責(zé)任、為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和有吸引力的工作環(huán)境，通過滿足客戶需求來保障股東利益。
總之，績效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一蹴而就，而是一個循序漸進(jìn)的過程。有效而恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾?，能激起員工努力工作的積極性，從而激活整個組織。企業(yè)要倡導(dǎo)員工通過充分正確發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實現(xiàn)個人的社會價值，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)同成長，個人價值與企業(yè)績效共提高。
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關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效管理；績效考核；激勵機(jī)制
人力資源是組織最重要的發(fā)展資源，組織員工的績效水平，直接決定了人力資源的綜合價值能力，沒有績效，便無法從根本上實現(xiàn)職工的價值。企業(yè)應(yīng)該把人力資源管理作為企業(yè)長期的目標(biāo)，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行招聘，選拔人才，實現(xiàn)績效考核，薪資管理等，以更好的為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好服務(wù)。
1 績效管理的意義
績效管理是組織、團(tuán)隊和個人取得更好成果的一種手段?？冃Ч芾硎紫纫诮M織內(nèi)部目標(biāo)和成就、能力的評判標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，然后在此基礎(chǔ)上理解和管理績效?？冃Ч芾砜梢远x為一個過程或一系列過程。在這些過程中，人們應(yīng)該取得什么樣的成果，以及如何在長期和短期內(nèi)管理和提高生產(chǎn)率達(dá)成了一致?？冃Ч芾硎且粋€連續(xù)過程，由經(jīng)理和員工共同負(fù)責(zé)，它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關(guān)系。好的績效管理能讓企業(yè)的管理者更好的了解企業(yè)員工的工作狀況，可以更好的實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，推進(jìn)企業(yè)管理流程以及業(yè)務(wù)流程的更加優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2 當(dāng)前人力資源績效管理普遍存在的問題
2.1 績效管理認(rèn)識存在偏差
目前中國很多企業(yè)將績效管理簡單的理解為績效考核。實際上，績效管理和績效考核是兩個概念?？冃Ч芾響?yīng)該理解為企業(yè)通過計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)等管理職能使組織的各層級，各部門，個人的工作績效得以提高從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。績效考核則更多的是對結(jié)果的一種評價和考核。完整的績效管理應(yīng)該是包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效分析和結(jié)果在內(nèi)的一套完整體系。
2.2 缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)體系
目前企業(yè)在績效考核指標(biāo)體系設(shè)置上大致存在三個問題：一是績效考核指標(biāo)過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。
同時，部分企業(yè)還存在績效考核頻率過高的情況。對于行政事務(wù)類、職能管理類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果一是增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，二是有很多崗位的工作績效完成周期長，若統(tǒng)一要求各崗位人員績效考核周期一致，則會導(dǎo)致其績效考核無法實施。
3 我國人力資源績效管理的優(yōu)化管理
企業(yè)一定要制定合理的績效管理策略，以保證員工的利益，最終使他們可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。人力資源的績效管理提升途徑有很多種，不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定不同的績效管理策略，以促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
3.1 構(gòu)建良好的企業(yè)績效管理文化氛圍
績效管理是一定的價值觀為基礎(chǔ)的，價值觀反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強調(diào)企業(yè)所關(guān)心的事情。優(yōu)良的工作氛圍是推行績效管理的有效環(huán)境，也是促進(jìn)員工從個人價值目標(biāo)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的漸進(jìn)過程，好的企業(yè)文化能夠促進(jìn)員工保持更好的工作狀態(tài)，并能夠激發(fā)員工的工作潛能和熱情，推動企業(yè)員工在成長的過程中，將企業(yè)績效落實到個人與團(tuán)隊的合作中。同時，在績效管理體系的推進(jìn)中，從企業(yè)的發(fā)展中對員工進(jìn)行必要的心理疏導(dǎo)和交流，讓員工從內(nèi)心對績效管理體系指標(biāo)建立明確的認(rèn)識，并積極投身于企業(yè)的績效管理中去，及時了解員工的工作態(tài)度，對發(fā)現(xiàn)的問題要給予及時的解決。
3.2 完善企業(yè)溝通渠道
企業(yè)單位績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同溝通渠道有不同的優(yōu)點與缺點，其適應(yīng)情景有所不同。企業(yè)單位的人力資源管理人員必須知道應(yīng)當(dāng)通過哪些渠道來提高溝通的效果，讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通暢通，保證溝通渠道的完善性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)使績效溝通渠道多樣化，運用非正式與正式溝通等多種方式來實現(xiàn)企業(yè)整體績效，另外，還可以增加一些速度快、新型的、樂于被工作人員的溝通渠道，還應(yīng)當(dāng)同時考慮不同渠道所具有的互補作用。
3.3 重視績效管理的控制過程
對員工進(jìn)行績效管理輔導(dǎo)，幫助其認(rèn)識到考核是為了企業(yè)利益，最終也將促成其個人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。最重要的一點是要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達(dá)成企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在具體實施過程中，有許多方法可以借用，如對某一關(guān)鍵事件進(jìn)行獎勵、平衡計分的方法等都是常用的績效管理方法，筆者在此就并不一一列舉，各部門可以根據(jù)不同情況上報人力資源部門做出調(diào)整，實施中要堅持變化和發(fā)展的原則，根據(jù)不同情況做出調(diào)整。
3.4 完善績效管理機(jī)制
績效管理的有效機(jī)制是給企業(yè)或員工制定適當(dāng)?shù)挠媱?，改變傳統(tǒng)的考核方法，用完善的激勵約束機(jī)制，鼓勵員工成為企業(yè)所需要的高素質(zhì)人才，進(jìn)而提升員工與企業(yè)的績效。在定期有效的績效評估后，對表現(xiàn)優(yōu)秀員工給予肯定，對存在不足的地方用恰當(dāng)?shù)姆椒右灾刚?。獎罰分明會促進(jìn)員工的自我開發(fā)提高能力和素質(zhì)，進(jìn)而達(dá)到更優(yōu)秀的企業(yè)和員工績效水平。某些企業(yè)的考核指標(biāo)通常是減分制，對應(yīng)該的工作進(jìn)行考核，如果沒有完成就減分就會造成消極的形勢，不僅沒有激勵優(yōu)秀員工更努力工作，反而讓更多員工都變得更加消極，所承擔(dān)的工作越少，考核分?jǐn)?shù)越高，獎勵越高。所以我們應(yīng)改減分制加分，把考核由處罰改為激勵。盡量調(diào)動員工完成本職工作的積極性。
3.5 合理制定激勵機(jī)制
激勵機(jī)制作用可以充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性、主動性，發(fā)現(xiàn)并挖掘員工的潛在能力最大程度的提升個人績效，并帶動促進(jìn)整個部門績效水平的提高，達(dá)到1+1大于2的效果。然建立激勵機(jī)制要將正激勵與負(fù)激勵平衡使用，不能走極端。僅僅有負(fù)激勵就不能調(diào)動企業(yè)員工的主動性，缺乏工作熱情的工作不好帶來績效水平的提升，反之只有正激勵沒有負(fù)激勵會讓員工沒有緊迫感也不可能很好的提升績效管理水平，績效管理要注重，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個人和企業(yè)績效；體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新，保持組織活力，使員工和企業(yè)得到同步成長。
結(jié)束語
人力資源管理對于現(xiàn)代企業(yè)而言至關(guān)重要，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得進(jìn)一步成長與發(fā)展的第一大資源。結(jié)合企業(yè)特點，制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源績效管理對策，才能加速提升企業(yè)績效管理水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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關(guān)鍵詞：部門績效 過程監(jiān)控 KPI指標(biāo)
1.部門績效管理在績效管理體系中的作用
企業(yè)績效一般包含三部分，即個人績效、部門績效、組織（公司）績效，三者在邏輯上構(gòu)成遞進(jìn)關(guān)系，在現(xiàn)實中又相互作用，共同擔(dān)負(fù)企業(yè)發(fā)展的動力作用。部門績效更關(guān)注團(tuán)隊作戰(zhàn)能力，在整個績效管理體系中具有承上啟下的作用。見下圖。
1.1部門績效管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實
戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依賴三個因素：一是戰(zhàn)略目標(biāo)清晰可行；二是戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行的小目標(biāo)支撐；三是有驅(qū)動小目標(biāo)實現(xiàn)的考評機(jī)制。從目標(biāo)管理理論的角度分析，目標(biāo)分為三個層次，即組織目標(biāo)，部門目標(biāo)，個人目標(biāo)，組織目標(biāo)實現(xiàn)程度用組織（企業(yè)）績效衡量，由董事會完成考評；部門目標(biāo)用部門績效衡量，由企業(yè)績效評價委員會完成考評；個人目標(biāo)用個人績效衡量，由人力資源部和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人完成考評。顯而易見，部門目標(biāo)在目標(biāo)體系中具有分解落實戰(zhàn)略目標(biāo)和為個人目標(biāo)提供指導(dǎo)的作用，部門績效管理則是驅(qū)動部門目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具，在戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實上有著特殊的作用。
1.2部門績效管理是衡量團(tuán)隊業(yè)績的重要工具
任何目標(biāo)如果不能衡量和測評則必然是空目標(biāo)，沒有實際意義。部門績效是部門團(tuán)隊業(yè)績的反映，通過將組織目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，用部門績效考評工具驅(qū)動部門業(yè)績提升是現(xiàn)如今企業(yè)管理的普遍選擇。
1.3部門績效管理一定程度上反映部門負(fù)責(zé)人績效狀況
從兩個層面來講，一是部門績效一定程度上代表了部門負(fù)責(zé)人的稱職程度，一個優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人其帶領(lǐng)下的部門也應(yīng)該能夠取得優(yōu)秀的團(tuán)隊業(yè)績；二是作為中層管理者自身技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)體現(xiàn)的是整個團(tuán)隊的精神風(fēng)貌。因而對部門業(yè)績的考評一定程度上是對部門負(fù)責(zé)人綜合業(yè)績的非直接考評。
2.部門績效管理的關(guān)鍵點和薄弱點
2.1部門績效管理的關(guān)鍵點
第一，有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的強力支持和良好的績效文化氛圍?？冃Ч芾碛捎谧陨淼睦鎾煦^性質(zhì)，決定了其成功推進(jìn)必然有企業(yè)高層的強力支持，這是首要條件。離開高層的參與和支持，績效管理無從談起或淪為形式。
第二，有一支擅長績效管理，業(yè)務(wù)技能優(yōu)秀的人才隊伍。這是績效管理成功推進(jìn)的基本保障條件。這樣的人才隊伍主要負(fù)責(zé)績效管理的總體策劃和實施推進(jìn)工作，績效考評指標(biāo)制定，檢查進(jìn)展，評估運用等各個環(huán)節(jié)。
第三，有健全的績效管理制度，且較好的制度執(zhí)行力。部門績效管理制度是績效考評的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在整個考評過程中發(fā)揮著重要的不可替代的作用。此外制度執(zhí)行力也是重要因素，沒有執(zhí)行力的制度是一紙空文，因此要為績效管理制度立威，形成員工對制度的敬畏和遵守。
第四，信息化技術(shù)層面的平臺支持。信息化時代，績效管理對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提出了較高要求，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)能力要能夠滿足不斷變革的績效管理辦公要求，主要是績效信息輸入平臺、績效信息輸出平臺、數(shù)據(jù)庫的建立和維護(hù)等相關(guān)方面?？傊畔⒒芰σ軌虮ＷC績效管理按照預(yù)定思路和目標(biāo)執(zhí)行運行。
第五，企業(yè)上下的協(xié)同能力和對績效考核的認(rèn)同感。績效考核要取得預(yù)期目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門和考核部門間、主管領(lǐng)導(dǎo)和考核部門間以及主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門間必須有著較好的協(xié)同能力，并對績效考核有關(guān)事項達(dá)成共識，特別是績效考核指標(biāo)和評價周期以及驗收標(biāo)準(zhǔn)。較好協(xié)同能力和認(rèn)同感可以避免不必要的爭議和考評糾紛，使考核順暢進(jìn)行。
2.2部門績效管理的薄弱點
第一，有績效目標(biāo)，無過程監(jiān)控和結(jié)果測量。
第二，有績效制度，無有效執(zhí)行或有效認(rèn)同。
第三，有績效考核，無合理流程支撐。
第四，有考核指標(biāo)，無量化無權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)。
第五，有考核結(jié)果，無結(jié)果運用或運用效果不明顯。
3.某國有有企業(yè)部門績效管理現(xiàn)狀
3.1現(xiàn)狀
（1）建立了較為完整的部門績效評價體系
部門績效評價關(guān)注與公司業(yè)績有重大關(guān)聯(lián)度的KPI指標(biāo)，兼顧臨時追加重要任務(wù)，同時將滿意度指標(biāo)、質(zhì)量考核結(jié)果、安全生產(chǎn)考核結(jié)果納入評價體系，使整個考核體系體現(xiàn)完整性。充分運用指標(biāo)權(quán)重區(qū)分各項考核要素的輕重緩急，關(guān)鍵績效指標(biāo)占90%權(quán)重，滿意度指標(biāo)占10%權(quán)重，質(zhì)量、安全、保密、雙體系等為倒扣分項，出現(xiàn)問題的部門實行在總分中扣除一定分?jǐn)?shù)，該項指標(biāo)總分為10分，若無問題發(fā)生則該項得0分。
（2）評價主體多元化，增加考核效度
評價采取部門填報，考核部門評價，主管領(lǐng)導(dǎo)評價，總經(jīng)理評價的方式進(jìn)行，充分借鑒了目前流行的360度打分法，一定程度上保證了考核的公平公正性。通過一定權(quán)重將考核部門評價、主管領(lǐng)導(dǎo)評價以及總經(jīng)理評價有機(jī)結(jié)合，使考核結(jié)果單一，為考核結(jié)果運用奠定較好基礎(chǔ)。
（3）考核周期以季度為基本單位，年終進(jìn)行綜合評價
部門績效考核目前以季度為基本單位，分別算分，年終取四個季度平均分，作為年終考評分。其中季度考評分和季度獎金掛鉤，年終考評分和年終獎掛鉤，分別作用部門季度和年度獎金發(fā)放依據(jù)或重要參考。
（4）有較健全的部門績效管理制度
對原有部門績效考核暫行管理規(guī)定進(jìn)行較為系統(tǒng)修訂，拓展了績效范圍，將績效考核納入績效管理的范疇統(tǒng)一考慮，并經(jīng)公司經(jīng)理班子評審原則通過，目前處于試運行階段，今年將結(jié)合運行效果繼續(xù)適當(dāng)修訂。
3.2存在問題
一、我國商業(yè)銀行績效管理的不足
（一）認(rèn)知上存在誤區(qū)。一是將績效考核等同于績效管理，導(dǎo)致績效管理的其他流程缺失，使績效管理效用大打折扣；二是將業(yè)績考核等同于績效考核，使績效管理變?yōu)闃I(yè)績評估，忽略了員工的素質(zhì)提升和績效改進(jìn) ；三是將績效管理作為約束員工的重要工具，使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，造成績效管理推廣工作困難重重；四是將績效管理定位于人力資源部門的內(nèi)部工作，忽略了其他部門在績效管理過程中的主導(dǎo)地位，使績效管理喪失了全員參與的基礎(chǔ)條件。
（二）實施過程存在問題。一是績效管理的過程不完善，上下級之間缺乏績效溝通和輔導(dǎo)，即使在表格填制的形式和數(shù)量上達(dá)到要求，直線管理者對員工的績效溝通內(nèi)容卻缺乏指導(dǎo)性；二是績效管理的執(zhí)行力不強，由于各級管理人員對績效管理政策、方式方法的掌控水平不一樣，使績效管理對管理質(zhì)量與效率的提升作用都遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期要求。
（三）缺乏相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。一是崗位職責(zé)不清晰，不便于明確員工工作目標(biāo)，使績效管理難以有的放矢；二是績效考核基礎(chǔ)薄弱，缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，使得績效考核要么過于主觀，要么是難以覆蓋所有業(yè)務(wù)；三是績效評估結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄，主要集中在薪酬分配和考核評級方面，對提升員工和商業(yè)銀行的整體績效幫助不大。
二、優(yōu)化我國商業(yè)銀行績效管理的一些建議
（一）樹立正確的商業(yè)銀行績效管理理念
1、商業(yè)銀行的績效管理不同于績效考核。商業(yè)銀行績效管理是一個完整的管理過程，信息溝通和績效提高，始終伴隨著管理活動的全過程，是整個管理活動的核心環(huán)節(jié)和最終目標(biāo)。而績效考核是實施商業(yè)銀行績效管理的特定環(huán)節(jié)和方式，它側(cè)重于對某一特定時期的判斷和評價。既不能把績效考核等同于績效管理，也不能將績效考核從績效管理中剝離出來，造成績效管理脫離商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
2、商業(yè)銀行的績效考核不完全是對業(yè)績的考核。商業(yè)銀行的績效考核應(yīng)立足于當(dāng)期員工工作業(yè)績的考核評估，以實現(xiàn)提升員工素質(zhì)能力、改進(jìn)員工未來績效，是一個既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為過程的管理方式。而以往的績效考核只停留在獲取員工以往的工作業(yè)績上，其重心在于業(yè)績評價和獎金分配，是一種典型的“立足于現(xiàn)在看過去”考核方法?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核是一種新型的“立足于現(xiàn)在看未來”的考核方法, 它既注重結(jié)果，又注重行為過程；既注重數(shù)量，又注重質(zhì)量；既注重個人能力，又注重團(tuán)隊協(xié)作。
3、商業(yè)銀行的績效管理不能僅依靠人力資源部門來完成。大多數(shù)人認(rèn)為，績效管理是人力資源管理的一部分，由人力資源部門來完成績效管理是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。其實不然。從外國同業(yè)的績效管理經(jīng)驗上看，人力資源部門在績效管理中充當(dāng)?shù)氖侵贫ㄏ嚓P(guān)制度流程、提供專業(yè)培訓(xùn)、督促各部門完成績效管理的輔助角色。因此，商業(yè)銀行的績效管理不僅是人力資源部門的內(nèi)部工作，而是商業(yè)銀行內(nèi)部各部門、各級管理者以及全體員工都必須共同參與的工作。
（二）夯實商業(yè)銀行績效管理基礎(chǔ)工作
商業(yè)銀行的績效管理是與每一個員工的工作職責(zé)、工作要求緊密聯(lián)系的，因此在商業(yè)銀行推行績效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析崗位描述和建立崗位勝任力模型。崗位描述可以明確工作內(nèi)容、工作任務(wù)和工作要求，崗位勝任力模型可以描述具備哪些特質(zhì)的員工可以勝任這個崗位。掌握了這些信息，我們就能夠明確員工要完成崗位工作要求、達(dá)成商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的條件，建立與此相匹配的績效評價指標(biāo)。
目前，我國大部分商業(yè)銀行尚未非常系統(tǒng)地開展崗位評價分析工作，更不用說建立崗位勝任力模型這類工作了。各家商業(yè)銀行必須花費一定的精力和時間，認(rèn)真細(xì)致的開展崗位評價分析工作，制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合我國商業(yè)銀行特點的崗位勝任力模型，為更好地推行績效管理打下基礎(chǔ)。
（三）健全商業(yè)銀行績效評價體系
績效是工作結(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體，既包括員工的工作結(jié)果，也包括影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)。因此，商業(yè)銀行績效管理中的考評應(yīng)包括對員工工作結(jié)果的業(yè)績評價，對員工能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)性等工作行為和過程的評估。
績效考核的方法很多，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、平衡計分卡等等。不管采用何種方法，關(guān)鍵是績效評價指標(biāo)體系的確定。而指標(biāo)體系又是與目標(biāo)制定緊密相關(guān)。首先，要做好戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解，將商業(yè)銀行的目標(biāo)層層分解到每一個部門、崗位，確保銀行、部門和員工的目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而通過每一個員工的有效行動促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，指標(biāo)體系要遵循簡潔明了突出重點的原則，即符合“SMART”目標(biāo)原則，使員工能夠清楚地明確自己的工作要求努力方向。此外，績效評價與崗位相結(jié)合，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與相應(yīng)崗位的職責(zé)及績效不同側(cè)重相匹配，對于管理層、客戶經(jīng)理崗位和柜面崗位等不同崗位明確相應(yīng)的崗位業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)要求。
（四）強調(diào)績效溝通在績效管理過程中的核心地位
商業(yè)銀行的績效管理工作是上級主管與直屬員工以共同合作的方式來完成，在這個過程中溝通起著極其重要的作用。推行績效管理，是商業(yè)銀行防止員工績效不佳和共同提高績效的重要舉措，它意味著上下級員工之間必須保持持續(xù)的雙向溝通，是上下級員工共同學(xué)習(xí)和提高的過程。因此，商業(yè)銀行績效管理的核心工作就是溝通，并通過雙向溝通在上下級之間達(dá)成的績效目標(biāo)協(xié)議，進(jìn)而推動商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過持續(xù)、開放和有效的溝通，不僅可以幫助員工明白需要干什么、為什么要這樣干以及怎樣干才好，同時也極大的增強了上下級員工間的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)員工成長進(jìn)步和自我實現(xiàn)，提升銀行業(yè)績和價值創(chuàng)造力。
（五）加強考核結(jié)果的利用
除薪酬分配和考核評價外，商業(yè)銀行績效考核結(jié)果還可以運用于以下幾方面：
1、用于干部選拔和崗位調(diào)配。對員工的績效考評結(jié)果，可以作為干部選拔和崗位調(diào)配的重要依據(jù)，可以通過崗位調(diào)整，將其安排到更能夠發(fā)揮個人特長的崗位上，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
