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【關鍵詞】 工程招標；采購管理；策略；實施
引言：
采購管理工作可以分為招標采購和非招標采購兩種。對于相當一部分的工程，按照國家建筑法等有關法規(guī)和條例的規(guī)定，都要采取工程招標采購的方式，采取公正、公開、公平的方式進行招投標，通過技術交流和價格磋商，最終選取中標的廠家[1].。
一、招標采購管理的基本指導思路
在市場經濟條件下，我國對于工程建設方面的法規(guī)日趨完善。在這種形式下，人們逐漸認識到工程項目的采購管理關系到整個工程項目建設的施工進度和質量。為此需要對招標采購工作進行有效的指導。
1、采購工作具有的特點為：內容多，涉及面廣。因此應建立類別清晰、效果顯著的管理系統(tǒng)。
2、為了能夠實現(xiàn)相應的項目采購目標，在進行總體策劃時，要做到計劃嚴密、操作可行、準備充分，贏得招標采購工作的主動性。
3、工程項目招標采購工作應該充分服從于整個建設項目的總體目標，協(xié)調經濟，技術和管理等各方面因素，有效保證工程建設的工期，投資以及質量水平。
4、提高相關管理人員的服務意識，同時明確相應的責任和權利[2].。
二、招標采購工作的過程控制
1、招標方案的策劃
為了能夠實現(xiàn)投標目標以及建設意圖，在進行招標之前，應結合項目管理的相關要求，進行招標策劃文件的編制。在招標方案的策劃文件中，應首先介紹相關的法律、法規(guī)，進而介紹相關的招標事項，運行程序以及相關單位的工作內容，同時還要設計較為合理的承發(fā)包方式、計價模式、合同方式、供應方式以及利弊分析等[3].。
2、確定相應的投標單位
（1）進行投標單位的資格審核
作為項目采購管理的重要組成部分，在進行投標單位選擇時應做到公平、公正。要承包商以同等公平的競爭機會，一方面是為了充分發(fā)揮市場的作用，另一方面則是對相應的采購成本進行合理控制，充分保證項目工程的施工質量。應根據項目的具體情況，建設的具體要求，以及采購的內容制定較為合理的資格條件。
（2）投標單位的選擇方式
目前，應用較為廣泛的投標單位選擇方式有資格預審和全部抽取兩種方式。
資格預審方式：這種方式是指在進行物資投標的初始階段對投標單位進行預審，通過預審的單位，才能發(fā)放招標文件。這種選擇方式能夠選擇出一些具有雄厚實力的承包單位，同時能夠淘汰大批實力較弱的單位，減少了大量的評標工作。但這種方式的缺點是耗費了大量的人力和物力。
全部抽取方式：這種選擇方式為，在相關部門的監(jiān)督之下，隨機抽取相應的投標單位。優(yōu)點為：減輕了標前的工作量，缺點為隨機抽取，不能對投標單位進行深入了解。
在設定投標單位資格預審的相應標準時，可以從五個方面入手：一為投標人的基本條件，具體內容包括投標單位的經營行為，企業(yè)管理行為以及工程業(yè)績等；二為企業(yè)的榮譽和經營水平；三為單位是否承包過工程情況以及相應的工程業(yè)績；四為投標企業(yè)具有的財務能力，這樣能夠對企業(yè)承擔相關風險的能力進行判斷；五為投標企業(yè)具有的技術實力，項目人員素質水平，以及機械設備狀況等。投標單位應結合自身情況編制相應的申請文件，業(yè)主將會同項目管理單位對申請文件進行分析，對投標單位的整體情況有個初步了解。
三、進行招標文件的編制
招標文件一方面是進行投標文件的編制依據，另一方面是簽訂相關合同的基礎，具有較強的約束力。因此招標文件的編制應遵循公平、合法、互利的相關原則，做到文字規(guī)范、合理、周到、嚴謹，同時還要符合相應的規(guī)范和要求。
項目管理單位在進行招標文件的編制過程中，應與工程建設的質量控制，進度控制以及投資控制等工作有效結合。在進行招標文件編制過程中應注意下面幾個方面：
一是，對工程總承包的范圍、中標單位具有的施工范圍、一些另行發(fā)包工程范圍等界定。對于另行發(fā)包的工程，中標人可以收取相應的總包配合費；對于招標人特別認可的一些分包工程，中標單位可以收取相應的總包管理費以及總包配合費。這樣做能夠有效避免投標人在施工過程中出現(xiàn)界限不清的局面。
二是，招標文件中應對工程的質量、工期，安全等內容進行明確規(guī)定和闡述，這樣能夠促使投標單位編制合理的施工方案以及投標報價。
三是，按照《建設工程工程量清單計價規(guī)范》的相應要求，進行工程量清單的編制，詳細描述相應的報價依據，價格組成以及相關的原則。在清單編制過程中，應與整個項目的采購管理工作進行充分結合，另行采購的分包工程的材料以及設備可以作為暫定價格列入。
四、投標的評標標準和方法
為了能夠確保中標單位的施工質量，需要制定合理的招投標的評標標準以及評標方法。工程中較為常用的評標方法有綜合評標法和最低價法。最低價法顧名思義即為選擇報價最低的中標企業(yè)。這種采購方式在材料采購以及設備采購中有著較為廣泛的應用。綜合評標法，在實施過程中會根據相應投標文件，對企業(yè)的相關要素進行打分，選擇得分較高的企業(yè)作為中標單位。這種評標方式在工程采購以及服務采購過程中有著較多應用。
在項目管理過程中，應該根據采購項目內容的不同選擇相應的評標方法。例如：設計招標的評審形式以及內容上與傳統(tǒng)的物資招標不同。在評標過程中應遵循的依據為：設計方案的工藝水平、投入產出進度以及信譽狀況。在進行評標時，可以邀請一批專家進行評價和討論，最終對方案進行表決。
在施工招標采購過程中，可以運用綜合評估法。商務標與技術標分別占一定的分值，這樣能夠將技術方案與工程管理進行有效結合，有助于選擇價格合理，技術水平良好的中標單位。而在貨物采購過程中，可以采用最低價法。
五、項目管理中的幾點采購管理經驗
1 正確認識項目管理公司在采購管理工作中發(fā)揮的作用
項目管理公司在采購管理工作中的作用不同于一般的招標公司，在整個采購招標的過程中會承擔很多工作，在進行公司定位時要注意下面幾個方面：
（1） 項目管理公司應承擔好相關的工作職責，充分尊重業(yè)主在重大問題中所具有的決定權。
（2） 形成良好的工作方式方法，有效發(fā)揮在知識以及管理經驗方面的優(yōu)勢，充分贏得業(yè)主的信任。
（3） 做好業(yè)主與相關部門的聯(lián)系，向業(yè)主宣傳相關的政策和法規(guī)。
2、建立健全內部組織機構，實現(xiàn)職責分工 。
一是要根據項目的特點以及業(yè)主的要求，建立起一個職責分工明確的項目管理組織機構，還要制定科學合理的工作程序以及工作制度，確保整個管理過程目標明確，分工合理。項目管理公司及其相關專業(yè)人員還要苦練內功，認真學習相關專業(yè)采購知識以及相關的建設法律法規(guī)，掌握合同法以及招投標法。
3、靈活應對不同的采購情況
項目管理單位應充分增強工作的靈活性，根據不同工程的特點，要求，以及投資性質合理選擇相應的采購管理模式。這樣才能夠滿足不同項目的具體采購工作所具有的采購內容以及采購計劃。當有關政策或者業(yè)主要求發(fā)生變化時候，項目管理單位要相應地做出回應，靈活的應對各種采購情況。
參考資料
[1] 劉鳳鳳，金風.工程項目采購管理模式研究[J].東方企業(yè)文化.2012（04）：15-17
[關鍵詞]采購管理；科研項目；成本控制；經濟性
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）26-0098-02
1 采購管理的基本模式
1.1 采購項目的類別
采購項目按資金來源分為四類：一是能力建設（或稱技術改造）項目。主要由國家財政資金支持，從項目立項論證、過程實施到終結驗收，國家相關部門對其政策和要求包括采購的方式等都有嚴格的規(guī)定。二是科研項目。主要由項目甲方（政府部門、軍方或項目提出方）以科研費的形式按合同約定撥付，甲方按照項目進行專項監(jiān)督和審查。三是創(chuàng)新基金項目。主要由相關創(chuàng)新基金和自籌配套資金組成，基金管理方仍然會按照相關的要求監(jiān)督資金的使用，并對項目進行驗收。四是自籌項目。主要由本單位根據自身發(fā)展需求和資金狀況自行安排，并按照內部管理制度進行管控。
按標的物的不同分為三類：一是貨物類項目。主要包括科研所需的設備、設施和消耗材料的采購。二是基建工程類項目，主要包括能力建設和自籌項目的土建工程、設備安裝的采購。三是服務類項目。主要包括技術協(xié)作、產品研制、加工和中介服務等采購。
1.2 采購管理的組織方式
按組織主體的不同分為三類：一是政府采購。主要是借助于政府的采購平臺，由政府采購管理部門主導采購的項目。二是委托招標。主要是按照甲方要求或本單位不具備招標資質的項目，委托社會中介機構或有形建筑市場平臺采購。三是自行招標。主要是根據自身的能力和經驗組織相關其余項目和自籌項目的采購。另外，根據項目的內容和相關法律法規(guī)的規(guī)定，還可以公開招標或邀請招標的方式進行。
1.3 采購管理的法規(guī)依據
從以上采購項目的來源和組織方式可以看出，該科研機構采購管理活動主要依據的法規(guī)包括《招標投標法》、《政府采購法》、《合同法》和行業(yè)相關規(guī)章?！墩袠送稑朔ā愤m用于所有招標采購行為，《政府采購法》適用于由國家財政承擔的能力建設項目和科研項目的采購，《合同法》則是所有采購行為達成的法律形式。在遵循國家法律規(guī)定的基礎上，項目甲方對項目的實施和管控都有進一步的具體規(guī)定和要求，這些都是開展采購管理工作必須遵循的基本依據。
2 采購管理活動對項目經濟性目標影響因素分析
2.1 新技術因素的影響
新產品的呈現(xiàn)形式除成熟技術的系統(tǒng)集成外，更多的、大量的是新技術的應用。這就帶來至少兩方面的不確定因素，一方面是新技術本身性能指標的成熟度以及集成后對新產品性能指標的滿足程度；另一方面是不同的新技術應用集成后對各自性能指標和新產品性能指標的相互影響。這兩方面的影響因素，項目管理者事先都會做深入細致的分析，對試驗鑒定的方法、步驟、資源需求、周期和經費等統(tǒng)籌考慮并編制項目計劃。盡管如此，限于項目管理者對新技術的認知等因素的影響，技術狀態(tài)的不確定性仍然是造成項目周期拖延最直接、最重要的原因。
項目周期一旦拖延，就必然引起項目成本的增加，以至于項目經費的超墊資。而且技術狀態(tài)越是不穩(wěn)定，采購保障的難度就越大，這也成為采購成本增加的主要原因。
2.2 科研項目進度因素的影響
項目進度的管控是項目管理中至關重要的環(huán)節(jié)，滿足項目對資源的需求和保障是采購管理的首要目標。一方面如果項目采購計劃不能與項目實施方案同步考慮、并優(yōu)先安排，就必然影響項目的實施，進而影響項目的經濟性。另一方面，由于采購計劃編排適配性的缺陷，或者人為因素的影響，導致采購周期緊張、應急采購居多，又影響對項目成本的控制。
2.3 市場準入因素的影響
一般來講，大型裝備產品研制的市場準入門檻都比較高。相應的與其配套和技術支持的門檻也會隨之提高，這就等于給采購對象設定了一個特定的市場范圍，與之而來的是采購質量、價格和服務等要素選擇性和競爭性的降低，這都會給科研項目的經濟性造成影響。
2.4 定價機制因素的影響
大型裝備產品的研制采用“成本加價法”，就是在實際發(fā)生成本的基礎上加一定比例的盈利。這樣的定價機制無論是新產品的研制方，還是對其性能指標進行試驗鑒定的機構，盡管項目甲方有嚴格的研制成本審查審核程序，但在研制前期或者經費申請時都會盡可能地加大、加足成本。
2.5 內部管理因素的影響
該科研機構內部管理按照采購項目的不同，分別設有能力建設、科研外協(xié)、通用設備、基建工程和綜合保障五個采購管理部門，并有各自的計劃、預算、標的編制、采購組織、項目實施等管理人員。這樣的管理模式雖然有比較完善的管理制度和內控機制，但其機構重疊、人員臃腫、管理資源浪費、管理效率低下；市場信息不能共享、采購信息各自運作、項目經費分散管理、對內形不成集約管控，對外形不成主導優(yōu)勢，直接影響采購管理活動的效率和效益。
綜合以上分析我們可以看出：采購行為的實時性可以彌補或加劇新產品、新技術給項目進度帶來的不確定影響；采購行為的適配性直接影響項目的進度和成本；采購市場的局限性影響采購活動本身的效益性；特殊的定價機制影響項目承擔方自發(fā)控制項目成本的能動性；內部管理模式和機制影響采購管理的綜合效益，進而都對科研項目的經濟性目標產生明顯的直接影響。
3 改進采購管理的對策建議
3.1 理念上要確立“適合的才是最好的”價值取向
對采購的本質規(guī)定，其內涵就是用合理的價格購得適合的東西。什么是適合的東西？筆者的理解就是既不追求價格越低越好，也不追求東西的性能指標越高越好。在費用指標、研制進度和性能保證間實現(xiàn)各種參數的最佳組合，使費用和標的物的性能達到最佳平衡。這就是美國國防部從20世紀70年代開始在研制項目采購中使用并逐步發(fā)展到目前成熟的科研項目管理“定費用設計”（Design To Cost）和“掙值管理”（Earned Value Management）理論的基本內涵（這里只是把研制產品的性能置換成了采購產品的性能），強調用使用費用或經濟指標來衡量和判斷科研項目的績效水平。
3.2 計劃上要采購活動分解到項目實施的每一個環(huán)節(jié)
對于新產品的試驗鑒定，我們應當在充分收集項目范圍、費用、進度、性能和質量要求等需求的基礎上，以控制項目總目標為導向，從頂層策劃到項目執(zhí)行團隊借鑒美國項目管理協(xié)會推薦的“工作分解結構”（Work Breakdown Structure）原理制訂項目計劃、編排項目進度、調配項目人員、設備等資源、估算各類經費、擬定采購內容、識別項目風險和控制新產品技術狀態(tài)等工作，確保項目技術性目標和經濟性目標的全面實現(xiàn)。
采購管理貫穿于項目研制的全過程，項目管理者在編制項目工作分解結構時首先要進一步增強采購管理的計劃性，特別是與項目進度和技術需求適配的緊密度，恰當啟動采購實施的時點，突出采購活動“糧草先行”的保障功能；其次是在多項目并行的狀態(tài)下，要根據項目的優(yōu)先等級和關鍵資源的保障能力，以項目的時間進度為坐標協(xié)調編排項目間的資源匹配譜，并輔之以信息化管理手段，準確反映各種資源的全息狀態(tài)，使固態(tài)的技術和設備形成“流動”的資源，以“錯時上下班”的機制緩解和彌補資源使用上的矛盾，實現(xiàn)采購管理的增值增效。
3.3 制度上要建立靈活有效的激勵機制
一項試驗鑒定任務，一般都需要五六年甚至更長的周期。在這期間無論項目計劃安排多么周密都不可避免地出現(xiàn)項目內容調整、原材料漲價（包括匯率變動），特別是新技術應用潛在“變量”的風險等，這些都必然引起采購行為的增加和項目經費的超預算。
項目承擔機構首先要在“成本加價法”的體制下，與甲方建立起“榮辱與共”的利益共同體，通過真誠的協(xié)商溝通建立起長期的、達成共識的價格議定規(guī)則和合作機制；其次，對于固定價格（一次包死）的項目，要全面權衡自身的技術能力、資源投入和預期目標，充分利用市場機制，確保項目總費用不出現(xiàn)超墊資風險，并力求項目市場價值的最大化；最后，在科研機構內部要完善項目全成本核算體系，建立項目“成本+固定酬金+獎金”的考評機制，以此來倒逼項目總費用前提下內部項目資源的綜合利用和項目采購成本的精細化控制。
3.4 管理上要形成科學有序的決策機制
科研機構首先應當對現(xiàn)有采購管理部門進行系統(tǒng)的資源整合，建立統(tǒng)一的采購管理機構，搭建起一個具有專業(yè)水準的內部采購管理平臺；其次要對管理職能、需求評估和定標決策等環(huán)節(jié)做相應的分割，明確各自的職責分工和權限，建立內部專家評審決策隊伍，形成有效的內部控制機制；最后，在采購的方式方法上，除去必須到政府或中介機構的項目外，自主組織的項目凡是基建工程類、貨架產品等市場競爭充分的項目都應當采用招標方式采購，凡是研制類項目都應當采用“競爭性談判”，從而有效地提高采購管理活動的效率和效益。
科研管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，采購管理雖然只是其中的一個環(huán)節(jié)，但它除了對項目總體經濟性目標產生影響外，更重要的是對項目研制的進度保障有著直接的制約作用，從而影響整個項目的經濟效益、社會效益，甚至是政治影響，我們應當把采購管理作為提升科研機構基礎管理水平、改善科研項目經濟性目標的長久課題持續(xù)研究和提高。
【關鍵詞】項目管理 招標采購 合約管理
項目管理中的招標采購是項目工作的重點，將招標采購工作做好關系到工程項目的整體發(fā)展。但在實際的項目管理過程中，存在各種問題，這就要求項目管理部門采取科學的措施，合理解決工作中遇到的問題，促進項目管理中的招標采購及合同管理工作有序進行
一、招標采購的優(yōu)勢
招標采購具有公開性的特點，其面向社會，極大地擴大了物資的采購來源，使挖掘市場潛力的概率達到最大。招標采購，是要把采購的信息、宗旨、要求公布于眾，使所有的人和單位都有機會參加這一活動，從而達到拓寬采購渠道的目的。招標采購也是避免企業(yè)采購腐敗的重要措施之一，使物資采購的各個程序走向公開化，監(jiān)督和管理有的放矢，而且招標采購把以往的事后審計、檢查變成事前預防，提高了工作效率。同時，招標采購可以使供應成本大幅度降低，降低項目成本，不斷提升項目的整體經濟效益。
二、招標采購計劃及方式的制定
（一）招標采購計劃的制定
招標采購計劃，采取三級計劃管理系。首先、根據項目的總控計劃節(jié)點要求，結合公司采購流程的時間，排出滿足總控計劃節(jié)點的招標采購整體計劃，在此基礎上，制定年度招標采購計劃目標，在每項采購啟動時，再編制詳的專項采購計劃，實施過程中，不斷加強計劃的檢視與跟蹤，專人跟進落實，來保證項目計劃的達成。這過程同時需考慮市場情況尤其是超高層建筑的特性，如大型動臂式塔吊M1280就需在總包進場前，提前采購，因為市場上沒有這種現(xiàn)成的大型塔吊，塔吊的訂貨、生產又需要一定周期。只有提前策劃好，才能滿足現(xiàn)場施工要求。
（二）招標采購方式的制定
針對招標采購項目的性質、標的額度、潛在供應商情況、市場環(huán)境等因素，招標采購方式主要分為邀請招標、議標、單一來源、詢價等方式，不同的采購方式對采購結果會有不同的影響。
（三）供應商的篩選
（1）來說，要根據工程建設的實際需求，采取公開招標采購方式，利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，在保證貨物質量的前提下，以貨物的最低價格與供應商簽訂合同。本項目建筑高度超過600m，市場上有類似項目經驗的供應商并不多，一方面，我們要廣泛收集信息及資料，嚴格預審及通過深入考察，確保入圍供應商的綜合素質及能力，寧缺毋濫，另一方面，我們要使入圍的供應商能形成有效競爭，只有通過市場充分和有效的競爭，業(yè)主才可能找到最合適的供應商。
（2）招投標過程組織與中標單位的確定。嚴格按照公司的采購制度及流程，對發(fā)標、答疑、回標、開標、商務技術澄清、項目團隊答辯、標書分析報告等環(huán)節(jié)進行認真組織，按批準的評標辦法或評定分離的評標辦法，組織專家評委評標，確定中標首選單位與備選單位。
三、完善和改進物資招標采購管理的具體措施
（一）加強物資招標采購機構設置與人員配備，充分發(fā)揮物資專業(yè)隊伍作用
一是建立專業(yè)招標采購機構集中招標，并選派具有豐富的現(xiàn)場管理經驗的物資人員從事項目物資招標采購工作，要做到思想品德高、業(yè)務技術過硬、遵章守紀、嚴于律己。嚴禁非物資專業(yè)人員、不合格人員從事物資管理的關鍵崗位工作；二是對于專業(yè)招標采購人員要不斷鍛煉，增加其行業(yè)經驗、現(xiàn)場經驗，對于現(xiàn)場物資采購管理人員要組織培訓，增加其招標工作理論知識及經驗，不斷提高招標采購工作人員業(yè)務技術和采購工作的基礎水平，正確理解和運用操作要領，全面；隹確掌握有關法律、法規(guī)和政策，系統(tǒng)地掌握招標采購工作重點和方法：三是參與物資招標采購人員要發(fā)揚科學嚴謹、求實求是的工作作風，把大事做好、小事做細、細節(jié)做精。自覺加強學習，不斷優(yōu)化知識結構，實施精細化管理，履行好工作職責。
（二）加強組織監(jiān)督和風險防控，確保物資業(yè)務健康發(fā)展
推進物資精細化管理工作，必須要加強組織監(jiān)督，在物資招標采購上全程監(jiān)控，對招標各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，確保合法合規(guī)。監(jiān)察部門要c職能管理部門密切配合，對采購招標管理相關制度的貫徹落實等事項加大監(jiān)督檢查力度，堅決對認識不到位、行動不積極、工作不達標的單位和相關人員進行處理。不斷強化項目現(xiàn)場物資管理，提升項目物資精細化管理水平。堅決杜絕未按規(guī)定程序采購、加工制作的物資進入施工現(xiàn)場；嚴禁項目規(guī)避招標、明招暗定行為，堅決杜絕人情采購、關系采購。 “陽光是最好的防腐劑”，要把每一項采購行為都置于制度的籠子里，確保采購過程依法合規(guī)。
（三）強力推進采購電子商務平臺的推廣應用
隨著互聯(lián)網信息技術的迅速發(fā)展和廣泛應用，電子商務已經成為推動社會經濟發(fā)展方式轉變的一個重要手段。電子商務采購突破了時空限制，減少了很多中間環(huán)節(jié)，降低了管理和物流成本，是生產方式、流通方式和消費方式的一場革命。電子商務平臺的推廣和應用是企業(yè)經營方式的一項重大變革，是對傳統(tǒng)采購及供應流程進行重新再造的過程，不僅涉及采購部門內部機構和人員的崗位設置，而且還涉及其他相關部門的職能調整，也會觸及到各層級、各部門的采購權限和既得利益。平臺推廣應用將對企業(yè)經營管理產生巨大推動，激發(fā)更大活力，產生諸多積極作用。應用電子商務有利于信息的溝通，促進采購管理定量化、科學化，為決策提供更多、更；隹確、更及時的信息，使決策依據更充分，以消除在物資采購、供應鏈管理等方面的低效率。
（四）加快采購資金結算，保障物資招標采購健康運行
資金及時結算與支付是提升物資集中招標采購質量的根本保障，確保物資集中招標采購得以持續(xù)健康發(fā)展的前提條件。拖欠采購資金并不能解決項目資金問題且會產生更多副作用，得不償失。
（五）制定科學的招標采購管理方案
強化對招標采購過程的控制，合理協(xié)調招標采購項目的時間性與功能性，重視招標采購工作的總結、跟蹤和評價工作。在項目物資招標采購過程中，有些項目不重視招標采購后的跟蹤和后評價工作，導致整個項目在管理過程中有頭無尾，無法實現(xiàn)閉環(huán)管理的要求。
四、運用合同管理手段
工程項目建設中，合同是保證招標人和投標人各自利益的法律保障，因此，合同管理在工程項目管理中具有十分重要的作用。合同管理有利于規(guī)范工程項目各方的市場行為，維護合作雙方的合法權益，將項目風險降到最低。合同管理中要堅持以下幾個原則：流程管理原則、預防為主原則、分類管理原則、綜合管理原則。要采取相關措施把這幾個原則應用到合同管理的過程中去。
（一）建立健全合同實施保證體系
為了確保合同實施中各項工作的有序進行，更好的控制工程項目的合同事件，就要求建立健全合同實施保證體系。
（二）建立合同管理的具體程序
項目工程實施過程中，合同管理涉及的事物多且雜，既要根據不同時間和要求安排協(xié)調制度，又要權衡各種相關因素，訂立具體工作程序，使工程管理人員有章可依，從而保證工程項目合同的正常實施。
（三）建立健全合同文檔系y
建立健全合同文檔系統(tǒng)是保證合同有序履行的基礎。合同文檔系統(tǒng)的主要作用是：作為因一方失約造成損失的賠償依據，是保護正當利益的武器；有利于工程項目進度的監(jiān)控，對工作進行總結和報告。
（四）合同交底，實施目標管理，明確合同責任
在正式簽訂合同后，一般由項目部人員具體的執(zhí)行，這就提高了項目部人員的要求，項目管理人員要努力學習合同條款，全面了解合同規(guī)定的相關內容，同時，合同管理人員應該與項目部門負責人進行合同交底，從而更好的了解合同責任，及相關法律責任。在當代市場經濟不斷發(fā)展的環(huán)境下，工程項目要及時調整管理措施，用合同確保雙方利益，做好合同交底工作，完善合同管理系統(tǒng)能夠促進工程項目的發(fā)展。
（五）強化合同實施過程控制
強化合同實施過程控制有利于保障合同規(guī)定內容的切實實施，在合同實施的過程中要加強合同雙方間的溝通、交流，要把各種安排落實到位，運用現(xiàn)代信息技術，實行信息管理，確保合同順利實施。
（六）合同爭議及糾紛管理
在履行合同要求的過程中，難免會遇到各種爭議和糾紛事件，如：招標中計價爭議，黑白合同，以他人名義簽訂合同，實際情況與合同規(guī)定不符等問題，解決這類問題就要運用合理的方式和有效的法律手段，預防和避免糾紛的出現(xiàn)，對糾紛做好管理，積極面對索賠。索賠的主體是雙向的，造成索賠的原因也是多方面的，部分風險難以避免，需要對風險進行識別、規(guī)避，將風險降到最低，預防、控制損失，保證利益的最大化。
五、結束語
總之，工程招標采購作為工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，其直接關系到工程項目質量、進度、投資目標的實現(xiàn)。因此，我們務必要做好工程招標采購的策劃管理工作，編制合理的招標方案策劃文件，優(yōu)選供應商，加強招標采購中合同管理，同時還要做好招標采購的事后管理工作，這樣才能提高招標采購管理水平，確保采購質量和進度，降低采購成本，實現(xiàn)建筑工程項目管理目標。
參考文獻：
一、財務管理的最優(yōu)目標――企業(yè)價值最大化
任何管理活動都是有目的的行為，財務管理亦不例外，財務管理目標就是財務管理活動所要達到的目的。財務管理活動是關于資源配置的活動，科學發(fā)展觀賦予了資源配置以新的內涵，因此財務管理目標需要融入新的元素，以科學發(fā)展觀來指導。利潤最大化、股東財富最大化等傳統(tǒng)財務管理目標已不能體現(xiàn)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的思路，財務管理目標必須從單純強調經濟增長的老路上解放出來，必須體現(xiàn)經濟、政治、文化、自然與環(huán)境之間的關系。財務管理目標，是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。比較具有代表性的財務管理目標主要有以下幾種觀點：企業(yè)利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化、企業(yè)經濟效益最大化。根據現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論和實踐，并通過關于財務管理目標的幾種主要觀點的比較，筆者認為企業(yè)價值最大化應作為財務管理的最優(yōu)目標。
以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標更符合我國國情。在我國，有人認為應將企業(yè)經濟效益最大化作為財務管理目標，因為經濟效益是指投入與產出的關系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念，它是三類量化指標的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數及相對數表示的價值指標；二是以產量、質量、市場份額等表示的實物量指標；三是以勞動生產率、資產利潤率、保值增值率等表示的效率指標。并認為第一類指標反映的是企業(yè)現(xiàn)實的盈利水平，第二類、第三類指標反映的是企業(yè)潛在的盈利水平或未來的增值能力，因此該指標在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標考慮了時間價值和風險價值。筆者認為由于反映企業(yè)盈利水平的利潤指標是按照權責發(fā)生制計算的并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的盈利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據的，在實踐上也是難以計量的。而以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標，體現(xiàn)了對經濟效益的深層次認識，不僅考慮了風險與報酬的關系，還將影響企業(yè)財務管理活動及各利益關系人的關系，協(xié)調起來使企業(yè)所有者、債權人、職工和政府都能夠在企業(yè)價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業(yè)財務管理和經濟效益均進入良性循環(huán)狀態(tài)。因此，企業(yè)價值最大化應是財務管理的最優(yōu)目標。
二、資本結構理論對我們的啟示
資本結構理論的重要貢獻不僅在于提出了“是否存在最佳資本結構”這一財務命題，而且認為客觀上存在資本結構的最優(yōu)組合，并使我們對資本結構有了以下幾點明確認識：
1.負債籌資是成本最低的籌資方式。
在企業(yè)的各項資金來源中，由于債務資金的利息在企業(yè)所得稅前支付，而且債權人比投資者承擔的風險相對較小，要求的報酬率較低，因此，債務資金的成本通常是最低的。當存在公司所得稅的情況下，負債籌資可降低綜合資本成本，增加公司收益。
2.成本最低的籌資方式未必是最佳籌資方式。
由于財務拮據成本和成本的作用和影響，過度負債會抵消減稅增加的收益。因為，隨著負債比重的增加，企業(yè)利息費用在增加，企業(yè)喪失償債能力的可能性加大企業(yè)的財務風險。這時，無論是企業(yè)投資者還是債權人都會要求獲得相應的補償，即要求提高資金報酬率，從而使企業(yè)綜合資本成本大大提高。
3.最優(yōu)資本結構是一種客觀存在。
負債籌資的資本成本雖然低于其它籌資方式，但不能用單項資本成本的高低作為衡量的標準，只有當企業(yè)總資本成本最低時的負債水平才是較為合理的。因此，資本結構在客觀上存在最優(yōu)組合，企業(yè)在籌資決策中，要通過不斷優(yōu)化資本結構使其趨于合理，直至達到企業(yè)綜合資本成本最低的資本結構方能實現(xiàn)企業(yè)最大化這一目標。
三、衡量資本結構主要指標――財務杠桿利益
由于企業(yè)一般都采用債務籌資和股權籌資的組合由此形成的資本結構一般稱為“杠桿資本結構”，其杠桿比率即為資本結構中債務資本與股權資本的比例關系。因此財務杠桿利益就成為衡量企業(yè)資本結構，評價企業(yè)負債經營的重要指標。
財務杠桿利益是企業(yè)運用負債對普通股收益的影響額。財務杠桿理論的重心是負債對股東報酬的擴張作用。其計量公式如下：
普通股利潤率=投資利潤率+負債股東權益×投資利潤率-負債利率×（1－所得稅率）由上式可見，當企業(yè)全部資金為權益資金，或當企業(yè)投資利潤率與負債利率一致的情況下，企業(yè)不會形成財務杠桿利益；當投資利潤率高于舉債利率時借入資金的存在可提高普通股的每股利潤，表現(xiàn)為正財務杠桿利益。當投資利潤率低于舉債利率時，則普通股的利潤率將低于稅后投資利潤率，股東收益下降，表現(xiàn)為負財務杠桿利益。為充分運用正的財務杠桿利益限制或消除負的財務杠桿利益應注意以下兩個方面的問題：
（一）提高企業(yè)的盈利能力
因為企業(yè)投資利潤率與財務杠桿利益呈正方向變動，企業(yè)盈利能力的提高有利于正財務杠桿利益的提高。企業(yè)應通過合理配置資產、加速資金周轉、降低產品成本、改進產品質量和結構等措施，促進企業(yè)盈利能力的增長。并將企業(yè)各類負債的加權平均利率作為投資利潤率的最低控制線以防止發(fā)生負的財務杠桿利益。因此，企業(yè)在追求高投資報酬率時應注意投資報酬與經營風險的協(xié)調平衡。
（二）降低企業(yè)負債利率
企業(yè)負債利率與財務杠桿利益呈反方向變動關系，降低負債利率能增加財務杠桿利益。企業(yè)應通過比較各金融機構的信貸條件和各種舉債方式的特點，選擇適合企業(yè)生產經營所必需且利息成本較低的負債資金。如預計今后利率有上升趨勢時企業(yè)應選用固定利率計息的借款，以避免利息支出的增加，反之選用浮動利率計息的借款。另外，企業(yè)還可以通過選擇合理的還本付息方式，最大限度地降低借款實際利率；根據企業(yè)資產配置的要求，優(yōu)化借款結構，在不增加籌資風險的情況下，最大限度地利用短期貸款。優(yōu)化資本結構應考慮的主要因素衡量資本結構是否合理的關鍵是確定負債與股東權益的適宜比例，當企業(yè)資本結構最優(yōu)時財務杠桿利益最大。從理論上來講，投資利潤率與負債利率差額為正，負債比例越高，則正財務杠桿利益越大。反之差額為負，負債比例不宜過高，以防普通股股東遭受更大的損失。企業(yè)負債比例應以多大為宜這固然沒有也不應該有統(tǒng)一的標準。在實際工作中除要考慮財務杠桿利益外，還要考慮以下幾個因素：
1.經濟周期因素。
在市場經濟條件下任何國家的經濟都既不會較長時間的增長，也不會較長時間的衰退，而是在波動中發(fā)展的。這種波動大體上呈現(xiàn)復蘇、繁榮、衰退和蕭條的階段性周期循環(huán)即為經濟周期。一般而言，在經濟衰退、蕭條階段，由于整個宏觀經濟不景氣，多數企業(yè)經營舉步維艱，財務狀況常常陷入窘境，甚至惡化，經濟效益較差。在此期間，企業(yè)應盡可能壓縮負債，甚至采用“零負債”策略，不失為一種明智之舉。而在經濟復蘇、繁榮階段，一般來說，由于經濟走出低谷，市場供求趨旺，大部分企業(yè)的銷售順暢，利潤水平不斷上升，此時，企業(yè)應增加負債，以抓住機遇，迅速發(fā)展。
2.市場競爭環(huán)境因素。
即使處于同一宏觀經濟環(huán)境下的企業(yè)因各自所處的市場競爭環(huán)境不同，其負債水平也不應一概而論。一般來說，在市場競爭中處于壟斷性行業(yè)的企業(yè)，如我國目前的煤氣、自來水、電力等企業(yè)，以及在同行業(yè)中處于壟斷地位的企業(yè)由于這類企業(yè)的銷售不會發(fā)生問題，生產經營不會產生較大的波動，利潤穩(wěn)中有升，因此，可適當提高負債比率，以利用債務資金，提高生產能力，形成規(guī)模效益，鞏固其壟斷地位；而對于一般競爭性企業(yè)，由于其銷售完全由市場來決定，價格易于波動，利潤難以穩(wěn)定，因此，不宜過多地采用負債方式籌集資金。
3.預計的投資效益情況。
如果預計投資效益好，且該行業(yè)或產品處于上升時期，應適當提高負債比率擴大生產經營規(guī)模利用財務杠桿利益；反之，如果預計生產經營及效益將要下滑，應適當減少負債，縮減生產經營規(guī)模，防止財務杠桿風險。此外企業(yè)對待風險的態(tài)度也是影響企業(yè)負債比率高低的重要因素。那些對經濟發(fā)展前景比較樂觀并富于進取精神，喜歡冒風險的企業(yè)往往會安排比較高的負債比率；而那些對宏觀經濟未來趨勢持悲觀態(tài)度，或者一懼以穩(wěn)健著稱的企業(yè)，則會只使用較少的債務資金。
【關鍵詞】公司治理結構；財務管理；目標選擇
1.綜述
1.1公司治理結構的含義
公司治理結構包括兩個層次。第一層是外部治理機制， 第二層是企業(yè)內部治理機制，我們主要討論內部治理結構，也就是狹義上的公司治理結構。公司治理結構主要包括三個方面的內容：一是治理主體；二是治理客體或治理對象；三是治理手段。治理結構是一種契約（合約）制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，以形成科學的自我約束機制，其目的是協(xié)調利益相關者之間的責權利關系，促使他們進行長期合作，以形成效率和公平的合理統(tǒng)一。
1.2公司治理的內容及方式
公司治理的核心在于公司剩余索取權與剩余控制權的配置。剩余索取權即企業(yè)的利益相關者對合作收益或剩余的求償權，它構成利益相關者相互之間的利益關系；剩余控制權即利益相關者為確保自身利益的取得，所擁有的對其他利益相關者的監(jiān)督、約束即獎懲權，該權力表現(xiàn)為以資源配置的控制權為核心的一系列權力。
公司治理的方式目前主要有兩種：一是外部治理機制，所有者通過市場定價以“用腳投票”方式，以及產品和經理人的市場競爭等方式約束經營者行為。二是內部治理機制，主要通過進入企業(yè)的多元的利益相關者集團代表組成剩余索取權聯(lián)盟（如股東大會、債權人會議、經理會、職代會等）制約企業(yè)的剩余控制權，通過多元的董事會代表制約公司的決策權，通過多元的監(jiān)事會代表制約公司的監(jiān)督權，甚至還可以通過董事會下設多種委員會（如財務委員會、經營委員會、任免委員會、紅利分配委員會等）制約總經理的執(zhí)行權。
2.財務管理目標與公司治理的關系的因素分析
作為企業(yè)賴以運行的經濟環(huán)境的一個最直接部分，治理結構確定了企業(yè)的目標，并提供了實現(xiàn)目標和監(jiān)督運營的手段。企業(yè)財務管理目標服務于企業(yè)的目標，當然也是由治理結構確定。財務管理目標制約著財務運行的基本方向，如果看不到公司治理結構的發(fā)展變化，不能適時調整公司財務管理的目標，財務運行機制就不可能合理，進而影響公司治理的效率。財務管理是企業(yè)資金運作與財務關系的管理，是一項綜合性的管理工作。財務管理目標是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結果，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準。確立合理的財務管理目標，無論在理論上還是在實踐上，都有重要的意義。要想確立科學的財務管理目標，必須分析究竟哪些利益關系人會對企業(yè)理財產生重要影響。與企業(yè)有關的利益集團很多，但不一定都對企業(yè)理財產生重要影響。影響財務管理目標的利益集團主要有以下幾個方面：
2.1企業(yè)所有者因素
所有者對企業(yè)理財的影響主要是通過股東大會和董事會來進行的。從理論上講，企業(yè)重大的財務決策必須通過股東大會或董事會的表決，企業(yè)經理和財務經理的任免也由董事會決定。因此，企業(yè)所有者對企業(yè)財務管理有重大影響。
2.2企業(yè)債權人因素
債權人把資金借給企業(yè)后，一般都會采取一定的保護措施，以便按時收取利息，到期收回本金。因此，債權人必然要求企業(yè)按著借款合同規(guī)定用途使用資金，并要求企業(yè)保持良好的資金結構和適當的償債能力。當然，債權人權利的大小在各個國家有所不同。在日本，債權人尤其是銀行對企業(yè)財務決策會產生重大影響。
2.3企業(yè)職工因素
企業(yè)職工包括一般的員工和企業(yè)經理人員，他們?yōu)槠髽I(yè)提供了智力和體力的勞動，必然要求取得合理的報酬。職工是企業(yè)財富的創(chuàng)造者，他們有權分享收益，職工的利益與企業(yè)的利益緊密相連，當企業(yè)失敗時，他們要承擔重大風險，有時甚至比股東承擔的風險還大。因此，在確立財務管理目標時，必須考慮職工的利益。
2.4政府因素
政府為企業(yè)提供了各種公共方面的服務，因此要分享企業(yè)收益，要求企業(yè)依法納稅，對企業(yè)財務決策也會產生影響。政府經常通過誘導的方式影響企業(yè)財務管理目標。
3.“共同治理”模式下，財務管理目標的選擇
3.1“共同治理”模式
我國正處于轉軌經濟時期， 公司治理的最大問題是內部人控制， 即在法律體系缺乏和執(zhí)行力度微弱的情況下， 經理層利用計劃經濟解體后留下的真空對企業(yè)實行強有力的控制， 在某種程度上成為實際的企業(yè)所有者， 國有股權虛置。我國應選擇能有效解問題的治理模式。我國在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中， 采用的是“股東至上”的治理模式， 使改革的著眼點單純地落在改進政府對企業(yè)的控制和激勵上， 即政府擁有企業(yè)經理人的任免權，控制企業(yè)的重大決策， 監(jiān)督經營者的行為等。在現(xiàn)代市場經濟條件下， 企業(yè)的目標并非惟一地追求所有者的資本收益最大化。因此， 企業(yè)不僅要重視股東的利益， 而且要重視其他利益相關者對經營者的監(jiān)控；不僅要強調經營者的權威， 還要強調其他利益相關者的實際參與。這樣的公司治理邏輯就是“共同治理”模式。
我國在“共同治理”方面已有諸多實踐， 如在公司董事會和監(jiān)事會中引入職工董事和職工監(jiān)事， 債權人參與企業(yè)行為的監(jiān)控， 實行利潤分享制度和員工持股制度等。我國《公司法》還明確規(guī)定監(jiān)事會中應有適當比例的公司職工代表； 公司研究決定生產經營的重大問題、制定重要的規(guī)章制度時， 應當聽取公司工會和職工的意見等， 這些都有助于改善企業(yè)的治理結構， 采用共同治理模式， 保護利益相關者的利益?！ 肮餐卫怼蹦Ｊ揭彩侨蚬局卫戆l(fā)展的趨勢。
3.2“共同治理”結構下的財務管理目標
財務管理目標是企業(yè)進行財務活動所希望達到的根本結果，它是財務活動的主體通過對財務活動的客體的有意識的作用所要達到的目的，它決定著企業(yè)財務管理的基本方向、內容和方法， 正確的財務管理目標必須符合現(xiàn)代公司治理結構的制度要求。在現(xiàn)代企業(yè)制度的大環(huán)境下， 企業(yè)不只是股東的企業(yè)， 股東利益的最大化并不能帶來整個社會財富的最大化， 企業(yè)的理財行為也決不能企圖通過損害一方或者其他幾方的利益， 來滿足某一方的利益， 財務活動的效率只能建立在利益相關者平等的基礎之上。財務管理目標應隨公司治理結構的發(fā)展而變化，建立一個良好的公司治理結構可以激勵企業(yè)更有效地利用資源， 以便更好地實現(xiàn)公司的目標。
在“共同治理”的邏輯下，財務管理的目標就是要通過財務上的合理經營，利益相關者財富最大化。這一目標要求企業(yè)的理財活動圍繞著均衡各利益相關者的財務利益展開，既要考慮出資人的利益，又要兼顧其他利益相關者的要求和企業(yè)的社會責任；既適應知識經濟的要求，又體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展財務的特征。
在“共同治理”的邏輯下， 財務管理的目標是企業(yè)價值最大化， 也就是要通過企業(yè)財務上的合理經營， 采用最優(yōu)的財務政策， 充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系， 在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上， 使企業(yè)總價值達到最大。企業(yè)價值最大化考慮了利益相關者的合法權益， 注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展或長期穩(wěn)定發(fā)展?！科]
【參考文獻】
［1］胡鳳斌.資本結構及治理優(yōu)化[M].中國法制出版社，2005.
[關鍵詞] 公司治理結構財務管理目標影響
公司治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，公司治理結構確定了企業(yè)的目標，并提供了實現(xiàn)目標的手段。財務管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的核心子系統(tǒng)，又存在和運行于公司治理結構框架中，財務管理目標服務于企業(yè)的目標。公司的治理結構變了，則公司進行財務決策的出發(fā)點和歸宿點也要相應變化。不同的公司治理結構，將產生不同的財務管理目標。
一、公司治理結構形式決定財務管理目標形式
建國以來，我國國有企業(yè)治理結構幾經變遷，經歷了黨委領導下的廠長經理負責制―廠長(經理）負責制―股份制企業(yè)股東大會、董事會、經理層3級負責制。與此相適應，財務管理目標也依次定位為總產值最大化―利潤最大化―股東財富最大化―公司價值最大化。盡管以上財務管理目標存在著某些缺陷，有待進一步改進完善，但作為特定時期公司治理結構這一制度環(huán)境的產物，在某一時期便有其存在的合理性。
美國為法人股東主導型公司治理模式，與該模式相適應，公司財務管理目標為股東財富最大化。而日本則是以主銀行、相互持股、終身雇傭制和年功序列制為主要內容的公司治理結構。公司重視除股東以外其他相關者，諸如：員工、債權人、政府等的利益。在這種公司治理結構模式下，理財主體為相關者組成的利益聯(lián)合體，因此，財務管理目標定位為企業(yè)價值最大化或相關者利益最大化。
財務管理目標是理財主體從事財務活動的出發(fā)點和歸宿。在不同的歷史時期、不同的國家，因公司治理結構的不同而產生不同的財務管理目標。
二、公司治理結構制約財務管理目標的實現(xiàn)
我國公司治理結構是依據公司法構建的。參與公司經營活動的關系人主要有三方面:一是投資者即股東和債權人;二是管理公司日常事務的經營者;三是供應商、客戶、政府等其它利益相關者。各種關系人從市場進入公司，其目標函數各不相同，不可避免地產生利益沖突，為了很好地解決這種沖突，公司治理成為必然。只有完善的公司治理結構，才能設置一個最優(yōu)化的激勵約束機制，來協(xié)調股東和其他利益相關者的關系。財務管理目標不管是利潤最大化、股東財富最大化還是公司價值最大化，它的實現(xiàn)，依賴于完善的公司治理結構。公司治理結構的缺失，不僅不能實現(xiàn)公司的財務管理目標，而且會導致公司破產。從國際到國內，很多企業(yè)的破產，都有公司治理結構失當的因素。比如美國的“安然事件”，意大利的“帕瑪拉特事件”，國內的“鄭百文事件”，這些企業(yè)的破產，其中一個很重要的原因，就是公司治理結構不完善。
三、財務管理目標隨著公司治理結構的發(fā)展而變化
我國目前的公司治理結構還存在著許多不完善的地方。比如，普遍存在“人缺位”問題;所有者缺乏對經理行為監(jiān)督和制約的有效機制;“內部人控制”問題十分嚴重;公司股權結構不合理，一股獨大象現(xiàn)象嚴重;管理層缺乏股東價值觀念;董事會決策機制不合理，“三拍”現(xiàn)象嚴重。隨著公司治理結構的發(fā)展與完善，財務管理目標也應做相應調整或改變，只有與公司治理結構保持良好適應狀態(tài)的財務管理目標，才是最合理的理財目標。隨著公司治理結構的發(fā)展變化財務管理目標也將隨之改變。
1.由“股東至上”的治理邏輯確定了股東財富最大化的財務管理目標
“股東至上”的邏輯認為，股東對企業(yè)投入了大量的資產，而且承擔了企業(yè)的最大經營風險，因而也應享有企業(yè)的全部剩余收益，即股東持有剩余要求權。因此，在“股東至上”的公司治理結構下，財務管理目標就是通過財務上的合理經營，為股東帶來財富上的最大化，股東財富最大化的財務管理目標只強調股東的利益。
2.由“共同治理”的治理邏輯確定了企業(yè)價值最大化的財務管理目標
“共同治理”的邏輯與“股東至上”的邏輯的本質差異，在于公司的目標是為利益相關者服務，而不是僅追求股東利益的最大化。大量的理論和事實證明，企業(yè)并不是所有者的企業(yè)，而是所有者與其他利益相關者共同的企業(yè)。只有其他利益相關者的利益得到保護和合理的滿足，才有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，股東財富也才能增加。應該指出，企業(yè)價值同股東財富在性質上和數額上都是有差異的，企業(yè)價值是指企業(yè)全部資產的市場價值，包括股票價值和債權價值，還應包括人力資源所創(chuàng)造和積累的價值。在對企業(yè)進行評價時，重點不是企業(yè)已經獲得的利潤水平，而是企業(yè)潛在的獲利能力。從利潤最大化、股東財富最大化到企業(yè)價值最大化，清楚地向我們展示了推動財務管理目標理論發(fā)展的兩條線索:一是目標理論本身缺陷，這是推動理論發(fā)展的內在矛盾；二是現(xiàn)代公司治理結構――產權制度及其發(fā)展，這是推動其發(fā)展的外在矛盾。由于所有權與經營權分離產生的問題，使得股東價值與企業(yè)價值一致性的條件遭到破壞，同時各產權主體要求利益平等的原則不能否認，而企業(yè)價值最大化恰恰迎合了這種要求，這是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的必然選擇。
參考文獻:
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[3]閆淑榮:《公司治理結構與財務管理目標研究》，會計：省略
關鍵詞：財務管理 資本結構 企業(yè)決策
最佳資本結構是指企業(yè)為了實現(xiàn)利潤或者價值的最大化，在允許適度風險存在的前提下，使企業(yè)的綜合成本最小的一種資本構成?？梢哉f企業(yè)財務為了達到不同的價值追求，就會采取相應的資本結構，因此，要分析企業(yè)的資本結構就要根據不同的財務目標進行相對區(qū)別的分析。
一、以“利潤最大化”為財務目標時資本結構的選擇
這種類型的企業(yè)資本結構是以企業(yè)獲得最大的利潤總體目標。這種目標追求要求企業(yè)的資金籌措方案要在企業(yè)投資風險可控的范圍內，以綜合成本最低，總體利潤最高為目標，下面以南寧中天化工有限公司為例，通過分析企業(yè)追加投資的標準來談談“成本比較法”的使用問題。
南寧中天化工有限公司原資產總額500萬元，其中長期借款50萬元、優(yōu)先股和普通股分別為100萬元、200萬元，另為長期債權。方案1：追加長期借款50萬元，資本成本率為7%，優(yōu)先股20萬元，資本成本率為13%，普通股為30萬元，資本成本率16%；方案2：追加長期借款60萬元，資本成本率為7.5%，優(yōu)先股20萬元，資本成本率為13%，普通股為20萬元，資本成本率16%。 通過計算比較來分析兩種方案如下：第一步，測算 “籌資方案1”的成本率和“籌資方案2”的成本率，兩者的計算結果分別為10.9%和10.3%；第二步對兩種追加方案進行比較，通過計算結果可以看出方案2的成本率要低于方案1的成本率。在同樣的資本風險情況下，方案2能夠帶來更多的利潤，符合企業(yè)利潤最大化的追求。
二、以“股東利益最大化”為財務目標時資本結構的選擇
股東利益最大化要求企業(yè)的資本籌措方案要以企業(yè)股東的利益為目標，通過提升企業(yè)股票的價格來實現(xiàn)目標最大化，這種財務目標僅適用于股份公司的資本決策，它要求企業(yè)在一定的企業(yè)資本風險的范圍內，通過調整資本構成來盡量的減少綜合成本，相應的增加企業(yè)的利潤，達到每股價格的提升。分析這種資本結構的最大化通常針對企業(yè)“單股利潤”進行分析，以下依然以南寧中天化工有限公司為例進行分析。假設企業(yè)原資本結構為長期債務1000萬，普通股1000萬股，每股價格7.5元。公司為了達到相應的財務目標需要追加投資1500萬元，且企業(yè)稅前利潤達到1300萬時，所得稅率為0.25，下面通過計算企業(yè)在三種不同的追加模式下所帶來的不同利潤，增加普通股后，普通股價格為0.7元，增發(fā)長期債券為0.79元，增發(fā)優(yōu)先股為每股0.75元，本文將通過進一步的計算來找出息稅前的企業(yè)每股利潤平衡點。1.選著增發(fā)普通股平衡點是750萬元，這與增加長期債券相同；2.增發(fā)普通股和優(yōu)先股兩種平衡點是867萬元，根據股東利益最大化的目標，當利潤小于750萬元時發(fā)行普通股為最佳方案，當高于750萬元是選擇長期債券則成為最佳方案。
三、以“企業(yè)價值最大”為財務目標時資本結構的選擇
這種財務目標是以企業(yè)的總資產最大化為目標的一種決策方案。企業(yè)的價值包含企業(yè)的債權和企業(yè)的股權資本兩類，它們共同構成企業(yè)的總價值。分析企業(yè)的價值一般采用的是企業(yè)的價值分析法，它的出發(fā)點是以實現(xiàn)企業(yè)總體價值的最大為目標的，它在企業(yè)資本風險可控的范圍內，通過資本成本率為折現(xiàn)率，通過測算不同的長期籌資方案來提升企業(yè)的價值，并確定企業(yè)的資本結構。仍以南寧中天化工有限公司為例，此時的中天化工有限公司是一家上市公司，公司的長期資本結構只有普通股，不存在其他的資本結構形式，企業(yè)股份的賬面價值為2億元，公司的決策層認為企業(yè)單一的資本結構不夠合理，需要進一步優(yōu)化，準備通過長期借款來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，該公司計劃通過回購普通股來增加企業(yè)投入。假設企業(yè)的息前利潤為0.5億元，所得稅率為0.33，通過計算得出企業(yè)的成本率。結合上文計算數據可以得出，當公司將部分普通股轉化為長期債權后企業(yè)的總價值則得到提升，企業(yè)的成本率則下降。具體的，當公司的長期債權達到0.6億元的平衡點時，公司的總價值達到最大化為：2.438億元，如企業(yè)的長期債權繼續(xù)提升，則會相應的使公司的總價值下降。由此可以得出企業(yè)的價值最大化平衡點為長期債權0.6億元。這種計算方式對于企業(yè)資本的最大化是相對科學的一種，一般適于用規(guī)模較大的上市公司。
四、結束語
通過以上分析和計算可以得出這樣的結論，如果企業(yè)的規(guī)模較小、資本構成結構相對簡單，企業(yè)可以通過資本結構的比較來找出公司利潤最大化目標下的資本最佳結構；當企業(yè)為資本規(guī)模不大、結構相對簡單的股份制企業(yè)，則可以通過個股價值最大化的方法來計算企業(yè)資本的最佳資本組成方案；如果企業(yè)為資本結構復雜、總資本規(guī)模較大的上市公司，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，則可以運用企業(yè)價值比較的方法來計算出企業(yè)的最佳資本結構。
參考文獻：
