時間：2023-08-25 16:34:13
序論：在您撰寫財務(wù)戰(zhàn)略的選擇時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
財務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。筆者認為，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有自己的特性?？茖W(xué)地界定財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映其“戰(zhàn)略”共性，又要揭示其“財務(wù)”個性。作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的制度定位必須考慮企業(yè)整體生存環(huán)境和自身經(jīng)營特點。
一般來說，財務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。
快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存，同時利用負債大量籌措外部資金，彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權(quán)籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋?？傊焖贁U張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔(dān)，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負債、高收益、中分配 ”。
防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。
在探討財務(wù)戰(zhàn)略的運用時，我的觀點是，依據(jù)企業(yè)的自身特點，以發(fā)展的眼光進行戰(zhàn)略選擇，進行管理改善和創(chuàng)新，其最終目的是降低企業(yè)的整體運營成本，增加企業(yè)的利潤，為股東創(chuàng)造更多的財富；因此，在當(dāng)今市場競爭環(huán)境中，收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)倍加受到重視，尤其適合在經(jīng)歷了前一輪膨脹式的增長后的公司，作為其可持續(xù)增長的逆勢選擇，所謂退一步，發(fā)展前景將更加廣闊。
二、收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的實施
某些企業(yè)通過實行擴張的戰(zhàn)略，經(jīng)過多年的整合和發(fā)展，整體實力逐步壯大，但實踐表明這些重組兼并的公司在日后的發(fā)展中遇到了很大的困難，其管理成本的增長日益突出，特別是企業(yè)過了鼎盛時期后，公司利潤率逐年下降，究其原因，盤子太大，主業(yè)與副業(yè)并肩發(fā)展，造成主次不分，高層管理人員對非本專業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏管理經(jīng)驗、指揮不當(dāng)，使許多被并人的公司出現(xiàn)虧損，大大降低了公司整體盈利能力。因此，要扭轉(zhuǎn)這種頹勢，可以采取收縮的財務(wù)戰(zhàn)略，通過收縮戰(zhàn)線實現(xiàn)公司的最優(yōu)規(guī)模，下面分別就收縮戰(zhàn)略的實施進行探討。
（一）資產(chǎn)剝離
資產(chǎn)剝離指企業(yè)將其所擁有的資產(chǎn)、產(chǎn)品線、經(jīng)營部門、子公司出售給第三方，以套取現(xiàn)金和股票或現(xiàn)金與股票混合形式的一種商業(yè)行為，資產(chǎn)剝離的一種特別方式是資產(chǎn)置換，在一個典型的剝離中，購買者是一家已存在的企業(yè)，因此不會產(chǎn)生新的法律實體。
資產(chǎn)剝離表面上是資產(chǎn)的一進一出，對等交易，公司資產(chǎn)總量并沒有減少。但其對公司的收縮作用主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)的收縮上，公司如果想剝離某一行業(yè)的業(yè)務(wù)，就可以把與該行業(yè)有關(guān)的子公司、部門及所有固定資產(chǎn)與輔助設(shè)備都賣給其他公司，收到資金用于公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此資產(chǎn)剝離更多地表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的合理選擇，屬于與擴張戰(zhàn)略相對應(yīng)的收縮戰(zhàn)略。
資產(chǎn)剝離作為企業(yè)資本運作的重要手段，其業(yè)務(wù)要素構(gòu)成和財務(wù)處置方案的多樣性特點中暗含了一定的節(jié)稅可能性。而現(xiàn)行稅制對企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓，法人財產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移和資產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)讓渡等企業(yè)行為規(guī)定的流轉(zhuǎn)稅、所得稅差別待遇，更是為納稅人合法降低資產(chǎn)剝離中的稅收成本提供了法津條件和制度保證。
（二）公司分立
除了執(zhí)行資產(chǎn)剝離外，還可以根據(jù)公司的實際狀況，進行公司分立的收縮戰(zhàn)略。公司分立的形式主要有標(biāo)準(zhǔn)式分立、換股式分立和解散式分立。
標(biāo)準(zhǔn)拭公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分立出去的行為。這會形成一個與母公司有著相同股東和持股結(jié)構(gòu)的新公司。在分立過程中，不存在股權(quán)和控制權(quán)向母公司股東之外第三者轉(zhuǎn)移的情況，因為現(xiàn)有股東對母公司和分立出來的子公司同樣保持著他們的權(quán)利。
需要說明的是，這樣的子公司可以是原來就存在的子公司，也可以是為了分立考慮臨時組建的子公司。這樣母公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)重組的需要對欲分立出去的子公司進行最有效的利用。
換股式公司分立，換股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配給母公司的一些股東（而不是全部股東），用以交換上述股東在母公司中的股份的行為。
解散式公司分立，是指母公司將子公司的控制權(quán)移交給其他股東，在解散式分立中，母公司所擁有的全部子公司都分立出來，因此原母公司不復(fù)存在。在拆股后，除管理隊伍會發(fā)生變化外，所有權(quán)比例也可能發(fā)生變化。
從公司分立的功能來看，可以解放企業(yè)家的管理能力。從激勵機制方面分析，公司分立能更好的將管理人員與股東的利益結(jié)合起來，因此可以降低成本，就直接報酬而言，分立出來的公司管理人員，可通過簽訂協(xié)議，使其報酬的高低直接與該分公司的業(yè)績掛鉤，從而對他們可以起到一定的激勵作用，母公司和子公司的管理人員也都相信，他們現(xiàn)在也都可以更直接的影響公司的業(yè)績。
公司分立與資產(chǎn)剝離相比，有一個更明顯的優(yōu)勢，即稅收優(yōu)惠，公司分立使公司和股東經(jīng)?？梢缘玫蕉愂諆?yōu)惠。
因此，不論公司是采取資產(chǎn)剝離還是公司分立的收縮戰(zhàn)略，都會促進企業(yè)的快速發(fā)展，朝著高質(zhì)量、高效率、高水準(zhǔn)的方向發(fā)展。
三、管理層收購的應(yīng)用
管理層收購的特點是：MBO的收購者是擬收購公司的員工和管理人員，因為他們對本公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)非常了解，熟識生產(chǎn)流程，對現(xiàn)在的經(jīng)營模式了如指掌，并且擁有一定的經(jīng)營管理能力。通過MBO，使企業(yè)的經(jīng)營者的角色發(fā)生了變化，由經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，這一蛻變，將激勵公司內(nèi)部員工的工作積極性、降低管理成本、提升企業(yè)盈利水平，改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績等方面起到了積極的作用。
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)戰(zhàn)略 新能源 低成本 品質(zhì)
一、汽車行業(yè)的總體分析
作為我國經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，汽車行業(yè)具有產(chǎn)業(yè)鏈長、消費拉動的特點?！笆濉逼陂g，國民經(jīng)濟快速穩(wěn)定的發(fā)展推動了汽車的持續(xù)需求，導(dǎo)致目前各大汽車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)能快速擴張。為了更好地鼓勵和支持國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家各局各部門出臺了一系列的優(yōu)惠和補助政策。在汽車產(chǎn)業(yè)這塊“蛋糕”越做越大的情況下，各汽車廠商之間的競爭日趨激烈。各汽車品牌的重心都在向不同的方向轉(zhuǎn)移，其中比亞迪公司開始著重發(fā)展新能源汽車。新能源汽車包括純電動汽車、混合動力汽車和燃料電池汽車三類。隨著能源價格的持續(xù)增長和對節(jié)能環(huán)保要求的不斷提升，新能源汽車的發(fā)展有著廣闊的前景。
1、中國新能源汽車發(fā)展現(xiàn)狀
早在“十一五”時期，國家就提出“節(jié)能和新能源汽車”戰(zhàn)略，表明了政府高度關(guān)注新能源汽車的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。而在中國汽車業(yè)“十二五”規(guī)劃中，新能源汽車被列為中國汽車產(chǎn)業(yè)今后五年發(fā)展的重中之重，它已經(jīng)成為國家振興經(jīng)濟和優(yōu)化汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要突破口。2012年國內(nèi)新能源汽車的產(chǎn)銷量均出現(xiàn)了井噴式的增長雙雙超過了1.2萬輛，達到了歷史的新高度。有數(shù)據(jù)顯示，2012年國內(nèi)新能源汽車的銷售量為12791輛，其中包括插電式混合動力汽車1416輛，純電動汽車11375輛。作為新能源汽車最重要的組成部分，純電動汽車2012年的生產(chǎn)量同比2011年增幅達到了98.8%，銷售量同比2011年增幅則達到了103.9%。
2、國外新能源汽車發(fā)展現(xiàn)狀
作為全球最大的電動汽車市場，美國在2012年電動汽車的年銷售量已經(jīng)突破45萬輛，占整個乘用車市場的3%。其中混合動力汽車占整個電動汽車銷量的90%，與2010年相比，銷售量增長了42.23%，其中日本豐田公司生產(chǎn)的普銳斯系列車型占到了總銷售量的一半。隨著插電式、純電動汽車電池技術(shù)進步以及產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，插電式混合動力汽車在2012年成為了市場的新焦點。2012年美國市場僅三款插電式混合動力汽車就實現(xiàn)全年3萬輛的銷售量，比2011年的7千輛增長了3倍，其中美國通用公司的沃藍達銷售量達到了2萬輛，占到了插電式車輛銷售量的一半。純電動汽車市場銷量保持穩(wěn)定，2011年和2012年在全美的銷售量均保持在1萬輛左右，日本日產(chǎn)公司的聆風(fēng)電動車銷量占其中的大約80%。
3、新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對比亞迪公司的影響
比亞迪董事長王傳福表示，十報告中提出了大力推進生態(tài)文明建設(shè)，把生態(tài)環(huán)境建設(shè)放在一個主要位置，對于新能源汽車的發(fā)展是一個很好的促進。作為全球唯一一家具備純電動巴士和純電動汽車生產(chǎn)能力的企業(yè)，比亞迪通過發(fā)展新能源汽車，實施產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。未來，比亞迪公司將積極擴充產(chǎn)能并拓展銷售渠道，加大研發(fā)投入及提升產(chǎn)品質(zhì)量，進一步提升國內(nèi)市場的占有率。同時，比亞迪也將加大對海外市場的開拓力度，積極布局海外市場，逐步提升汽車產(chǎn)品在國際市場的影響力。
二、比亞迪股份有限公司成長之路與發(fā)展現(xiàn)狀
比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，2011年6月回歸A股，“擠”進深交所的中小企業(yè)板。是一家擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。
1、從電池到多元化產(chǎn)業(yè)之路——多元化加法三級跳
第一階段：崛起于鋰電池，由電池產(chǎn)業(yè)以及延伸IT產(chǎn)業(yè)。1995年，王傳福發(fā)現(xiàn)可充電電池的廣闊市場，建立比亞迪股份有限公司，主要開發(fā)生產(chǎn)為第一代手機（大哥大）使用的鎳鎘、鎳氫電池。打破日企的壟斷，結(jié)束內(nèi)地電池行業(yè)產(chǎn)商的低利潤模式。在成立后三四年間，第二代手機（即數(shù)字信號手機）的出現(xiàn)，在國際上鋰電池也迅速取代鎳電池。此時，捉住機遇二次起跑的比亞迪成為首批進入該領(lǐng)域的中國鋰電池企業(yè)，真正拿到了電池行業(yè)的話語權(quán)。高技術(shù)保證與低成本制造，使比亞迪在2000年后陸續(xù)與摩托羅拉、諾基亞等在內(nèi)的知名品牌成為合作伙伴，而且份額一度高達摩托羅拉全球90%。比亞迪開始跨越多個領(lǐng)域，每年的技術(shù)專利多達1000多個，IT產(chǎn)業(yè)的多元化逐步展開，從而最終完善了手機零部件產(chǎn)品線。
第二階段：汽車產(chǎn)業(yè)。2003年，比亞迪電池收購秦川汽車，其真正意義在于建立一個汽車電池產(chǎn)業(yè)化的平臺，加快比亞迪電動汽車電池產(chǎn)業(yè)化的進程。至此，王傳福以全球第二大充電電池生產(chǎn)商的身份，搭上中國汽車行業(yè)近十年爆發(fā)式增長的高速列車，適時進入汽車行業(yè)。汽車工業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，傳統(tǒng)的燃油發(fā)動機技術(shù)已十分成熟，2008年，比亞迪推出了雙模電動車，成為繼通用汽車、豐田汽車之后第三家掌握雙模技術(shù)的企業(yè)。2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪。巴菲特的聲望和中美能源的基礎(chǔ)優(yōu)勢將加快比亞迪拓展北美市場，從而加速比亞迪電動汽車的商業(yè)化。比亞迪汽車業(yè)務(wù)從2003年起步，到2010年居我國轎車企業(yè)銷量第六、非合資轎車企業(yè)第一，比亞迪顯然成為中國汽車行業(yè)的黑馬。
第三階段：新能源產(chǎn)業(yè)。比亞迪的新能源產(chǎn)業(yè)鏈條長范圍廣，包括新能源車、太陽能電站和儲能電站等，其多元化類型復(fù)雜，但核心是基于電池技術(shù)的優(yōu)勢撬動未來巨大的新能源市場。
2、發(fā)展現(xiàn)狀
在經(jīng)歷公司成立以來最困難的時期后，比亞迪逐步改變銷售模式、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高自主品牌的消費價值，不過分依賴于國家稅收優(yōu)惠和財政補貼，反思式的汽車發(fā)展。一來持續(xù)優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，二來重塑品牌形象，提升車輛品質(zhì)。在不斷“糾正”之后，比亞迪董事長王傳福宣布從2010年開始為期三年的調(diào)整期已經(jīng)結(jié)束，從2013年開始進入“二次騰飛期”。
隨著今年上海車展“綠混”等多項新技術(shù)的推出，比亞迪將以新技術(shù)為支撐點實現(xiàn)“二次騰飛”。王傳福表示，比亞迪在技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)功能的投入只占總投資的10%，其余的90%都用來做產(chǎn)品可靠性實驗，以保障自身品質(zhì)，確保產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性。
2009—2011年，比亞迪的發(fā)展遇到了極大的困難，三年的盈利狀況處于下滑的趨勢，2012年比亞迪財務(wù)戰(zhàn)略進行了重大調(diào)整，及時減緩了盈利下滑的趨勢。進入2013年，比亞迪推出多項新技術(shù)，并在第一季度實現(xiàn)營業(yè)收入128.84億元（同比增長9.8%），歸屬于上市公司股東的凈利潤1.12億元（同比增長315.63%）。如此快速的增長速度標(biāo)志著比亞迪逐漸走出困境，正式踏上了“二次騰飛”之路。
三、前景分析
1、內(nèi)外機遇促戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
（1）抓住國內(nèi)外機遇。據(jù)《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2012—2020年）》（國發(fā)〔2012〕22號）表示，推動汽車行業(yè)可持續(xù)發(fā)展是影響國民經(jīng)濟和社會發(fā)展、解決能源緊張和環(huán)境污染問題的戰(zhàn)略舉措。為應(yīng)對日益突出的燃油供求矛盾和環(huán)境污染問題，世界主要汽車生產(chǎn)國紛紛加快部署，將發(fā)展新能源汽車作為國家戰(zhàn)略，節(jié)能與新能源汽車已成為國際汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，未來10年將迎來全球汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要戰(zhàn)略機遇期。目前，我國汽車產(chǎn)銷規(guī)模已居世界首位，預(yù)計在未來一段時期仍將持續(xù)增長。因此，必須抓住機遇，促進汽車產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，實現(xiàn)由汽車工業(yè)大國向汽車工業(yè)強國轉(zhuǎn)變的中國汽車夢。
（2）撐起汽車工業(yè)強國——自主品牌與核心技術(shù)。如今，國內(nèi)自主品牌過于低端，與主流合資品牌相比，自主品牌在品牌、技術(shù)、造型設(shè)計乃至管理模式等方面都存在差距。因此，要大力發(fā)展中高端自主品牌，增強自主品牌的核心競爭力，從中國市場走向國際市場。高端發(fā)展的重點，就是發(fā)展節(jié)能與新能源汽車。近十年來，我國新能源汽車基本具備了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展基礎(chǔ)，并在一些關(guān)鍵技術(shù)取得重大進步，汽車節(jié)能技術(shù)推廣應(yīng)用也取得積極進展。但我國新能源汽車存在核心關(guān)鍵技術(shù)尚未突破、產(chǎn)品成本高、社會配套體系不完善、與國際先進水平相比還有一定差距、節(jié)能型小排量汽車市場占有率偏低等問題。
2、競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——以技術(shù)樹立品牌
通過對比亞迪競爭戰(zhàn)略的分析，我們知道比亞迪通過接力整合應(yīng)用模仿，將低成本造車發(fā)揮到極致，業(yè)界也有人稱比亞迪用賣家電的方式銷售汽車。這種低成本戰(zhàn)略給比亞迪帶來了豐厚的回報，連續(xù)六年銷售業(yè)績增長100%，但是低成本也給企業(yè)帶來了負面的效應(yīng)，隨著質(zhì)量問題頻繁的曝出，比亞迪2009年之后銷售業(yè)績下滑嚴(yán)重，與此同時規(guī)?？焖贁U張，企業(yè)人力、文化，業(yè)務(wù)流程建設(shè)跟不上，加上新能源汽車及相關(guān)的投資沒能產(chǎn)生預(yù)期的效益，企業(yè)的發(fā)展進入了低谷調(diào)整期。
2012年4月，比亞迪宣布比亞迪全系車型的“4年或10萬公里”的超長保質(zhì)期。由此可以看出，比亞迪欲重走技術(shù)流，以技術(shù)樹立比亞迪價值品牌。近年來，比亞迪已經(jīng)把發(fā)展的重心調(diào)整到品牌建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)等發(fā)面。例如，比亞迪在塑造其品牌內(nèi)涵時就引入了“技術(shù)、品質(zhì)、責(zé)任”這三個關(guān)鍵詞，并把技術(shù)放在第一位。比亞迪要做的就是通過搶占技術(shù)制高點來拉動“二次騰飛”的引擎。
比亞迪將在今年年內(nèi)陸續(xù)推出綠混、綠凈、電控四驅(qū)三項技術(shù)，此外還將推出三款新車，包括配置“逆天”的中高級轎車思銳、配備1.5TID和DMII代動力系統(tǒng)的雙?；旌掀嚒扒亍?、高端SUV車型S7，公司的品牌結(jié)構(gòu)將更趨向高端。
3、未來仍可期
2013年1月，比亞迪董事長兼總裁王傳福在北京舉行的技術(shù)解析會上宣布，2013年作為比亞迪“二次騰飛”的開局年，公司將在2012年實現(xiàn)汽車總銷量45.6萬輛的基礎(chǔ)上，將2013年的銷售目標(biāo)定為50萬輛。而當(dāng)前，市場各方人士均預(yù)期正處于上升階段的比亞迪制定的銷售目標(biāo)過于保守。對此王傳福表示：“寧可飛慢一點，也不愿再摔跟頭了?！边@句話暗示著比亞迪將要追求更加穩(wěn)健的增長模式，從追求增長速度向追求質(zhì)量、追求更有內(nèi)涵的增長方式轉(zhuǎn)變。
作為向集團化發(fā)展的比亞迪股份有限公司，盡管其未來的發(fā)展之路還存在著很多的挑戰(zhàn)，“2015年成為中國第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在2025年成為全球第一的汽車生產(chǎn)企業(yè)”這一遠大目標(biāo)是偉大而艱巨的，擺在比亞迪人面前的困難也還有許多，在通向全人類能源革命這一條道路上的阻礙也重重。但是，從理性上講，比亞迪在技術(shù)上面的優(yōu)勢也讓我們看到了實現(xiàn)這一目標(biāo)的希望。從比亞迪在這短短幾年的發(fā)展歷程上，我們應(yīng)看到他們實現(xiàn)這一目標(biāo)的決心，也應(yīng)該看到比亞迪已經(jīng)邁出的實現(xiàn)這一目標(biāo)的堅實一步。
福特成為世界第一，是因為發(fā)明了流水線生產(chǎn)作業(yè)；通用成為世界第一，是因為構(gòu)建了多層次的細分市場和創(chuàng)新性的特色化品牌戰(zhàn)略；豐田成為世界第一，是因為發(fā)明了低成本、高質(zhì)量的生產(chǎn)管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在看起來，這些都是最基礎(chǔ)的管理戰(zhàn)略。中國汽車企業(yè)還沒有顯示出強大的優(yōu)勢，或明確的創(chuàng)新特征和方向。所以，無論是比亞迪，還是中國其他汽車企業(yè)，都需要在戰(zhàn)略層面上做更多的創(chuàng)新。在這個領(lǐng)域中的根本性突破將決定誰能成為世界汽車第一品牌。從比亞迪的成長之路我們可以看到，在戰(zhàn)略創(chuàng)新上比亞迪是有足夠勇氣的?！癇uild your dreams”是比亞迪的品牌含義，我們相信，這更是比亞迪人敢于夢想的精神所在，在這種精神的激勵下，盡管前行路上有風(fēng)雨，比亞迪的彩虹也會長掛藍天。
【參考文獻】
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國內(nèi)財務(wù)戰(zhàn)略研究始于20世紀(jì)90年代初。羅富凱，王雪梅（2006）試圖找出在不同的生命周期階段的財務(wù)策略，以降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，增強金融穩(wěn)定。同時，該研究主要集中一些國內(nèi)學(xué)者被放在理論框架和相關(guān)的工具，用于發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略。李雷洪，朱莎莎（2013年）提出的生命周期可以嵌入在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，并強調(diào)了生命周期和四個象限中的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣之間的關(guān)系。在實踐中，國內(nèi)學(xué)者試圖開發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略分析工具，如生命周期，現(xiàn)金流，財務(wù)報表和財務(wù)戰(zhàn)略矩陣等。本文利用價值創(chuàng)造與成長矩陣等財務(wù)戰(zhàn)略分析工具，選取蘇寧云商集團作為實證分析對象，通過對蘇寧云商集團的現(xiàn)狀分析，從短期和長期兩個方面入手，對其財務(wù)戰(zhàn)略選取分別進行論證。
二、研究現(xiàn)狀與問題
目前對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的研究更多地停留在理論框架與工具開發(fā)階段，實證分析尚處于稀缺狀態(tài)，建立的理論框架與分析工具鮮有得到驗證的機會，出現(xiàn)了理論與實際相脫節(jié)的現(xiàn)象與局面，一方面財務(wù)戰(zhàn)略選擇研究得不到驗證，另一方面企業(yè)戰(zhàn)略選擇缺乏理性的判斷與分析，財務(wù)戰(zhàn)略決策缺乏科學(xué)性與可行性。
蘇寧已經(jīng)在通過積極的營銷轉(zhuǎn)型，科學(xué)技術(shù)改造和智能型服務(wù)在近年來建立起了一個全新的電子商務(wù)模式。為了成為一家商店與電子商務(wù)和零售服務(wù)提供商，蘇寧已經(jīng)建立了基于云技術(shù)的開放平臺，前臺整合線上和線下業(yè)務(wù)并開放數(shù)據(jù)后臺。為了配合過渡，并對天貓與京東等電商強手作出回應(yīng)，蘇寧投入巨額資金，主要集中在債券和定向增發(fā)股票。2014年年報顯示，應(yīng)付債券賬面價值達7945925000元，較2013年同期增長77.94%，蘇寧的股權(quán)中50.51%處于質(zhì)押狀態(tài)。最主要的原因是提供非公開發(fā)行股份及其他相關(guān)事項的融資擔(dān)保。
三、基于蘇寧財務(wù)的實證分析
1.基于蘇寧價值創(chuàng)造和成長矩陣的財務(wù)分析
矩陣價值創(chuàng)造和成長矩陣是價值的增長水平綜合分析的工具。矩陣強調(diào)價值創(chuàng)造，而不是簡單的收入增長，它是通過激勵企業(yè)將更多的關(guān)注度放在成本的有效管控和促進資產(chǎn)的有效利用來獲得可觀的投資回報。矩陣使用四個綜合指數(shù)指標(biāo)，具體數(shù)據(jù)與圖表，由于版面有限，在此不再贅述。根據(jù)EVA和現(xiàn)金流狀況，可以將企業(yè)經(jīng)營狀況分為四個象限。在第一象限的業(yè)務(wù)屬于價值創(chuàng)造和現(xiàn)金短缺的類型，在第二象限的企業(yè)有價值創(chuàng)造和現(xiàn)金盈余的類型，在第三象限，價值減少和現(xiàn)金盈余，而在第四象限，屬于價值減少及現(xiàn)金短缺的類型。經(jīng)營單位按照不同象限的相應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略選擇。
2.蘇寧云商集團的財務(wù)戰(zhàn)略選擇
（1）暫時性快速增長情況下的財務(wù)戰(zhàn)略
當(dāng)企業(yè)的實際增長率不斷上升，財務(wù)經(jīng)理必須確定這樣的情況會持續(xù)多久，增長是暫時的還是長期的。它會吸引很多的行業(yè)競爭者進入該企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因為供不應(yīng)求的局面導(dǎo)致了快速增長。如果企業(yè)無法獲得競爭優(yōu)勢，那么這一增長速度的下降遲早的事。如果這種增長是暫時的，蘇寧可以通過應(yīng)對短期資金需求的貸款籌集資金。當(dāng)銷售增速逐步下降，多余的現(xiàn)金可用于償還貸款。
（2）長期增長情況下的財務(wù)戰(zhàn)略
①提高可持續(xù)增長率
首選的方法，以提高可持續(xù)增長率是優(yōu)化運營效率，這樣可以增加現(xiàn)金流入，減少外部融資的金額。蘇寧通過四個方面提高運營效率。第一方面是降低成本。蘇寧可以通過消除價值鏈分析的非增值業(yè)務(wù)從而提高運營效率，降低成本。第二個方面就是提高價格。蘇寧能夠通過價格調(diào)整保持利潤，并抑制銷售量的增長，從而降低資本要求。第三個方面是重新構(gòu)造價值鏈，以減少流動資金的占用。第四個方面是剝離一些資產(chǎn)。如果投資回報率仍然很低，這些資產(chǎn)可能會被剝離出來，以支持核心業(yè)務(wù)的增長與儲蓄的資金。
②采用積極的財務(wù)政策
當(dāng)公司實際經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流不能支持高增長的業(yè)務(wù)需求，還需要采取積極的財政政策。改變財政政策，主要是指調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和股利政策。有必要考慮利用率在資本重組的過程中產(chǎn)生的影響。盲目加大財務(wù)杠桿來追求更低的資本成本的水平是不明智的。當(dāng)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風(fēng)險相對較高，股本可能是為了降低金融風(fēng)險而增加。從實際情況來看，蘇寧的轉(zhuǎn)型面臨著較高的經(jīng)營風(fēng)險。如果這種情況繼續(xù)下去，債權(quán)人將無法繼續(xù)提供貸款，對未來現(xiàn)金流和債務(wù)人的還本付息能力表示擔(dān)憂。因此，蘇寧通過分配或發(fā)行新股的方式加強與機構(gòu)投資者的關(guān)系，籌集到足夠的資金。在開發(fā)階段，可以采用穩(wěn)健的股利政策以減少現(xiàn)金流出。低股利政策可以在股東的壓力情況下采用?？傊K寧的財務(wù)戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)績效，積極的股權(quán)融資，控制風(fēng)險總量水平，并為企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流支持。
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇根據(jù)企業(yè)的生命周期而有所不同。創(chuàng)立期由于企業(yè)的經(jīng)營情況具有極大不確定性，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險往往很高，對大多數(shù)企業(yè)來說，此時的經(jīng)營風(fēng)險控制更為重要。這一階段的股利分配政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策，以迅速積累資金，實現(xiàn)資本原始積累。
在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的成長期，產(chǎn)品試制成功，銷售規(guī)模快速增長，此時需要通過規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，擴大企業(yè)的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要在品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品質(zhì)量、管理理念、企業(yè)文化方面進行整合。與此同時，企業(yè)在財務(wù)上往往需要大量的投資，為獲取低成本和高彈性的資金，企業(yè)可采取諸如發(fā)行認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等證券的方式為企業(yè)融資，以擴大固定資產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)品和市場規(guī)模，從而實現(xiàn)企業(yè)價值和經(jīng)濟增加值的最大化。
在企業(yè)發(fā)展的成熟期，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來，這時，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險很小，也產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流，同時企業(yè)的再投資機會變得狹窄。企業(yè)應(yīng)采取持續(xù)增長的股利分配政策，把富余的資金分配給股東，以實現(xiàn)股東財富的最大化。
在企業(yè)發(fā)展的衰退期，企業(yè)往往需要進行戰(zhàn)略蛻變，通過資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)收縮的方式盤活可使用資產(chǎn)，節(jié)約不必要的開支，砍掉不符合發(fā)展方向或前景不甚明朗的投資項目，集中可以使用的財務(wù)資源，在新的技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)上力求突破，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的新局面。
二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)競爭呈現(xiàn)動態(tài)化趨勢，客觀上要求企業(yè)樹立動態(tài)化戰(zhàn)略制定和管理的理念，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略的制約下，如何運行企業(yè)價值管理與價值創(chuàng)造鏈各環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想。以蘋果公司為例，從產(chǎn)品價值鏈角度來看，蘋果公司為大型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略樹立了一個多元化并且高盈利的典型。
蘋果公司明確了企業(yè)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是連接企業(yè)價值與盈利模式的關(guān)鍵變量，建構(gòu)了企業(yè)價值――>財務(wù)戰(zhàn)略（現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)主導(dǎo)）――>盈利模式（輕資產(chǎn)模式）――>商業(yè)活動與資本行為――>財務(wù)業(yè)績的財務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動盈利模式的理論框架，將自己的核心競爭力建立在“微笑曲線”上價值最豐厚的兩端：研發(fā)和營銷，獲得了最大利潤空間。
蘋果公司的資產(chǎn)負債表顯示的財務(wù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出典型的“輕資產(chǎn)”特征：（1）現(xiàn)金儲備極高，現(xiàn)金儲備與總資產(chǎn)比值在70%上下浮動；（2）流動資產(chǎn)很高，2001年至2008年，蘋果公司的流動資產(chǎn)長期占據(jù)總資產(chǎn)的80%以上；（3）應(yīng)收賬款與存貨比例很低，其中應(yīng)收賬款常年保持在10%以下，而存貨也始終控制在總資產(chǎn)1%上下浮動，最高值也不過為1.4%；（4）固定資產(chǎn)比例很低， 2004年至2011年，固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)比值平均維持在7%左右；（5）極低的負債水平，公司流動負債長期保持在30%總資產(chǎn)左右的規(guī)模，其中超過一半為應(yīng)付賬款，2003年后，蘋果公司償清歷史遺留債務(wù)，不再有短期負債和長期負債。蘋果公司的盈利模式是以巨額現(xiàn)金儲備為核心的戰(zhàn)略性財務(wù)安排驅(qū)動的結(jié)果，同時以現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)為核心的財務(wù)戰(zhàn)略安排，是企業(yè)積淀關(guān)鍵資源和能力、整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、維持優(yōu)質(zhì)盈利和現(xiàn)金流狀況的驅(qū)動和支撐力量，這些力量促成了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈再造、品牌定位、營銷銷售、研發(fā)、財務(wù)投融資、并購策略的系統(tǒng)規(guī)劃與全面整合。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)戰(zhàn)略；選擇與實施
當(dāng)前，市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展面臨著一個復(fù)雜的、動態(tài)的環(huán)境，這度與企業(yè)的財務(wù)管理也提出了更高的要求，因此企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇可以概括為企業(yè)為了使資金獲得均衡和有效的發(fā)展而實施的整體財務(wù)戰(zhàn)略，以此來推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，增強企業(yè)的之呢過和競爭力。同時，需要對企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境進行全面的分析，因為其對企業(yè)的資金流動會產(chǎn)生重要的影響。對企業(yè)資長期的、全局的管理，保證其獲得持續(xù)的、有序的運用。因此財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)選擇與實施十分重要的。
一、企業(yè)集團實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性
1.促進企業(yè)集團抗風(fēng)險能力的全面提升。
企業(yè)集團在發(fā)展的過程中不可避免的要遇到各種風(fēng)險，但如果對風(fēng)險的應(yīng)對能力較差，便會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響，甚至?xí)斐善髽I(yè)的破產(chǎn)。較為著名的三九集團、普爾斯馬特就是由于缺乏完善的財務(wù)風(fēng)險防范和應(yīng)對體系而導(dǎo)致最終的破產(chǎn)，因此，企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，就必須要通過財務(wù)戰(zhàn)略的有效選擇與實施，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行全面的預(yù)測和評估，促進企業(yè)資金管理效率的提升，從而促進企業(yè)抗風(fēng)險能力的全面提升。
2.促進企業(yè)集團核心競爭力的增強。
核心競爭力是企業(yè)集團參與市場競爭、并取得競爭勝利的關(guān)鍵因素，因此，企業(yè)集團必須要通過科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略，使企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，從產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)實施全面的財務(wù)管理，以此來保證企業(yè)持續(xù)的發(fā)展，從而形成企業(yè)集團的綜合競爭力，并且促進其不斷的增強。
3.提高企業(yè)集團的獲利能力。
利潤是企業(yè)集團追求的根本目標(biāo)，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。如果企業(yè)長期處于虧損狀況則必然會萎縮，因此企業(yè)集團的獲利能力對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施有著十分重要的影響。因此，必須要通過科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略的實施，對企業(yè)的財務(wù)狀況進行全面的分析，并且據(jù)此作為企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高資金使用效率的根本依據(jù)，從而全面提升企業(yè)的獲利能力，促進企業(yè)集團持續(xù)、健康的發(fā)展。
二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的選擇與實施
財務(wù)戰(zhàn)略的選擇與實施必須要根據(jù)企業(yè)集團不同的發(fā)展周期來確定，雖然不同的企業(yè)集團有著不同的生產(chǎn)環(huán)境和經(jīng)營體制，但是都必須要經(jīng)過幾個發(fā)展階段，即初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團有著不同的生產(chǎn)和經(jīng)營特點，因此不同時期的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)進行不斷的調(diào)整，才能夠使財務(wù)戰(zhàn)略更具有適應(yīng)性和針對性，以此來保證其旺盛的生命力。
（一）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的選擇
1.初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。處在初創(chuàng)期的企業(yè)集團往往面臨的經(jīng)營風(fēng)險很大，產(chǎn)品規(guī)模不大，因此無法有效的發(fā)揮規(guī)模效益，這時的企業(yè)集團的財務(wù)實力也較為脆弱，因此這一時期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇餓，可以選擇權(quán)益資本性籌資戰(zhàn)略、一體化投資戰(zhàn)略等。企業(yè)集團在創(chuàng)立初期通常承擔(dān)著較大的負債籌資風(fēng)險，因此籌資成本較高，所以這時應(yīng)當(dāng)選擇權(quán)益資本籌資，而不是負債籌資，這樣能夠?qū)ζ髽I(yè)的負債率進行有效的控制。同時在投資戰(zhàn)略的選擇上也應(yīng)當(dāng)根據(jù)母公司的預(yù)算審批，對子公司的投資決策進行充分的考慮，才能夠保證財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性。
2.發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。當(dāng)企業(yè)集團經(jīng)過一段時間的發(fā)展，已經(jīng)日漸成熟，產(chǎn)品的定位和市場滲透程度也逐漸的提高，但是這時企業(yè)集團所面臨的財務(wù)風(fēng)險和壓力也隨之增強，這時的財務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)則的重點應(yīng)當(dāng)放在籌資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略的穩(wěn)定性方面。在籌資戰(zhàn)略方面應(yīng)當(dāng)選擇相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)集團資金不足時，可以通過投資者追加投資或者是將更多的收益留存在企業(yè)中的途徑來保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。而在投資戰(zhàn)略的選擇方面，可以根據(jù)投資金額的大小對企業(yè)股東利益產(chǎn)生的影響來確定，針對大型的投資項目則通過分權(quán)式的審批或者是備案制度，針對小項目則可以通過集權(quán)式的直接決策。
3.成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展到成熟期，其市場份額的比例會逐漸增加，而且在市場競爭中的地位也逐漸穩(wěn)固，這一時期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險已經(jīng)相對較低，企業(yè)的資金流入快速增長，資產(chǎn)的收益水平也不斷提高，這時的財務(wù)戰(zhàn)略選擇重點應(yīng)當(dāng)進行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移，一方面是對現(xiàn)有的市場份額和資金增長率進行保持，另一方面是使現(xiàn)金流成為借款和還款的可能性之呢過搶。因此這時的財務(wù)戰(zhàn)略可以以擴張型財務(wù)戰(zhàn)略為主，具體的戰(zhàn)略上可以選擇激進型的融資戰(zhàn)略和靈活多樣的投資戰(zhàn)略。
4.衰退期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。當(dāng)企業(yè)集團進過繁榮的發(fā)展逐漸進入到衰退時期，企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略也必須要隨之進行調(diào)整，并且通過新產(chǎn)品和新產(chǎn)業(yè)的開發(fā)而逐漸進行調(diào)整。進入到衰退期的企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品的經(jīng)營風(fēng)險并不大，而針對一些新的領(lǐng)域和新產(chǎn)品的開發(fā)則會面臨較大的風(fēng)險，與初創(chuàng)期的風(fēng)險狀況類似。因此在衰退起，需要以防御性型的財務(wù)戰(zhàn)略為主，對財務(wù)資源集中配置的情況進行改進，并且對企業(yè)的籌資戰(zhàn)略和利益分配戰(zhàn)略進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
（二）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的實施
1.初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的實施。這一時期財務(wù)戰(zhàn)略的應(yīng)當(dāng)對財務(wù)戰(zhàn)略的意圖進行全方位的落實，使企業(yè)集團的股東和投資者、公司高層管理者、員工都能夠充分認識并理解財務(wù)戰(zhàn)略的方向與內(nèi)容，并且形成共識。同時，對財務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)施計劃進行全面的規(guī)劃，包括近期和未來幾年內(nèi)的發(fā)展計劃，在企業(yè)集團發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定未來賤內(nèi)的項目支出計劃，包括對先進和企業(yè)籌資方式、金額的確定。這一時期的企業(yè)集團對股利的方法要謹(jǐn)慎對待，因此通常在這一時期不主張任何形式的股利發(fā)放。
2.發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施。發(fā)展時期是企業(yè)發(fā)展過程中生命力最為旺盛的時期，也是財務(wù)風(fēng)險最大的一個使其，因此在這一時期對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施是十分重要的。一方面要對企業(yè)的發(fā)展速度進行全面的層，通過營銷能力和融資能力的增長確定愜意的發(fā)展速度。另一方面要不斷增強企業(yè)參與市場競爭、提高市場份額的能力，充分利用各種金融工具，不斷的增強企業(yè)資金流動的效率，使企業(yè)資金短缺的現(xiàn)象得到有效改進。
3.成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施。該階段財務(wù)戰(zhàn)略實施的重點不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。第一，要從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。第二，規(guī)范制度，控制風(fēng)險。成熟期企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進型，財務(wù)杠桿利用率高，財務(wù)風(fēng)險也較大。
4.衰退期財務(wù)戰(zhàn)略的實施。衰退期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟足先退后進，或者邊退邊進，因此，財務(wù)上既要考慮擴張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。削減費用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)；對不能出售但其存續(xù)有損于集團現(xiàn)金流的分部或子公司，主動實施財務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營，以減少更大的財務(wù)損失。
結(jié)束語：
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)綜合競爭力的影響也逐漸增強，因此在財務(wù)戰(zhàn)略的選擇方面應(yīng)當(dāng)堅持從企業(yè)發(fā)展的實際情況出發(fā)，并且對企業(yè)參與市場競爭中可能遇到的各種問題進行全面的考慮，才能夠保證財務(wù)戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)發(fā)展所適應(yīng)，并且確保其得到嚴(yán)格的執(zhí)行與知識，才能充分發(fā)揮其在提升企業(yè)綜合競爭力方面的促進作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。（作者單位：遼寧鑫水化工集團有限公司）
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關(guān)鍵詞：淺論 企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略 科學(xué)性 選擇
本文主要是研究如何科學(xué)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略，通過對財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性選擇研究以期進一步完善有關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略的管理理論，也讓企業(yè)管理層在制訂財務(wù)戰(zhàn)略時關(guān)注到其科學(xué)性和實踐性，進而選擇能夠?qū)ζ髽I(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)揮保駕護航的財務(wù)戰(zhàn)略，本文主要旨在從企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的定義、財務(wù)戰(zhàn)略的類型和的科學(xué)性選擇等三個方面進行研究分析。
一、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵
所謂財務(wù)戰(zhàn)略：是指企業(yè)決策層為保證企業(yè)經(jīng)營所需的財務(wù)資金、避免出現(xiàn)資金短缺導(dǎo)致財務(wù)危機甚至破產(chǎn)、避免出現(xiàn)財務(wù)資金過剩到導(dǎo)致資源浪費并保證企業(yè)財務(wù)資金的高效配置。
財務(wù)戰(zhàn)略一方面是為了保障和維持企業(yè)的日常經(jīng)營，一方面也需要為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的資金支撐，達到提升企業(yè)的整體競爭能力，促進企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展。
首先我們從財務(wù)戰(zhàn)略的概念中應(yīng)該清楚認識到，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)總體戰(zhàn)略做支撐、避免財務(wù)資源過剩導(dǎo)致盈利能力降低、規(guī)避企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機或者破產(chǎn)和提升競爭力。既然財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展命運息息相關(guān)，我們則有必要對財務(wù)戰(zhàn)略對影響財務(wù)戰(zhàn)略正確與否的各種因素進行科學(xué)性的分析，以確保為企業(yè)創(chuàng)建出一個持續(xù)穩(wěn)健且長期健康的良性運營環(huán)境。
二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型
因財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致性，對企業(yè)總體戰(zhàn)略必須發(fā)揮保駕護航的功能。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的劃分我們也將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進攻型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略和緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略具體三種類型。所謂擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)以快速增加資產(chǎn)規(guī)模、擴大市場份額、拓寬擴大投資領(lǐng)域、掌控核心資源或增強企業(yè)競爭能力等擴張目的而設(shè)計的一種財務(wù)戰(zhàn)略，通過執(zhí)行擴張型財務(wù)戰(zhàn)略而幫助企業(yè)增加可持續(xù)發(fā)展的能力并提升企業(yè)的盈利空間。因此，該財務(wù)戰(zhàn)略的特點是企業(yè)必須將大量資金用于投資性方面，將大量資金用于企業(yè)擴張性活動，除了減少分紅外，還必須通過提高財務(wù)杠桿而各種籌集到的資金都用于擴張活動；所謂防御性財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取不追加投資、不追求市場份額增長、不投資于心的投資領(lǐng)為目的而設(shè)計的又一種財務(wù)戰(zhàn)略，通過該財務(wù)戰(zhàn)略只能保證企業(yè)目前的市場份額、目前的經(jīng)營規(guī)模不受影響，維持目前的盈利水平和基本財務(wù)狀況。此時的企業(yè)并不需要大量增加企業(yè)的財務(wù)資金，不增加財務(wù)杠桿，也并不需要通過籌資來增加企業(yè)資金，只需要維持日常的企業(yè)經(jīng)營所需的財務(wù)資金即可；所謂緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過縮減各種不必要的開支以節(jié)約成本和資金，從而在短期內(nèi)能快速累積資金，增強企業(yè)的盈利能力。企業(yè)運用緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略的主要目的是當(dāng)企業(yè)面臨或應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化時所選擇的一種戰(zhàn)略類型。如在經(jīng)濟周期的衰退和蕭條期間，企業(yè)為了提前預(yù)防財務(wù)危機或破產(chǎn)或者調(diào)整經(jīng)營方向，達到預(yù)警的功效。實施收縮性財務(wù)戰(zhàn)略的核心目的是盡可能增加企業(yè)的凈現(xiàn)金流量，通過采取削減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、淘汰部分產(chǎn)品線、裁撤非盈利的分支機構(gòu)、縮減各種彈性成本（所謂彈性成本是指根據(jù)企業(yè)資金流來安排的成本。如廣告成本、研發(fā)成本等）等具體管理舉措，從而達到有效控制成本目的。
三、財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)選擇應(yīng)關(guān)注的幾個主要問題
財務(wù)戰(zhàn)略選擇時應(yīng)具有一定的科學(xué)性，可歸納起來，選擇財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)密切關(guān)注到以下六點：
（一）財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致
由于財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，所以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略形成整體性，不可分割。其必須在戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方針方面原則性地服從于企業(yè)決策層制訂的企業(yè)戰(zhàn)略，否則無法支撐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持步調(diào)一致，為企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)健康發(fā)展提供財務(wù)資金的保障。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略必須與經(jīng)濟周期性相協(xié)調(diào)
所謂經(jīng)濟周期也稱為商業(yè)周期、景氣循環(huán)等，具體是指宏觀經(jīng)濟運行中周期性出現(xiàn)的擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象。是國民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的一種正常波動，也是國民收入或總體經(jīng)濟活動擴張與緊縮的交替或周期性波動變化。按照經(jīng)濟周期理論分析目前普遍將之劃分為繁榮期、衰退期、蕭條期、復(fù)蘇期等四個不同的階段。
眾所周知，宏觀經(jīng)濟的周期性波動是任何國家、任何體制下的經(jīng)濟實體都無法避免的一種常態(tài)經(jīng)濟變化現(xiàn)象，而經(jīng)濟周期性波動也是宏觀經(jīng)濟運行環(huán)境中客觀存在的一種具體表現(xiàn)形式。所以，企業(yè)管理層必須客觀面對，時刻關(guān)注經(jīng)濟周期性的變化，通過這種經(jīng)濟周期性的變化來選擇財務(wù)戰(zhàn)略，盡量減少其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不良影響?？傊髽I(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施都要與經(jīng)濟周期相結(jié)合，并進行動態(tài)調(diào)整。例如在經(jīng)濟衰退期必須選擇新的增長空間，因此企業(yè)應(yīng)更多地選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，在經(jīng)濟蕭條時期面對整個經(jīng)濟大蕭條，企業(yè)此時可選擇財務(wù)緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，此時的企業(yè)更多的是考慮生存問題；在經(jīng)濟繁榮時期企業(yè)可選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略，主要以維持企業(yè)經(jīng)營為主；在復(fù)蘇時期可選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長為核心目標(biāo)。
（三）財務(wù)戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)增長方式的差異性
企業(yè)增長方式包投資性增長和改良性增長兩種方式。所謂投資性增長主要是指企業(yè)通過不斷尋找到新的投資機會和投資方向以獲得新的業(yè)務(wù)企業(yè)持續(xù)增長的空間；所謂改良性增長主要是公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，如增加部分流水線和設(shè)備的投資方式。企業(yè)在不同的增長過程中，財務(wù)戰(zhàn)略同樣就需要轉(zhuǎn)變。如更多地將財務(wù)資源用于以支持新的投資領(lǐng)域，以滿足新的業(yè)務(wù)增長需求，以保障企業(yè)的可持續(xù)性增長，從而增強企業(yè)的競爭能力和生存發(fā)展空間，此時的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略；而對于改良性增長則對財務(wù)資源的配置要求不是很高，比如投資于設(shè)備改良的財務(wù)資源就相對投資性增長就小了許多，選擇財務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)該是防御性或緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略中的任何一種。
（四）財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)生命周期相吻合
眾所周知，世界上任何事物的發(fā)展都必然會存在著一定的生命周期，對于企業(yè)來說，也是如此。企業(yè)生命周期就如同一雙無形的手，在時刻影響和左右著企業(yè)成長發(fā)展的軌跡，企業(yè)要想獲得長期比較穩(wěn)定的發(fā)展，就必然要洞察企業(yè)生命周期的變化規(guī)律。一般情況下，企業(yè)的發(fā)展必然經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，在其每個發(fā)展階段中的企業(yè)都會明顯表露出經(jīng)營某種特征。比如在初創(chuàng)期如何能籌措到更多的低成本資金，不斷增加融資途徑，但也由于此時的盈利能力和經(jīng)營風(fēng)險相對過高，則此時應(yīng)該選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)的成長期，由于企業(yè)的盈利能力逐步提升和經(jīng)營風(fēng)險在逐步降低，則企業(yè)應(yīng)選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略；在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的盈利水平和競爭能力都達到一定的頂峰，則企業(yè)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略為主，可以將部分資金用于股東的分紅，以提高企業(yè)投資者的投資熱情。在企業(yè)的衰退期，企業(yè)又如何將自有資金更多的用于新的增長機會等，此時的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以增加新的增長空間，維持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。所以，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇也必須和企業(yè)生命周期相互適應(yīng)，以保障財務(wù)戰(zhàn)略制訂的正確性和可行性。
（五）必須關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略須與所在行業(yè)的經(jīng)營特點
不同行業(yè)有不同行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營特點，這包括盈利空間、競爭態(tài)勢和發(fā)展空間、經(jīng)營手段等諸多的差異性。比如制造業(yè)和競爭激烈的行業(yè)的盈利能力較現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)、高端服務(wù)業(yè)要低得多，那么在選擇財務(wù)戰(zhàn)略時不能選擇進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，而應(yīng)該更多選擇偏保守的防御型財務(wù)戰(zhàn)略；對那些高科技業(yè)、高端服務(wù)業(yè)、競爭不充分及發(fā)展空間良好的企業(yè)則應(yīng)更多地考慮進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，這樣不但能快速獲得發(fā)展空間也能迅速增強企業(yè)的盈利能力；但對那些盈利能力低、競爭完全且發(fā)展空間不大的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)選擇緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
（六）必須與企業(yè)管理決策層的管理風(fēng)格相適應(yīng)
通常來說，企業(yè)管理決策層的管理風(fēng)格可以分為激進型和保守型兩大類，我們在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的時候應(yīng)考慮到這種管理風(fēng)格的差異性，對那些管理風(fēng)格大膽、激進的管理團隊，在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的時候則可以考慮進攻型財務(wù)戰(zhàn)略，以避免錯失投資機會和盈利機會；而對于那些管理風(fēng)格比較保守的管理團隊，則可選擇防御型財務(wù)戰(zhàn)略和緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
總之，本文將通過財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性選擇分析，以幫助企業(yè)管理者能更好地選擇財務(wù)戰(zhàn)略，從而保證財務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略做支撐，將有效地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，同時也能達到提升盈利水平和拓展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展空間。
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關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇 保障措施
一、財務(wù)戰(zhàn)略的基本含義
財務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)資金的運作規(guī)律，制定一個適合公司發(fā)展的全局性、系統(tǒng)性、長久性、決策性的策略，來達到促進企業(yè)財務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的目的。
二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的方式有很多種，本文中按照資金籌措方式和資金使用特征進行劃分為四種形式，分別為：擴張型、穩(wěn)健型、防御型以及收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
擴張型財務(wù)戰(zhàn)略：資金籌措方式為大量吸收外部資本，特點是在很長時間內(nèi)迅速擴大投資規(guī)模。
收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：收縮型戰(zhàn)略，是企業(yè)對于那些沒有發(fā)展?jié)摿蛘甙l(fā)展?jié)摿苄〉捻椖克鶓?yīng)該采取的戰(zhàn)略方式。收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的特點是對外籌資規(guī)模變小、股利量激增，且投資多以回購股份、償債的方式實現(xiàn)。
防御型財務(wù)戰(zhàn)略：防御型財務(wù)戰(zhàn)略可以對現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負債水平進行合理的調(diào)整，以提升鼓勵政策的穩(wěn)定性。其表現(xiàn)有兩種：一是維持當(dāng)前的投資收益水平。二是維持現(xiàn)有投資規(guī)模。
穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略：在規(guī)定時間內(nèi)擴大投資規(guī)模，維持現(xiàn)有利潤的，企業(yè)需要采用外部適度加強籌資，內(nèi)部適度增加自行支配額相結(jié)合的財務(wù)方式稱之為穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略。
三、集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要性
在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)戰(zhàn)略占據(jù)著舉足輕重的地位，直接關(guān)系到了財務(wù)管理的成果，也決定了財務(wù)資源配置的科學(xué)性，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要渠道。企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略之前，要先了解本行業(yè)的實際發(fā)展情況，并視實際情況對財務(wù)計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的部分，對企業(yè)的發(fā)展起到了決定性作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是企業(yè)總公司或分公司為了增強核心競爭力，實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，達到預(yù)期的運營目的，而對企業(yè)長期性、整體性、基本性問題的分析和部署。企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性、可操作習(xí)慣在原則上是由財務(wù)戰(zhàn)略決定的。一套科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略能夠充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各項資源的作用和價值，是企業(yè)達到預(yù)期發(fā)展目標(biāo)的重要途徑。[1]
四、集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇
（一）初創(chuàng)期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇
從投資上看，為了將企業(yè)自身的研發(fā)和創(chuàng)新能力發(fā)揮到極致，最好的方法就是盡量將資源集中在某個市場中，以免資源過于分散而無法發(fā)揮其應(yīng)有的價值。由于外部融資難度比較大、市場現(xiàn)金流的變化大，利益縮小，所以籌資難度比較大。企業(yè)要想擴大投資規(guī)模，就必須挖掘潛在的投資者，只有這樣企業(yè)才能把融資工作做到極致，融資額才會不斷增加。
（二）成長期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇
從投資上看，要努力維持當(dāng)前的經(jīng)營局面，制定科學(xué)的投資計劃，將資金用在該用的地方。在選擇投資項目時，不能過于重視眼前利益。除此以外，要適當(dāng)?shù)卦黾恿鲃淤Y產(chǎn)、固定資產(chǎn)在總資金中的比重，以獲得更多的市場份額。從籌資方面看，除了通過負債的方式完成籌資之外，還應(yīng)該善于利用股權(quán)融資和留存收益來滿足企業(yè)對資金的需求。
（三）成熟期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇
從投資上看，為了增加市場占有率，提升創(chuàng)新能力，降低投資風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)制定詳細的投資戰(zhàn)略；為了順利地整合產(chǎn)品的價值鏈，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是相當(dāng)有必要的。從籌資方面看，企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展階段之后可以順利地申請到所需的貸款，此時企業(yè)發(fā)展?jié)u入佳境，并且開始著手上市發(fā)行股票和債券等事宜，因而企業(yè)應(yīng)該努力維持股權(quán)資本和債券資本的比例，以保證融資活動的順利開展，只要資本結(jié)構(gòu)足夠科學(xué)，企業(yè)就能夠達到“負債經(jīng)營”的狀態(tài)。從分配管理方面看，由于企業(yè)此時的資金實力得到了大幅度提升，所以企業(yè)可嘗試實施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潛力的投資者。
（四）衰退期企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇
從投資上看，企業(yè)應(yīng)該向那些充滿了潛力的業(yè)務(wù)分配適當(dāng)?shù)馁Y源，這一方面可以提升先進流的穩(wěn)定性，搶占更多的市場份額；另一方面可以降低企業(yè)投資的盲目性，以免企業(yè)將寶貴的資源用在那些沒有潛力的業(yè)務(wù)上，這也是企業(yè)成功完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的有力手段。從籌資方面看，企業(yè)的綜合能力會在其進入衰弱期之后降至最低，為避免被同行淘汰，企業(yè)必須集中精力提升資產(chǎn)的流動性，此時企業(yè)應(yīng)該將發(fā)展戰(zhàn)略切換為資產(chǎn)證券化戰(zhàn)略。從分配管理方面看，企業(yè)在這一階段應(yīng)該將發(fā)展重心放在產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新上，這樣才能搶占更多的市場份額，才能繼而獲得更長遠的發(fā)展。
五、集團企業(yè)執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的保障措施
（一）執(zhí)行中需遵循四項基本原則
企業(yè)必須嚴(yán)格按照如下原則執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略： （1）自控原則。具體來說，就是要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況制定配套的規(guī)章制度，以約束組織成員的行為。（2）優(yōu)先原則。凡事分清輕重緩急，先解決主要矛盾，再解決次要矛盾。（3）靈活性原則。當(dāng)企業(yè)陷入困境時，要盡快出臺具體的解決方案。（4）適度原則。要在發(fā)現(xiàn)問題的第一時間進行解決，將風(fēng)險控制住。除此以外，在執(zhí)行戰(zhàn)略時，要協(xié)調(diào)好內(nèi)外部之間的關(guān)系，確保組織上下、內(nèi)外都朝著同一個目標(biāo)努力；企業(yè)還要建立一個完善的信息反饋機制，認真總結(jié)歸納過往的發(fā)展經(jīng)驗，爭取在未來的發(fā)展中做到揚長避短。[2]
（二）提高企業(yè)管理水平，建立風(fēng)險預(yù)警機制
在外部環(huán)境趨近于穩(wěn)定的前提下，構(gòu)建一個科學(xué)的競爭力生命周期風(fēng)險預(yù)警機制，以免企業(yè)在今后的發(fā)展中錯失寶貴機遇，這也是增強其綜合實力的有效手段。鑒于此，企業(yè)在執(zhí)行財務(wù)策略的同時，還應(yīng)該重視員工的培養(yǎng)，要定期組織員工參與考核、教育等活動，認真聽取員工的建議和看法，提高企業(yè)整體管理水平。
（三）規(guī)范企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境
為了保障經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，就應(yīng)該規(guī)范企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定，完善財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略能夠充分地發(fā)揮其作用。只有改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境，才能保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略能夠按照規(guī)范有序的程序制定出來，才能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
（四）合理評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略
為了達到企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略更加適合企業(yè)的發(fā)展，必須從管理者的角度多方面的對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行評價，并且根據(jù)評價結(jié)果對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略評價體系的內(nèi)容應(yīng)該包括短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
六、結(jié)束語
合適的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展作用重大，所以企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展和外部環(huán)境變化制定不同的財務(wù)戰(zhàn)略，這樣才能在日益激烈的市場環(huán)境中生存和發(fā)展下去。
（作者單位為中國建設(shè)銀行新鄉(xiāng)分行）
參考文獻
