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關(guān)鍵詞：環(huán)境 企業(yè)的危機(jī) 預(yù)防管理
0 引言
企業(yè)的危機(jī)預(yù)防對保證企業(yè)的正常發(fā)展具有重要作用。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)需要與國家、其它組織與個體之間尋求利益的平衡點，一旦失去平衡，將會引發(fā)他們之間矛盾，甚至點燃危機(jī)的導(dǎo)火索。我國的企業(yè)想要在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大舞臺上嶄露頭角就必須重視并強(qiáng)化危機(jī)預(yù)防管理。
1 企業(yè)危機(jī)預(yù)防的必要性
企業(yè)危機(jī)的出現(xiàn)既有內(nèi)因關(guān)系、也有外因關(guān)系；既有可控因素，也有不可控因素。在市場競爭環(huán)境日益激烈的狀況下，危機(jī)的不可避免性成為不爭的事實。危機(jī)輕則會給企業(yè)帶來人、財、物的損失，重則影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，甚至將企業(yè)拉入倒閉的深淵。目前，將危機(jī)預(yù)防管理理念融入到企業(yè)的管理中去，已成為許多成功企業(yè)的明智選擇。企業(yè)在遇到危機(jī)時，便能充分體現(xiàn)危機(jī)預(yù)防的價值，并且能把公司的品牌聲譽(yù)、財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等各方面的損失降到最低。
2 企業(yè)危機(jī)的分類
2.1 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境帶來的危機(jī)
2.1.1 企業(yè)員工狀態(tài)低迷的危機(jī)
當(dāng)員工的歸屬感不強(qiáng)、無目標(biāo)感強(qiáng)烈、工作壓力突然變大、失去對企業(yè)的基本信任、員工的工作待遇得不到提高以及工作成果得不到應(yīng)有的褒獎時，這支隊伍將毫無戰(zhàn)斗力，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)力和盈利能力。
2.1.2 企業(yè)財務(wù)狀況惡化的危機(jī)
企業(yè)財務(wù)是公司的核心，財務(wù)中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有引發(fā)財務(wù)危機(jī)的可能。比如：投資結(jié)構(gòu)不合理將造成企業(yè)的盈利水平低下，資金變現(xiàn)困難；支出結(jié)構(gòu)存在問題將會導(dǎo)致企業(yè)在資金的積累上能力下降；另外籌資結(jié)構(gòu)不科學(xué)將會使企業(yè)的籌資成本高出平均水平，造成債務(wù)的償還困難。
2.1.3 產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)
如果企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品在質(zhì)量上存在隱患或者技術(shù)上存在失誤，且在流入市場前把關(guān)不嚴(yán)，一旦質(zhì)量問題暴露必定影響企業(yè)的形象。這些問題輕導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品被退貨，重則有可能扼殺一個品牌或產(chǎn)品線，甚至使整個企業(yè)的前景黯淡。
2.1.4 工作事故帶來的危機(jī)
在制造業(yè)和一些高風(fēng)險的行業(yè)之中，經(jīng)常會發(fā)生一些事故。如果這些事故是一些常見性的小事故，可能是帶來一系列負(fù)面效應(yīng)，不會有長期性的危害，但當(dāng)責(zé)任事故極其重大時，這些事故對企業(yè)而言往往是致命的。
2.2 企業(yè)外部環(huán)境帶來的危機(jī)
2.2.1 媒體的報道和破壞性的傳聞引發(fā)的危機(jī)
媒體的報道關(guān)乎企業(yè)的整體形象。負(fù)面的報道一般都會給企業(yè)的在銷產(chǎn)品和形象帶來危機(jī)。另外一些破壞性的傳聞，如有些員工帶不滿情緒的抱怨，一些企業(yè)高級管理人員的不正當(dāng)言論等都會破壞企業(yè)的形象，引發(fā)不必要的危機(jī)狀況。
2.2.2 政府行為引發(fā)的危機(jī)
政府的某項政策、對某一行業(yè)的關(guān)注或整體的布局規(guī)劃等所導(dǎo)致的環(huán)境變化對企業(yè)的影響往往是巨大的。
另外，一旦企業(yè)出現(xiàn)某種錯誤，政府予以關(guān)注，逐步介入調(diào)查時危機(jī)就開始出現(xiàn)了。如果調(diào)查的范圍較大、時間較長將會直接給企業(yè)造成負(fù)面的影響，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常發(fā)展，引發(fā)經(jīng)營危機(jī)。
2.2.3 自然環(huán)境惡化引發(fā)的危機(jī)
自然環(huán)境的惡化也有可能給企業(yè)的正常發(fā)展帶來影響，這些影響往往需要幾個月的時間來恢復(fù)。洪水、地震、颶風(fēng)和泥石流等會造成災(zāi)害發(fā)生地企業(yè)生產(chǎn)能力的降低和企業(yè)的關(guān)閉。企業(yè)應(yīng)對危機(jī)化解的重點在于能否迅速修正與最大程度的恢復(fù)自然狀況引發(fā)的不良后果。
2.2.4 合作單位關(guān)系的惡化引發(fā)的危機(jī)
不論合作單位關(guān)乎企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哪一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的惡化、斷裂，必定導(dǎo)致企業(yè)正常經(jīng)營秩序的混亂。
3 企業(yè)危機(jī)預(yù)防管理的要點
3.1 把企業(yè)危機(jī)預(yù)防管理融入企業(yè)文化
企業(yè)在文化的構(gòu)建過程中要把企業(yè)的危機(jī)預(yù)防管理融入進(jìn)去，危機(jī)意識的強(qiáng)弱關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，危機(jī)并不可怕，可怕的是有危機(jī)而視而不見。把它融入到企業(yè)文化中的目的就是要提醒企業(yè)員工不要有麻痹感，不要有輕視感，每個企業(yè)都存在危機(jī)，危機(jī)就在我們身旁。無數(shù)失敗的企業(yè)案例告訴我們一定要防微杜漸，通過我們的努力是可以把企業(yè)的危機(jī)損失降低的。
3.2 企業(yè)的各項資源要進(jìn)行合適“保險”
有些家庭為了防止意外的事件發(fā)生，往往選擇了購買保險。同理對于企業(yè)而言，對企業(yè)的各項資源進(jìn)行保險，是為防患于未然，降低損失。我們可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀選擇合適的保險，企業(yè)一旦發(fā)生危機(jī)，保險可以最短的時間內(nèi)為企業(yè)恢復(fù)經(jīng)營提供經(jīng)濟(jì)支援或補(bǔ)償。但是目前在我的保險行業(yè)之中，專門針對此種情況的保險種類還處于初期階段，可選的種類并不是很多，有待于保險行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
3.3 與信息外部傳播方的關(guān)系要融洽
企業(yè)的人員應(yīng)當(dāng)在平時就處理好與信息外部傳播方的關(guān)系。比如企業(yè)的兄弟單位、新聞媒體以及公安部門等。帕金森認(rèn)為，危機(jī)中因傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白，被捕風(fēng)捉影的流言所占據(jù)，“無可奉告”的答復(fù)尤其會產(chǎn)生此類問題。因此，有效的、真實的傳播是危機(jī)管理的前提。
3.4 成立危機(jī)預(yù)防管理組織
危機(jī)管理組織是有效處理危機(jī)，對各方面的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)的保障。它在企業(yè)中的主要職能是對企業(yè)將會發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行全方面的預(yù)測。制定危機(jī)預(yù)案，在發(fā)生危機(jī)時第一時間拿出應(yīng)對辦法。負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行日常的培訓(xùn)，讓員工掌握必要的危機(jī)預(yù)防知識并清楚認(rèn)識到危機(jī)管理的必要性與重要性。
4 結(jié)語
危機(jī)預(yù)防是危機(jī)管理中的重要環(huán)節(jié)，加強(qiáng)危機(jī)預(yù)防管理的目的是，盡量保證在危機(jī)發(fā)生前就果斷的采取預(yù)防措施，防止危機(jī)的爆發(fā)。做好危機(jī)預(yù)防，對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展能起到事半功倍的效果，并保證企業(yè)在危機(jī)真正來臨時得以從容面對，在最短的時間內(nèi)將危機(jī)化為無形或是化為商機(jī)。
參考文獻(xiàn)：
[1]桂瑩芬.企業(yè)風(fēng)險管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008.
摘 要 企業(yè)在發(fā)展過程中會面臨諸多危機(jī)，為了最大限度的降低危機(jī)給企業(yè)帶來的危害，甚至為企業(yè)帶來一個新的發(fā)展機(jī)遇，都需要妥善的處理所面臨的危機(jī)。文章在分析了危機(jī)的特性和種類后，提出了企業(yè)的危機(jī)管理要經(jīng)過預(yù)防、化解及解決三個步驟才算完整。
關(guān)鍵詞 企業(yè) 危機(jī)管理 危機(jī)處理
在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的時期，企業(yè)面臨巨大的生存壓力，任何時刻都蘊(yùn)藏著爆發(fā)危機(jī)的可能性，這就使得危機(jī)管理變得越來越重要。所謂的危機(jī)管理，就是指企業(yè)為了應(yīng)對各種危機(jī)情境所進(jìn)行的信息收集分析、措施制訂、問題處理、自我總結(jié)的全過程。
一、危機(jī)管理的特性
1．階段性。企業(yè)面臨的危機(jī)包含了災(zāi)難、意外的發(fā)生，或是與產(chǎn)品有關(guān)的失敗等。許多企業(yè)危機(jī)在浮上臺面之前，幾乎都有些許的征兆出現(xiàn)，危機(jī)的爆發(fā)一般都是會呈現(xiàn)階段性的發(fā)展。
2．不確定性。危機(jī)出現(xiàn)與否與出現(xiàn)的時機(jī)是無法完全掌控的。平日進(jìn)行的危機(jī)處理計劃與演練，可以降低危機(jī)的不確定性對企業(yè)所帶來的影響，幫助企業(yè)內(nèi)其他人員積極面對危機(jī)的出現(xiàn)。
3．時間的急迫性。危機(jī)往往突然降臨，決策者必須做出快速處置措施與響應(yīng)，在時間有限的條件下，如何獲取所有相關(guān)的信息，做出正確的決策以遏止危機(jī)的擴(kuò)大，是企業(yè)管理者必須注意的要項。
4．雙面效果性。危機(jī)發(fā)生后，處理不當(dāng)會使企業(yè)蒙受不利影響或因而被淘汰，但處理得宜將會為企業(yè)帶來一個新的契機(jī)及轉(zhuǎn)機(jī)，甚至能夠做更進(jìn)一步的大幅提升企業(yè)內(nèi)員工的士氣。
二、企業(yè)危機(jī)的種類
1．產(chǎn)品危機(jī)：產(chǎn)品或服務(wù)有質(zhì)量或性能方面的問題及缺陷，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。
2．市場危機(jī)：由于市場環(huán)境發(fā)生變化、競爭對手營銷能力加強(qiáng)或者企業(yè)自身的營銷能力下降導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。
3．管理危機(jī)：由于投資、購并、體制、債務(wù)、供應(yīng)或人事行政等管理方面的原因?qū)е挛C(jī)發(fā)生。
4．媒體危機(jī)：因媒體曝光或媒體報道失實使企業(yè)美譽(yù)度遭受嚴(yán)重考驗，從而發(fā)生的危機(jī)。
5．法律或政策危機(jī)：遭遇政策調(diào)整或法律上的障礙，從而導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。
三、危機(jī)管理的步驟
（一）危機(jī)預(yù)防
危機(jī)產(chǎn)生的原因是多種多樣，并且無章可循，但是大多數(shù)危機(jī)產(chǎn)生都有一個事件變化的過程，企業(yè)能夠察覺到危機(jī)發(fā)生前兆，及時采取有效的預(yù)防措施，可以把危機(jī)造成的損害和影響降至最低，甚至可以完成避免危機(jī)的發(fā)生。因此，危機(jī)預(yù)防是危機(jī)管理的首先環(huán)節(jié)。
1．樹立危機(jī)意識。讓員工樹立憂患意識，產(chǎn)生危機(jī)感和責(zé)任感，從而居安思危，不斷進(jìn)取。只有創(chuàng)造一種良性循環(huán)的危機(jī)意識氛圍，讓員工切身感受企業(yè)生存與發(fā)展的危機(jī)與個人根本利益密切相關(guān)，才能讓員工清楚不努力、不創(chuàng)造業(yè)績，就會被淘汰。通過對員工危機(jī)意識的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工切身感受企業(yè)發(fā)展與自己的關(guān)聯(lián)性，使員工的危機(jī)意識成為自覺行為，使員工具有能正確認(rèn)識自己、能辨識危機(jī)并能獨立處理危機(jī)的能力。
2．引入危機(jī)預(yù)控機(jī)制。危機(jī)預(yù)控是在對危機(jī)進(jìn)行識別、分析和評價之后，在危機(jī)產(chǎn)生之前，運用科學(xué)有效的理論及方法，來防止危機(jī)損失的產(chǎn)生、增加收益的經(jīng)濟(jì)活動。危機(jī)預(yù)控機(jī)制主要包括危機(jī)檢測、危機(jī)預(yù)測和預(yù)報及危機(jī)預(yù)控這三個步驟。
（二）危機(jī)化解
1．建立危機(jī)管理小組。危機(jī)管理小組是處理危機(jī)事件的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，它有權(quán)調(diào)動企業(yè)的所有資源，獨立代表企業(yè)做出任何妥協(xié)或承諾或聲明。它是保證統(tǒng)一指揮、果斷決策和迅速采取行動的前提，直接關(guān)系到危機(jī)管理的成敗。
2．制定危機(jī)應(yīng)急計劃。執(zhí)行緊急示警步驟：危機(jī)發(fā)生后，從組織內(nèi)部的各層管理人員，直到普通的員工都應(yīng)盡快得到總部的處理危機(jī)報告和如何對付危機(jī)的指示，對外界公布危機(jī)的信息要保持統(tǒng)一口徑。
3．組織高效的信息傳播渠道。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)迅速查明原因，如實向新聞媒體告知事件完整情況，近可能避免公眾的無端猜疑，足夠的誠意是企業(yè)面對危機(jī)最好策略。
4．處理危機(jī)。找出主要危機(jī)或者危機(jī)的重點，集中力量，有的放矢，力求在危機(jī)擴(kuò)大之前采取果斷的應(yīng)對措施控制危機(jī)。危機(jī)處理往往不能短時見效，要堅持不懈，有必勝的信心，將危機(jī)處理進(jìn)行到底。
5．消除危機(jī)后果。危機(jī)過后，修復(fù)危機(jī)造成的硬傷，維護(hù)更新設(shè)備，是危機(jī)恢復(fù)的必要環(huán)節(jié)。危機(jī)爆發(fā)之后，如何盡快消除危機(jī)的影響，從硬件和軟件兩方面恢復(fù)到危機(jī)之前的正常狀態(tài)，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。
（三）危機(jī)總結(jié)
1．對危機(jī)發(fā)生的原因、怎樣預(yù)防危機(jī)、怎樣處理危機(jī)的全過程進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查。
2．把危機(jī)的來源及危機(jī)的處理過程寫進(jìn)企業(yè)備忘錄，強(qiáng)化這方面的預(yù)防工作，做到“亡羊補(bǔ)牢”。
3．尋找把“危機(jī)”轉(zhuǎn)化為“機(jī)遇”的可能性。應(yīng)該說，危機(jī)處理對企業(yè)存在一定的負(fù)面效應(yīng)，但是如果處理得當(dāng)，至少會樹立企業(yè)負(fù)責(zé)任、關(guān)注公眾利益、堅持一定道德標(biāo)準(zhǔn)的形象。這種與損失并行的收獲，對企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營和發(fā)展有極大好處，故在成功的危機(jī)處理案例中，危機(jī)處理后，雖然公司蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失，但是企業(yè)形象未損，并且公司的名譽(yù)能得到明顯提高。
總之，危機(jī)并不意味著企業(yè)遭受失敗，往往在危機(jī)之中孕育著轉(zhuǎn)機(jī)。危機(jī)管理是一門藝術(shù)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中一項長期規(guī)劃。企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，應(yīng)同時將危機(jī)管理放在重要位置上。一個企業(yè)在危機(jī)管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合實力。成功的企業(yè)不僅能夠妥善處理危機(jī)，而且能夠化危機(jī)為商機(jī)。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉萬軍.企業(yè)危機(jī)管理.上海:上海經(jīng)濟(jì)出版社.1997.
[2]呂韜.企業(yè)危機(jī)管理初探.北京:中國社會科學(xué)出版社.2001.
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)危機(jī) 危機(jī)管理對策 旅游企業(yè)
入世一方面改變了企業(yè)的游戲規(guī)則，另一方面卻使企業(yè)面臨前所未有的生存壓力和經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、運行規(guī)則制定、管理理念正在經(jīng)受空前的洗禮。在市場競爭日趨激烈的今天，危機(jī)無時無刻不威脅著我們的企業(yè)，就連一些看上去非常強(qiáng)大的企業(yè)，如果沒有處理好所遭遇的危機(jī)，都可能如多米諾骨牌一樣，使災(zāi)難在與該企業(yè)相關(guān)的各個領(lǐng)域出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，垮得一發(fā)不可收拾。人們不得不承認(rèn)：危機(jī)管理與企業(yè)正常時期的營運管理已成為企業(yè)經(jīng)營的兩大重點，猶如鳥之雙翼、車之雙軌、 缺一不可。
旅游企業(yè)同樣擺脫不了危機(jī)的影響， "亞洲金融危機(jī)"、"03非典"、"08雪災(zāi)"等均對中國旅游企業(yè)造成不同程度的負(fù)面影響。然而我國旅游企業(yè)危機(jī)管理發(fā)展得非常緩慢，其危機(jī)管理研究與旅游企業(yè)快速發(fā)展的狀況不相適應(yīng)，無法滿足旅游企業(yè)的長期健康發(fā)展，因而，加強(qiáng)旅游企業(yè)危機(jī)管理研究可謂迫在眉睫、任重而道遠(yuǎn)。
一、我國旅游企業(yè)的危機(jī)現(xiàn)狀
目前，我國旅游企業(yè)危機(jī)主要有以下幾方面：
1.產(chǎn)品與價格危機(jī)方面
我國旅游企業(yè)普遍規(guī)模較小，對產(chǎn)品的開發(fā)、營銷與推廣下功夫少、投資不力，往往出現(xiàn)一家開發(fā)大家搭車的現(xiàn)象。產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化程度低、產(chǎn)品重復(fù)利用、壓價競爭嚴(yán)重，造成產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊甚至產(chǎn)品質(zhì)量低劣等，致使旅游產(chǎn)品危機(jī)四伏。
價格危機(jī)一般源于旅游企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面。在外部主要是由于政府的調(diào)整，新的競爭對手的出現(xiàn)以及低價策略的應(yīng)用等；在內(nèi)部主要是受本身條件、實力、規(guī)模的限制，使產(chǎn)品價格居高不下。再就是在定價策略上，低估了競爭對手的能力或高估了顧客的接受能力等等。以上這些因素都會造成價格策略失誤，從而使產(chǎn)品滯銷、市場占有率下降。近年來，由于部分旅游企業(yè)者以低標(biāo)準(zhǔn)、低價格惡意壓價，使整個行業(yè)面臨價格危機(jī)。
2.信譽(yù)與人才危機(jī)方面
近年來旅游投訴事件一路攀升，黑社黑店超范圍經(jīng)營，非法、變相轉(zhuǎn)讓許可證，零團(tuán)費和負(fù)團(tuán)費，虛假廣告，黑車，野導(dǎo)，回扣等現(xiàn)象叢出不窮，信譽(yù)危機(jī)嚴(yán)重，殃及到整個旅游企業(yè)。
人才危機(jī)主要是指由于某種原因，掌握核心客源、商業(yè)秘密的人員以及外聯(lián)、營銷方面的骨干突然流失，給旅游企業(yè)者的經(jīng)營活動帶來的困難。
3.財務(wù)危機(jī)方面
按照財務(wù)管理理論，反映企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)主要有三個：流動比率、速動比率1和流動負(fù)債率2。我國旅游企業(yè)因投資于景點、景區(qū)及賓館、酒店等硬件設(shè)施的資金較多，固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重較大，所以一般認(rèn)為旅游企業(yè)的流動比率為1.5、速動比率為1時，就具備了償還短期負(fù)債的能力。如果比率過高，表示企業(yè)流動資金呆滯，影響資金利用效果。流動負(fù)債率可反映一個公司依賴短期債權(quán)人的程度。該比率越高，說明公司對短期資金的依賴性越強(qiáng)，公司償債的流動性壓力越大，風(fēng)險也越大。因此，為維持資本結(jié)構(gòu)的安全，該比率不能過高，應(yīng)保持在一個較低的水平上。遺憾的是我國旅游上市公司的流動負(fù)債比率普遍偏高，有的甚至達(dá)到或接近 100％，對公司所有者而言，如果公司不會遇到因短期債務(wù)到期不能還本付息的情況，公司保持較高的流動負(fù)債率，可使所有者獲得財務(wù)杠桿利益。有的公司靠舉新債、償還舊債維持長期資產(chǎn)占用來獲得財務(wù)杠桿利益，但這必須以公司不會遇到償債風(fēng)險為條件?？梢姡覈糜纹髽I(yè)存在很大的財務(wù)風(fēng)險。
4. 突發(fā)危機(jī)方面
"亞洲金融危機(jī)"、 "9•11事件"、"美伊戰(zhàn)爭"、"國際恐怖襲擊"、"08雪災(zāi)"等對中國旅游企業(yè)均造成了不同程度的負(fù)面影響。尤其是2003年的"非典"，給中國旅游企業(yè)造成旅游總收入減少2768億元的巨大損失。旅游企業(yè)在應(yīng)對突發(fā)危機(jī)方面問題嚴(yán)峻、亟待解決。
二、我國旅游企業(yè)危機(jī)管理對策
面對我國旅游企業(yè)的危機(jī)管理現(xiàn)狀，我國旅游業(yè)者不僅要有競爭意識,更要有危機(jī)意識。只有企業(yè)管理人員把危機(jī)、風(fēng)險管理的概念與內(nèi)容融入到日常的職責(zé)和行動中去，才能在企業(yè)或自身工作面臨危機(jī)時從容應(yīng)對，贏得生存的空間和機(jī)會。
旅游企業(yè)借鑒危機(jī)管理理論，可以從靜態(tài)對策、動態(tài)對策兩方面入手應(yīng)對危機(jī)。
1.靜態(tài)對策
靜態(tài)對策是指在組織沒有發(fā)生變化或保持穩(wěn)定的情況下，采取的一系列應(yīng)對旅游企業(yè)危機(jī)的對策。主要包括：深化危機(jī)教育、增強(qiáng)危機(jī)意識，采用危機(jī)公關(guān)小組，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，危機(jī)總結(jié)等。
在市場經(jīng)濟(jì)中，面對競爭和各種風(fēng)險，企業(yè)發(fā)生危機(jī)是常有的事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深化對自身及員工的危機(jī)教育，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識和臨危應(yīng)變救護(hù)能力。 微軟公司就提出，"微軟公司距離破產(chǎn)只有十個月"，小天鵝公司實施末日管理，其目的都是為了強(qiáng)化危機(jī)意識。企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組要十分關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的宏觀與微觀因素的變化，及時發(fā)現(xiàn)危機(jī)前兆，超前決策，爭取主動，盡可能將危機(jī)消除在潛伏期。
企業(yè)危機(jī)的前兆主要表現(xiàn)在：管理行為方面，如不信任部下、猜疑心強(qiáng)、固執(zhí)己見、使員工無法發(fā)揮能力、一意孤行等；經(jīng)營策略方面，如計劃不周，在市場變化或政策調(diào)整等發(fā)生變化時無應(yīng)變能力等；經(jīng)營環(huán)境方面，如市場發(fā)生巨變、出現(xiàn)強(qiáng)有力競爭對手、價格下降等；內(nèi)部管理方面，如員工情緒低落、生產(chǎn)計劃需要調(diào)整、規(guī)章制度失效、有章不依等；經(jīng)營財務(wù)方面，如虧損增加、過度負(fù)債、技術(shù)設(shè)備更新緩慢等。 英國公關(guān)專家邁克爾?里杰斯特在《危機(jī)公關(guān)》中提出以危機(jī)管理小組來應(yīng)對企業(yè)危機(jī)。危機(jī)管理小組由公關(guān)部成員和高層領(lǐng)導(dǎo)直接組成，其對危機(jī)的出現(xiàn)、企業(yè)聲譽(yù)的恢復(fù)具有重要作用。
危機(jī)管理小組的重要作用還體現(xiàn)在危機(jī)預(yù)警、員工危機(jī)意識訓(xùn)練上。危機(jī)預(yù)警使企業(yè)能保持生產(chǎn)經(jīng)營的健康心態(tài)，認(rèn)認(rèn)真真對待公眾，從而在危機(jī)時刻保持主動，不致手忙腳亂、顧此失彼；危機(jī)訓(xùn)練讓員工充分感受危機(jī)公關(guān)氛圍，認(rèn)識危機(jī)對企業(yè)的強(qiáng)大殺傷力，容易培養(yǎng)起員工的危機(jī)管理意識，形成人人為企業(yè)著想的良好氛圍，維護(hù)企業(yè)形象。
應(yīng)建立起高度靈敏、準(zhǔn)確的信息監(jiān)測系統(tǒng)，及時收集相關(guān)信息并加以分析處理，根據(jù)捕捉到的危機(jī)征兆，制定對策，把危機(jī)隱患消滅在萌芽之中。定期或不定期開展企業(yè)自我診斷，分析經(jīng)營狀況，客觀評價企業(yè)形象，找出薄弱環(huán)節(jié)，以便采取必要糾錯措施。應(yīng)使預(yù)警系統(tǒng)制度化，把危機(jī)管理納入旅游企業(yè)管理的核心內(nèi)容，建立由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)公關(guān)部、市場部、企管辦和信息中心組成的危機(jī)預(yù)警組織，定期開展危機(jī)預(yù)測工作，分析危機(jī)信號，制定危機(jī)預(yù)防措施。
危機(jī)總結(jié)是旅游企業(yè)危機(jī)管理的最后環(huán)節(jié)，不容忽視。危機(jī)總結(jié)一般可分為三個步驟：第一，調(diào)查。對危機(jī)發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查。第二，對危機(jī)管理工作進(jìn)行全面評價。包括對預(yù)警系統(tǒng)的組織工作內(nèi)容、危機(jī)應(yīng)變計劃、危機(jī)決策和處理等各方面的評價，要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問題。第三，對危機(jī)管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并責(zé)成有關(guān)部門逐項落實。
如果每個旅游企業(yè)都能強(qiáng)化危機(jī)意識，引進(jìn)并切實實施危機(jī)管理，就可以最大限度地避免危機(jī)，從危機(jī)中順利走出，在危機(jī)中找到機(jī)會，迅速恢復(fù)生產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大。
2.動態(tài)對策
旅游企業(yè)的動態(tài)對策是指在組織發(fā)生變化或不穩(wěn)定的情況下所采取的危機(jī)應(yīng)對措施。這里主要介紹建立虛擬組織應(yīng)對危機(jī)。
旅游企業(yè)危機(jī)的原因和結(jié)果往往是行業(yè)性的，發(fā)生在某個企業(yè)的危機(jī)其傳播和影響也常常具有行業(yè)性特征，一個企業(yè)的危機(jī)有可能迅速擴(kuò)散和蔓延到其他企業(yè)。因此，危機(jī)的應(yīng)對也必須是聯(lián)合的力量，需要相關(guān)旅游企業(yè)和單位的密切配合與協(xié)作。
虛擬組織是為了把握市場機(jī)遇，迅速向市場提品或服務(wù)，通過信息網(wǎng)絡(luò)將擁有實現(xiàn)機(jī)遇所需資源的若干企業(yè)的相應(yīng)資源集成起來形成的網(wǎng)絡(luò)化、分布式動態(tài)組織。它隨市場機(jī)遇的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨市場機(jī)遇的實現(xiàn)而結(jié)束。
虛擬組織具有以下三個方面的優(yōu)勢：①組織結(jié)構(gòu)扁平化，可實現(xiàn)快速反應(yīng)。②柔性化生產(chǎn)，改變了傳統(tǒng)的物流程序，使創(chuàng)新低成本。③企業(yè)界限模糊，有助于成員企業(yè)相互學(xué)習(xí)。
目前虛擬組織的運用領(lǐng)域主要有三種：第一是企業(yè)和企業(yè)聯(lián)合組成虛擬企業(yè)，如美國賓州的靈捷網(wǎng)公司；第二是虛擬組織被運用到政府行政管理方面，如美國總統(tǒng)克林頓的新經(jīng)濟(jì)委員會；第三是技術(shù)社區(qū)方面的，如硅谷的技術(shù)社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。這些成功的案例對指導(dǎo)旅游企業(yè)應(yīng)對危機(jī)很有借鑒意義。
在對旅游企業(yè)危機(jī)的組織管理中，組織向虛擬化方向發(fā)展具有必然性和緊迫性。虛擬組織可使組織中的眾多旅游企業(yè)風(fēng)雨同舟、危險共擔(dān)，一旦虛擬組織中的某個旅游企業(yè)發(fā)生危機(jī)，其他企業(yè)便可"一方有難，八方支援"，使企業(yè)擺脫危機(jī)，走出困境。
三、結(jié)語
由于旅游業(yè)的波動性和脆弱性，使旅游企業(yè)要經(jīng)常面對各種突發(fā)事件，如何更好地對旅游危機(jī)進(jìn)行管理是擺在很多旅游企業(yè)面前的一個難題。不難看出，危機(jī)就等于"危險+機(jī)會"，危機(jī)總是與機(jī)遇并存，如何發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在的成功機(jī)會，便是危機(jī)管理的精髓；如何化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，便成為危機(jī)管理的最高境界，這的確是個不小的挑戰(zhàn)。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞] 危機(jī)危機(jī)管理危機(jī)管理體系危機(jī)管理策略
在開放的市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，隨著企業(yè)的外部環(huán)境變化的復(fù)雜性和經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢的不斷加強(qiáng)，市場競爭日趨激烈，在市場信息瞬息萬變的情況下，這對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)生危機(jī)的頻率參與危害程度與日俱增。特別是我國最近發(fā)生的幾起企業(yè)危機(jī)事件，如“南京冠生園陳餡月餅事件”、“秦池兌酒事件”、“巨人集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)”、“天津康泰克PPA”事件等企業(yè)危機(jī)事件的發(fā)生與處理，時刻在提醒著人們危機(jī)離企業(yè)并不遙遠(yuǎn)。本文擬就企業(yè)危機(jī)管理理論的發(fā)展變化趨勢做簡要評述。
一、企業(yè)危機(jī)管理產(chǎn)生發(fā)展的背景
危機(jī)管理作為決策學(xué)的一個分支，其理論創(chuàng)始于20世紀(jì)60年代初。在“古巴導(dǎo)彈危機(jī)”處理中，當(dāng)時的美國國防部長麥克納馬拉創(chuàng)造出“危機(jī)管理”這一術(shù)語。20世紀(jì)60年代～80年代，西方危機(jī)管理的研究出現(xiàn)了一次，研究領(lǐng)域從政治領(lǐng)域向經(jīng)濟(jì)、社會領(lǐng)域擴(kuò)展，從自然災(zāi)害領(lǐng)域向公共危機(jī)管理領(lǐng)域擴(kuò)展，危機(jī)管理成為一門學(xué)科，形成了企業(yè)危機(jī)管理和公共危機(jī)管理兩個既獨立又相互融合的學(xué)科分支，前者的代表人物如巴頓（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是羅森塔爾（Rosenthal）、羅伯特?吉爾(Robert Gill)、科賽（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。
我國將危機(jī)與危機(jī)管理作為決策學(xué)的重要分支進(jìn)行系統(tǒng)的理論和實證研究則處于剛剛起步階段。1994年國務(wù)院發(fā)展研究中心的魏加寧在《管理世界》第六期發(fā)表了題為《危機(jī)與危機(jī)管理》的文章，較為系統(tǒng)地介紹了如何進(jìn)行危機(jī)管理的基本問題，此后國內(nèi)學(xué)者張維平（浙江財經(jīng)學(xué)院法學(xué)院教授）、王德訊（中國社會科學(xué)研究院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所）、孫多勇（國防科技大學(xué)人文與管理中心教授）、周永生（桂林工學(xué)院管理學(xué)院院長）、何蘇湘（廈門大學(xué)MBA教育中心）、魏杰（清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授）、梁嘉驊（山西大學(xué)管理科學(xué)與工程研究所教授）、陳子彤、王旗林（華中理工大學(xué)管理學(xué)院）、申俊喜（南京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)法政學(xué)院）、曾馭然（暨南大學(xué)管理學(xué)院博士生）等相繼發(fā)表文章對危機(jī)與危機(jī)管理進(jìn)行了研究探討。
二、危機(jī)管理理論的主要內(nèi)容觀點和理論體系
綜合各位專家學(xué)者的研究文獻(xiàn)來看，對企業(yè)危機(jī)和危機(jī)管理的研究大體上應(yīng)該包括如下幾項內(nèi)容：
1.對企業(yè)危機(jī)的認(rèn)識與界定；2.企業(yè)危機(jī)的本質(zhì)；3.企業(yè)危機(jī)發(fā)生的特點；4.企業(yè)危機(jī)的種類5.企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生機(jī)理；6.企業(yè)危機(jī)管理的界定；7.企業(yè)危機(jī)管理的原則；8.企業(yè)危機(jī)管理的過程；9.企業(yè)危機(jī)管理策略與方法;10.企業(yè)危機(jī)管理在企業(yè)管理中的地位以及與企業(yè)其他管理的融合。
由此構(gòu)成了危機(jī)管理理論的研究體系。
1.對于危機(jī)的界定。（Coral Bell）認(rèn)為，危機(jī)一詞原義僅代表轉(zhuǎn)折點或決定性時刻，但亦可界定為危機(jī)是一段時間內(nèi)某種關(guān)系的沖突將會升高至足以威脅改變該關(guān)系的程度。
（Edward L.Morse）認(rèn)為，危機(jī)是突然出現(xiàn)的一種情況，它要求一個國家或多個國家必須在相當(dāng)短的時間內(nèi)作出一個政策選擇。
(Robert J. Jackson) 認(rèn)為，危機(jī)是發(fā)生于一個系統(tǒng)的事件或一連串事件，它必須符合一些要件。
日本二宮厚美認(rèn)為，危機(jī)管理學(xué)中的危機(jī)是指使整個社會體系處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折點或生死存亡分水嶺的事件。
何蘇湘認(rèn)為，危機(jī)是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機(jī)實際上是企業(yè)發(fā)展過程中因為若干方面的矛盾激化而導(dǎo)致的一種非常規(guī)的狀態(tài)，是事物矛盾的一種特殊表現(xiàn)。
孫多勇認(rèn)為，應(yīng)該把危機(jī)界定為一種決策情勢，在此情景中，作為決策者的組織所認(rèn)定的社會基本價值和行為準(zhǔn)則面臨嚴(yán)重威脅，突發(fā)緊急事件以及不確定性前景造成高度緊張和壓力，為使組織在危機(jī)中得以生存，并將危機(jī)所造成直接經(jīng)濟(jì)損失降到最低水平，決策者必須在相當(dāng)有限的時間及人力、物力、信息資源約束下作出關(guān)鍵性決策和具體的危機(jī)應(yīng)對措施。
2.企業(yè)危機(jī)發(fā)生的本質(zhì)。何蘇湘認(rèn)為，危機(jī)的本質(zhì)實際上是企業(yè)發(fā)展過程中因為若干方面的矛盾激化而導(dǎo)致的一種非常規(guī)的狀態(tài)，是事物矛盾的一種特殊表現(xiàn)。
梁嘉驊認(rèn)為，危機(jī)和困難、災(zāi)難性事件不是完全等同的，企業(yè)危機(jī)是“企業(yè)中存在的不對自身進(jìn)行有效的變革就不能克服的已出現(xiàn)或潛在的危及企業(yè)生存與發(fā)展的因素。
3.企業(yè)危機(jī)的特點。何蘇湘認(rèn)為，危機(jī)的特點包括普遍性，突發(fā)性，緊迫性，危害性和兩重性。
張維平認(rèn)為，危機(jī)的特點包括意外性，威脅性，多樣性和緊迫性。
孫多勇認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)的特型包括突發(fā)性，緊迫性，兩面性和社會性。同時他認(rèn)為危機(jī)管理具有長期性，權(quán)變性，公共性，心理約束性和博弈性質(zhì)。
4.企業(yè)危機(jī)的分類。危機(jī)可以從不同的緯度進(jìn)行分類：魏加寧認(rèn)為危機(jī)的種類有“天災(zāi)”和“人禍”兩種；梁嘉驊認(rèn)為，危機(jī)可疑表現(xiàn)為“內(nèi)部離斥力危機(jī)”和“環(huán)境適應(yīng)力危機(jī)”以及潛在危機(jī)與危機(jī)防范兩大類；申俊喜認(rèn)為企業(yè)組織面臨的危機(jī)情境主要有信息危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、價格危機(jī)、商譽(yù)危機(jī)、財務(wù)危機(jī)、資產(chǎn)危機(jī)和人才危機(jī)等；
5.企業(yè)危機(jī)的成因。關(guān)于危機(jī)誘因，一般認(rèn)為是自然原因或人為原因。西方學(xué)者從危機(jī)的社會原因角度給予人性假設(shè)提出了兩種模式，一是以塞繆爾?亨廷頓為代表的“偶發(fā)”理論，二是以蒂利為代表的“固有”理論；孫多勇認(rèn)為，除了這兩個誘因以外還應(yīng)該加上制度誘因。梁嘉驊認(rèn)為，危機(jī)的成因應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)生態(tài)、企業(yè)形態(tài)及企業(yè)與生態(tài)環(huán)境關(guān)系三個方面來把握?，F(xiàn)代企業(yè)生態(tài)由于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)、資本、勞動者、消費者、市場競爭、社會共總、信息傳播和社會法制的變化而變化，現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)變遷包括內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)關(guān)系轉(zhuǎn)變和競爭、適應(yīng)于企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系轉(zhuǎn)變，企業(yè)與生態(tài)環(huán)境關(guān)系表現(xiàn)為企業(yè)制度體系的缺失，包括企業(yè)制度體系悖論、企業(yè)制度科層權(quán)力序列與企業(yè)腐敗、大企業(yè)多層級科層制收益分配沖突、制度產(chǎn)權(quán)界定摩擦、科層制權(quán)力體制與現(xiàn)代平等合作要求矛盾、領(lǐng)導(dǎo)正反面作和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力制約、科層制金字塔制度結(jié)構(gòu)對適應(yīng)性的障礙，等等。
6.對危機(jī)管理的界定。格林認(rèn)為危機(jī)管理任務(wù)是盡可能控制事態(tài)，在危機(jī)事件中把損失控制在一定的范圍內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭取重新控制住。這個觀點注重危機(jī)的應(yīng)對，沒有涉及危機(jī)前的偵測、預(yù)警、隔離和危機(jī)后的恢復(fù)、學(xué)習(xí)，代表了對危機(jī)管理的較早認(rèn)識水平。
海耶士認(rèn)為，危機(jī)管理系指一種適應(yīng)性的管理及控制過程，它是由六個管理步驟所組成，包括:(1)密切對環(huán)境作檢測。(2)實際對問題作了解。(3)制定可用的替選方案。(4)預(yù)測行動方案的可能后果。(5)決定行動方案。(6)下達(dá)辦理方向及排定計劃內(nèi)容等。這種觀點將危機(jī)的事前管理細(xì)化為具體的行動步驟。
雷米認(rèn)為，危機(jī)管理系指組織針對危機(jī)的發(fā)展階段作不同的因應(yīng)管理措施。如在危機(jī)發(fā)生前，應(yīng)對危機(jī)的警告信息做確切的偵察，并疏暢溝通管道，做好危機(jī)的因應(yīng)決策：當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，要成立危機(jī)管理小組負(fù)責(zé)處理并將危機(jī)予以隔離。這種觀點將危機(jī)的事前和事中管理結(jié)合起來。
魏加寧認(rèn)為，危機(jī)管理就是對危機(jī)進(jìn)行管理，以達(dá)到防止和回避危機(jī)，使組織或個人在危機(jī)中得以生存下來，并將危機(jī)所造成的損害限制在最低限度的目的。
張維平認(rèn)為，危機(jī)管理是指有關(guān)組織、國家乃至國際機(jī)構(gòu)為避免或者減輕危機(jī)或緊急事態(tài)所帶來的嚴(yán)重威脅、重大沖擊或損害，而有計劃、有組織地學(xué)習(xí)、制定和實施一系列管理措施和應(yīng)對策略，包括危機(jī)管理的準(zhǔn)備、危機(jī)管理的運作、危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動態(tài)過程。
7.企業(yè)危機(jī)管理的主要研究內(nèi)容。國外對危機(jī)管理的研究主要集中在下面幾個方面:(1)企業(yè)危機(jī)管理的含義及作為一個過程的危機(jī)管理的發(fā)展、演化階段。(2)危機(jī)發(fā)生過程中（或發(fā)生后）企業(yè)如何應(yīng)對和擺脫危機(jī)的策略問題。(3)與突發(fā)事件相關(guān)的企業(yè)危機(jī)誘因分析，有的學(xué)者稱之為企業(yè)外部危機(jī)。(4)企業(yè)逆境狀態(tài)下企業(yè)預(yù)警的管理理論和管理實務(wù)。(5)從財務(wù)角度對于企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行了研究。
8.企業(yè)危機(jī)管理的原則。魏加寧在1994年即闡述了企業(yè)危機(jī)管理的報憂不報喜原則、巧遲不如拙速原則、緊急報告事項制定原則和在確認(rèn)原則。東北財經(jīng)大學(xué)的張明貴和劉勇則提出了西蒙二原則與霍布森選擇、如臨深淵和如履薄冰原則以及處變不驚和順時應(yīng)變原則。
9.企業(yè)危機(jī)管理的階段。對于企業(yè)危機(jī)管理階段進(jìn)行劃分，主要的危機(jī)管理二階段論：危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理；危機(jī)管理三階段論：事前管理、事中管理、事后管理；危機(jī)管理的六階段論。
何蘇湘認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)的形成和發(fā)展大致可以分為潛伏、生成、、爆發(fā)、轉(zhuǎn)化、消退六個階段。魏杰認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)管理要樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識、管理危機(jī)、構(gòu)建靈敏的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、形成強(qiáng)大的范圍及力量、構(gòu)建危機(jī)防火墻、注重反危機(jī)的社會力量、正確對待危機(jī)、避免危機(jī)擴(kuò)大、迅速化解危機(jī)和變危機(jī)為動力幾個階段。國外學(xué)者研究提出危機(jī)具有四個不同的階段，即潛伏期、大爆發(fā)時期、后遺癥期和解決期。
張維平提出危機(jī)管理的過程將危機(jī)管理分解為如下兩層面和四個階段：危機(jī)前對策――預(yù)防減災(zāi)（m itigation）和事前準(zhǔn)備（preparedness）；危機(jī)后對策――快速應(yīng)對（response,responsiveness）和恢復(fù)平常（recovery）。
周永生傾向于危機(jī)管理的六階段論說。危機(jī)管理六階段論，通常也被稱為奧古斯丁法則。Augustine將危機(jī)管理劃分為6個階段。危機(jī)的避免；危機(jī)管理的準(zhǔn)備； 危機(jī)的確認(rèn)；危機(jī)的控制；危機(jī)的解決；從危機(jī)中獲利。
10.企業(yè)危機(jī)管理的技術(shù)方法與策略。多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為危機(jī)管理應(yīng)該包括危機(jī)爆發(fā)前的預(yù)測、防范管理和危機(jī)爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理兩大部分。危機(jī)爆發(fā)前的預(yù)測、防范管理包括居安思危，建立危機(jī)預(yù)警體系，超前決策，精心策劃一項全面的危機(jī)反應(yīng)計劃，采取靈活多樣的避險經(jīng)營策略，包括多角化經(jīng)營策略、聯(lián)合經(jīng)營策略、市場多域化策略、多渠道經(jīng)營策略和研制產(chǎn)品開發(fā)市場策略；危機(jī)爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理包括危機(jī)中止策略、危機(jī)隔離策略、危機(jī)利用策略、危機(jī)排除策略、危機(jī)分擔(dān)策略和避強(qiáng)就弱策略等等。也有學(xué)者提出危機(jī)管理的若干技術(shù)，包括回避、損失預(yù)防、損失控制、分離法、結(jié)合法、分包、中和、公司化和自己保險，等等。
張維平提出危機(jī)管理的策略。1.應(yīng)設(shè)立常設(shè)的危機(jī)處理組織。2.需建立危機(jī)預(yù)測機(jī)構(gòu)。3.危機(jī)的調(diào)查、發(fā)現(xiàn)。4.處理危機(jī)。最好的“危機(jī)管理”是要化解總是于無形，其次才是危機(jī)爆發(fā)后的“危機(jī)處理”；而最佳的“危機(jī)處理”策略，是要能避免或養(yǎng)活危機(jī)后遺癥的延續(xù)發(fā)生。(1)隔絕、遏止或者減緩危機(jī)的擴(kuò)散。(2)鎖定目標(biāo)及要求。必須全面、客觀地估計既有的可供調(diào)度的資源，鎖定所能處理的危機(jī)范圍和目標(biāo)要求。(3)靈活機(jī)動的策略與決策者明確果敢的抉擇。(4)建立多維的協(xié)作機(jī)制。(5)注重民主參與機(jī)制的完善。
三、危機(jī)管理理論的評述
企業(yè)對危機(jī)及危機(jī)管理的日益重視，極大的促進(jìn)了危機(jī)管理理論的發(fā)展，企業(yè)重視危機(jī)管理將極大的減少企業(yè)發(fā)生各種風(fēng)險的機(jī)率，培養(yǎng)經(jīng)營管理者的憂患意識，使得企業(yè)能更好的適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境，明確企業(yè)的戰(zhàn)略地位，制定切實有效的競爭策略，準(zhǔn)備足夠的防范危機(jī)的策略，當(dāng)危機(jī)一旦發(fā)生時，能夠從容應(yīng)對，保證公司長治久安。
但是從總體上說，國內(nèi)外對于危機(jī)管理的實務(wù)應(yīng)用仍然不夠重視，對于如何采用綜合、全面的評價指標(biāo)判別企業(yè)是否處于危機(jī)狀態(tài)缺乏研究，也沒能建立起完整的企業(yè)預(yù)警模型；更沒有針對企業(yè)是否處于危機(jī)狀態(tài)建立可操作的判別系統(tǒng)和相應(yīng)的電腦軟件。因此，未來的危機(jī)管理研究領(lǐng)域?qū)⒓Y(jié)多學(xué)科的專家對上述不足加以研究。同時，危機(jī)處理方面的方法，手段和工具也應(yīng)進(jìn)一步完善:
1.提高對于危機(jī)管理的認(rèn)識;2.進(jìn)一步完善危機(jī)處理方法與手段；3.加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部危機(jī)誘因的研究；4.運用信息手段對于企業(yè)危機(jī)進(jìn)行判別與分析。
四、危機(jī)管理理論的新發(fā)展
從企業(yè)危機(jī)管理的角度看，企業(yè)危機(jī)管理發(fā)生著如下幾個方面的變化:
1.風(fēng)險、復(fù)雜性和密切性依賴性增加;2.公眾意識到風(fēng)險社會的出現(xiàn);3.風(fēng)險管理政治化;4.危機(jī)回應(yīng)的跨國界化;5.危機(jī)回應(yīng)的媒體公開化;6.企業(yè)危機(jī)發(fā)生的突然性和致命性;7.由于危機(jī)管理和政治之間出現(xiàn)相互滲透的趨勢，危機(jī)研究人員必須與大眾傳媒界和政治保持一致。8.危機(jī)研究者們開始拓寬研究的時空，整合和實施信息流，決策程序、互動模型等研究方法，強(qiáng)調(diào)危機(jī)的動態(tài)本質(zhì);9.站在政治、管理和決策的角度研究危機(jī)的起源和影響;10.由于危機(jī)出現(xiàn)跨國的趨勢，危機(jī)研究也必須與之同步。
綜上所述，國外現(xiàn)有危機(jī)管理的研究和實踐表明，通過建立危機(jī)事件庫的方法，來培訓(xùn)和指導(dǎo)危機(jī)管理實踐者，架起危機(jī)管理研究和危機(jī)管理實踐之間的橋梁是一種行之有效的危機(jī)管理模式，實現(xiàn)步驟如下：
從企業(yè)生命周期的角度來看，如果新創(chuàng)企業(yè)能夠成功克服市場開拓危機(jī)和現(xiàn)金流危機(jī)，這也往往意味著企業(yè)已經(jīng)渡過了新創(chuàng)期和成長期，開始進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的第三個階段――規(guī)范期，同時也進(jìn)入了組織和人才危機(jī)的高發(fā)期（這種危機(jī)也可能發(fā)生于成長期）。
組織和人才危機(jī)的事例
組織和人才危機(jī)是指由于新創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過程中未能建立合理有效的組織機(jī)構(gòu)和與之相配套的人才培養(yǎng)與招聘等各項規(guī)章制度，致使企業(yè)的內(nèi)部管理水平滯后于產(chǎn)品的市場開拓能力，從而阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展（如圖1所示）。組織危機(jī)主要指新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部部門的設(shè)置與職責(zé)、部門之間的協(xié)調(diào)等方面的問題導(dǎo)致的突發(fā)事件；人才危機(jī)則指由于缺乏培訓(xùn)和招聘機(jī)制，致使企業(yè)無法獲得勝任各個部門職責(zé)的員工導(dǎo)致的突發(fā)事件，因為二者的關(guān)系互為表里，所以統(tǒng)稱為組織和人才危機(jī)。
A公司成立于2000年，當(dāng)時僅有四名正式員工，負(fù)責(zé)辦理報關(guān)、報檢等手續(xù)和港口現(xiàn)場業(yè)務(wù)，而公司的日常管理、業(yè)務(wù)操作安排、會計結(jié)算以及客戶的開發(fā)和維護(hù)全部集中在創(chuàng)業(yè)者B一個人的身上。此后的幾年中，公司的業(yè)務(wù)量和員工人數(shù)都有了較大的增長，創(chuàng)業(yè)者幾乎沒有休息過一天，有時甚至忘記了自己是否吃過午飯。每天在所有員工下班以后，他不是出去應(yīng)酬客戶，就是在辦公室加班，既要考慮公司的總體規(guī)劃，又要想好每天的具體工作安排，還要進(jìn)行會計決算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，體力嚴(yán)重透支的B突然暈倒在辦公室內(nèi)，被送進(jìn)了醫(yī)院。醫(yī)生的檢查結(jié)果非常清楚，因為勞累過度，身體各項機(jī)能已經(jīng)嚴(yán)重失調(diào)。A公司雖然已有40多名員工，但是缺少了B的現(xiàn)場指揮后，既無章可循、又無人可問，如同群龍無首，公司很快開始出現(xiàn)混亂。后來創(chuàng)業(yè)者B提拔C為公司主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，C本人工作努力，為創(chuàng)業(yè)者減輕了不少負(fù)擔(dān)，但是好景不長，大約半年以后，C突然提出辭職。辭職的原因也很簡單：自從被提升為副總經(jīng)理以后，他從來沒有睡過一個安穩(wěn)覺，覺得肩上的擔(dān)子太重了，同時又缺失必要的鍛煉，他感到自己管理能力有限，每天被需要解決的問題弄得焦頭爛額，已經(jīng)無法再承受這么大的工作壓力了。雖然B極力挽留，但是最終無果。之后，B嘗試著培養(yǎng)D來負(fù)責(zé)公司的管理，結(jié)果D缺乏踏踏實實的工作作風(fēng)，無法勝任這個職務(wù)。半年之后，A公司還是處于創(chuàng)業(yè)者B一個人管理的狀態(tài)。
E公司是一家有600多名員工、年銷售額達(dá)8000萬元的民營制造企業(yè)，成立至今已有7年的歷史，公司客戶主要集中在歐美國家，創(chuàng)業(yè)者本人信守商業(yè)信譽(yù)，其客戶中的70%都是5年以上的老客戶。然而就是這樣一家前景看好的企業(yè)，由于沒能建立起規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)者不得不面臨賣掉企業(yè)的選擇。由于歷史原因，E公司沒有統(tǒng)一的材料采購部門，而是分別由生產(chǎn)廠長和總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)件和特制件的采購，因此經(jīng)常出現(xiàn)零部件不配套的現(xiàn)象，為了解決這個問題，車間主任甚至直接向供應(yīng)商采購部品，造成重復(fù)采購的現(xiàn)象時有發(fā)生；在人力資源管理方面，各車間需要招聘員工時，不是由人力資源部統(tǒng)一組織招聘，而是各車間自行招聘，然后把名單上報，由于漏報現(xiàn)象嚴(yán)重，因此人力資源部不能準(zhǔn)確掌握公司的員工總數(shù)，更不用說知識結(jié)構(gòu)等詳細(xì)信息；整個公司的日常運作全靠創(chuàng)業(yè)者F一個人來協(xié)調(diào)，一旦F因故不能來公司上班，很多事情就必須停下來。在這種情況下，公司每個月都有兩三批客戶要求退貨，每個月的客戶投訴都在10起以上，有時候一天就會有兩三個客戶投訴。由于國外客戶經(jīng)濟(jì)索賠額巨大，致使E公司面對像雪片一樣飛來的訂單不敢接受，被競爭對手輕易獲得。
A公司和E公司的情況代表了兩種不同類型的組織和人才危機(jī)，前者是沒有建立必要的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，從而使創(chuàng)業(yè)者B事必躬親，更為嚴(yán)重的是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者B意識到這個問題以后開始授權(quán)時，企業(yè)卻缺少必要的人才。后者是因為沒有建立有效的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度，從而迫使創(chuàng)業(yè)者成為救火隊長。從案例來看，E公司設(shè)立了一些職能部門，但是由于缺乏合理的組織機(jī)構(gòu)、明確的部門職責(zé)劃分、清楚的運作流程和整體管理體制，致使職能部門形同虛設(shè)，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
“創(chuàng)業(yè)靠產(chǎn)品，成長憑制度”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，如果沒有相應(yīng)的組織和制度保障，就會出現(xiàn)成長中的不平衡，成為銷售的巨人、制度的侏儒，其最終結(jié)果不言而喻。
組織和人才危機(jī)的解決辦法
從創(chuàng)業(yè)者到管理者的角色轉(zhuǎn)變。對于創(chuàng)業(yè)者而言，如何超越創(chuàng)建階段建立一個保持靈活性的規(guī)范企業(yè)非常重要。這要求創(chuàng)業(yè)者必須記住兩點：第一，為了鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)造性，創(chuàng)業(yè)者需要繼續(xù)通過言傳身教把創(chuàng)新和創(chuàng)造力的精神傳給盡可能多的員工，使新創(chuàng)企業(yè)保留某些創(chuàng)業(yè)特性，防止過早的機(jī)構(gòu)官僚化；第二，逐步改變事必躬親的做法，開始構(gòu)思企業(yè)的組織框架、建章立制、育人用人，將自己的角色從運動員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T和監(jiān)督員。要做到這兩點并不容易，特備是后者。素有臥龍之稱的諸葛亮54歲魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事無巨細(xì)，咸決于亮”、“杖二十以上親決”等工作方式恐怕是導(dǎo)致其心力交瘁的主要原因之一。當(dāng)年主簿楊曾經(jīng)勸諫諸葛亮說：“某見丞相常自校簿書，竊以為不必。夫為治有體，上下不可相侵……若皆身親其事，將形疲神困，終無一成?！敝T葛亮聽后說：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也！”精神可嘉，然而效果可怕：諸葛亮的親歷親為不僅直接導(dǎo)致了自己的英年早逝，而且間接地引發(fā)了“ 蜀中無大將，廖化作先鋒”的人才現(xiàn)狀。
治國如此，創(chuàng)業(yè)亦如此。在新創(chuàng)企業(yè)所有可能的不同轉(zhuǎn)變中，最難做到、同時也是對企業(yè)發(fā)展最為重要的是從一個一人決策的創(chuàng)業(yè)型管理公司轉(zhuǎn)變成為一個有組織的、有專業(yè)管理團(tuán)隊的公司。在這個轉(zhuǎn)變過程中，創(chuàng)業(yè)者的主觀轉(zhuǎn)變愿望起著決定性的作用，因為只有愿望強(qiáng)烈才可能接受角色轉(zhuǎn)變帶來的種種變化與不安。
構(gòu)建組織框架。在企業(yè)實踐中，有三種組織框架可供選擇。其一是職能制組織結(jié)構(gòu)，它是按職能來組織部門分工，把承擔(dān)相同職能的業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。例如，把所有同銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。職能制組織框架使企業(yè)的管理權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全
局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層。其優(yōu)點專業(yè)化分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。缺點是各部門容易產(chǎn)生本位主義，造成摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難。
組織框架設(shè)計中可供選擇的第二個方案是事業(yè)部。即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制的優(yōu)點在于總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)；實行獨立核算更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。其缺點在于公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部之間的協(xié)作困難等。
第三種可供選擇的方案是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，納入矩陣式組織機(jī)構(gòu)的人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又要參加產(chǎn)品（項目）的工作。職能部門是固定的組織，產(chǎn)品或項目小組是臨時性組織，完成任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。它的特點是圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，而人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開，項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)，同時各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會，提高專業(yè)管理水平。缺點是項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，項目組成人員容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
伴隨著組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和完善，與之相適應(yīng)的各種規(guī)章制度也要建立起來，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《財務(wù)管理制度》《崗位職責(zé)說明書》等等。
構(gòu)建組織框架的八原則。弗拉姆豪茨（Flamholtz）和蘭德爾（Randle）在其著書《企業(yè)成長之痛――創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》中給出了檢驗企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理的八條原則。（1）功能決定形式。企業(yè)采取何種組織機(jī)構(gòu)、設(shè)立哪些職能部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目前狀況而定。（2）現(xiàn)有的各職能部門是否在創(chuàng)造附加價值？為了完成企業(yè)目標(biāo)是否需要增減、并分一些職能部門？（3）賦予每個員工的職責(zé)是否有利于企業(yè)整體目標(biāo)的完成？主要的檢驗標(biāo)準(zhǔn)包括：《崗位職責(zé)說明書》是否存在？內(nèi)容是否需要更新？是否被員工和公司重視？（4）企業(yè)內(nèi)的上下級報告關(guān)系是否明確？員工是否具有足夠履行職責(zé)的權(quán)利？為了提高效率和培養(yǎng)人才，決定權(quán)應(yīng)該逐步下放到能夠掌握實際情況的組織中的中低層。（5）企業(yè)內(nèi)管理幅度和管理層次的設(shè)定是否有利于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成？一般而言，管理幅度在3人到9人之間較為合適，管理層次與管理幅度成反比。管理層次越多，信息傳遞的時間越長、準(zhǔn)確度越差。（6）每個崗位（包括領(lǐng)導(dǎo)崗位和一般崗位）所需要的技能是什么？這些崗位的干部或員工是否具備這些技能？如何通過培訓(xùn)或外聘達(dá)到適才適所？（7）相互依存的企業(yè)內(nèi)各部門之間是如何橫向協(xié)調(diào)的？常用的機(jī)制包括自發(fā)式、上級參與式、過程標(biāo)準(zhǔn)化式等。（8）為了使目前的組織構(gòu)造充分發(fā)揮職能，企業(yè)需要什么樣的支持體系？這些支持體系包括報酬、培訓(xùn)、企業(yè)文化等。
管理技能的開發(fā)。隨著企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大和組織框架的構(gòu)建，人才問題越來越成為新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)為當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的員工缺少必要的管理技能，難以勝任新的崗位，同時他們對外部招聘過來的新員工（特別是他們的上級）不予合作，倚老賣老。因此管理技能開發(fā)的主要目的是挖掘現(xiàn)有員工的潛能，使其掌握充分的管理（特別是溝通）技能，能夠適應(yīng)新的角色并會與新人合作。這個過程通常分為三步：（1）重新認(rèn)識自己在企業(yè)中的作用。從一線員工上升為管理者時，所要求的責(zé)任、技能以及對時間分配方法的理解有很大的差別，通過管理技能的開發(fā)，不但要使參加者認(rèn)識到這個問題，而且還要落實到行動中去。（2）掌握新的技能。不同的管理崗位要求的技能不同，因此企業(yè)有義務(wù)幫助參加者根據(jù)需要通過各種途經(jīng)獲得必要的技能。（3）個人的心理變化。主要表現(xiàn)在三個方面，其一是從事必躬親改為授權(quán)他人；其二是學(xué)會通過部下業(yè)績評價自己；其三是從回避沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉_突。
在回避和解決危機(jī)中前行
在《新創(chuàng)企業(yè)的危機(jī)管理》系列文章中，我們共列舉了三種類型的常見危機(jī)，即市場開拓危機(jī)、現(xiàn)金流危機(jī)與組織和人才危機(jī)，并給出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。我們希望這些應(yīng)對措施能夠防患于未然，而不是被動地去用于亡羊補(bǔ)牢。
我們應(yīng)該意識到企業(yè)存在危機(jī)并不是就意味著企業(yè)失敗了，甚至有時意味著機(jī)會。危機(jī)管理也是一門藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中必然會經(jīng)歷的一個環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段企業(yè)一直處于高速發(fā)展的階段，不管是技術(shù)、市場，還是管理、組織制度等都在進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，而要想做到企業(yè)的危機(jī)管理，對危機(jī)管理的創(chuàng)新也是必不可少的一個環(huán)節(jié)。如果企業(yè)在面對危機(jī)時，能夠以消費者和社會公眾的角度出發(fā)，快速的做出合理的反應(yīng)，及時的采取必要的措施進(jìn)行補(bǔ)救，很可能企業(yè)的危機(jī)就會被消除，甚至化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，從危機(jī)事件中尋找到了商機(jī)，反而促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。從某種角度上來說，一個能夠積極應(yīng)對自身企業(yè)危機(jī)的企業(yè)往往具有很強(qiáng)的整體素質(zhì)和綜合實力。
1 企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的目的及意義
1.1 企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的目的
危機(jī)管理的目的，就是通過提高企業(yè)對危機(jī)發(fā)生的預(yù)見能力和危機(jī)發(fā)生后的救治能力，及時、有效地處理危機(jī)，恢復(fù)企業(yè)穩(wěn)定，恢復(fù)公眾對企業(yè)的信任。危機(jī)管理的任務(wù)是盡可能控制事態(tài)的惡化，在危機(jī)事件中把損失控制在一定的范圍內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭取重新控制住。
1.2 企業(yè)危機(jī)管理的意義
無論多么的未雨綢繆，企業(yè)難免還是會出現(xiàn)不同程度的危機(jī)，這時有的企業(yè)能夠做到迎難而上，把企業(yè)危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，但是有的企業(yè)就會自此沒落，造成這種結(jié)果的原因很大程度上是因為危機(jī)管理的不同。事前預(yù)防工作雖然能夠一定程度上減少企業(yè)危機(jī)發(fā)生的概率，但是在實際的組織活動中企業(yè)的各個環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)和預(yù)先設(shè)計不同的情況，組織活動很容易受執(zhí)行人員的心理、環(huán)境的變動等因素的影響。所以，企業(yè)要想在競爭激烈的市場中取得一席之地，必須加強(qiáng)危機(jī)管理，只有這樣才能幫助企業(yè)樹立良好的正面形象，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2 企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制存在的問題
2.1 一般來說，危機(jī)處理呈現(xiàn)階段性變化，很多的學(xué)者對此也進(jìn)行了研究，有的人認(rèn)為危機(jī)管理應(yīng)該被分成三階段，也有的人認(rèn)為危機(jī)管理應(yīng)該被分成五階段，還有一些人認(rèn)為應(yīng)該被分成六階段。筆者認(rèn)為無論危機(jī)管理被分成幾個階段，本質(zhì)上都屬于防范與準(zhǔn)備-控制與解決-恢復(fù)與學(xué)習(xí)三大階段的范疇。另外，事前做好完善的規(guī)劃和準(zhǔn)備是應(yīng)對企業(yè)危機(jī)的前提條件，但是比防患于未然更加重要的是管理機(jī)構(gòu)必須具有很強(qiáng)的危機(jī)意識和應(yīng)變能力。所以企業(yè)要想真正的落實危機(jī)管理機(jī)制，不僅要設(shè)立機(jī)制，還應(yīng)該注意在日常的工作中培養(yǎng)員工的危機(jī)處理能力。
2.2 要想真正的控制并解決好企業(yè)的危機(jī)，必須平衡好企業(yè)和各利益關(guān)系人之間的互動和關(guān)系。每一個利益關(guān)系人都有著不同的立場，都是站在自己的立場上表達(dá)觀點，企業(yè)要想順利度過企業(yè)危機(jī)，不僅要認(rèn)真的考慮各利益關(guān)系人的意見和看法，還要從這些意見和看法中找到影響企業(yè)危機(jī)的關(guān)鍵因素，并制定出有針對性的應(yīng)對措施。比如：隨著科技的不斷發(fā)展，各傳播媒體的技術(shù)也取得了飛快的發(fā)展，其作用正在逐漸的被放大。如果企業(yè)注重在平時和媒體間關(guān)系的經(jīng)營，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，就可以主動聯(lián)系媒體，主動的提供一些與該危機(jī)相關(guān)的數(shù)據(jù)，幫助媒體和民眾更加了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和特質(zhì)，雖然媒體報道的立場和動向并不能完全受企業(yè)的影響，但是起碼企業(yè)不處于被動接受的立場。而政府主管機(jī)關(guān)的態(tài)度對于企業(yè)危機(jī)處理也具有相當(dāng)?shù)闹匾浴．?dāng)危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)不僅除了必須主動向相關(guān)的政府主管機(jī)關(guān)提出報告，更應(yīng)了解政府在危機(jī)處理上的立場，以積極的方式去影響政府單位的態(tài)度，透過政府權(quán)力的施行，可以正面的進(jìn)行危機(jī)管理。消費者的態(tài)度與評價，也是企業(yè)爆發(fā)危機(jī)的警訊，倘若加上有心人士利用消費者申訴或抱怨的機(jī)會，將事件的層級擴(kuò)大，以獲取一些不正當(dāng)?shù)睦?，對于企業(yè)也會造成負(fù)面的影響。最后，社會公益團(tuán)體由于公眾服務(wù)的形象與設(shè)立宗旨，這些團(tuán)體所主動進(jìn)行的活動或是訴求，也是企業(yè)應(yīng)該注意的。
企業(yè)危機(jī)并不意味著企業(yè)的失敗，只要企業(yè)能夠采取積極的措施來應(yīng)對和管理它，再加上平時對員工加強(qiáng)危機(jī)處理和應(yīng)變能力的培養(yǎng)，就算企業(yè)危機(jī)無法避免真的來臨，也能夠逢兇化吉，把企業(yè)危機(jī)化為企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)。
2.3 有關(guān)學(xué)者曾經(jīng)說過：“危機(jī)是公司生活周期的天然的組成部分，不可預(yù)測性無疑是商業(yè)經(jīng)營的本性?！彼?，根本就沒有任何一種方法是適用于所有的危機(jī)狀況的，不會有一種方法能夠解決所有的危機(jī)。當(dāng)危機(jī)發(fā)生的時候，由于每個公司性質(zhì)、產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)等的不同，不可能有一種方法是正好適用于這種危機(jī)狀況下快速恢復(fù)的。盡管如此，在有效處理公司公共關(guān)系方面出現(xiàn)緊急事件時，還是存在一些貫穿其中的永恒不變的主題。
3 企業(yè)管理機(jī)制的解決措施
3.1 企業(yè)應(yīng)完善日常危機(jī)預(yù)警機(jī)制
企業(yè)危機(jī)前兆，從企業(yè)外部來看包括：一是市場發(fā)生巨大變化，比如出現(xiàn)了強(qiáng)有力的競爭對手，或者市場價格出現(xiàn)大幅變動等；二是國家相關(guān)政策的重大變動；三是政治動蕩、自然災(zāi)害等不可控因素的影響等。從企業(yè)內(nèi)部來看包括：一是經(jīng)營策略方面表現(xiàn)為計劃不周，不具備市場出現(xiàn)巨大變動時的臨機(jī)應(yīng)變能力；二是經(jīng)營業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)為虧損增加，過度負(fù)債；三是管理行為方面表現(xiàn)為不信任下屬，不愿意聽取別人有益的意見，過度的猜疑別人；四是內(nèi)部管理方面表現(xiàn)為員工情緒不高，不能及時的調(diào)整生產(chǎn)計劃。
一旦發(fā)生企業(yè)危機(jī)，管理者首先應(yīng)該對危機(jī)的實際狀況和可能造成的威脅進(jìn)行詳細(xì)的分析，結(jié)束這項工作就需要立即投入到解決該危機(jī)和把危機(jī)可能造成的損失減到最小的工作當(dāng)中，同時應(yīng)該幫助員工樹立危機(jī)意識，嚴(yán)陣以待危機(jī)的到來。如此一來，能夠把損失最小化，使危機(jī)狀況恢復(fù)成常態(tài)。
把危機(jī)狀況恢復(fù)成常態(tài)的一個關(guān)鍵因素就是盡快在合適的時間采用合適的方法減少危機(jī)沖擊，迅速控制損失。使用監(jiān)視和預(yù)警系統(tǒng)，并通過培訓(xùn)提高員工的預(yù)警反應(yīng)能力能夠有效的達(dá)到這一目的，這種未雨綢繆的方法可以有效的把損失控制在最小的范圍內(nèi)。
《危機(jī)管理――政府?企業(yè)?個人立于不敗之地的關(guān)鍵》一書這樣寫道：“危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是運用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進(jìn)行分析，并在可能發(fā)生危機(jī)的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時捕捉警訊，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測，對危害自身生存、發(fā)展的問題進(jìn)行事先預(yù)測和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的?！?/p>
3.2 企業(yè)要快速成立危機(jī)處理小組
有關(guān)專家指出：任何一個企業(yè)一旦出現(xiàn)危機(jī)，不能手足無措，必須意識到速度的重要性，組織各部門盡快的隨著危機(jī)行動起來，在最短的時間成立危機(jī)處理小組，負(fù)責(zé)處理危機(jī)核心。為了保證處理危機(jī)工作的正常有序進(jìn)行，企業(yè)在發(fā)生危機(jī)時必須沉著冷靜，有針對性的對危機(jī)進(jìn)行處理，充分的利用周圍一切可以利用的資源，最大程度的控制好危機(jī)的發(fā)展態(tài)勢。
3.2.1 一旦出現(xiàn)企業(yè)危機(jī)，立即成立危機(jī)處理小組，明確責(zé)任人，向新聞媒體表達(dá)自己的觀點，積極的和有關(guān)政府及機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，絕不能只是被動的接受危機(jī)的出現(xiàn)，應(yīng)該積極的采取措施來應(yīng)對。
3.2.2 選擇合適的發(fā)言人也是企業(yè)必須考慮的一個因素，因為如果發(fā)言人的層次太低，企業(yè)的誠意難以表達(dá)出來，給人以消極應(yīng)對的感覺；如果發(fā)言人層次太高，又很容易給人們造成這件事很嚴(yán)重的錯覺，使自身陷入被動的局面。
3.2.3 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，通常的處理方法就是解釋事件原委和向消費者道歉，但是必須注意的是先解釋事件原委，還是先向消費者道歉，這第一句話是很重要的，媒體和消費者都會放大這個細(xì)節(jié)。由于在實際的企業(yè)危機(jī)中，大多數(shù)的媒體和消費者都會以刻薄的態(tài)度對待出現(xiàn)危機(jī)的企業(yè)，所以最好采取柔和一點的方式。但是企業(yè)自身不存在問題，是媒體刻意為之，就看企業(yè)自身的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略安排了。
3.3 企業(yè)把握關(guān)鍵盡快讓惡性危機(jī)結(jié)束，實現(xiàn)管理危機(jī)的良性延伸
一、建立企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的必要性
企業(yè)危機(jī)管理是指在危機(jī)爆發(fā)前，對所有可能導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的因素進(jìn)行有計劃，有組織地系統(tǒng)預(yù)測、分析、防范，并在危機(jī)爆發(fā)后以迅速、有效的方法，將危機(jī)損失降到最低的管理過程。企業(yè)危機(jī)管理通過監(jiān)測、預(yù)控、決策和處理，達(dá)到避免、減少危機(jī)的危害甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的成因是多方面的，宏觀環(huán)境的惡化往往是引發(fā)企業(yè)危機(jī)的導(dǎo)火索，如果企業(yè)宏觀環(huán)境的不利變化不能進(jìn)行科學(xué)的預(yù)見或反應(yīng)緩慢，隨著風(fēng)險的不斷累積，就可能爆發(fā)企業(yè)危機(jī)。企業(yè)危機(jī)具有意外性、聚焦性、破壞性、緊迫性等特點，它帶給企業(yè)的是突如其來的災(zāi)難，嚴(yán)重威脅企業(yè)的生存和發(fā)展；此外，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動的細(xì)胞，其生產(chǎn)經(jīng)營過程牽涉到職工、供銷商、債權(quán)人、擔(dān)保人、消費者等利益相關(guān)人，因企業(yè)危機(jī)導(dǎo)致的停產(chǎn)歇業(yè)將嚴(yán)重?fù)p害相關(guān)人利益，可能造成集體上訪、哄搶企業(yè)資財?shù)葒?yán)重后果，危害社會公共秩序，直接或間接地引發(fā)公共危機(jī)。由于種種原因，企業(yè)總體上危機(jī)意識不強(qiáng)，一旦發(fā)生危機(jī)事件，企業(yè)容易手足無措、坐以待斃，加重和擴(kuò)大企業(yè)危機(jī)的危害性和打擊面，危害經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定。建立企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制，有利于促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、推動經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展和維護(hù)社會穩(wěn)定。
二、建立企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的指導(dǎo)原則
為確保企業(yè)危機(jī)管理的前瞻性和有效性，建立企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制應(yīng)遵循以下五項基本原則：
1.預(yù)防為主原則。采取超前行動，及早發(fā)現(xiàn)引發(fā)危機(jī)的線索和原因，預(yù)測出將要遇到的問題以及事性發(fā)展的趨勢和程度，制訂出多種可供選擇的應(yīng)對計劃，將危機(jī)控制在萌芽階段。
2.企業(yè)主體原則。企業(yè)危機(jī)嚴(yán)重威脅企業(yè)的生存和發(fā)展，要切實提高思想認(rèn)識，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒和吸取企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)，強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制，提高抗風(fēng)險能力。
3.政府引導(dǎo)原則。政府要營造良好的社會氛圍，積極引導(dǎo)企業(yè)建立危機(jī)管理機(jī)制；要在依法行政的前提下，強(qiáng)化外部監(jiān)管和監(jiān)測預(yù)警，快速處置企業(yè)危機(jī)，確保經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定。
4.信息共享原則。企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制應(yīng)以充分的信息資源為支撐，政府要建立企業(yè)信息共享平臺，匯集相關(guān)部門監(jiān)管信息，為預(yù)測和處置企業(yè)危機(jī)提供決策依據(jù)；要推動政府與企業(yè)之間的良性互動，加強(qiáng)信息交流和工作配合，齊心協(xié)力抵御企業(yè)危機(jī)。
5.重點實在原則。企業(yè)數(shù)量龐大，管理基礎(chǔ)參差不齊。要建立健全大中型企業(yè)、行業(yè)龍頭的企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制，通過試點積累經(jīng)驗、樹立樣板，再逐步在其他企業(yè)推廣。
三、企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的內(nèi)容
1.正確認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，強(qiáng)化危機(jī)意識。企業(yè)經(jīng)營者不僅要有競爭觀念，也要有危機(jī)意識；更要掌握危機(jī)管理方法，并把危機(jī)管理的具體措施落實到行動中。企業(yè)要認(rèn)識到危機(jī)是可以管理的，只要具備健全的管理機(jī)制，即使危機(jī)來臨也能夠從容應(yīng)對并將損害降到最低。此外，還要認(rèn)識到危機(jī)中蘊(yùn)涵的機(jī)遇，如果能恰當(dāng)處理，危機(jī)也可能轉(zhuǎn)化為商機(jī)。
2.組建企業(yè)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，搭建管理平臺，應(yīng)組建企業(yè)危機(jī)管理小組，作為企業(yè)的常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，隨時分析危機(jī)情境，重點分析危機(jī)信號，把握危機(jī)先兆。建立統(tǒng)一的管理平臺，溝通各個部門與危機(jī)之間的對應(yīng)與協(xié)調(diào)，以保證整個機(jī)制的有效性。
3.制訂企業(yè)危機(jī)管理計劃，明確防范意識。危機(jī)出現(xiàn)的時間、地點和造成的損害等雖然具有很強(qiáng)的不確定性，但可以根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點及內(nèi)外部環(huán)境的互動規(guī)律，提前預(yù)測危機(jī)，梳理危機(jī)可能的發(fā)生點，并對潛在的危機(jī)誘發(fā)因素做出應(yīng)對預(yù)案。制訂一整套危機(jī)管理計劃，明確怎樣防范，一旦危機(jī)爆發(fā)又應(yīng)如何做出針對性反應(yīng)等。合理利用一切所需資源使危機(jī)處理行為更加科學(xué)、有序、高效，避免危機(jī)處理時的盲目性、隨意性和顧此失彼的現(xiàn)象。
4.建立企業(yè)危機(jī)預(yù)警，落實防范措施。在企業(yè)危機(jī)管理中，危機(jī)防范是成本最低的危機(jī)管理方式。在制定各項危機(jī)處理措施之前，都應(yīng)建立有效的危機(jī)預(yù)防機(jī)制。在具體工作中，要根據(jù)自身特點，在內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，及時捕捉信號，加以分析處理，將所有可能的突發(fā)危機(jī)事件列舉出來，研究其發(fā)生機(jī)理，預(yù)測可能的后果。危機(jī)管理小組要密切關(guān)注企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的微觀和宏觀環(huán)境的變化趨勢，及時發(fā)現(xiàn)危機(jī)前兆，超前解決，爭取主動。
5.啟動危機(jī)應(yīng)急方案，應(yīng)對企業(yè)危機(jī)。
