時(shí)間：2023-09-04 16:24:47
序論：在您撰寫風(fēng)險(xiǎn)全流程管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
安全管理是一個(gè)流程
Martin認(rèn)為，安全風(fēng)險(xiǎn)管理不同于信息安全。信息安全重在操作，是由安全產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的；安全風(fēng)險(xiǎn)管理決定企業(yè)戰(zhàn)略，是由業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)的。Martin認(rèn)為，流程是一系列系統(tǒng)化的行動(dòng)，每個(gè)行動(dòng)都有明確的目標(biāo)。安全風(fēng)險(xiǎn)管理不是某一時(shí)間點(diǎn)的事件，也不是產(chǎn)品，它是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的流程。它具有連續(xù)性、可重復(fù)性、高效性和可確保性的特點(diǎn)。
各個(gè)公司的銷售部門可能都面臨這樣的問題：一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是否只是賣產(chǎn)品；在這個(gè)過程中，他們是否有一個(gè)可以量化的指標(biāo)和量化的體系；是否有一個(gè)系統(tǒng)性的評(píng)定和量化的銷售人員；每天的銷售業(yè)績(jī)和銷售指標(biāo)是否與預(yù)期相同……安全風(fēng)險(xiǎn)管理和銷售工作同樣需要有可預(yù)見性，即要有目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好方法就是需要一個(gè)完整的流程。
完整的安全風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該有五個(gè)步驟：第一步，了解安全風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵；第二步，通過技術(shù)手段識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)；第三步，通過技術(shù)手段保障風(fēng)險(xiǎn)管理流程的持續(xù)性；第四步，明確、量化安全風(fēng)險(xiǎn)；第五步，持續(xù)管理安全風(fēng)險(xiǎn)。
溝通讓安全管理更順暢
在現(xiàn)實(shí)中，CSO面臨的主要難題包括：風(fēng)險(xiǎn)管理概念不清晰，容易與信息安全混淆；風(fēng)險(xiǎn)管理的流程成熟性不夠，不能給企業(yè)管理者提供有說服力的商業(yè)案例說明，通過安全風(fēng)險(xiǎn)管理可以提高企業(yè)的投資回報(bào)率(ROI)；與管理層溝通不暢，CSO提供的數(shù)據(jù)不能幫助企業(yè)管理者制定相關(guān)決策。
作為企業(yè)的安全管理部門，最重要的是和其他相關(guān)部門進(jìn)行良好的合作，保證在安全實(shí)施的過程中使整個(gè)公司獲得利益。如果不能做到這一點(diǎn)，就可能會(huì)遇到這樣的窘境：信息流失，病毒入侵，某些重要服務(wù)中斷。在這個(gè)過程中，人們往往會(huì)帶著一種恐懼、懷疑和不確定性去購(gòu)買某種防護(hù)產(chǎn)品，這樣，企業(yè)的安全管理部門就很難與其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的溝通。
人們?cè)谥v信息安全的時(shí)候，往往只談具體的安全產(chǎn)品，但是公司的CEO、首席信息官(CIO)和商業(yè)合作伙伴并不一定真正了解這些安全產(chǎn)品。CSO的首要任務(wù)是要讓其他業(yè)務(wù)部門和公司高層了解企業(yè)存在的安全風(fēng)險(xiǎn)是什么，挑戰(zhàn)是什么，以及進(jìn)行相關(guān)的安全管理流程和投資所能得到的回報(bào)。
【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；風(fēng)險(xiǎn)分析；預(yù)算考核
一、全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)的主要內(nèi)容及流程
（一）全面預(yù)算管理的重要作用
常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的重要管理控制方法之一。全面預(yù)算管理不僅僅是控制成本的作用，在提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、高效利用企業(yè)的資源、提高監(jiān)控與考核力度、提升收入和節(jié)約成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力等方面都發(fā)揮著重要的作用。
（二）全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容
全面預(yù)算依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對(duì)銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動(dòng)確定明確的目標(biāo)。主要表現(xiàn)為預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等一套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表，借以預(yù)計(jì)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。
（三）全面預(yù)算管理的主要流程
全面預(yù)算管理包括了從預(yù)算啟動(dòng)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算反饋與分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核、預(yù)算總結(jié)等內(nèi)容。
二、全面預(yù)算管理流程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)分析
對(duì)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析，主要是圍繞該業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行的。
（一）預(yù)算編制階段
預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：
第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。
第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。
第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。
第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。
第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。
第六，編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。
第七，全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因出現(xiàn)重大差錯(cuò)、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。
（二）預(yù)算執(zhí)行階段
該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：
第一，缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；
第二，預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性；預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；
（三）預(yù)算反饋與分析階段
缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報(bào)告體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。
（四）預(yù)算調(diào)整
該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。
（五）預(yù)算考核
該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對(duì)象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎(jiǎng)懲措施是否公平合理且能夠落實(shí)等因素的影響。
三、主要的風(fēng)險(xiǎn)管理措施
（一）預(yù)算編制階段
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業(yè)各個(gè)部門、單位的預(yù)算編制責(zé)任，使企業(yè)各個(gè)部門、單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理；二是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。
第二，編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，作為制定預(yù)算目標(biāo)的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的年度具體行動(dòng)方案；二是深入開展對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測(cè)，包括對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研，以及對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)政策等社會(huì)環(huán)境的調(diào)研，確保預(yù)算編制以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)，與市場(chǎng)、社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)；三是深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計(jì)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化，確保預(yù)算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀實(shí)際；四是重視和加強(qiáng)預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、會(huì)計(jì)核算等，確保預(yù)算編制以可靠、翔實(shí)、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。
第三，編制程序控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標(biāo)分解體系，并在與各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上分解下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo)；二是各預(yù)算責(zé)任中心按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，認(rèn)真測(cè)算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案，逐級(jí)匯總上報(bào)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)；三是預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案；四是預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)；五是董事會(huì)審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相協(xié)調(diào)。
第四，編制方法控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期和管理需要的原則，選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法編制預(yù)算。
第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)控制。一是按照“財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”的原則設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項(xiàng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標(biāo)體系；四是將預(yù)算指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)一致；五是按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)等方面的不同，設(shè)計(jì)不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。
第六，預(yù)算編制時(shí)間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、預(yù)算編制工具和熟練程度、全面預(yù)算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預(yù)算編制時(shí)間，并應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作。
第七，企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程、以及上級(jí)單位的有關(guān)要求報(bào)經(jīng)審議批準(zhǔn)。
（二）預(yù)算執(zhí)行控制
主要控制措施：第一，加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時(shí)組織資金收入，嚴(yán)格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風(fēng)險(xiǎn)。
第二，嚴(yán)格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時(shí)制止不符合預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)都在授權(quán)的范圍內(nèi)運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)就涉及資金支付的預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算外事項(xiàng)建立規(guī)范的授權(quán)批準(zhǔn)制度和程序，避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額較大事項(xiàng)，應(yīng)經(jīng)過較高的授權(quán)批準(zhǔn)層（如總經(jīng)理）審批。對(duì)于超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格、特殊的審批程序，一般須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批；金額較大的，還應(yīng)報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批。預(yù)算執(zhí)行單位提出超預(yù)算或預(yù)算外資金支付申請(qǐng)，應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算外支付的原因、依據(jù)、金額測(cè)算等資料。
第三，建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購(gòu)與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用、工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購(gòu)置與維護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均符合預(yù)算要求；對(duì)于涉及生產(chǎn)過程和成本費(fèi)用的，還應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)計(jì)劃、定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。
第四，建立重大預(yù)算項(xiàng)目特別關(guān)注制度。對(duì)于工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。對(duì)于重大的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)，也要密切跟蹤、檢查。
第五，建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，積極采取應(yīng)對(duì)措施。有條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對(duì)水平。
（三）預(yù)算分析
該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時(shí)，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考評(píng)不客觀、不公平；對(duì)預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。
主要控制措施：第一，企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)措施。
第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算分析流程和方法的控制，確保預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確、合理。預(yù)算分析流程一般包括確定分析對(duì)象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報(bào)告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力。
第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。企業(yè)應(yīng)針對(duì)造成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實(shí)際執(zhí)行效果納入業(yè)績(jī)考核；因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長(zhǎng)期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。
第四，建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報(bào)告制度，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時(shí)、暢通、有效。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當(dāng)方式及時(shí)向預(yù)算管理委員會(huì)和各預(yù)算執(zhí)行單位報(bào)告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）預(yù)算調(diào)整
主要控制措施：第一，明確預(yù)算調(diào)整條件。由于市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在有關(guān)預(yù)算管理制度中明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件。
第二，強(qiáng)化預(yù)算調(diào)整原則。一是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)狀況，重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面；二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；三是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。
第三，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，嚴(yán)格審批。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向預(yù)算管理委員會(huì)提出書面申請(qǐng)，詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審議，根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批，或提交原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算調(diào)整條件，并考慮預(yù)算調(diào)整原則嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)于不符合預(yù)算調(diào)整條件的，堅(jiān)決予以否決；對(duì)于預(yù)算調(diào)整方案欠妥的，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)部門和單位研究改進(jìn)方案，并責(zé)成預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)予以修改后再履行審批程序。
（五）預(yù)算考核
第一，建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，將預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況納入考核和獎(jiǎng)懲范圍，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。二是制定有關(guān)預(yù)算執(zhí)行考核的制度或辦法，并認(rèn)真、嚴(yán)格地組織實(shí)施。三是定期組織實(shí)施預(yù)算考核，預(yù)算考核的周期一般應(yīng)當(dāng)與年度預(yù)算細(xì)分周期相一致，即一般按照月度、季度實(shí)施考評(píng)，預(yù)算年度結(jié)束后再進(jìn)行年度總考核。
第二，合理界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象。預(yù)算考核主體分為兩個(gè)層次：預(yù)算管理委員會(huì)和內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對(duì)象為企業(yè)內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個(gè)人。界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則：一是上級(jí)考核下級(jí)原則，即由上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位實(shí)施考核；二是逐級(jí)考核原則，即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)行考核，間接上級(jí)不能隔級(jí)考核間接下級(jí)；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則，即預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級(jí)部門來進(jìn)行，而絕不能自己考核自己。
第三，科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系。應(yīng)主要把握以下原則：預(yù)算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為主，同時(shí)本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。
第四，按照公開、公平、公正原則實(shí)施預(yù)算考核。一是考核程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果要公開。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法、考核結(jié)果等及時(shí)公開。二是考核結(jié)果要客觀公正。預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)以客觀事實(shí)作為依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告是預(yù)算考核的基本依據(jù)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)本單位負(fù)責(zé)人簽章確認(rèn)。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)及其工作機(jī)構(gòu)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。必要時(shí)，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)制度。三是獎(jiǎng)懲措施要公平合理并得以及時(shí)落實(shí)。
關(guān)鍵詞：物流；金融；風(fēng)險(xiǎn)管理；全過程
中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）033-000-01
全球性金融危機(jī)使得經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)受到影響，中小型企業(yè)，尤其是外貿(mào)出口型的企業(yè)，資金鏈斷裂比較嚴(yán)重，加強(qiáng)銀行、物流企業(yè)等合作，進(jìn)行物流金融使得中小企業(yè)貸款難的問題得到有效的解決。要使業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展，就需要做好物流金融風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估以及處理，更好地促進(jìn)我國(guó)物流企業(yè)、金融業(yè)等的發(fā)展，具有十分積極的意義和作用。
一、物流金融的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
物流金融領(lǐng)域中，有很多風(fēng)險(xiǎn)因素，有些因素是相對(duì)獨(dú)立的，有一些因素間是相互作用的，要科學(xué)的對(duì)物流金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而明確科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
1.融資企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)前，很多第三方物流企業(yè)，他們更喜歡與自己了解的，并且彼此間存在長(zhǎng)期合作關(guān)系的中小企業(yè)合作，將物流資金等服務(wù)提供給中小企業(yè)，之所以物流企業(yè)會(huì)這樣做，主要是這種做法能夠很好的避免物流風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。評(píng)價(jià)物流企業(yè)信用等級(jí)時(shí)，主要做好幾個(gè)方面的工作。首先需要明確企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，以此作為定性標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要分為三種，即優(yōu)、中、差。若融資企業(yè)連續(xù)運(yùn)營(yíng)三年，其信譽(yù)等級(jí)被評(píng)為“優(yōu)”，如果經(jīng)營(yíng)沒有滿一年，則被評(píng)為“差”，若融資企業(yè)處于“優(yōu)”與“差”之間即為“中”。融資企業(yè)提供資產(chǎn)回報(bào)率，[1]物流企業(yè)結(jié)合融資企業(yè)的物流信息，明確出存貨周轉(zhuǎn)率。其次是融資企業(yè)的盈利能力，將連續(xù)盈利能力作為定性標(biāo)準(zhǔn)，若企業(yè)連續(xù)三年持續(xù)盈利，則評(píng)為“優(yōu)”，若企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)三年中，少于兩年盈利，則評(píng)為“差”，若連續(xù)三年經(jīng)營(yíng)中兩年盈利，則評(píng)為“中”。第三是融資企業(yè)的償還能力。將企業(yè)的穩(wěn)定存貨作為定性目標(biāo)，若最近一年中，第三方物流存貨的規(guī)模中，融資企業(yè)是穩(wěn)定或者升高時(shí)即為“優(yōu)”，或存貨的規(guī)模浮動(dòng)大，即為“差”，二者之間則是“中”。[2]最后是企業(yè)的信用。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的資信評(píng)級(jí)體系存在一定的滯后性，第三方物流企業(yè)無法通過比較少的成本獲得融資企業(yè)的信用評(píng)定等級(jí)，只能將以前的合作記錄作為參考，進(jìn)而統(tǒng)計(jì)企業(yè)的履約率，將這一標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)執(zhí)行合同的重要標(biāo)準(zhǔn)。
2.建立物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)系統(tǒng)
當(dāng)前我國(guó)的銀行政策比較穩(wěn)定，第三方物流企業(yè)作為者承擔(dān)著物流金融風(fēng)險(xiǎn)，影響金融風(fēng)險(xiǎn)的因素主要有融資企業(yè)以及抵押物自身兩種，因此需要有完善的物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)系統(tǒng)作為保障。
3.檢查物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系
盡管人們依據(jù)踐過程中的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)模型進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而形成物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，要使這一指標(biāo)體系能夠更具專業(yè)性，并且可靠，就需要做好對(duì)物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系的檢查檢驗(yàn)工作。
二、物流金融的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
物流風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估工作，其實(shí)就是在物流金融分先識(shí)別時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因子完成量子化分析，物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果將會(huì)直接影響到今后風(fēng)險(xiǎn)的處理。在物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)需要做好以下工作。
1.建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的模型
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型建設(shè)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)層數(shù)、網(wǎng)絡(luò)擬合度與節(jié)點(diǎn)數(shù)之間呈現(xiàn)出的是正比關(guān)系，要提高擬合度，雖然可以對(duì)網(wǎng)絡(luò)層數(shù)進(jìn)行增加，但是這會(huì)使得網(wǎng)絡(luò)更加復(fù)雜，也使訓(xùn)練的時(shí)間增加。因此可以使用能夠通過擁有一個(gè)隱含層的具有三層BP的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，其主要的特點(diǎn)是BP算法，也就是梯度優(yōu)化方法。[3]一般情況下在修正網(wǎng)絡(luò)權(quán)值和閥值時(shí)，需要使用表現(xiàn)函數(shù)下降最快的方法進(jìn)行。
2.獲取風(fēng)險(xiǎn)樣本數(shù)據(jù)信息
首先需要做的就是要采集樣本數(shù)據(jù)，建立物流金融風(fēng)險(xiǎn)樣本數(shù)據(jù)收集表，使得物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型能夠順利實(shí)現(xiàn)，并提高模型的可靠性。采集表中的數(shù)據(jù)徐亞盡可能詳細(xì)具體，并且需要細(xì)致的劃分風(fēng)險(xiǎn)樣本的高、中、低風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于采集到的樣本數(shù)據(jù)需要進(jìn)行科學(xué)的整理，并錄入，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，從而構(gòu)成完整的物流金融風(fēng)險(xiǎn)樣本數(shù)據(jù)表。
其次需要對(duì)樣本進(jìn)行處理。物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系中涉及到很多定性以及定量標(biāo)準(zhǔn)，但是這兩種標(biāo)準(zhǔn)中沒有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，與神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)輸入需要不相適應(yīng)，所以需要加強(qiáng)訓(xùn)練網(wǎng)絡(luò)的收斂性。要預(yù)處理輸入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的樣本數(shù)據(jù)，通常使用的方法就是歸一化和模糊化處理的方法。
三、物流金融的風(fēng)險(xiǎn)處理
1.回避風(fēng)險(xiǎn)
在物流方案執(zhí)行過程中，會(huì)存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而產(chǎn)生不利的后果，因此為了減少影響，需要采取有效的方法和手段，可以選擇風(fēng)險(xiǎn)比較小的方案，進(jìn)而能夠有效的回避風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合物流企業(yè)的自身實(shí)力采取有效的風(fēng)險(xiǎn)回避的方法，盡量將風(fēng)險(xiǎn)損失降低到最小。
2.預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)
在防范風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要找到潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，采取有效的措施使得風(fēng)險(xiǎn)因素以及出現(xiàn)的幾率得以減少，防止出現(xiàn)嚴(yán)重的損失。具體操作時(shí)，第三方物流企業(yè)需要強(qiáng)化自身的風(fēng)險(xiǎn)管理，提高員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使其更具責(zé)任感，進(jìn)一步優(yōu)化物流企業(yè)的工作制度，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使得物流企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。
3.承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也是風(fēng)險(xiǎn)自留，在物流金融實(shí)踐中，第三方物流一般都是被動(dòng)的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)開展前，物流方能夠認(rèn)識(shí)到融資方抵押物的風(fēng)險(xiǎn)，但是不能準(zhǔn)確地預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，致使預(yù)防措施不能有效發(fā)揮作用。業(yè)務(wù)往來中，不管是何種業(yè)務(wù)都會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，有了風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)有收益，因此需要有效的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)收益。
四、結(jié)束語
總而言之，當(dāng)前物流金融風(fēng)險(xiǎn)不斷發(fā)展壯大，很多相關(guān)部門的研究以及投入水平也逐漸增多，能夠更好地對(duì)金融危機(jī)進(jìn)行應(yīng)對(duì)處理，使得物流企業(yè)能夠有很好的盈利能力和水平。相信未來，物流金融將會(huì)呈現(xiàn)出新的形態(tài)，從而更好地為社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]屈曉娟，張臻.因子分析視角下農(nóng)產(chǎn)品物流金融運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)管理[J].物流技術(shù)，2014，05：163-165.
[關(guān)鍵詞]物流金融；風(fēng)險(xiǎn)管理；過程；融資
一.物流金融的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程
在物流金融領(lǐng)域存在著很多的風(fēng)險(xiǎn)因素，其中部分因素是完全獨(dú)立存在的，但也有一部分是彼此之間是互相作用的。要完成對(duì)物流金融風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)工作，就需要準(zhǔn)確的選取科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)。
（一）融資企業(yè)存在風(fēng)險(xiǎn)的研究
對(duì)于目前多數(shù)的第三方物流企業(yè)，其更樂意和自己比較了解而且彼此之間具有長(zhǎng)期合作關(guān)系的中小企業(yè)提供物流資金增值服務(wù)，物流企業(yè)之所以這樣做目的也是為了更好的規(guī)避物流金融的風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)物流企業(yè)的信用等級(jí)評(píng)估工作中，主要涉及到了以下幾個(gè)方面：
1.企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力
選取企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力作為定性指標(biāo)；對(duì)于持續(xù)運(yùn)營(yíng)三年以上的融資企業(yè)其信譽(yù)等級(jí)評(píng)為“優(yōu)”；經(jīng)營(yíng)未滿1年者評(píng)為“差”；處于憂和差之間的融資企業(yè)就被評(píng)為了“中”。融資企業(yè)提供了資產(chǎn)回報(bào)率，而第三方物流企業(yè)根據(jù)融資企業(yè)的物流數(shù)據(jù)情況提供出存貨周轉(zhuǎn)率。
2.融資企業(yè)的盈利能力
以“連續(xù)盈利能力”作為定性指標(biāo)，對(duì)于一些連續(xù)三年內(nèi)持續(xù)盈利的企業(yè)評(píng)定為“優(yōu)”，連續(xù)三年內(nèi)少于兩年盈利的企業(yè)被評(píng)定為“差”；而連續(xù)三年內(nèi)兩年盈利者評(píng)為“中”。一系列的相關(guān)數(shù)據(jù)如：銷售利潤(rùn)率和稅后利潤(rùn)率均由融資企業(yè)所提供。
3.融資企業(yè)的償還能力
以企業(yè)穩(wěn)定存貨為定性目標(biāo)，在最近一年內(nèi)，融資企業(yè)在第三方物流存貨的規(guī)模處于穩(wěn)定和升高者評(píng)定為“優(yōu)”，存貨規(guī)模浮動(dòng)較大者評(píng)為“差”，中間者記為“中”。由融資企業(yè)提供資產(chǎn)負(fù)債率和速動(dòng)比率。
4.企業(yè)的信用記錄
由于我國(guó)目前發(fā)展相對(duì)滯后的企業(yè)資信評(píng)級(jí)體系，導(dǎo)致第三方物流企業(yè)始終不能以較低的成本來直接的獲得所有融資企業(yè)的信用評(píng)定等級(jí)，只能通過以之前合作記錄為依據(jù)，完成對(duì)該企業(yè)履約率的統(tǒng)計(jì)，并以此來作為衡量企業(yè)合同執(zhí)行情況的主要指標(biāo)。
（二）物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系的建立
在現(xiàn)階段穩(wěn)定的銀行政策的影響下，第三方物流企業(yè)作為了型物流金融風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者，其中金融風(fēng)險(xiǎn)影響因素的主要來源就是抵押物本身和融資企業(yè)，對(duì)此，我們提出了詳細(xì)的一套物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系。
（三）對(duì)物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系的檢驗(yàn)
雖然物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系的是在對(duì)實(shí)踐的不斷歸納和總結(jié)以及對(duì)模型的借鑒優(yōu)化的基礎(chǔ)之上形成的，但為保證該指標(biāo)體系的可靠性和專業(yè)性，我們還需要對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系進(jìn)行檢驗(yàn)工作。
二.物流金融風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估工作
物流風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估工作也就是在物流金融風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因子完成量子化分析的過程，對(duì)物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的結(jié)果對(duì)的對(duì)后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)處理方法有著直接的決定性作用。在本研究中利用了BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)來完成對(duì)物流金融的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作。主要步驟如下：
（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的建立
在設(shè)計(jì)過程中，網(wǎng)絡(luò)層數(shù)和網(wǎng)絡(luò)擬合度與每一層的節(jié)點(diǎn)數(shù)呈現(xiàn)一種正相關(guān)的關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)擬合度的提高雖然可以通過增加網(wǎng)絡(luò)層數(shù)的措施，但這也直接導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化，進(jìn)而也增加了訓(xùn)練的時(shí)間。所以引用了一個(gè)同時(shí)含有一個(gè)隱含層的具有三層BP的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的主要特征的體現(xiàn)就是對(duì)BP算法，又稱之為梯度優(yōu)化法。一般所涉及到的BP算法確定的原則就是：沿著表現(xiàn)函數(shù)下降最快的方法來進(jìn)行對(duì)網(wǎng)絡(luò)權(quán)值和閥值的修正。
（二）風(fēng)險(xiǎn)樣本數(shù)據(jù)的獲取
1.樣本數(shù)據(jù)的采集
為了更好地說明物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型的具體實(shí)現(xiàn)過程，同時(shí)也為了更好的說明模型的有效性和可靠性，需要制定一個(gè)物流金融風(fēng)險(xiǎn)樣本數(shù)據(jù)收集表。表中數(shù)據(jù)信息要詳盡具體，同時(shí)細(xì)分了高風(fēng)險(xiǎn)樣本和低風(fēng)險(xiǎn)樣本以及中風(fēng)險(xiǎn)樣本。所采集到的樣本數(shù)據(jù)經(jīng)過一定的整理后錄入從而形成一個(gè)完整的物流金融風(fēng)險(xiǎn)樣本數(shù)據(jù)匯總表。
2.樣本的處理
由于在物流金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系中同時(shí)涵蓋了定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，在兩類指標(biāo)之間又缺少一個(gè)統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn)，而且也不符合神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于數(shù)據(jù)輸入的需求，因此特加大了對(duì)網(wǎng)絡(luò)收斂性的訓(xùn)練。另外對(duì)輸入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行了一定的預(yù)處理過程，通常所應(yīng)用到的處理方法就是模糊化和歸一化等。
（三）物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的仿真
1.隱含層的節(jié)點(diǎn)數(shù)
據(jù)上述可知，物流金融的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型一般都是由具有三層結(jié)構(gòu)的BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)組成，其中在輸入層中有著15個(gè)節(jié)點(diǎn)，而輸出層僅有1個(gè)節(jié)點(diǎn)，在隱含層的節(jié)點(diǎn)數(shù)值取值范圍一般都在6到14之間。但據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)節(jié)點(diǎn)數(shù)為14個(gè)時(shí)，評(píng)估模型的誤差是較小的，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)誤差的收斂性也較好，因此可以將物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型中隱含層節(jié)點(diǎn)數(shù)的數(shù)量確定為14個(gè)。
2.網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練函數(shù)
在系統(tǒng)中所應(yīng)用的Traing D函數(shù)來完成對(duì)BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的訓(xùn)練可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)能夠很快的進(jìn)行收斂，而且過程中所產(chǎn)生的誤差也比較小。但相比較于Traing D函數(shù)，Traing DM函數(shù)對(duì)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的訓(xùn)練得到的結(jié)果是：能夠使網(wǎng)絡(luò)收斂速度更快，所以從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型優(yōu)化的角度考慮，一般我們選取的訓(xùn)練函數(shù)是Traing DM.
3.網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)速率
網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)速率的選擇直接影響到了網(wǎng)絡(luò)收斂性的穩(wěn)定。一般情況下，所選擇的學(xué)習(xí)速率是0.01，在這一速率下，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)不僅具備良好的穩(wěn)定性，而且也能很快的實(shí)現(xiàn)收斂。適當(dāng)?shù)奶岣呔W(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)速率，將其數(shù)值從0.01升高到0.02時(shí)，出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)誤差曲線的明顯震蕩；而當(dāng)數(shù)值為0.05時(shí)，誤差又不能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。綜上，為實(shí)現(xiàn)物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的最優(yōu)化，一般所采取的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)速率為0.01.
（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的檢驗(yàn)
風(fēng)險(xiǎn)模型的評(píng)估結(jié)果基本上能夠和樣本的實(shí)際相一致，所以我們可以認(rèn)為給予神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型有著良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力。
三.物流金融風(fēng)險(xiǎn)的處理
（一）管理型物流金融風(fēng)險(xiǎn)處理措施
1.風(fēng)險(xiǎn)回避
管理型物流方案在執(zhí)行過程中會(huì)存在一定的潛在的風(fēng)險(xiǎn)，造成很多不利后果，所以需要采取一些手段和方法來減輕影響，比如放棄執(zhí)行或者改變?cè)杏?jì)劃選擇其他風(fēng)險(xiǎn)小的方案，這樣一來就能夠有效的回避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于有風(fēng)險(xiǎn)的物流金融業(yè)務(wù)，需要綜合自身物流實(shí)力來采取回避風(fēng)險(xiǎn)的措施，做到最小損失。
2.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防
風(fēng)險(xiǎn)防范意味著在實(shí)施過程中，要尋找潛在風(fēng)險(xiǎn)，采取措施，減少風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)概率，避免嚴(yán)重?fù)p害。在實(shí)際操作過程中，第三方物流應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高責(zé)任心，完善公司相關(guān)制度，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)健康發(fā)展。
（二）財(cái)務(wù)型物流金融風(fēng)險(xiǎn)處理措施
1.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)
所謂風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)指的就是企業(yè)自身承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)事故造成的損失，又稱之為風(fēng)險(xiǎn)自留。在物流金融的實(shí)踐中，第三方物流往往起著被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的角色，在某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)開展之前，物流方可能也會(huì)意識(shí)到融資方抵押物所具備的風(fēng)險(xiǎn)，但是未能對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)作出正確的預(yù)估，因而導(dǎo)致預(yù)防措施未能及時(shí)的采取進(jìn)而導(dǎo)致了巨大的損失。在業(yè)務(wù)往來中，任何的一種業(yè)務(wù)行為都會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，有風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)有收益，因此為保證企業(yè)收益的增加，也就需要采取恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。
2.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移
風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移也是一種風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，這是主動(dòng)將項(xiàng)目或相關(guān)的財(cái)務(wù)后果轉(zhuǎn)移到其他單位或個(gè)人，從而有效地避免風(fēng)險(xiǎn)損失。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移作為了第三方物流企業(yè)常常采用的風(fēng)險(xiǎn)處理措施，物流方就是通過出讓一部分的收益，然后成功的將物流金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)嫁給別人，從而有效的降低業(yè)務(wù)總體的風(fēng)險(xiǎn)。
四.結(jié)語
本文對(duì)物流金融風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行了初步的探討，主要涉及到了以下幾方面的具體內(nèi)容：
1.建立了一個(gè)具有良好的識(shí)別能力的物流金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型；2.介進(jìn)行了對(duì)物流金融風(fēng)險(xiǎn)管理全過程的系統(tǒng)研究；3.建立了物流金融的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，并驗(yàn)證了該指標(biāo)體系的穩(wěn)定性和一致性。
物流金融正處在一個(gè)高度發(fā)展壯大的時(shí)期，而且現(xiàn)階段相關(guān)部門對(duì)其研究的投入力度也在不斷的加大，相信在不久的將來，物流金融必將會(huì)呈現(xiàn)出一種全新的形態(tài)，進(jìn)而更好的為社會(huì)的發(fā)展做出更好更大的貢獻(xiàn)。
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文 陳衛(wèi)國(guó)
從戰(zhàn)略高度部署業(yè)務(wù)流程與信息化融合，防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅(qū)動(dòng)、打造“管理領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先”的核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，其中風(fēng)險(xiǎn)防范是管理領(lǐng)先的核心內(nèi)容。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研討，確定了實(shí)現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識(shí)共享、系統(tǒng)集成”風(fēng)險(xiǎn)控制和管理提升目標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)控制用信息化手段融入業(yè)務(wù)管理活動(dòng)中，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化、信息集成化”的思路，建立業(yè)務(wù)流程與信息化深度融合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。
按照風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)和信息化要求梳理業(yè)務(wù)流程，完善制度體系
業(yè)務(wù)流程再造。按照在業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中控制風(fēng)險(xiǎn)的原則，以單項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的清理為切入點(diǎn)，對(duì)公司現(xiàn)有管理活動(dòng)進(jìn)行清理，在此基礎(chǔ)上，梳理出企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案并加以評(píng)估；制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化過程，重點(diǎn)解決以下難點(diǎn)。
一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動(dòng)中，分析、評(píng)估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)及過程風(fēng)險(xiǎn)。
二是解決原來?xiàng)l塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動(dòng)縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)接口和體系化的溝通機(jī)制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的溝通效率，解決系統(tǒng)之間信息傳遞失真的風(fēng)險(xiǎn)。
三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動(dòng)實(shí)行聯(lián)動(dòng)，提高業(yè)務(wù)的整體性和風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性。
四是解決原來管理職責(zé)不清的問題，將各項(xiàng)管理職責(zé)進(jìn)行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任用量化的流程描述進(jìn)行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問題。
五是根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整體優(yōu)化，對(duì)一些職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行了重新劃分和調(diào)整。
六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置、績(jī)效考核方式和業(yè)務(wù)管理規(guī)范。
管理標(biāo)準(zhǔn)化提升。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化研究。
是通過梳理和調(diào)整，對(duì)全公司針對(duì)同一管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則和過程表格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)做什么、怎么做的問題。
二是通過崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標(biāo)準(zhǔn)的建立，對(duì)全公司針對(duì)同一管理活動(dòng)的執(zhí)行職責(zé)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一誰去做的問題。
三是通過對(duì)現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對(duì)各個(gè)管理層級(jí)的執(zhí)行權(quán)限進(jìn)行規(guī)范。
四是建立執(zhí)行過程中的問題反映機(jī)制，定期進(jìn)行問題收集和匯總，并按要求進(jìn)行解決。公司每月召開由總經(jīng)理主持，各單位經(jīng)理書記參加的系統(tǒng)推進(jìn)專題會(huì)，討論解決與系統(tǒng)執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對(duì)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善和優(yōu)化。
建立風(fēng)險(xiǎn)管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監(jiān)督權(quán)力為核心、以廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建設(shè)為抓手、以反腐倡廉制度建設(shè)為載體、大力推進(jìn)權(quán)力公開透明陽(yáng)光運(yùn)行”的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。
一是制訂《“三重一大”決策管理實(shí)施辦法》《總經(jīng)理辦公會(huì)議議事規(guī)則》《黨委會(huì)議議事規(guī)則》等制度，有效規(guī)范決策形式和程序，保證決策科學(xué)合理，預(yù)防決策風(fēng)險(xiǎn)。
二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規(guī)定》《崗位說明書》和《部門職責(zé)說明書》，建立健全了科學(xué)的干部選拔任用機(jī)制、管理考核機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，預(yù)防用人風(fēng)險(xiǎn)。
三是制訂《全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》《內(nèi)部審計(jì)辦法》、《竣工項(xiàng)目審計(jì)辦法》等制度，形成了以法務(wù)、審計(jì)、紀(jì)監(jiān)為主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。
建設(shè)管理信息系統(tǒng)，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)
綜合管理信息系統(tǒng)以公司標(biāo)準(zhǔn)化的流程手冊(cè)為開發(fā)依據(jù)，圍繞項(xiàng)目全過程管理，從市場(chǎng)管理到現(xiàn)場(chǎng)管理、采購(gòu)管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控和業(yè)務(wù)管控進(jìn)行了系統(tǒng)化管理、集成化應(yīng)用。主要功能模塊包括以下方面。
企業(yè)層面——市場(chǎng)管理：信息跟蹤管理、投標(biāo)管理、簽約管理，并由客戶管理、投標(biāo)資料管理提供支持；資源管理分包方準(zhǔn)入、分包方招標(biāo)、財(cái)務(wù)資金管理、知識(shí)管理。
項(xiàng)目部層面——項(xiàng)目策劃、合同管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理、分包管理、財(cái)務(wù)核算、資金管理、材料管理、設(shè)備管理、竣工管理、綜合管理。
強(qiáng)化信息管理，嚴(yán)格合同評(píng)審，源頭把控市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
公司在市場(chǎng)營(yíng)銷上實(shí)施“三高”戰(zhàn)略，即在大市場(chǎng)中聚焦高端市場(chǎng)，在大業(yè)主中精選高端客戶，在大項(xiàng)目上重玫高端項(xiàng)目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數(shù)據(jù)庫(kù)，從企業(yè)誠(chéng)信、資金實(shí)力、投資規(guī)模、計(jì)價(jià)水平、現(xiàn)場(chǎng)管理、工程結(jié)算等方面對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)和分級(jí)評(píng)定，對(duì)項(xiàng)目承接實(shí)行底線管理，對(duì)合同簽約實(shí)行紅線控制．從源頭把控市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)行底線管理。規(guī)定履約不誠(chéng)信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個(gè)月、投標(biāo)純利率6%以下、住宅項(xiàng)目工程造價(jià)低于3億元的項(xiàng)目禁止承接，徹底杜絕聯(lián)營(yíng)掛靠項(xiàng)目。
實(shí)行紅線控制。公司制訂了《項(xiàng)目法律風(fēng)險(xiǎn)防控工作管理辦法》，對(duì)招投標(biāo)、合同簽訂階段的各類常見風(fēng)險(xiǎn)及控制措施建立了知識(shí)庫(kù)，明確紅線標(biāo)準(zhǔn)，突破紅線的不允許投標(biāo)或簽訂合同；合同談判前精心進(jìn)行策劃，減少合同風(fēng)險(xiǎn)。
嚴(yán)格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標(biāo)文件、投標(biāo)文件和合同都必須通過信息系統(tǒng)經(jīng)分公司、公司相關(guān)職能部門和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。系統(tǒng)進(jìn)行邏輯關(guān)聯(lián)控制，沒有信息評(píng)審就無法進(jìn)行招標(biāo)文件評(píng)審，沒有招標(biāo)文件評(píng)審就無法投標(biāo)，沒有投標(biāo)評(píng)審就無法簽訂合同。
通過業(yè)務(wù)流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
信息縱橫貫通。綜合管理信息系統(tǒng)固化制度要求，按業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行數(shù)據(jù)強(qiáng)制關(guān)聯(lián)，解決傳統(tǒng)管理方式下信息不對(duì)稱的問題。
在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區(qū)域公司及項(xiàng)目部之間縱向溝通順暢，業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理及時(shí)；二是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動(dòng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的前后邏輯關(guān)聯(lián)。如物資管理，從前期策劃的總需用計(jì)劃、月度需用計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、領(lǐng)用出庫(kù)、材料盤點(diǎn)、成本分析，到付款申請(qǐng)，整個(gè)材料管理業(yè)務(wù)線前后貫通，環(huán)環(huán)相扣。前一步?jīng)]做，后面的工作就無法開展；總計(jì)劃里沒有的物資，月計(jì)劃里就做不了該物資的計(jì)劃：采購(gòu)的數(shù)量不能大于計(jì)劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關(guān)制度辦，改變了工作隨意的不良習(xí)慣，提高了制度執(zhí)行力，大大減少了管理漏洞。
質(zhì)量管理和安全管理：公司建立統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)控和安全危害因素知識(shí)庫(kù)，項(xiàng)目部在策劃階段識(shí)別質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)和安全危害因素清單，實(shí)施過程中，質(zhì)檢員和安全員根據(jù)監(jiān)控點(diǎn)和危險(xiǎn)因素清單按照實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行過程監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的司題自動(dòng)形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質(zhì)量和安全受控。
在信息橫向傳遞方面，通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)自動(dòng)關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。
對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控。信息系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強(qiáng)化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項(xiàng)管理活動(dòng)中每個(gè)步驟的先后銜接關(guān)系；通過最終的約束限制條件，確保每個(gè)活動(dòng)步驟的真實(shí)、及時(shí)和有效。
一是以成本為核心，以項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)為約束條件，運(yùn)營(yíng)管理過程受控。從投標(biāo)成本測(cè)算開始，到中標(biāo)后確定責(zé)任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認(rèn)到項(xiàng)目竣工結(jié)算。最終以項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)作為剛生約束條件；其中任何一個(gè)管理步驟沒有完成就沒法進(jìn)入下一個(gè)步驟，最終導(dǎo)致無法兌現(xiàn)。
二是以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控。系統(tǒng)中對(duì)資金支付進(jìn)行剛性約束，任何一個(gè)管理步驟沒有完成就沒法進(jìn)入下一個(gè)步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動(dòng)的及時(shí)、真實(shí)和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控。
三是通過系統(tǒng)運(yùn)行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)透明可視。系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀(jì)檢、審計(jì)及其它相關(guān)人員可以隨時(shí)監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)開展情況，包括從管理活動(dòng)發(fā)起的源頭到任何一個(gè)環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程監(jiān)控可以做到實(shí)時(shí)可視，完全透明。
四是通過系統(tǒng)預(yù)警，及時(shí)處理異常狀況。系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警閥值，出現(xiàn)偏差自動(dòng)預(yù)警，可以讓各個(gè)管理環(huán)節(jié)及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能．及時(shí)對(duì)相關(guān)問題在過程中進(jìn)行處理。如．商務(wù)管理中自動(dòng)對(duì)上交比例低于6%、成本分析出現(xiàn)虧損等項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警；資金管理中根據(jù)月度對(duì)外報(bào)量登記應(yīng)收賬款臺(tái)賬，及時(shí)記錄報(bào)量和收款情況，自動(dòng)計(jì)算拖欠天數(shù)和拖欠金額，進(jìn)行拖欠分級(jí)預(yù)警。
五是通過目標(biāo)值設(shè)定和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可控。系統(tǒng)設(shè)置目標(biāo)值，并進(jìn)行剛性數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)不超出目標(biāo)值。如 資金支付數(shù)不能大于結(jié)算數(shù)；結(jié)算數(shù)不能超出合同限定數(shù)；材料領(lǐng)用數(shù)不能超出庫(kù)存數(shù)等。一旦超出，數(shù)據(jù)將無法填入，系統(tǒng)自動(dòng)提醒并拒絕保存。
實(shí)現(xiàn)資源集中管理，減少風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)
實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。信息系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結(jié)算——資金計(jì)劃——分配方案——支付申請(qǐng)——資金撥付——網(wǎng)銀支付的層層關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資金集中支付。二是系統(tǒng)設(shè)置控制功能，當(dāng)期無結(jié)余無收款的項(xiàng)目無法支付款項(xiàng)，只有經(jīng)過借款且承擔(dān)資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實(shí)。三是通過資金策劃——資金計(jì)劃——資金支付——資金臺(tái)賬的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，總部對(duì)項(xiàng)目部從開工到竣工結(jié)算的全過程現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，資金核算到項(xiàng)目部。
實(shí)現(xiàn)供方的集中管理。通過信息系統(tǒng)，在對(duì)供方進(jìn)行考察評(píng)審后，由公司對(duì)供方進(jìn)行統(tǒng)一編碼，建立集中的合格供方庫(kù)，通過系統(tǒng)的強(qiáng)制關(guān)聯(lián)，只能從合格供方庫(kù)中選取隊(duì)伍進(jìn)行招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了供方的集中管理。
實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)集中管理。通過信息系統(tǒng)按期間和組織機(jī)構(gòu)分級(jí)匯總各類主材的總需用計(jì)劃后，由企業(yè)在合格供應(yīng)商范圍內(nèi)進(jìn)行年度集中招標(biāo)，確定總體的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)價(jià)格、結(jié)算方式、付款方式。在具體的項(xiàng)目提出招標(biāo)申請(qǐng)以后，只能在集中采購(gòu)結(jié)果的范圍以內(nèi)選擇供應(yīng)商具體執(zhí)行。
知識(shí)共享、智能決策，風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)改進(jìn)
知識(shí)共享傳承，防止風(fēng)險(xiǎn)重復(fù)出現(xiàn)。綜合管理信息系統(tǒng)固化了公司相關(guān)制度要求，本身就是企業(yè)知識(shí)的重要組成部分，沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業(yè)知識(shí)的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統(tǒng)建立專門的知識(shí)庫(kù)模塊，將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行歸納和總結(jié)后分門別類進(jìn)行歸集，企業(yè)知識(shí)不斷豐富并共享傳承，降低風(fēng)險(xiǎn)重復(fù)發(fā)生的可能。
決策信息實(shí)時(shí)智能，風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)改進(jìn)。通過信息系統(tǒng)，一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)從各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中自動(dòng)獲取，保證了原始數(shù)據(jù)的及時(shí)和真實(shí)，且數(shù)據(jù)可以追溯。二是數(shù)據(jù)來源和口徑由系統(tǒng)在后臺(tái)設(shè)置好，確保一致，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)分析更加客觀和準(zhǔn)確。三是實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)決策。任意時(shí)點(diǎn)、任意期間的數(shù)據(jù)可以進(jìn)行實(shí)時(shí)分析。通過系統(tǒng)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，企業(yè)管理者能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理，并對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善。
【關(guān)鍵詞】 全面風(fēng)險(xiǎn)管理； ERP； 采購(gòu)流程； 內(nèi)部控制
一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制
風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項(xiàng)發(fā)生的不確定性，危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存，是一個(gè)全面的概念。風(fēng)險(xiǎn)控制，就是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)所采取的，針對(duì)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)過程中可能遭遇到的風(fēng)險(xiǎn)而制定和實(shí)施的，保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案或風(fēng)險(xiǎn)管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。
在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，取得了初步成效。對(duì)如何控制和管理風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)由起初的認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、重視風(fēng)險(xiǎn)管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風(fēng)險(xiǎn)以求得生存與發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的融合是一個(gè)必然的趨勢(shì)，我國(guó)現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系升級(jí)和完善也是一個(gè)必然的趨勢(shì)。
二、ERP環(huán)境下的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程
ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運(yùn)行。一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財(cái)務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。
ERP管理系統(tǒng)的采購(gòu)系統(tǒng)實(shí)際是由采購(gòu)管理和應(yīng)付賬款兩個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時(shí)，采購(gòu)作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購(gòu)系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。
無論對(duì)工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購(gòu)環(huán)節(jié)都是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的開始，采購(gòu)成本的高低對(duì)企業(yè)最終的利潤(rùn)有直接影響。因而采購(gòu)子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動(dòng)、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購(gòu)管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對(duì)企業(yè)的物資采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃的一系列活動(dòng)，圖2即為ERP下采購(gòu)/付款業(yè)務(wù)的一般流程。
ERP環(huán)境下的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃提出請(qǐng)購(gòu)，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請(qǐng)購(gòu)價(jià)格錄入請(qǐng)購(gòu)單并生成采購(gòu)訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對(duì)供應(yīng)商發(fā)來的貨物進(jìn)行數(shù)量上的點(diǎn)收和質(zhì)量上的驗(yàn)收。驗(yàn)收合格后的物資入庫(kù)，反之進(jìn)行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請(qǐng)購(gòu)
首先由倉(cāng)庫(kù)管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請(qǐng)購(gòu)單，再對(duì)請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行審批。審批過程是對(duì)該筆請(qǐng)購(gòu)交易的認(rèn)可過程，也是對(duì)該筆請(qǐng)購(gòu)交易的控制過程。為了驗(yàn)證該業(yè)務(wù)中庫(kù)存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請(qǐng)購(gòu)商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫(kù)存管理模塊，對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行管理和控制。
（二）編制采購(gòu)訂單
采購(gòu)部門在收到請(qǐng)購(gòu)單后，對(duì)經(jīng)過審批的請(qǐng)購(gòu)單發(fā)出采購(gòu)訂單。對(duì)每張采購(gòu)訂單采購(gòu)部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對(duì)大額、重要采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)采用競(jìng)價(jià)方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)性和成本的低廉。
（三）驗(yàn)收商品
驗(yàn)收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運(yùn)來的商品，應(yīng)當(dāng)逐一比較所收商品與采購(gòu)訂單的要求是否相符，并編制收貨報(bào)告。
（四）儲(chǔ)存已驗(yàn)收的商品
單獨(dú)設(shè)立存放商品的存儲(chǔ)區(qū)，確保實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點(diǎn)提醒模塊，同時(shí)，應(yīng)由不同的部門來履行對(duì)已經(jīng)到期商品的盤點(diǎn)工作。
（五）對(duì)采購(gòu)發(fā)票的處理
通過采購(gòu)入庫(kù)單與采購(gòu)發(fā)票的比較，把采購(gòu)入庫(kù)業(yè)務(wù)與采購(gòu)發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購(gòu)結(jié)算”。
（六）對(duì)付款業(yè)務(wù)的處理
通過采購(gòu)發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時(shí)把采購(gòu)發(fā)票業(yè)務(wù)與采購(gòu)付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。
三、風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的ERP采購(gòu)流程主要風(fēng)險(xiǎn)及其控制措施
采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風(fēng)險(xiǎn)控制作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，針對(duì)企業(yè)在采購(gòu)與付款循環(huán)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)而制定相關(guān)措施并加以可靠實(shí)施，保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案或風(fēng)險(xiǎn)管理策略得到正確執(zhí)行。由于風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)與非可控風(fēng)險(xiǎn)，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)（也只能）對(duì)可控風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)木哂嗅槍?duì)性的措施控制，確保將剩余風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購(gòu)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)技術(shù)架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)兩方面來進(jìn)行分析。
（一）采購(gòu)業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險(xiǎn)
基于ERP中的采購(gòu)流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風(fēng)險(xiǎn)：
1.訂購(gòu)物資過程中的風(fēng)險(xiǎn)。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會(huì)影響采購(gòu)計(jì)劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：
（1）作為經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補(bǔ)充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測(cè)系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對(duì)大宗采購(gòu)必須做各種采購(gòu)數(shù)量對(duì)成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購(gòu)不正?；蛘叱^一定金額時(shí)需要說明理由。為避免員工出于個(gè)人利益而訂購(gòu)物資，可授權(quán)簽字或加強(qiáng)審批，并可要求詳細(xì)說明訂購(gòu)該物資的目的。
2.選擇了并不適當(dāng)?shù)墓?yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)可采取的措施如下：
（1）建立并強(qiáng)化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實(shí)際上，我國(guó)很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實(shí)踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。
（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)首先應(yīng)對(duì)供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后利用采購(gòu)管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評(píng)價(jià)方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實(shí)踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽(yù)好、安全可靠的物流承運(yùn)人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達(dá)到降低成本的效果。
（4）及時(shí)更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中一個(gè)相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時(shí)更新。
3.存貨管理的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)包括驗(yàn)收商品時(shí)驗(yàn)收了未訂購(gòu)或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時(shí)可采用的風(fēng)險(xiǎn)控制措施包括：
（1）嚴(yán)格對(duì)比收貨單與已審批的采購(gòu)訂單。文檔匹配是一項(xiàng)基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格比對(duì)已收到的貨物是否有對(duì)應(yīng)的采購(gòu)訂單。
（2）確認(rèn)收貨前要仔細(xì)檢查，驗(yàn)收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)抽取樣本來驗(yàn)證商品是否滿足標(biāo)準(zhǔn)。
（3）為采購(gòu)的商品購(gòu)買保險(xiǎn)。這是對(duì)萬一發(fā)生損害的物資所做的財(cái)物補(bǔ)償。
（4）對(duì)存貨和授權(quán)、保管與使用功能進(jìn)行分離。職責(zé)分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實(shí)物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當(dāng)分離。
（5）建立內(nèi)部審計(jì)部門。SOX法案對(duì)公司中建立內(nèi)部審計(jì)的重要性有詳細(xì)說明。
（6）利用先進(jìn)的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識(shí)別（RFID）標(biāo)簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標(biāo)簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉(cāng)庫(kù)的全部過程。
（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運(yùn)行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對(duì)存貨的編碼來實(shí)現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)識(shí)別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風(fēng)險(xiǎn)。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風(fēng)險(xiǎn)控制措施：
（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格核對(duì)相關(guān)文檔（包括采購(gòu)訂單、收貨單以及發(fā)票）。當(dāng)三種單據(jù)俱全并各自匹配時(shí)，表明采購(gòu)訂單上的貨物已收到，此時(shí)可按發(fā)票顯示金額付款。
（2）合理確認(rèn)付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。
（3）通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行支付。實(shí)際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對(duì)付款實(shí)施的強(qiáng)大的內(nèi)部控制。
（二）采購(gòu)技術(shù)架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)
ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個(gè)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個(gè)角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實(shí)現(xiàn)各個(gè)不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時(shí)傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實(shí)時(shí)反映運(yùn)營(yíng)狀況。但是，顯然ERP下采購(gòu)環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會(huì)為企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)為以下幾種：
1.ERP系統(tǒng)下的采購(gòu)功能模塊使得任何一點(diǎn)出現(xiàn)問題都會(huì)影響到其他模塊的正常運(yùn)行
此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴(kuò)展功能設(shè)計(jì)。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實(shí)際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個(gè)企業(yè)對(duì)ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理，首先要分析企業(yè)采購(gòu)管理的信息化進(jìn)程，尤其是對(duì)ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細(xì)了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理方式、數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點(diǎn)，以保證最后設(shè)計(jì)出實(shí)用有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使得采購(gòu)系統(tǒng)控制和審計(jì)人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，造成采購(gòu)系統(tǒng)審計(jì)難度加大
綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)界定風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)容或要素，并針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)管理過程只有在將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量以及風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略全面整合起來時(shí)才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購(gòu)環(huán)節(jié)，其風(fēng)險(xiǎn)控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識(shí)別、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)分析等環(huán)節(jié)中，對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程意義深遠(yuǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的視角下，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，選擇合適的應(yīng)對(duì)策略和采取正確的應(yīng)對(duì)措施。
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國(guó)際金融危機(jī)后，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，增長(zhǎng)速度明顯放緩。我國(guó)市場(chǎng)下滑的同時(shí)使得各類企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)與難以應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)置于風(fēng)險(xiǎn)管理工作上，在關(guān)注外部風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，更需要對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行嚴(yán)格而科學(xué)的管控，如此才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取一席之地，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理對(duì)于抵抗風(fēng)險(xiǎn)的重要性，以流程管理為視角，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建進(jìn)行分析與討論，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
關(guān)鍵詞：
流程管理；企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理模式；構(gòu)建
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強(qiáng)化組織戰(zhàn)略，旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作的精細(xì)性與規(guī)范化的一種管理方式。對(duì)其進(jìn)行合理運(yùn)用可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應(yīng)速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的主要途徑，同時(shí)也是充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念綜述
流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強(qiáng)的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項(xiàng)工作為目標(biāo)，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項(xiàng)工作任務(wù)分配到各部門或各崗位，以績(jī)效體系為載體，對(duì)考核工作實(shí)施與落實(shí)，將目標(biāo)與激勵(lì)成功傳導(dǎo)至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責(zé)，從而推動(dòng)流程的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，將系統(tǒng)性的工作進(jìn)行流程化處理，可以清楚而詳細(xì)地將若干作業(yè)項(xiàng)目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進(jìn)行描述，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的精細(xì)化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個(gè)階段。流程梳理是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動(dòng)過程的摸底展現(xiàn)，在對(duì)企業(yè)流程體系進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整的同時(shí)，可以為企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實(shí)提供不竭動(dòng)力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運(yùn)用流程管理理念及信息技術(shù)工具對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進(jìn)行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標(biāo)準(zhǔn)、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。
二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的可行性與現(xiàn)實(shí)意義
企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動(dòng)或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素?；诖?，要想推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定而高效的運(yùn)營(yíng)，需要以流程為著手點(diǎn)，提高其運(yùn)作效率?，F(xiàn)階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實(shí)際業(yè)務(wù)流程中融入風(fēng)險(xiǎn)管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式。
1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理的目標(biāo)一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的支撐，首要任務(wù)是強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的同時(shí)，還需要對(duì)流程成本、效益、質(zhì)量等因素進(jìn)行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點(diǎn)方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標(biāo)一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.流程管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)顯性化的導(dǎo)向企業(yè)要想提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的可操作性與科學(xué)性，就必須將風(fēng)險(xiǎn)管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，將錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導(dǎo)向，提高其動(dòng)態(tài)化與層次性，同時(shí)以業(yè)務(wù)流程中無數(shù)個(gè)“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點(diǎn)推送到業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進(jìn)而提高風(fēng)險(xiǎn)管理的顯性化。
3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、提出風(fēng)險(xiǎn)控制策略、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控、管控效果反饋與改進(jìn)等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，切實(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、監(jiān)控與管理改進(jìn)的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進(jìn)行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行辨識(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、管控、改進(jìn)等多環(huán)節(jié)為一體的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與運(yùn)營(yíng)單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。
三、流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施
要想構(gòu)建并實(shí)施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，并提高其科學(xué)性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計(jì)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動(dòng)方式梳理企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終將風(fēng)險(xiǎn)管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程有機(jī)結(jié)合起來，并在該體系中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的可行性與顯性化。
1.確立基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”，為實(shí)現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營(yíng)部與采購(gòu)部，主要涉及工作包括招投標(biāo)、預(yù)決算、材料采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)等，施工企業(yè)需要注意招投標(biāo)工程項(xiàng)目的前期評(píng)估和預(yù)測(cè)，并強(qiáng)化對(duì)招投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的控制，對(duì)合同進(jìn)行科學(xué)化管理，同時(shí)需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預(yù)決算過程，施工企業(yè)需要對(duì)工程施工的所有影響因素進(jìn)行充分的考慮，對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，提前做好應(yīng)對(duì)措施；在材料與設(shè)備采購(gòu)方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗(yàn)的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認(rèn)清合法分包的界限，及時(shí)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喓贤?，并?duì)各環(huán)節(jié)委托授權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源與事故多發(fā)工序進(jìn)行嚴(yán)格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時(shí)處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對(duì)施工中的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機(jī)械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的安全意識(shí)，可以從根本上降低施工風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率。第三道防線是財(cái)務(wù)部與辦公室。針對(duì)施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對(duì)施工直接成本與間接成本進(jìn)行嚴(yán)格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭(zhēng)取更多的經(jīng)濟(jì)利益；辦公室需要加強(qiáng)行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強(qiáng)化企業(yè)員工的崗位責(zé)任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的輔助作用。
2.流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風(fēng)險(xiǎn)管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)過程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機(jī)構(gòu)的流程組織方式，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對(duì)指導(dǎo)框架進(jìn)行細(xì)化，對(duì)一層進(jìn)行完善以后，才允許進(jìn)行下一層指導(dǎo)框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對(duì)企業(yè)各部門的主要業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動(dòng)力，為該體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動(dòng)力量；與此同時(shí)，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，還需要對(duì)國(guó)際上流程框架的案例進(jìn)行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對(duì)價(jià)值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的精細(xì)化分析以體系設(shè)計(jì)的角度來看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進(jìn)行分析與參考，從流程的始端對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識(shí)評(píng)估和內(nèi)控診斷，對(duì)業(yè)務(wù)流程框架進(jìn)行確定。然后需要對(duì)該框架實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析與缺陷認(rèn)定，建立起風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個(gè)過程中對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行確定和明確，而后需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息與業(yè)務(wù)流程一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系進(jìn)行繪制，最終編制出“風(fēng)險(xiǎn)—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務(wù)復(fù)雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來，形成一個(gè)負(fù)責(zé)流程梳理工作的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)需要任用不同的人才負(fù)責(zé)相應(yīng)層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴(kuò)展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動(dòng)。提高該模式的精細(xì)化需要構(gòu)建詳細(xì)的流程細(xì)化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項(xiàng)模板及相關(guān)指導(dǎo)文件、其中各流程模型包含的責(zé)任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的精細(xì)化，有助于企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的規(guī)范性與科學(xué)化。
四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理思路及措施
我國(guó)大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)排序，企業(yè)將物資采購(gòu)選定為重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的入手點(diǎn)，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)制度設(shè)計(jì)、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對(duì)物資流程，對(duì)其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進(jìn)行了摸底，明確了流程設(shè)計(jì)中的不足與缺陷，與物資采購(gòu)負(fù)責(zé)與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際情況，對(duì)物資采購(gòu)制度與流程規(guī)范進(jìn)行了完善與優(yōu)化，提高物資采購(gòu)的可行性、合理性與科學(xué)性；第二步，依照流程節(jié)點(diǎn)對(duì)物資采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行明確，例如：采購(gòu)方案的制訂與選擇、與供應(yīng)商的合作、招投標(biāo)或比價(jià)采購(gòu)、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗(yàn)、貨款的支付等；第三步，對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)依據(jù)所涉及的崗位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)分析，對(duì)其中可能存在的物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排查，例如：招投標(biāo)或比價(jià)采購(gòu)過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗(yàn)不嚴(yán)格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對(duì)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個(gè)因素對(duì)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度進(jìn)行描述與確定；第五步，制訂物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率與影響程度，進(jìn)行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個(gè)等級(jí)進(jìn)行歸類；第六步，鼓勵(lì)所有崗位人員評(píng)價(jià)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)重要性，而后編制物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)排序表，進(jìn)而繪制如圖2所示的風(fēng)險(xiǎn)重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為高危風(fēng)險(xiǎn)，A企業(yè)需要及時(shí)采取針對(duì)性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風(fēng)險(xiǎn)，A企業(yè)需要對(duì)此提高重視程度，并掌握其實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，通常情況下為企業(yè)可以接受的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購(gòu)工作的風(fēng)險(xiǎn)控制。
五、結(jié)論
構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式具有較強(qiáng)的綜合性與復(fù)雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強(qiáng)的精細(xì)化與規(guī)范化，對(duì)于細(xì)化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)具有較強(qiáng)的可操作意義。同時(shí)可以將具體的風(fēng)險(xiǎn)因素的排查與風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管控落實(shí)到相應(yīng)部門，明確崗位“權(quán)、責(zé)、利”的科學(xué)分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作的固化與顯性化，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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