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序論：在您撰寫財務(wù)為公司創(chuàng)造的價值時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
論文摘要：文章比較了作為財務(wù)管理目標的三個觀點，即股東財富最大化、凈資產(chǎn)報酬率、經(jīng)濟增加值，指出股東財富最大化和凈資產(chǎn)報酬率作為財務(wù)管理的目標有其合理之處，但同時也存在著局限性。文章還分析了以經(jīng)濟增加值（eva）作為財務(wù)管理目標的合理性以及其相對前兩者的優(yōu)點，指出eva可以作為投資決策的取舍標準，衡量了風險，能夠改善公司的管理職能，克服了凈資產(chǎn)報酬率存在的時間性問題，因此是較好的財務(wù)管理目標的選擇。
一、 股東財富最大化作為財務(wù)管理目標分析
1． 股東財富最大化作為財務(wù)管理目標合理性分析。公司的基本目標是什么？傳統(tǒng)的觀點是，因為股東實際擁有并控制公司，因此，公司的管理者應為股東的利益而服務(wù)，公司的目標應是為股東增加價值。公司管理者應該努力提高公司的股價，以使股東的財富最大化。支持以股東財富最大化為目標的觀點主要有以下幾種：
（1）公司契約集合理論。公司契約集合理論認為企業(yè)是一系列契約的集合，包括公司管理者與股東之間，公司職工與公司管理者之間，公司債權(quán)人與股東之間的契約等。所有者權(quán)益是對企業(yè)資產(chǎn)的剩余索取權(quán)。在這種觀點下，所有者權(quán)益可以定義為一種委托關(guān)系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理論假設(shè)委托人與人均是追求自身利益最大化的經(jīng)濟人，因此公司管理者與公司所有者的利益并不總是一致的。契約集合理論認為，公司股東可以通過契約建立對公司管理者的激勵與約束機制，以使公司管理者的行為符合所有者的利益，盡量減少管理者背離股東利益的行為。該理論認為公司管理者的行為一般都是以股東利益為重的，因此，股東的目標就是公司管理者的目標。
（2）管理者目標的觀點。在實際中，管理者的目標不同于股東的目標。威廉森提出費用偏好的概念。他指出管理者通過某些費用支出獲得了價值，如對公司汽車、辦公家具、辦公地點以及自主決策的投資而獲得效用。但多那德森通過對一些大公司的高層管理者的訪談，認為公司管理者的目標與股東的目標是一致的。他認為，公司的管理者受到兩種基本激勵的影響：第一是生存，組織的生存意味著管理者總是要控制足夠的資源來防止企業(yè)被淘汰；第二是獨立性與自我滿足，這意味著公司管理者能夠不受外界干擾和不依賴于外部的資本市場而進行獨立的決策。多那德森由此認為，管理者不喜歡發(fā)行新股，管理者基本的財務(wù)目標是使公司的財富最大化，從而管理者能控制更多的資源并限制籌集新的權(quán)益資本。而且，從多那德森的觀點引申可以認為，公司管理者通過使股東財富的增加以減少被其他公司收購的可能性。經(jīng)理市場的競爭也促使公司的管理者以股東的權(quán)益為重。
2．以股東財富最大化作為財務(wù)管理目標的局限性分析。以股東財富最大化為目標有理論基礎(chǔ)支持，易于直觀理解，同時在實際中也有其合理之處。如股價的高低，代表了投資者對公司價值的客觀評價。它以每股價格表示，反映了資本與獲利之間的關(guān)系。它受預期每股盈余的影響，反映的盈余的大小和取得的時間。它受企業(yè)風險大小的影響，可以反映每股盈余的風險。但以股東財富最大化也存在以下幾點局限性：
（1）股東財富最大化難以對公司經(jīng)營決策具有指導價值。目標應對行為有指導作用才有意義。但是公司的管理者很難知道其經(jīng)營決策是如何影響公司股價的。既然管理者無法明確知道其決策對股價產(chǎn)生什么樣的影響，增加公司股價的目標也就不能對公司的經(jīng)營決策起指導作用了。
（2）信息不對稱問題。一般而言，公司的管理者比外部的投資者更了解公司的狀況。那么，為什么公司管理者會以了解較少信息的外界投資者的評價作為其目標呢？如果資本市場是強有效的話，外部投資者對公司的評價可能與管理者的評價是一致的。但至今也沒有證據(jù)表明資本市場是強有效的，即使是西方發(fā)達的資本市場。而且也很難衡量企業(yè)的分部門對公司股價的貢獻，使得很難考察分部門的業(yè)績和事先設(shè)定的分部門的標準比較。
（3）目標的可控制性。股價的高低，取決于很多因素，如政治，宏觀經(jīng)濟狀況，人們的心理預期，公司所處的行業(yè)等第。而其中的許多因素都是公司所不能控制的。比如公司的股價上升了，誰能明確的知道股價的上升是宏觀經(jīng)濟環(huán)境改善引起的呢？還是公司的經(jīng)營業(yè)績提高引起的？而且，股價的變動能否隨時提供反饋信息，從而使得管理者能及時的采取措施糾正偏差也是值得考慮的。從我國的實際情況來看，我國上市公司較少，股權(quán)結(jié)構(gòu)尚不完善，資本市場有效性不足。因此，公司的股價不能客觀的反映公司的基本狀況，股價經(jīng)常偏離了公司的基本財務(wù)狀況。
二、 凈資產(chǎn)報酬率作為公司財務(wù)管理目標的分析
實踐中凈資產(chǎn)報酬率常被作為公司的財務(wù)目標和衡量公司業(yè)績的標準。凈資產(chǎn)報酬率指標作為公司財務(wù)目標的合理之處是它告訴了公司的管理者如何提高凈資產(chǎn)報酬率，從而滿足了目標應能指導行為的原則。
1． 凈資產(chǎn)報酬率指標的合理性分析。
凈資產(chǎn)報酬率可以分解如下：凈資產(chǎn)報酬率=銷售凈利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 權(quán)益乘數(shù)。
從該公式可以看出，決定凈資產(chǎn)報酬率的大小有三個指標，這樣分解之后就更能說明凈資產(chǎn)報酬率這一綜合性的指標變化的原因，也給公司管理者如何提高凈資產(chǎn)報酬率指明了方向。銷售利潤率衡量的是每單位銷售收入能產(chǎn)生的凈利潤。這個指標對于營業(yè)經(jīng)理而言極為重要，因為該指標反映了公司的定價策略和控制成本的能力。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映的公司每單位的資產(chǎn)能產(chǎn)生的銷售收入。毫無疑問，公司的競爭戰(zhàn)略和產(chǎn)品影響公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，但管理者的勤奮和創(chuàng)造性也起了重要的作用。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有可以進一步分解為存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。這樣能為公司管理者及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正提供了方便。影響凈資產(chǎn)報酬率的第三個指標是權(quán)益乘數(shù)，可以通過公司的財務(wù)杠桿來衡量。這個指標不像前兩個指標越大越好，要求財務(wù)經(jīng)理如何合理的確定公司的最佳財務(wù)結(jié)構(gòu)。
2．凈資產(chǎn)報酬率的局限性分析。從以上分析可以看出，凈資產(chǎn)報酬率既考察了營業(yè)經(jīng)理工作的效果，又考察了財務(wù)經(jīng)理的工作效果。并且，指出了如何提高凈資產(chǎn)報酬率，其影響因素大多數(shù)也是可控的。但凈資產(chǎn)報酬率作為財務(wù)管理目標，存在著以下幾點局限性：
（1）短視問題。成功的經(jīng)理應是前瞻性并有長遠眼光的。但凈資產(chǎn)報酬率恰恰相反，是回顧性的，并且集中于一個期間。因此，凈資產(chǎn)報酬率不能完全反映公司的經(jīng)營業(yè)績。如公司如果為了引進新的產(chǎn)品而承當了大量的研發(fā)費用的話，當年的凈利潤必然下降，但這并不能說明公司的經(jīng)營業(yè)績下降了。而且凈資產(chǎn)報酬率集中考察一個會計期間的業(yè)績，不能反映多期間決策對公司業(yè)績的影響。
（2）風險問題。凈資產(chǎn)報酬率是一個收益型的指標，未考慮公司承擔的風險。但是對于任何公司或者投資而言，收益和風險總是緊密的聯(lián)系在一起的，僅僅考慮其中的任何一個因素都是不全面的。而且，收益與風險的關(guān)系是風險驅(qū)動收益，而不是相反。因此，公司管理者與其說是在管理收益，不如說是在管理風險。而凈資產(chǎn)報酬率不能說明為了獲得該收益率而承當?shù)娘L險。一般而言，風險厭惡的投資者的目標是獲得最大的風險報酬率，通常以夏普比率來衡量?？梢姡L險也是設(shè)定目標時必須考慮的。
（3）價值問題。凈資產(chǎn)報酬率衡量的是股東權(quán)益的賬面價值的報酬率，而不是市場價值的報酬率，從而導致實際的凈資產(chǎn)報酬率產(chǎn)生誤差。如在有的情況下，由于技術(shù)的進步，導致機器設(shè)備的老化陳舊，使得賬面價值遠低于實際的市場價值，從而低估了凈資產(chǎn)報酬率。而在更多的情況下是權(quán)益的市場價值大于賬面價值，從而高估了凈資產(chǎn)報酬率。對于權(quán)益的價值而言，市場價值比賬面價值更有意義，因為市場價值代表了股東能夠?qū)崿F(xiàn)的現(xiàn)時的權(quán)益價值，而賬面價值僅僅記錄的是資產(chǎn)的歷史成本。對于資產(chǎn)的價值而言，決定因素是未來的現(xiàn)金流量，權(quán)益的市場價值體現(xiàn)了這一點。但簡單的以權(quán)益的市場價值代替賬面價值計算凈資產(chǎn)報酬率也是不合理的。因為一旦股票發(fā)行之后，股價的變動對公司的凈資產(chǎn)無影響了。比如公司的股價上升了，但上升的這部分資產(chǎn)并沒有為公司所控制，僅僅是虛擬的金融資產(chǎn)。要求公司的管理者為所不能控制的資源負責也是不合理的。
三、 經(jīng)濟增加值，更好的財務(wù)管理目標
綜上所述，股東財富最大化與凈資產(chǎn)報酬率作為公司財務(wù)管理的目標，有其合理之處，但也存在著許多的局限。公司為股東創(chuàng)造價值是對的，但如何把創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)化為合理的財務(wù)目標是另外一回事。1993年財富雜志提出了經(jīng)濟增加值這個指標（eva），認為經(jīng)濟增加值是通向價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。經(jīng)濟增加值的思想很簡單，認為投資所期望的收益超過其成本時才是有價值的。同樣，公司只有在起營業(yè)利潤超過其所使用的資本成本時，才可以為股東創(chuàng)造價值，用公式表達如下：
eva=ebit（1-t）-k×c
其中，k是公司使用的資本的加權(quán)平均成本，t為稅率，c為公司使用的資本，包括付息債務(wù)以及權(quán)益。債務(wù)應當排除不付息的負債，權(quán)益以賬面價值計算。
1． eva指作為公司財務(wù)管理目標的合理性分析。
（1）eva可指導公司的投資決策。一項投資的eva現(xiàn)金流的現(xiàn)值與該項目的npv是相等的。而npv是投資決策中最基本的參考標準，npv基于未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，通過折現(xiàn)率的大小考慮了風險。而且，npv直接衡量了項目對股東財富的影響，是優(yōu)良的投資決策指標。既然eva與npv相等，eva也可以作為投資決策的參考標準。
（2）eva衡量了風險。凈資產(chǎn)報酬率的最大缺陷可能是未衡量收益的風險。而eva則通過引入資本的成本而克服了這一缺陷。如果投資者認為企業(yè)面臨的風險較高，則要求的資本收益率也較高，從而高風險的公司，在其他條件相當?shù)那闆r下，eva較小，反映了大多數(shù)投資者厭惡風險這一事實。
（3）eva量化了公司的價值。股東財富最大化是通過股價的高低來衡量的。但是股價是個絕對數(shù)，股價中還包含了投資成本。eva剔除了資本的成本，考察的是公司為股東創(chuàng)造的超額價值。而且eva量化了公司的價值，滿足目標必須量化和實現(xiàn)目標所要承當?shù)某杀驹瓌t。第二是股價易于波動，而eva相對穩(wěn)定，使得eva作為目標更為切實可行。第三，股東的超額收益是由eva決定的，因此，eva應當與股價存在很大的正相關(guān)性。
（4）eva指標能夠改善公司的管理職能。eva實際上綜合了公司管理者的三項的關(guān)鍵職能：資本預算，業(yè)績評估，以及制定激勵報酬。這些職能本應能正面影響公司管理者的行為，但實際上往往達不到這個要求。比如，公司的管理者被告知在評價投資項目時，應該使用凈現(xiàn)值或內(nèi)部報酬率作為標準。而實際上在衡量部門的業(yè)績時，又以凈資產(chǎn)報酬率或投資報酬率作為標準。因此，公司的管理者常常面對相互不一致的目標無所適從，導致索性不認真考慮這些指標，而依賴于自己的經(jīng)驗。
（5）eva克服了凈資產(chǎn)報酬率存在的時間性問題。eva既可以考慮單期間的，又可以如同計算npv一樣，用未來預計的現(xiàn)金流來計算其現(xiàn)值，從而克服了凈資產(chǎn)報酬率不能很好的衡量多期間決策對公司業(yè)績的影響。
綜上所述，用eva作為公司的財務(wù)管理目標是可行的，而且也適合我國目前公司的實際狀況。公司資本預算的決策可以用合適的資本成本計算eva作為標準。企業(yè)分部門的eva可以作為評價部門業(yè)績的標準。而激勵報酬可以通過與一個合適的事先確定的目標eva對比而確定。以上三點體現(xiàn)了eva作為財務(wù)管理目標的優(yōu)點：簡單，明確，切實可行。
當然，最后必須指出的是，eva也是有其局限之處的，特別是資本的成本如何衡量的問題。但eva解決了凈資產(chǎn)報酬率與股東財富最大化作為財務(wù)目標存在的許多不足，尤其是eva將為股東創(chuàng)造價值從僅僅是一個口號轉(zhuǎn)化為實際的管理工具。
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在王亦東看來，精益化財務(wù)管理的基礎(chǔ)是成功文化，通過成功文化實現(xiàn)成本最小化和效益最大化。這其中最關(guān)鍵在于CFO一個重要責任—培養(yǎng)引領(lǐng)優(yōu)秀的財務(wù)團隊。
要實現(xiàn)精益化的管理，就需要讓CFO成為行為榜樣，需要CFO帶領(lǐng)著充滿自豪感的財務(wù)團隊，實現(xiàn)財務(wù)卓越的目標。
王亦東認為，財務(wù)應成為公司價值的推動者、捍衛(wèi)者和創(chuàng)造者。財務(wù)團隊要實現(xiàn)自我價值，必須要有清晰的戰(zhàn)略定位和導向、高效的團隊和管理模式，以及持續(xù)的創(chuàng)新精神。如此，從“小財務(wù)”到“大財務(wù)”的嚴謹務(wù)實的精神，才能全方位實現(xiàn)。
作為價值的推動者，財務(wù)應提供“端到端”的全流程最佳財務(wù)服務(wù)。
王亦東用三個“齒輪”對此作了詳細的詮釋。在三個“齒輪”當中，共享服務(wù)作為一個平臺，可以驅(qū)動另外兩個齒輪：流程再造和系統(tǒng)升級。以共享服務(wù)規(guī)模拓展為驅(qū)動，以流程再造和系統(tǒng)升級為聯(lián)動，深入挖潛，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量的提升。
具體地說，共享服務(wù)就是以集中化、標準化、自動化、合規(guī)化為方針實現(xiàn)財務(wù)向共享服務(wù)中心的持續(xù)整合；再造流程以實現(xiàn)“端到端”的協(xié)同，消除不必要的重疊或斷層，降低成本，并實現(xiàn)全程服務(wù)效率和質(zhì)量的實時掌控；升級擴容系統(tǒng)以在最大范圍內(nèi)取代人工操作，減少出錯率和績效波動，并靈活滿足業(yè)務(wù)需求的變化。
在共享服務(wù)驅(qū)動下，流程再造和系統(tǒng)升級的戰(zhàn)略方向，是從本地的操作變成全球化的操作，從一個只是財務(wù)本部門的操作到跨部門的操作，從一個多頭的流程負責人到統(tǒng)一的流程負責人。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)造價值；財務(wù)營運；內(nèi)部控制；內(nèi)部審計；資本運作
企業(yè)經(jīng)營的目標是創(chuàng)造價值，追求企業(yè)價值最大化，企業(yè)各項經(jīng)營管理行為都要為創(chuàng)造價值這一目標服務(wù)，并堅持所有的工作以創(chuàng)造價值作為評判標準。財務(wù)部門作為公司經(jīng)營管理的重要職能部門，要積極圍繞價值創(chuàng)造這一企業(yè)目標開展管理服務(wù)活動。
公司價值創(chuàng)造有兩種形式，一種是防守型，保護現(xiàn)有價值不受損害；一種是進攻型，努力創(chuàng)造更大的價值。財務(wù)管理創(chuàng)造的價值與業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價值存在一定的區(qū)別，財務(wù)管理創(chuàng)造的價值在大多數(shù)情況下并不表現(xiàn)為收入的直接增加，是一種間接的價值創(chuàng)造，主要表現(xiàn)在：促進和保障業(yè)務(wù)的發(fā)展；公司整體經(jīng)營成本的降低；業(yè)務(wù)風險的有效降低。
信息技術(shù)的發(fā)展、市場競爭的加劇和資本市場的發(fā)展推動了財務(wù)部門職能的發(fā)展和變化。財務(wù)管理者要全面融入到業(yè)務(wù)流程中，通過事前計劃決策、事中監(jiān)督到事后稽核分析等財務(wù)管理手段，全程參與企業(yè)的經(jīng)營活動，并在這個過程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造價值。
通過財務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑是多方面的，下面從常用的財務(wù)管理方式進行探討：
1、財務(wù)營運創(chuàng)造企業(yè)價值
改善企業(yè)的運營狀況，提升企業(yè)績效。企業(yè)運營的成功最重要表現(xiàn)在財務(wù)上的成功。因此，財務(wù)高管有責任也有權(quán)力通過財務(wù)管理為企業(yè)的營運提供財務(wù)上的專業(yè)支持。財務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的深度融合和互動可以極大地改善企業(yè)的績效。在運營層面的預算管理、稅收籌劃、財務(wù)分析等環(huán)節(jié)，財務(wù)高管都可以通過這些財務(wù)管理手段使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)，以對企業(yè)經(jīng)營的最終財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生積極影響。
1.1財務(wù)預算
財務(wù)預算在企業(yè)經(jīng)營中具有重要意義，是企業(yè)經(jīng)營計劃的數(shù)字化反映，是企業(yè)未來經(jīng)營活動的預演。同時，財務(wù)預算又能使決策目標具體化和定量化，能夠明確企業(yè)有關(guān)經(jīng)營管理部門各自職責及相應的奮斗目標，做到人人事先心中有數(shù)。在預算管理中，要特別注意預算要為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標服務(wù)，公司的所有資源要圍繞完成經(jīng)營戰(zhàn)略目標這一中心任務(wù)。預算編制完成后要建立嚴格的預算事中管理，事后考核制度，不斷促進公司經(jīng)營效率的提高。
在房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，除做好年度預算、月度預算外，更重好的是要做好項目預算。由于房產(chǎn)開發(fā)項目的特殊性，開發(fā)周期一般都要數(shù)年，需要首先編制項目總體預算，同時對項目預算按年度進行分解，做好項目資金計劃的總體規(guī)劃。在多項目一起開發(fā)時，要綜合各項目的資金預算做好項目間的資金平衡，把握各項目的開發(fā)節(jié)奏，使各項目間在資金調(diào)度上能相互支持，節(jié)約各項目資金成本提高經(jīng)濟效益。在日常開發(fā)建設(shè)中，財務(wù)人員要及時深入了解開發(fā)、銷售計劃的安排，做好開發(fā)資金的統(tǒng)籌計劃，資金的合理安排就是項目效益的提高。對預算執(zhí)行過程中的超支情況，要及時分析原因，并做好應對方案，盡量爭取在其他支出項目的節(jié)約使項目支出做到總體平衡，保證項目預期利潤的實現(xiàn)。
1.2、稅務(wù)籌劃
稅務(wù)籌劃在財務(wù)價值創(chuàng)造中具有重要意義。房地產(chǎn)開發(fā)由于資金投入大、行業(yè)稅種相對較多，稅務(wù)籌劃在房地產(chǎn)開發(fā)中具有特殊的重要性。從房地產(chǎn)項目的取得、項目公司的設(shè)立、房產(chǎn)開發(fā)銷售、土增稅清算等各環(huán)節(jié)都具有很大的籌劃空間。在稅務(wù)籌劃中公司要拓寬思路，在做籌劃方案時不能僅考慮某項單獨稅種最低，要以公司的綜合稅負最低為目標。
1.3統(tǒng)籌使用各項資源
統(tǒng)籌運用各項資源，發(fā)揮資產(chǎn)的最大價值。在經(jīng)營過程中可能會有一些暫時未充分使用的資產(chǎn)，公司要根據(jù)實際情況合理使用；集團型公司要很好地發(fā)揮總公司的協(xié)調(diào)作用充分發(fā)揮各項資源的潛在價值。
1.4財務(wù)分析
財務(wù)的基本職能包括反映和監(jiān)督，財務(wù)分析是廣義的財務(wù)反映職能的一部分。財務(wù)人員編制的各類財務(wù)報表只有通過分析，才能更好地揭示其中包含的信息，更好地為決策服務(wù)。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展和會計電算化應用的普及，使財務(wù)人員得以從繁雜的記賬、報表編制等工作中解放，有可能把更多的精力投入到財務(wù)析當中。
財務(wù)分析如同對公司進行體檢，利用財務(wù)報表和其他資料，通過各種財務(wù)比率的計算，對公司盈利能力、營運能力、負債狀況、發(fā)展能力等四方面進行評價，運用比較分析法、因素分析法等方法，從紛繁復雜的數(shù)據(jù)中對企業(yè)的經(jīng)營情況做客觀評價并發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，為優(yōu)化經(jīng)營管理提供參考。
財務(wù)分析的實際應用中，比較有代表性的是杜邦財務(wù)分析體系，它從凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，對影響該指標的因素進行層層分解，深入分析找出影響凈資產(chǎn)收益率指標變化的各項主要因素。該方法的思想也可以用于其他重要的指標的分解分析，幫助發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，為財務(wù)管理提供努力的方向。
2、內(nèi)部控制保障企業(yè)目標的實現(xiàn)
根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，企業(yè)建立內(nèi)控制度的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。說得通俗一點，企業(yè)建立內(nèi)部控制就是為了合理控制經(jīng)營中的各項風險，使企業(yè)價值持續(xù)提高，更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當包括下列五大要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。其中控制活動一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。不相容職務(wù)分離控制是控制活動的重要內(nèi)容，要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實施相應的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個人擔任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務(wù)。不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”，它要求必要的經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要經(jīng)過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。對房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，項目的投資與開發(fā)是公司的核心業(yè)務(wù)，在內(nèi)控制度建設(shè)中應對相關(guān)業(yè)務(wù)重點關(guān)注。
3、內(nèi)部審計促進企業(yè)目標實現(xiàn)
內(nèi)部審計，是指組織內(nèi)部的一種獨立、客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部審計是公司治理中的一個重要組成部分，它通過應用系統(tǒng)、規(guī)范的方法，評介和改進風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標。
從內(nèi)部審計實際工作中來看，事后審計、財務(wù)報告可靠性審計、制度審計、經(jīng)濟責任審計等在內(nèi)部審計工作中占了較大的比重。而事中、事前審計，戰(zhàn)略審計、效益審計等相對做得較少。為了使內(nèi)部審計發(fā)揮更好的作用，使內(nèi)部審計更好地為公司的價值創(chuàng)造服務(wù)，內(nèi)部審計應有意識地擴大內(nèi)部審計工作的審計范圍：使內(nèi)部審計除了單純做好查錯防弊審計外，更好地增加價值增值型審計的業(yè)務(wù)；從事后審計向過程控制轉(zhuǎn)變；從局部審計向整體審計發(fā)展。
4、資本營運加速創(chuàng)造企業(yè)價值
隨著國際、國內(nèi)資本市場日漸規(guī)范和企業(yè)競爭全球化的加劇，資本市場為財務(wù)高管為企業(yè)創(chuàng)造價值提供了另一舞臺。房地產(chǎn)項目由于開發(fā)周期較長，項目的投資開發(fā)與資本運作密不可分。
根據(jù)資產(chǎn)價值評估收益法，資產(chǎn)的價值通常表現(xiàn)為未來一定時期內(nèi)的收益流，而收益有時間價值，因此為了估算資產(chǎn)的現(xiàn)時價值，需要把未來一定時期內(nèi)的收益折算為現(xiàn)值，這就是資產(chǎn)的評估值，評估值=？Ri/（1+r）i。根據(jù)資本資產(chǎn)的定價CAPM模型Rp=Rf+β（Rm-Rf），其中？Rp表示投資組合的期望收益率，Rf為無風險報酬率，Rm表示市場組合期望收益率，β為某一組合的系統(tǒng)風險系數(shù)，CAPM模型主要表示單個證券或投資組合同系統(tǒng)風險收益率之間的關(guān)系，就是說單個投資組合的收益率等于無風險收益率加風險報酬率。無風險收益率可以參考同期國庫券利率，風險報酬率與投資項目的行業(yè)風險、經(jīng)營風險、財務(wù)風險、其他風險等相關(guān)。
根據(jù)上面兩個關(guān)于資本資產(chǎn)定價和資產(chǎn)價值評估的公式，資產(chǎn)的價值主要與資產(chǎn)的預期現(xiàn)金流和投資者預期的收益率相關(guān)，而這兩個因素在不斷變化，不同時間的預期是不同的，資產(chǎn)的價值在不同時間也是不同的，也就是說資產(chǎn)的價值是不斷波動的。
在投資決策中，關(guān)鍵是理解資產(chǎn)估值的基本思想，一項資產(chǎn)（或一個公司）的價值與他的預期現(xiàn)金流正相關(guān)，與預期的收益率負相關(guān)。也就是說，資產(chǎn)的預期現(xiàn)金流越大，估價越高；評估時的預期的收益率越高，資產(chǎn)的估價越小，反之亦然。這就提示我們，在進行資本投資時，要選擇經(jīng)濟形勢較差人們對未來預期比較低，或者資金成本（利率）比較高時；處置投資要選擇在經(jīng)濟形勢較好，人們對未來預期較高，或資金成本較低時進行。
成為生產(chǎn)要素
知識是人類對客觀世界認識和改造過程中的經(jīng)驗總結(jié),可以物化為制度、資本品、文字載體,成為相對靜態(tài)的東西,也可以內(nèi)含于人身上,從而隨人力資源流動而流動。
知識可以分為普通知識和專業(yè)知識。普通知識,如常識、對企業(yè)價值創(chuàng)造沒有幫助的一般知識。天氣預報的相關(guān)原理就是知識,但對于一般企業(yè)就沒有用處。專業(yè)知識指的是對企業(yè)價值創(chuàng)造有幫助的專門知識,如某種管理經(jīng)驗、某個知識產(chǎn)權(quán)等等。我們在企業(yè)的框架范圍內(nèi)探討知識,指的是“專業(yè)知識”。
區(qū)別于傳統(tǒng)生產(chǎn)要素,“知識”是企業(yè)生產(chǎn)和交易所必須從市場上獲取的科學文化知識,包含購買知識產(chǎn)權(quán)、引進管理經(jīng)驗、聘請經(jīng)濟咨詢、委托價值評估和購買經(jīng)濟決策等。知識不同于技術(shù),其與技術(shù)的主要區(qū)別在于對生產(chǎn)行為的作用方式不同。技術(shù)是對生產(chǎn)(如制造新產(chǎn)品、改變新工藝)有直接作用的,它的作用直接表現(xiàn)在生產(chǎn)這一具體行為上;而知識對生產(chǎn)的作用則是間接的,它可以通過改進生產(chǎn)管理過程、營造良好的組織文化、改善經(jīng)營流程、制定適合的戰(zhàn)略計劃、進行卓越的制度建設(shè)、改善組織結(jié)構(gòu)等方式促進生產(chǎn)。
在現(xiàn)行條件下,知識資源滿足成為生產(chǎn)要素的條件,因為:首先,知識可以在市場上被作為商品進行等價交換,如知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、購買管理咨詢服務(wù)、購買價值評估服務(wù)等。其次,基于廣泛的市場需求已形成新的相對獨立的知識產(chǎn)業(yè)。再次,它具有清晰明確的產(chǎn)權(quán)。
成為資本
為謀求未來企業(yè)價值增值目的,知識作為生產(chǎn)要素投入企業(yè)中就成為知識資本。
加爾布雷思是提出“知識資本”概念的第一人,他認為:知識資本是一種知識性的活動,是一種動態(tài)的資本,而不是固定的資本形式。而斯圖爾特作為知識資本的大力推動者則認為:知識資本是企業(yè)、組織和一個國家最有價值的資產(chǎn),員工的技能和知識、顧客忠誠度,以及公司的組織文化、制度和動作中所包含的集體知識都體現(xiàn)著知識資本。埃德文森和沙利文則認為:知識資本是企業(yè)真正的市場價值與賬面價值之間的差距。李心合認為:知識型資本是以知識、信息、技術(shù)等形式存在的資本。
可以看出,在上述專家的觀點中,知識資本是泛化概念,外延很大,不僅包括人力資本,而且包括其他資本。隨著人們對知識資本的認識能力越來越強,有必要理清知識資本的邊界。根據(jù)公司財務(wù)管理屬于綜合性價值管理這一本質(zhì)特征,2003年,羅福凱提出了要素資本學說。其核心思想是人力資本、財務(wù)資本、實物資產(chǎn)資本、技術(shù)資本、信息資本和知識資本等六種要素資本之和,應是企業(yè)資本總額,各種要素資本的數(shù)量構(gòu)成及其各占資本總額的比例關(guān)系即為資本結(jié)構(gòu)。要素資本的價值及其增值之和就是企業(yè)的財務(wù)價值,它是企業(yè)全部生產(chǎn)要素及其生產(chǎn)成果的市場公允價值亦即企業(yè)價值?；谝刭Y本假說的知識資本是具體化的概念,不包括人力資本和其他資本。
雖然存在看法上的不一致,但學者們對于知識資本是傳統(tǒng)資本的擴充這一點是認同的。知識資本作為一種區(qū)別于傳統(tǒng)要素資本的形式,在企業(yè)尤其是知識密集型企業(yè)中的作用非常突出。
價值創(chuàng)造功能
在不同工業(yè)化時期,每種要素資本被重點需求的程度不同,在工業(yè)化、城鎮(zhèn)化初期,經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營主要靠財務(wù)資本、人力資本和物質(zhì)設(shè)備資本;到了知識經(jīng)濟時代,技術(shù)、知識、信息凸顯出非同尋常的重要性。其實,知識資本在任何時期都是重要的,因為無論在哪個時期,知識都能夠提高其他生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率,改變各要素在生產(chǎn)過程中的結(jié)合方式,催生更多新的產(chǎn)品和服務(wù),產(chǎn)生價值創(chuàng)造功能。
知識資本的價值創(chuàng)造功能得到了企業(yè)實務(wù)界的認可。如《華為公司基本法》第十六條所述“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”,這里所描述的“資本”顯然是財務(wù)資本和物質(zhì)資本的概念,而描述的“知識”則是知識資本的表達。華為公司把人們在為企業(yè)創(chuàng)造價值的工作中所表現(xiàn)出來的知識效用及其預期,作為可轉(zhuǎn)化為資本的知識來對待。雖然《華為公司基本法》的表述不夠嚴謹,但從中我們還是能看出華為公司對知識的創(chuàng)造價值功能的肯定。
在華為公司的價值創(chuàng)造排序中,普通勞動被排在對價值的創(chuàng)造貢獻的第一位,因此對其回報也同樣放在第一位,但是,它只限于第一次分配的范圍,而且其回報的價值量有上限,要受制于行業(yè)的工資水平和國家政策的允許限度。知識或知識勞動排序第二,實質(zhì)上卻能橫跨第一次分配和第二次分配。也就是說,知識不僅擁有對必要勞動創(chuàng)造價值的索償權(quán),而且擁有對企業(yè)剩余收益的索取權(quán)?？梢钥闯鋈A為對資本的理解是廣義的,已經(jīng)超出了現(xiàn)有財務(wù)報表所揭示的資本范疇。
研究的三個難題
目前,由于技術(shù)手段、觀念和研究力量等方面的原因,對知識資本的研究存在以下三個研究難題:
1知識資本的計量困難。與會計上“資本”概念對應,投入企業(yè)的資本會形成企業(yè)資產(chǎn)。無論是資本還是資產(chǎn)都要有合適的計量手段和方法,使其價值保有和增值過程“量化”,將其信息反饋給使用者。但由于知識資本自身的特殊性,如對管理經(jīng)驗、運營流程、企業(yè)文化等的計量估價就很難。
2知識資本結(jié)構(gòu)難辨析。1997年,T?Stewart將人力資本、結(jié)構(gòu)性資本和顧客資本三者稱之為知識資本的“H-S-C”結(jié)構(gòu)。知識資本不像物質(zhì)資本或財務(wù)資本等傳統(tǒng)資本,可以歸納出明顯的結(jié)構(gòu)特征,如流動、非流動的特征;由于本身的特殊性,知識資本的資本結(jié)構(gòu)較難辨析。很難從統(tǒng)一的角度對門類繁瑣、形式不一的具體知識進行結(jié)構(gòu)分析,如管理經(jīng)驗、運營流程、企業(yè)文化等。
3知識資本參與企業(yè)價值分享難操作。知識資本的所有者作為產(chǎn)權(quán)主體未必是確定的,或者雖然主體明確,但是將知識資本投入企業(yè)的行為可能是不連續(xù)、沒有規(guī)律的,這樣會給知識資本參與價值分享帶來操作上的困難。譬如企業(yè)文化的產(chǎn)權(quán)主體應該是企業(yè)集體,知識產(chǎn)權(quán)擁有者是具體的個人或組織,這兩類知識資本的價值分享主體容易確定;但管理經(jīng)驗的提供者就很難具體到某個主體,再如經(jīng)濟咨詢和價值評估的提供者,他們投入知識資本的行為往往是間斷的、不連續(xù)的,知識資本帶來的價值增值可能是明確而具體的,但卻很難準確地在這些知識資本所有者之間分配相關(guān)價值創(chuàng)造額。
【關(guān)鍵詞】金融服務(wù) 平臺 工程財務(wù)
一、意義
（一）加快轉(zhuǎn)變，積極推進核電財務(wù)資金管理上的自主創(chuàng)新能力
資金歷來是財務(wù)管理工作的核心和主線。財務(wù)資金管理承擔著為公司發(fā)展服務(wù)的責任，在公司改革與創(chuàng)新時期，市場的開拓、效益的提升都對資金管理與創(chuàng)新提出了更高的要求。構(gòu)建“大工程”金融服務(wù)平臺正是財務(wù)資金管理為適應公司的改革與創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變所創(chuàng)造的有利于資金管理創(chuàng)新的環(huán)境，它提供了資金管理自主創(chuàng)新的平臺，是對自主創(chuàng)新能力的進一步提升，具有及時性、針對性、操作性和前瞻性。
（二）降低項目成本突出經(jīng)濟性，提升核心競爭力
面對日益激烈的核電競爭環(huán)境，公司項目的盈利能力受到挑戰(zhàn)，若力圖在核電市場上爭取更多的市場份額，降低項目成本可提升競爭的門檻，成本優(yōu)勢能夠轉(zhuǎn)化為核心競爭力。構(gòu)建“大工程”金融服務(wù)平臺，對于工程公司而言，可利用其作為核電項目總承包商的角色，將項目資金池統(tǒng)籌使用，合理配置資金以最大程度地降低項目資金成本以作為提升公司核心競爭力的主要途徑之一。
（三）主動為項目提供金融服務(wù)，實現(xiàn)項目合作共贏
構(gòu)建“大工程”金融服務(wù)平臺是工程公司為日益增多的總承包項目提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的有效渠道，它針對各項目的特點有效整合各方面資源，為各項目提供專業(yè)的、個性化、多角度的金融服務(wù)，把工程公司打造成既服務(wù)于業(yè)主、為業(yè)主降低造價，又要創(chuàng)造自身價值的增值平臺，實現(xiàn)項目“合作共贏”。該平臺的建立對促進公司與各業(yè)主間的合作，提升公司財務(wù)經(jīng)營管理水平乃至實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標具有重要的意義。
二、金融服務(wù)平臺的建設(shè)與實踐
（一）開展金融創(chuàng)新工具研究
1.開展金融創(chuàng)新工具研究的前提和基礎(chǔ)
（1）核電項目總承包對資金的大量需求，為金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新提供了廣闊的發(fā)展空間；（2）公司政策的支持，市場環(huán)境的支持為金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了良好的載體；（3）公司業(yè)務(wù)的不斷擴大和發(fā)展需尋求能夠帶來新的利潤增長點的金融創(chuàng)新。
2.開展金融創(chuàng)新工具研究策略
（1）依托傳統(tǒng)金融工具開展創(chuàng)新及改進；（2）根據(jù)項目需求設(shè)計金融創(chuàng)新產(chǎn)品，注重實用性；（3）加強金融創(chuàng)新產(chǎn)品風險評估，注重安全性。
3.開展金融創(chuàng)新工具研究成果
（1）原創(chuàng)型創(chuàng)新產(chǎn)品，即根據(jù)自身需求所研究設(shè)計的創(chuàng)新金融產(chǎn)品，如商業(yè)匯票貼現(xiàn)“第三方付息”模式。
傳統(tǒng)模式：傳統(tǒng)的商業(yè)匯票貼現(xiàn)付息由貼現(xiàn)申請人承擔，即賣方付息。
創(chuàng)新成果：首創(chuàng)商業(yè)匯票第三方付息的操作方式，即商業(yè)匯票貼現(xiàn)利息由票據(jù)的第三方承擔。
（2）組合性創(chuàng)新產(chǎn)品，即對某些金融工具匹配組合而產(chǎn)生的金融產(chǎn)品，如“商業(yè)匯票+商業(yè)匯票/應收款轉(zhuǎn)讓/國內(nèi)信用證”、“國內(nèi)信用證開證+國內(nèi)信用證議付+跨境人民幣代付”組合模式。
傳統(tǒng)模式：項目業(yè)主向公司支付單筆總承包款項時通過使用低利率的短期融資產(chǎn)品支付，該產(chǎn)品到期時需用長期銀團貸款予以償還，短期融資產(chǎn)品最長使用期限為六個月。
創(chuàng)新成果：公司充分利用其作為上游業(yè)主的總承包商及下游供應商的業(yè)主的雙重角色，通過采取組合性創(chuàng)新產(chǎn)品，有效鏈接上下游，延長業(yè)主對公司的付款期限，使得業(yè)主的短期融資產(chǎn)品使用期限由原來的6個月延長至一年，為項目節(jié)省了可觀的財務(wù)費用。
（二）開展資金價值增值服務(wù)
1.開展資金價值增值服務(wù)的必要性
（1）各項目收付款時間差形成的資金沉淀需要提高資金收益和使用效率；（2）資金價值增值是公司增效和各項目業(yè)主降低財務(wù)費用的客觀需要；（3）資金價值增值是公司進行投資、籌資、收益分配決策的重要條件。
2.開展資金價值增值服務(wù)總體原則
根據(jù)年度現(xiàn)金流量的預測，緊密跟蹤把握金融市場形勢，依據(jù)集團資金管理的規(guī)定，以審慎的態(tài)度和穩(wěn)健的方式，開展資金價值增值和風險防范工作，不斷優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，平衡資金成本與收益，確保公司資金的安全性、流動性和經(jīng)濟性，實現(xiàn)“大工程”模式下資金效益的最大化以及公司和業(yè)主公司的共贏。
3.開展資金價值增值服務(wù)資金管理思路
充分利用公司自身的資信優(yōu)勢和“大工程”金融服務(wù)平臺，通過對資金運用成本及增值效益的分析，將有限的資金投入到價值最大的項目。具體來講，就是保持公司合理的自有資金備付日常支出，通過財務(wù)公司短期貸款以及外部銀行短期貸款解決可能出現(xiàn)的臨時性資金缺口，在以上資金保障的前提下，按照收益最大化的原則，將余下的自有資金和通過商業(yè)票據(jù)等融資方式從銀行獲得的低利率資金按合理的比例進行搭配，投入到與業(yè)主搭建的金融服務(wù)平臺，間接為業(yè)主提供資金需求服務(wù)，在公司獲得更高的資金收益的同時為業(yè)主進一步降低財務(wù)費用。
4.開展資金價值增值服務(wù)的成果
為順利開展資金價值增值服務(wù)，公司分別與各項目業(yè)主簽署了相關(guān)的財務(wù)協(xié)作協(xié)議，既有效提高了公司的資金效益和使用效率，又降低了整個項目的財務(wù)費用，充分發(fā)揮了大工程金融服務(wù)平臺的作用。
（三） 建立銀企金融服務(wù)戰(zhàn)略合作關(guān)系
構(gòu)建銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系，關(guān)鍵在于以高度信任為基點，以銀企共贏為核心，以共同的價值取向為思想基礎(chǔ)，平等互信地選擇門當戶對的合作者，同甘共苦，全方位合作，建立戰(zhàn)略性協(xié)同發(fā)展的關(guān)系。
1.銀企戰(zhàn)略合作構(gòu)建的基本原則
恪守誠實信用原則、堅持長期有效原則和貫徹全方位合作原則。
2.銀企戰(zhàn)略合作的成果
自從美國學者莫迪利亞尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理論”以來,人們對企業(yè)的價值管理進行了深入的研究。20世紀80年代以來,以價值創(chuàng)造為導向的管理思想在西方企業(yè)大受歡迎,許多企業(yè)通過實施價值管理,取得了很大的成功。隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,中國資本市場的發(fā)展,價值管理越來越得到理論界和實務(wù)界的重視。財務(wù)管理在企業(yè)投融資管理、資金管理、預算管理、風險控制、決策支持等企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著越來越重要的作用,成為企業(yè)管理的核心。那么,財務(wù)管理的核心是什么?筆者認為,財務(wù)管理的目標應是企業(yè)價值最大化,財務(wù)活動要圍繞著企業(yè)價值最大化展開,價值管理也就成為財務(wù)管理的核心,基于價值管理的財務(wù)管理將公司財務(wù)管理推向新的境界。
企業(yè)價值及價值管理
企業(yè)價值
從傳統(tǒng)會計的角度,企業(yè)價值指企業(yè)資產(chǎn)的賬面價值,在企業(yè)資產(chǎn)負債表上列示,包括現(xiàn)金、運營資產(chǎn)、非運營資產(chǎn)。這些資產(chǎn)都是以歷史成本計價,沒有考慮通貨膨脹、資產(chǎn)貶值、風險等一些重要因素的影響,沒有從可能產(chǎn)生的未來收益考慮資產(chǎn)的價值,也不考慮權(quán)益資本成本,所以企業(yè)的賬面價值可能與企業(yè)的真實價值相差甚遠。從現(xiàn)代財務(wù)管理的角度看,企業(yè)價值是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值,產(chǎn)生未來預期現(xiàn)金流入是其主要特征,通常使用現(xiàn)金流貼現(xiàn)法對企業(yè)進行估值,將企業(yè)未來運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流以一定的貼現(xiàn)率貼現(xiàn)到當前,即為企業(yè)價值,通常的表達公式:企業(yè)價值=∑(自由現(xiàn)金流FCF/ (1+貼現(xiàn)系數(shù))n)。現(xiàn)代財務(wù)管理的企業(yè)價值概念,考慮了取得資產(chǎn)收益的時間因素,并用貨幣時間價值的原理進行科學的計量,反映了企業(yè)潛在或預期的獲利能力,從而考慮了資金的時間價值和風險問題,有利于統(tǒng)籌安排長短期規(guī)劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制定股利政策等。
價值管理的特征
價值管理(Value-based Management,VBM)是指以價值評估為基礎(chǔ)、以價值增長為目的一種綜合管理模式。它強調(diào)以創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增長為目標,在企業(yè)的經(jīng)營管理中遵循價值理念和價值增長規(guī)律,其核心內(nèi)容是進行價值衡量,通過對價值驅(qū)動因素的分析和評估,挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、投資、財務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力。因此,整個企業(yè)管理就是價值管理,而銷售、市場、財務(wù)、生產(chǎn)管理均是圍繞實現(xiàn)企業(yè)價值的職能活動,價值管理除了財務(wù)管理之外還需要幾乎企業(yè)所有部門的管理活動來支撐,它強調(diào)的是一種整體視角和觀念,與傳統(tǒng)的財務(wù)管理區(qū)別顯著。其主要特征如下:(1)奉行“ 現(xiàn)金流量至上原則”。企業(yè)價值的概念不是基于已經(jīng)獲得的市場份額和利潤數(shù)據(jù),而是基于與適度風險相匹配的已經(jīng)獲得和可能獲得的自由現(xiàn)金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由現(xiàn)金流量的變化代表著企業(yè)實際的、可控制支配的財富的變化。企業(yè)價值本質(zhì)上是投資者對公司自由現(xiàn)金流量追索權(quán)的大小,企業(yè)價值也當然取決于公司在當期以至未來創(chuàng)造自由現(xiàn)金流量的能力。(2)企業(yè)價值由多因素驅(qū)動。按照拉帕波特的價值模型,影響企業(yè)價值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類因素,包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現(xiàn)金流量時間分布和加權(quán)平均資本成本等,其中構(gòu)成企業(yè)價值的關(guān)鍵因素有:資本回報率(Return on Capital)、收入與利潤的增長(Growth)、自由現(xiàn)金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)價值管理以“過程”為導向。價值管理強調(diào)管理是一個過程,要將價值評估和管理的方法引入管理過程的各個方面,包括戰(zhàn)略、組織、計劃、控制、評價等,特別關(guān)注如何運用價值觀念進行戰(zhàn)略和日常經(jīng)營決策。(4)人的價值實現(xiàn)是企業(yè)價值管理的實質(zhì)內(nèi)涵。在企業(yè)價值管理模式下,企業(yè)的各項價值管理工作需要通過具體價值驅(qū)動因素指標的分解,落實到各個車間、職能部門、團隊直至個人才能實現(xiàn),成功的價值管理需要整個組織所有成員(從管理層到基層員工)的認可和支持。
企業(yè)價值與財務(wù)管理的關(guān)系
企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代財務(wù)管理的目標
財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分,是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要保證。財務(wù)管理的目標大致經(jīng)歷了以下幾個階段或觀點:產(chǎn)值最大化、利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化。產(chǎn)值最大化只有在產(chǎn)品是賣方市場的條件下才有意義。利潤是企業(yè)一定時期內(nèi)全部收入和全部費用的差額,體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)濟效益,企業(yè)獲得利潤的多少意味著企業(yè)競爭能力的大小,決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。所以,把利潤最大化作為財務(wù)管理的目標比較直觀且有現(xiàn)實意義。但利潤最大化作為財務(wù)管理的目標有其局限性:對于所有者來說,利潤是實現(xiàn)其投資回報最大化的基礎(chǔ),也是承擔投資風險的回報;對于其他相關(guān)者來說,利潤最大化可能使其承擔更大的風險,面臨更大的不確定性,但獲得的收益并不會相應增加,同時以一個時期的利潤作為財務(wù)管理的目標往往會使企業(yè)決策帶有短期行為的傾向。同樣,股東財富最大化考慮的范圍僅局限于股東的利益,有時甚至于主要是控股股東的局部利益,而忽略了債權(quán)人、經(jīng)理管理人、員工及社會等相關(guān)利益者的效益,而這些相關(guān)利益者的效益卻對股東財富最大化產(chǎn)生了重要的影響。企業(yè)價值最大化是通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)的財務(wù)政策,在保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,使企業(yè)總價值達到最大。它要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,不僅要重視短期利益,更要追求企業(yè)長期持續(xù)的健康發(fā)展;不僅追求企業(yè)本身發(fā)展,還要為股東、用戶、員工、供應商以及社會等利益相關(guān)者創(chuàng)造更多價值。因此,以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的發(fā)展目標,既考慮了利潤最大的因素,又考慮了企業(yè)風險的因素,有利于企業(yè)獲得長遠利益。所以說,企業(yè)價值最大化是企業(yè)利益相關(guān)者利益的最佳體現(xiàn),企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代財務(wù)管理的目標。
有效的財務(wù)管理提升企業(yè)價值
財務(wù)管理的過程實際上就是一個對企業(yè)的價值造成影響的過程?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心就是通過財務(wù)決策,來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理財目標。具體來說,財務(wù)管理提升企業(yè)價值主要體現(xiàn)在三大方面:(1)創(chuàng)造企業(yè)價值的活動,包括稅收籌劃、集中化管理(尤其是資金)、盈余管理、融資管理、投資并購、成本控制等;(2)支持企業(yè)價值的活動,包括全面預算管理、財務(wù)流程再造、運營資本管理、利潤管理、績效管理、薪酬管理、風險管理等;(3)保持企業(yè)價值的活動,包括財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)、會計管理、會計信息管理、會計制度與組織管理等。
公司內(nèi)部運營的價值管理
現(xiàn)代公司內(nèi)部管理更加貼近公司價值最大化的要求,公司內(nèi)部運營管理需要從以規(guī)模、收入或利潤為目標的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為目標的理念,要求企業(yè)在內(nèi)部運營的各個方面創(chuàng)造價值、支持價值、保持價值。財務(wù)管理要上升到更高層次的價值管理,預算管理、績效評價、財務(wù)戰(zhàn)略等要突出現(xiàn)金流、價值回報以及價值創(chuàng)造和價值增長,以價值目標為指引配置財務(wù)資源,規(guī)劃財務(wù)活動。
強化以現(xiàn)金流為核心的全面預算管理
預算管理是財務(wù)管理的基本職能,在價值管理的理念下,預算管理要以現(xiàn)金流為核心。不強調(diào)現(xiàn)金流的預算管理,不僅不能體現(xiàn)公司的價值,還使全面預算管理失去方法和手段?，F(xiàn)金流是公司正常運轉(zhuǎn)的“血液”,要判斷公司的一項活動是否創(chuàng)造了價值就要以是否為公司創(chuàng)造了現(xiàn)金流量來衡量。
建立以企業(yè)價值為導向的績效評價模式
建立一套富有挑戰(zhàn)性和操作性的績效評估系統(tǒng),使之更好地為實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和企業(yè)價值服務(wù),是現(xiàn)代財務(wù)管理職能上的拓展。在價值管理理念下,價值增值成為公司追求的目標,對績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷r值增值的衡量。公司每一項作業(yè)都會產(chǎn)生一定的價值,扣除各種成本后,各項作業(yè)最終累計為公司價值的增值?，F(xiàn)代財務(wù)管理要求績效考核體系中更加注重對占用資本和回報率的考核,如經(jīng)濟增加值(EVA)的考核。
資本分配管理
從財務(wù)管理的職能來看,資本分配管理是財務(wù)管理的重要方面。資本分配主要指投資,沒有投資就沒有增長,投資體現(xiàn)了公司價值追求的方向和形式。驅(qū)動公司價值增長的主要因素是有正現(xiàn)金流的盈利,是通過合理的資本分配實現(xiàn)的。運營資金結(jié)余要么用于股利分配,要么用于擴大再生產(chǎn)。擴大再生產(chǎn)集中體現(xiàn)在增加投入上,增加投入可以擴大規(guī)模和能力。在公司價值管理中,資本支出計劃要匹配公司的長期價值管理方向,公司整體的價值增值是通過公司長期的價值增值活動實現(xiàn)的。資本支出可以獲得規(guī)模增長、成本節(jié)約、科技進步、新盈利模式創(chuàng)新。資本投資要強調(diào)價值回報,都要以提高公司價值為目標進行有效管理。
資本結(jié)構(gòu)管理
資本結(jié)構(gòu)是指公司長期的資金來源和構(gòu)成的比例關(guān)系,即長期債務(wù)資金和權(quán)益資金的比例關(guān)系。價值創(chuàng)造由投資資本回報率和資本成本來決定,在一定條件下,加權(quán)平均資本成本越低,則意味著創(chuàng)造的價值越大。資本結(jié)構(gòu)對公司價值有重大影響,通過改變資本結(jié)構(gòu),調(diào)整資本成本,利用財務(wù)杠桿作用可以影響公司價值;通過債務(wù)資本的“稅盾”作用影響公司價值(見圖1)。
公司的資信評級決定公司的債務(wù)成本,上市公司在資本市場上獲得投資級的資信評級,有利于公司通過正常渠道融資,降低融資成本。但是資信評級不是越高越好,過高的資信評級是通過增加公司的資本成本而獲得的,其結(jié)果是降低了公司價值。資信等級越高說明資產(chǎn)負債率越低,過低的債務(wù)不能有效利用“稅盾”;公司的自有資本過高,不能有效利用財務(wù)杠桿增加公司價值。比如,金融公司標準普爾500高級債券評級分布,“AAA”只占3.7%,“A”為最佳資本結(jié)構(gòu);非金融公司的最佳資本結(jié)構(gòu)為“BBB”(見圖2)。公司可以通過調(diào)整股本、債務(wù)的比例,普通股、優(yōu)先股的結(jié)構(gòu),銀行借款、債券的結(jié)構(gòu),銀行借款利率的談判,發(fā)行債券利率的談判,其他各種金融工具的運用(信托產(chǎn)品、資產(chǎn)出售回租等)途徑完善資本結(jié)構(gòu),以達到資金成本最優(yōu),公司價值最大。
現(xiàn)金流動性管理
流動性管理對于公司價值管理有著非常重要的功能,較短的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期對應著更好的運營績效,積極的流動性管理有助于提高上市公司的價值。現(xiàn)金流動性管理需要合理規(guī)劃現(xiàn)金結(jié)余量,包括運營現(xiàn)金需求、安全資金量以及危機資金量的合理控制。
風險管理
風險是損失發(fā)生的可能性或不確定性,風險與公司價值緊密相關(guān)。風險對公司價值的影響表現(xiàn)為實際行為的結(jié)果可能與我們預定的目標之間存在的差距。這種差距可能不僅表現(xiàn)在最終結(jié)果的差距(如盈利額的差距、損益值),還可能表現(xiàn)為實現(xiàn)路徑的差距,即如何實現(xiàn)預定目標同樣存在不確定性。
資本市場的價值管理
公司上市以后,其價值就表現(xiàn)為其市值,是總股本與股票市價的乘積。公司要面對資本市場,就要對公司的市值進行有效管理。所謂市值管理, 就是上市公司基于公司市值信號, 綜合運用多種科學、合規(guī)的價值經(jīng)營方法和手段, 以達到公司價值創(chuàng)造最大化、價值實現(xiàn)最優(yōu)化的戰(zhàn)略管理行為。市值管理就是要使價值創(chuàng)造最大化、價值實現(xiàn)最優(yōu)化和價值經(jīng)營最優(yōu)化, 最終實現(xiàn)股東價值最大化。市值管理的理論基礎(chǔ)是價值管理,通過對上市公司市值的管理實現(xiàn)市值的持續(xù)、穩(wěn)定和健康成長,是公司價值管理的重要方面。
公司首次公開發(fā)行(IPO)的價值管理
IPO過程需要制定公司中長期商業(yè)計劃(BP),公司計劃部門和業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)角度提出計劃,通過公司CFO以及財務(wù)部門的整合,根據(jù)業(yè)務(wù)計劃找到公司價值,最終把商業(yè)計劃變成公司價值形式。周密的商業(yè)計劃能夠反映公司的價值,是公司走向資本市場的重要條件,IPO過程就是公司價值發(fā)現(xiàn)的過程。商業(yè)計劃包含業(yè)務(wù)計劃的同時還要考慮資本計劃、融資安排、成本、費用、現(xiàn)金流量以及盈利預期等因素,這些因素需要通過財務(wù)管理來進行綜合協(xié)調(diào)。在IPO過程中,需要公司CFO從公司價值的角度與監(jiān)管機構(gòu)和中介機構(gòu)協(xié)調(diào),設(shè)計出最有利于企業(yè)價值體現(xiàn)和提高的方案。發(fā)行路演后,需要公司CFO向資本市場推介公司價值,合理確定市場定價,明確公司市場價值。
IPO之后的價值管理
有效管理市場預期
資本市場通常對上市公司的股價、未來盈利增長,對重大投資、并購行為等都有預期。上市公司對這些市場預期不能放任自流,否則可能會給公司帶來不利的影響。需要對市場的預期進行有效的管理,該放的時候放,該收的時候收。當市場的預期與公司的實際相差很遠的時候,要通過適當?shù)姆绞胶颓‘數(shù)那?透露一些信息來糾偏。
維護有限透明的市場形象
上市公司需要與基金經(jīng)理、投行、市場研究機構(gòu)有效溝通,因為基金經(jīng)理的態(tài)度在很大程度上引導市場買入還是賣出公司股票,是做戰(zhàn)略持有還是暫時買入,而這些都直接決定公司的股價,對公司的價值有重大影響。除了對話以外,上市公司還要采取措施使公司的形象有限透明。公司要盡可能保證信息披露的充分性、完整性、真實性,市場要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持續(xù)真實披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取決于公司對市場的判斷。
促進公司市場價值相對穩(wěn)定
穩(wěn)定的公司價值增長,持續(xù)的公司發(fā)展預期,有吸引力的分配政策,這些因素將最終變成推動公司價值增長的動力,有助于促進公司市場價值相對穩(wěn)定。例如公司可以通過利用股票分割降低每股市價吸引更多的投資者購買公司發(fā)行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票價格處在某個范圍內(nèi),在這個范圍內(nèi)股票價格與股票發(fā)行數(shù)的乘積達到最大值,從而實現(xiàn)公司價值最大化的目標。
康可持續(xù)發(fā)展。
財務(wù)總監(jiān)是現(xiàn)代企業(yè)中最重要，最具價值的頂尖管理職位之一，他們掌握著企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)（財務(wù)信息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源），是公司資源的價值管理者。財務(wù)總監(jiān)面臨著重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：其工作重心由基礎(chǔ)的財務(wù)管理，轉(zhuǎn)向為公司決策提供支持和參與公司戰(zhàn)略的制定；為適應這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在新形勢下，財務(wù)總監(jiān)在現(xiàn)代化企業(yè)管理中應如何定位，本人就此相關(guān)問題談一些粗淺的看法，與大家商榷。 一、財務(wù)總監(jiān)的角色定位
財務(wù)總監(jiān)，又稱CFO（英文Chief Financial Officer 的縮寫，直譯為首席財務(wù)官），是指公司高層中主管財務(wù)的領(lǐng)導，在我國，稱為總會計師、財務(wù)負責人、財務(wù)部長或財務(wù)經(jīng)理，目前財務(wù)總監(jiān)稱謂在我國公司制企業(yè)中在擴大使用。從國際先進現(xiàn)代企業(yè)集團公司管理中可知，財務(wù)總監(jiān)的角色已經(jīng)由過去的賬房先生、守財人變成了企業(yè)團隊中的管理者、領(lǐng)導者，其在企業(yè)中的角色定位可概括為如下六個方面：
企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理者。要將企業(yè)戰(zhàn)略與價值最大化的目標結(jié)合起來，制定、建議并監(jiān)督實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略，確保財務(wù)戰(zhàn)略給以企業(yè)戰(zhàn)略計劃最大的支持和一致性。
企業(yè)價值管理者。財務(wù)總監(jiān)的職責是將價值與財務(wù)管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重點，是公司投資者財務(wù)要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位帶動企業(yè)資產(chǎn)價值保值、增值管理能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
流程系統(tǒng)管理者。財務(wù)總監(jiān)負責實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略，確保管理流程系統(tǒng)健康、正常運行。
業(yè)績評價管理者。處理與公司有關(guān)各方的利益關(guān)系，為各部門業(yè)績考核評價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為績效考核提供財務(wù)支持，從價值角度評價各部門工作業(yè)績效果。
企業(yè)控制管理者。發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身，運用預算管理控制收入、成本，實現(xiàn)目標利潤。
規(guī)范會計核算管理者。財務(wù)總監(jiān)應精通國家頒布的會計準則，對本單位規(guī)范會計核算負有領(lǐng)導責任；對于會計報告負有解釋、說明的責任；對董事會負有報告財務(wù)狀況的責任。
二、理財觀念的定位
財務(wù)總監(jiān)參與公司戰(zhàn)略制定和為公司決策提供支持，財務(wù)理念定位主要集中在這樣幾個方面：
強調(diào)現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位。已有大量的證據(jù)顯示，股價與其現(xiàn)金流量之間卻存在著顯著的高度相關(guān)性。據(jù)一項研究顯示，股價變動與資本現(xiàn)金回報率的相關(guān)度則是0.77，有人甚至提出“現(xiàn)金流量至尊”之理念。許多跨國公司將其經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向那些所帶來的現(xiàn)金流量回報超過其資本成本的投資組合，現(xiàn)金流量的投資回報已經(jīng)成為與股東財富或公司價值密切相關(guān)的新概念，并已成為公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃融合點。
將資源有效配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的全過程。為了使公司的發(fā)展戰(zhàn)略按照不斷增加企業(yè)價值最大化的目標去設(shè)計，并且將這一設(shè)計要求在日常的經(jīng)營管理中得到落實，最好的方法莫過于將有效配置資源的觀念體現(xiàn)于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的整個過程，因為資源的有效配置無疑是增加企業(yè)價值的源泉。近幾年的跨國購并浪潮顯示，企業(yè)購并動機不再是單純地追求短期高額利潤，而是站在戰(zhàn)略高度，在更大的經(jīng)濟規(guī)?；A(chǔ)上配置資源，開拓市場，更新技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)和資本密集產(chǎn)業(yè)的升級，以求能夠持續(xù)不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新財富。在成本管理方面，近10多年的經(jīng)驗表明，隨著以直接人工和間接費用為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的制造成本制度逐步退出歷史舞臺，注重資源配置的、以作業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)為核心的成本控制系統(tǒng)，將成為跨世紀的成本管理之主流。成功的財務(wù)總監(jiān)已經(jīng)清楚地意識到，將資源配置與每一項作業(yè)的成本動因緊密聯(lián)系起來，毋庸置疑地為增加企業(yè)價值開辟了新的空間。
建立適應戰(zhàn)略管理需要的財務(wù)支持系統(tǒng)。隨著財務(wù)總監(jiān)不斷介入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計過程，公司的財務(wù)管理也將因此而發(fā)生重大變革。這主要表現(xiàn)在，由于財務(wù)管理的工作重心逐步向戰(zhàn)略管理方面傾斜，因此必須建立適應戰(zhàn)略管理需要的、以戰(zhàn)略管理為導向的財務(wù)支持系統(tǒng)。這個財務(wù)支持系統(tǒng)不僅為企業(yè)建立了新的財務(wù)理念和財務(wù)運作方式，更重要的是，它還能幫助那些有進取心的、有所作為的財務(wù)總監(jiān)不斷地去思考這樣一些問題：怎樣通過建立一流的財務(wù)支持系統(tǒng)以適應公司的戰(zhàn)略管理，提高公司的管理水平？怎樣從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，去制定宏偉的財務(wù)規(guī)劃？怎樣促使自己在制定財務(wù)戰(zhàn)略、增加股東財富中發(fā)揮重要的作用，并且使這一作用的發(fā)揮通過投資管理和預算控制不斷得到加強？怎樣將被動的財務(wù)監(jiān)控理念轉(zhuǎn)變成為預先的積極干預與滲透？怎樣建立一個合理的財務(wù)支持系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)、規(guī)范不同企業(yè)的財務(wù)活動和財務(wù)流程，引導企業(yè)兼并或集團組建？
樹立價值創(chuàng)造新理念。如前所述，確保公司內(nèi)部每一個層面的決策過程都與企業(yè)價值最大化的原則相吻合，是一流財務(wù)總監(jiān)必須具備的技能。從成功的經(jīng)驗來看，當企業(yè)價值最大化成為公司追求的目標之后，以價值為基礎(chǔ)的管理已經(jīng)成為財務(wù)總監(jiān)必須具備的財務(wù)理念。因為自由現(xiàn)金流量、風險和時間的調(diào)整與分析，可以促使公司的財務(wù)管理從短期的利潤視角到長期的價值創(chuàng)造之觀念更新；可以引導公司管理當局直接面向股東，從而對整個公司的財務(wù)支持系統(tǒng)之運作產(chǎn)生了深刻的影響。其關(guān)鍵之處在于：它能夠幫助人們清晰地把握價值動因，即股東財富價值=公司價值―負債，而公司價值=未來自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；發(fā)現(xiàn)價值增減之動因；形成以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)管理模型。
從增量評估轉(zhuǎn)變到以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評價；從追求單一的利潤目標轉(zhuǎn)變到與股東財富價值和公司價值有關(guān)的每一價值動因的目標；從對傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為中心進行管理；促使會計工作從提供歷史成本的信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r值預測的報告。
三、財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)與能力定位
21世紀財務(wù)總監(jiān)的綜合素質(zhì)，從總體上看，應具有優(yōu)秀的品德，高尚的人格，面向風云變換的世界市場，具有戰(zhàn)略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力、準確的判斷力，善于抓住機遇，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識和處理問題，力求做到“運籌帷幄之中”，促進整個企業(yè)不失時機地“決勝千里之外”。素質(zhì)、能力定位應概括以下幾方面：
優(yōu)秀的品德，高尚的人格。由于財務(wù)總監(jiān)身居要職，而且掌管財經(jīng)大權(quán)，如果有什么歹心的話，會造成重大損失。不要以為有良好的監(jiān)管制度就可以安枕無憂，畢竟能勝任財務(wù)總監(jiān)一職，財務(wù)水平一定有過人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作為考核的重要因素，一定會后悔， “德勝才為之君子”。要以“誠信”為職業(yè)生命，在誠信中走向職業(yè)化，恪盡職守，客觀公正；始終能夠把握金錢在人生中的正確位置，廉潔自律，不謀私利，不為各種世俗的利害、得失所困惑，不斷加強自我修養(yǎng)，努力實現(xiàn)“寧靜以致遠，淡泊以明志”。
廣博的知識結(jié)構(gòu)。財務(wù)總監(jiān)不僅要管理獨立的會計系統(tǒng)，還要全面、全過程地參與企業(yè)管理。因此，財務(wù)總監(jiān)不僅應該是會計、財務(wù)、審計等領(lǐng)域的專業(yè)高手，還應該有一定的法律知識、評估知識、電腦知識、理財知識和管理知識，具有較深刻的行業(yè)管理知識，努力做到“學貫古今，兼融中外”，重視跨學科與多學科的應用知識，使之成為學術(shù)視野寬廣，全面發(fā)展的開放性人才。只有開放性人才，才能思路開闊、思想活躍，感悟能力強，才能成為新事物敏銳的開拓者或接受者，從而提高思維的創(chuàng)造能力，不斷取得創(chuàng)造性的豐碩成果。
㈢專業(yè)知識素質(zhì)能力。專業(yè)知識素質(zhì)能力是財務(wù)總監(jiān)的核心價值能力，“2004中國CFO年度人物”評選委員會副主任、原財政部部長助理馮淑萍女士在接受記者采訪時表示，職業(yè)的CFO必須具備十多項專業(yè)技能，如戰(zhàn)略管理、公司治理、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)報告、成本管理、風險管理、購并與重組、稅收籌劃、價值管理與全面預算、審計與內(nèi)部控制、財務(wù)分析與預測、財務(wù)信息系統(tǒng)與ERP、經(jīng)管責任與資產(chǎn)管理等，這也是CFO與傳統(tǒng)財務(wù)經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別，具體體現(xiàn)為：
具備分析判斷能力和戰(zhàn)略決策組織能力。表現(xiàn)為以下幾方面：
對國際經(jīng)濟、宏觀政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、金融市場敏銳的嗅覺和分析判斷能力；具備價值增值設(shè)計能力。財務(wù)總監(jiān)應成為價值工程師，應該具備戰(zhàn)略性的思維，善于利用財務(wù)分析技術(shù)，對市場、生產(chǎn)、銷售等多方面進行專業(yè)判斷和客觀決策，實現(xiàn)價值最大化的效果。
具備專業(yè)權(quán)威能力和組織控制能力。借助于管理價值工具和制度體系，落實董事會的決議，確保戰(zhàn)略執(zhí)行，為實現(xiàn)價值目標和風險控制，CFO要按照既定的財務(wù)計劃目標和確定的標準對企業(yè)財務(wù)活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，以確保財務(wù)目標和企業(yè)價值的實現(xiàn)。
敏感的數(shù)字與計算能力。CFO行使職責的基本媒介都是“各種數(shù)據(jù)”、“各類報表”，所以CFO必須具備靈敏的數(shù)學計算分析和數(shù)字的反映能力、判斷力，用“數(shù)據(jù)說話”，使企業(yè)在“數(shù)據(jù)”中成長是CFO的職業(yè)特征，對數(shù)據(jù)的敏感是其基本的職業(yè)素養(yǎng)。
良好的溝通技巧與團隊合作精神。良好的溝通技巧，包括對人的管理，同公司內(nèi)及公司外的不同人如投資者、市場、股東、客戶打交道的能力，以及要保持與公司所在地的政府、稅務(wù)、工商、金融等方方面面的良好溝通關(guān)系，同公司內(nèi)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、人力、信息等部門協(xié)作，共同制定良好的業(yè)務(wù)流程，保持公司的高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在與CEO的配合上，體現(xiàn)為戰(zhàn)略合作關(guān)系，扮演著CEO實施企業(yè)戰(zhàn)略時專業(yè)支持者的角色。主要體現(xiàn)在制定和評估戰(zhàn)略目標時，提供專業(yè)觀點；在達成目標的過程中組合與配置財務(wù)資源，并實施有效的財務(wù)控制和風險防范措施，最終實現(xiàn)企業(yè)共同目標。
具有善于學習和創(chuàng)新能力。知識經(jīng)濟的到來，使全世界進入了一個知識爆炸的時代，知識、理論、方法、技術(shù)都在飛速發(fā)展，知識更新周期越來越短。國外有人統(tǒng)計，一個學生在校獲得的知識5%―10%是將來必須的，而90%―95%的知識是在工作以后的不斷學習中獲得。因此，現(xiàn)代科技知識和信息日益激增，新的財務(wù)管理理念和理財方法層出不窮，會計準則的日益更新和國際化，都迫使財務(wù)總監(jiān)們要去不斷學習。我國進入市場經(jīng)濟以后，每天都有發(fā)生新的變化，一些新的事物在不斷的涌現(xiàn)，交易的手段非常多，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，沒有辦法只能學習，善于學習”。21世紀財務(wù)總監(jiān)只有樹立終身學習的理念，才能以不變應萬變，適應市場經(jīng)濟的生存與發(fā)展。
