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序論：在您撰寫項目風險管理過程時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
[摘 要] 項目風險管理在項目管理中處于非常重要的地位，進行準確的風險識別及風險分析、制定合理的風險應對計劃、監(jiān)控風險，對于風險管理有著重要的意義。本文結合GIS系統(tǒng)的特點及個人的工作經(jīng)驗，闡述了項目風險管理在GIS系統(tǒng)中的應用，提出了GIS項目風險管理的難點以及解決方法，為GIS系統(tǒng)開發(fā)項目風險管理提供了一定的參考。
[關鍵詞] GIS系統(tǒng)；項目管理；項目風險管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 038
[中圖分類號] F407.67；TP311.5 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0070- 04
0 引 言
項目管理的四大約束是時間、成本、質量、范圍，如何能在規(guī)定的時間、在一定成本基礎上、完成滿足質量要求的項目，是項目管理的最終目的，也是判斷項目是否成功的標準。Klein提到，在軟件項目開發(fā)中，有15%～35%的項目被中途取消，剩下的項目不是超期就是超出預算，或者無法達到預期的目標；CHAOS報告也指出，82%的軟件項目延期交付，66%的軟件項目是失敗的。
在項目管理的過程中，風險如果得不到很好的控制和管理，可能會導致項目成本超支、范圍蔓延、質量不達標、未按照規(guī)定的時間完成項目等問題，項目的風險管理與項目的其他管理過程，例如成本管理、范圍管理、質量管理、進度管理等管理過程息息相關。保證在項目過程中進行風險控制，加強風險管理，即使識別潛在的風險，對項目的順利實施有著重要的意義。
1 風險識別
主要的風險識別方法有頭腦風暴、德爾菲方法、SWOT分析法、訪談、檢查表等方法?；贕IS項目的基本情況及事業(yè)環(huán)境因素，我們的項目主要采用頭腦風暴、訪談和檢查表的方法來識別項目的風險。
頭腦風暴是企業(yè)型項目團隊主要采用的風險識別方法之一，大部分的風險也是通過頭腦風暴的方式來識別出來的。這種開放的、敏捷的、高效溝通的方式能夠快速的全面的識別項目的風險，頭腦風暴一般由項目團隊承擔，并被項目團隊成員廣泛接受。頭腦風暴的方法最后的結果是得到一份綜合的項目風險清單。
檢查表的方式是把成果庫中的歷史類似項目的發(fā)生過的風險羅列出來，風險識別人員通過分析歷史類似項目的風險，來判斷當前項目是否也存在同樣的風險。歷史類似項目的風險表對當前項目有一定的參考意義，能夠幫助風險識別人員全面、快速的識別出當前項目的風險。
除了頭腦風暴和檢查表的方法，訪談方法也在企業(yè)型項目管理中用到的一個方法，不過使用頻率要低于頭腦風暴和檢查表。訪談方法是通過訪談有經(jīng)驗的項目參與者、干系人或主題專家，GIS項目訪談的對象主要是企業(yè)內部項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、總工程師、測繪研究院教授等。訪談的方式主要是面對面的方式，但是對于一些主題專家，我們也采用郵件的方式進行溝通；對于異地分公司的同事，主要采用企業(yè)交流工具236和郵件相結合的方式進行訪談。雖然訪談方式不同，但是對于每個專家訪談結束后，都會整理總結正式的訪談紀要。
2 風險分析
Boehm模型是經(jīng)典的風險管理模型，Boehm用公式RE=P（UO）×L（UO）對風險進行定義，其中RE代表風險或者風險所造成的影響，P（UO）表示令人不滿意的結果所發(fā)生的概率，L（UO）表示糟糕的結果會產(chǎn)生的破壞性程度。P（UO）以下稱為風險嚴重性，L（UO）以下稱為風險概率。
由于影響風險的因素很多，本文選擇以下時間、成本、質量、范圍4大約束性目標來分析風險的嚴重性。風險嚴重性和風險發(fā)生概率的范圍是[0，1]，根據(jù)我們項目的實際情況，來分別定義每個級別的風險嚴重性（見表1）和風險發(fā)生概率（見表2）的權值。一個風險所造成的影響很可能是多方面的，例如，同時影響進度和成本，一般按疊加的方式取值。
3 制訂風險應對計劃
識別風險并對風險進行分析之后，要根據(jù)具體的情況采取對策應對風險帶來的損失，即制訂風險應對計劃，為項目目標增加實現(xiàn)機會。在項目進展過程中按計劃開展活動，將風險的綜合影響降低至項目可以接受的結果。根據(jù)風險系數(shù)表，制定以下風險應對的標準：
（1）風險系數(shù)
（2）0.3
（3）0.3
對于需要采取應對措施的風險，通常有以下四種風險應對措施：風險規(guī)避、風險轉移、風險減輕、風險接受四種方式。在我們GIS項目中，我們常用的方式有風險規(guī)避、風險轉移、風險減輕三種。
風險規(guī)避：指在項目過程中，通過采用措施消除特定風險的辦法。對于需求管理，在我們接觸的項目中，客戶一般是地理信息相關的政府機構或事業(yè)單位，他們的業(yè)務范圍廣，工作內容涉及部門多，關系復雜，非常容易發(fā)生需求擴大的情況，甚至會造成“范圍蔓延”。對項目管理，要對需求變更的風險進行盡量規(guī)避，在項目開始的時候，盡量詳細定義項目需求，劃定項目邊界，來盡量減低需求變更給項目帶來的不利影響。采取風險規(guī)避的措施，最好在項目活動還沒開始執(zhí)行時，這樣對項目的影響最小。
風險減輕：通過降低其損失發(fā)生的可能性，縮小其后果不利影響的損失程度來達到控制目的的各種控制技術或方法。這類措施是對付無預警信息項目風險的主要應對措施之一。對于人力資源管理方面，主要采用風險減輕的措施。公司經(jīng)歷了中高層組織結構調整、公司地址搬遷，這些外部因素都會造成人T流動性的提高，研發(fā)核心人員的流動會對項目進展帶來很大的影響。我們積極采取了風險減輕措施，通過對關鍵核心人員進行加薪、晉升、精神鼓勵及對工作的肯定等措施，減輕人員流動的風險。
風險轉移：是指把項目可能帶來的風險轉移出去。我們的公司主要專注于GIS產(chǎn)品的研發(fā)，客戶其他類型的軟件系統(tǒng)，會以外包的形式，包給專業(yè)的公司去開發(fā)，進行風險轉移。
4 監(jiān)控風險
監(jiān)控風險是指在整個項目中實施風險應對計劃，跟蹤已識別的風險、識別新的風險以及評估風險過程有效性的過程。在風險監(jiān)控過程中，要驗證風險管理策略是否已經(jīng)得到遵守、已識別的風險的是否變化、發(fā)現(xiàn)新的風險。當內部或外部環(huán)境變化時，要重新對風險進行重新評估。
5 GIS系統(tǒng)的項目風險管理的難點及解決方法
5.1 數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)格式復雜技術復雜、專業(yè)性強、響應速度要求高
在人力資源風險管理方面，使用有行業(yè)相關背景的工作人員；定期組織技術人員的交流活動；加強并重視系統(tǒng)性能測試方面的管理，通過多次性能測試實驗得到系統(tǒng)支持的數(shù)據(jù)量的大小，并通過多種技術手段，提高系統(tǒng)支持的數(shù)據(jù)量，以達到客戶的要求。例如，系統(tǒng)在加載模型數(shù)據(jù)的時候，由于模型數(shù)據(jù)比較大，渲染速度較慢，為了提高響應速度、減少客戶等待時間，我們采取了首先加載視覺范圍內近處的模型，近處模型加載完成后，再加載遠處的模型。
5.2 風險識別的頻率的把控問題
風險識別是一個循環(huán)不間斷的工作，在項目的執(zhí)行過程中要不斷的進行項目風險識別。頻繁的進行風險識別，會影響項目團隊的工作進度，同時也會造成項目團隊成員的思維疲倦；長時間不進行風險識別，則無法及時發(fā)現(xiàn)風險的發(fā)生并進行有效的控制。掌握好風險識別的頻率對項目的高效推進有著重要的意義。由于GIS系統(tǒng)面對的客戶大多都是各地測繪局、規(guī)劃局及國土局等部門，客戶需求相差不大，并且已經(jīng)實施過多個類似的項目，在風險管理方面比較有經(jīng)驗，我們采用定期風險識別及驅動相結合的方式來進行。我們定期風險識別的頻率相對較小，大約一個月進行一次風險識別；驅動方式指項目團隊成員在各自的工作中，如果發(fā)現(xiàn)有新風險的苗頭，則及時上報項目經(jīng)理并進行風險識別。
主要參考文獻
[1]KLEIN S A.Putting Methodology in Perspective from a Project Risk Viewpoint[C] //IEEE Power Engineering Society 1999 Winter Meeting，1999： 362-365.
[2]Boehm B. Software Risk Management： Principles and Practices[J]. IEEE Software，1991，8（1）.
[3]鄢超，薛質.軟件項目的風險管理策略[J].項目管理技術，2009（z1）：507-511.
關鍵詞：項目風險；風險管理；一般過程
一、項目風險管理的概念與特點
項目風險管理是在項目執(zhí)行的過程中對項目進程、效率、收益和最終目的等一系列不確定性因素的管理。它的主要目的是系統(tǒng)的識別與項目有關的風險，從而評價和管理改善項目的執(zhí)行成果，以最小的成本獲得最大程度的項目實施安全保障。
項目風險管理具有以下幾個特點：
1 全程管理。項目風險管理既不是項目實施之前對影響項目的不確定因素的查找羅列以及事前判斷和以此為基礎的教科書式的項目風險管理對策。也不是在具體的項目實施過程中風險發(fā)生時的應變和危機管理。而在項目風險發(fā)生之后的補救方案與事后經(jīng)驗總結就更加不是。真正意義上的項目風險管理應當是貫穿于整個項目的構思、設計、實施以及審查評價的全過程的。這一全過程管理要求項目負責人能夠通過有效的風險識別過程實現(xiàn)對項目風險的預警監(jiān)控，通過有效的風險管理工具和方法對項目運行過程中所產(chǎn)生的風險進行適當?shù)姆稚⒉⒃谟身椖匡L險發(fā)生時及時采取積極的應對措施、事后總結經(jīng)驗和改進項目風險管理方案。
2
全員管理。首先，這里的全員管理并不能理解為是對項目運行的全部參與人員的管理，而是說以上的所有人員都能參與到項目風險管理之中。也就是說項目管理不僅僅是項目風險管理這一個職能部門的職責，所有參與項目過程的人都應當成為項目的主人，對項目所面臨的風險責無旁貸。其次，項目風險管理不僅涉及項目本身在計劃，組織和協(xié)調等過程中所產(chǎn)生的不確定性，還包括對社會環(huán)境、和自然環(huán)境等外部不確定性因素的管理。
3 全要素集成管理。從項目管理的目標方面來看。項目風險管理過程是在可能的范圍內以項目工期最短，造價最省，質量最優(yōu)為目標的一個多目標決策過程而不能僅滿足于對單一目標的追求。項目的工期、造價和質量是三個相互影響相互作用的變量：工期的提前或滯后會直接影響到最終造價的高低；項目質量的優(yōu)劣也與造價有直接或間接的相關關系；同樣工期也會影響到項目的最終質量。也就是說，項目風險管理是對項目工期、費用、以及最終完成質量的全要素集成管理。
二、實施風險管理過程的動機
如果僅僅把風險管理理解為對風險程度的測量并回答“這樣做是不是風險太大了”類似的問題，則整個風險管理的過程在很大程度上就會被浪費。風險管理應該被看作是與項目管理融為一體的必要內容，是對基本項目計劃過程的完善，是不可或缺的。而實施項目風險管理時所要考慮的一個關鍵性的問題就是在一個特定的時間段應該以什么方式實施什么程度的項目管理才是合適的?這一問題便引出了風險效率的概念。
所謂風險效率就是指這樣一種平衡的狀態(tài)：在這一狀態(tài)下，風險管理計劃使得這時只有通過增加風險才能降低風險管理的成本費用，只有通過增加風險管理的支出才能降低風險。
圖1描述了風險管理的預期成本和風險威脅強度的關系。圖中，曲線ABC就是風險效率的邊界線。對于這一組可行的項目風險管理計劃而言。當預期風險管理的成本水平一定時，以威脅強度所表示的風險水平最低；當以威脅強度所表示的風險水平一定時，風險管理的預期成本最低。任何偏離邊界的點都代表著沒有效率的計劃，例如點D，這也點的風險效率仍然存在被改善的余地。
然而圖1所示的風險效率在實際中卻難以確定，我們永遠也無法確定一項計劃是否已經(jīng)達到風險效率。但是管理者仍然需要系統(tǒng)性的尋求風險效率的改善而不是坐以待斃。因此，風險分析是必要的，分析過程至少會起到三方面的相互獨立的作用：1、判斷計劃中有利的變更；2、證實這些變更的必要性；3、發(fā)現(xiàn)不明顯的但具有一定影響的風險因素。
也就是說，風險管理過程動機的核心在于通過進行風險分析對最初計劃進行適當?shù)男拚蛿M定應急方案，風險測量是這一過程中十分重要的工具。
三、項目風險管理的一般過程
管理者通常以階段的形式對所面臨的風險管理過程進行描述，而各個階段又會被以不同的標準進一步分解，其中一部分與整個項目過程有關部門，另一部分則與項目的最終成果有關。Chapman和Ward在他們的著作中將項目風險管理過程詳細分為9個階段，這9個階段分別是：定義、集中、識別、結構、所有權、估計、評價、計劃和管理。圖2是9個階段的流程圈。包括了流程中較為關鍵的反饋。
首先是為實現(xiàn)風險管理的目的對項目G進行定義的定義階段。這一階段的目的是：(1)鞏固項目相關的現(xiàn)有信息。例如要清晰的闡明項目的具體目標。確定項目的范圍和策略，了解項目的時間安排和資源使用等；(2)反饋過程中實施的項目管理活動以彌補前一過程中的遺漏。要達到這兩個目標，定義階段所需要完成的任務有鞏固(收集和總結現(xiàn)有的相關信息)和細化(補充遺漏，提供新的信息)最終達成對項目、文檔、驗證和報告等的各主要方面清晰、明確和一致的理解。
其次是集中風險管理過程的集中階段。通常風險管理過程都應該包括集中階段。這一階段的目的是明確風險管理過程的范圍和策略(與項目策略不同)，把風險管理本身作為一個項目。對其制定可操作的風險管理過程計劃。
這一階段是十分重要的，它是后續(xù)階段的基礎，當這一階段完成之后，管理者應當對風險管理過程有了清晰而一致的理解。集中階段的任務有確定風險管理過程的范圍(誰在為誰實施風險分析；實施正式的風險管理過程必須實現(xiàn)什么樣的利益等)和制訂過程計劃，包括在什么樣時間使用什么資源、方法，形成風險管理過程的計劃使過程更具可操作性。集中階段和定義階段幾乎是同時發(fā)生的，但是對風險管理過程計劃的更新應當是持續(xù)不斷的。
第三是對風險和應對措施進行識別的識別階段。所有特定的風險管理過程都有一個明確的識別階段，這一階段解決以下幾個問題：(1)風險從哪里來。它們可能引發(fā)哪些不利后果以及這些后果產(chǎn)生的機制是什么；(2)可能會采取的應對措施有哪些；(3)采取的應對措施會不會引起二級風險。
所有的風險管理過程方法都強調在過程的一開始就需要對風險源進行識別，繼而分別采取應對措施。要完成風險及其應對措施的識別需要完成兩項特定的任務：(1)尋找風險源及其應對措施；(2)創(chuàng)建一種用于定義風險及其應對措施的適當結
構，在此基礎上對各可變因素進行匯總或分解。最后能夠對所有主要風險及格其應對措施、機會和威脅作出識別、分類、歸檔、驗證和報告。
第四是建立分析結構的結構階段。結構階段每個風險管理過程都有，只是通常作為其它階段的一部分或其中的有些方面不可避免地融合到以前的階段中。這一階段需要進行一些較為簡單的假設實驗來提供整個風險管理過程的結構，并對其進行修正以及在必要的時候提供更加復雜的結構。在這一階段必須完成：(1)對分類的完善。即對現(xiàn)有分類的審查和改進從而有可能確定新的應對措施或采取新的分類結構；(2)對項目活動、風險和應對措施之間的相互依賴關系進行審查和探討。對形成上述關系的原因加深理解。(3)建立項目風險管理活動的優(yōu)先次序和項目風險應對措施的優(yōu)先級別，其中需要考慮到風險及其二級風險的影響。最終達成對有關風險關系、反應和基準計劃行為的假想及其含義的清楚理解。
第五是澄清所有權問題的所有權階段。這一階段也應當是所有的風險管理過程所共有的一個階段。它有二個目的：首先是風險責任相關的分析。將項目擁有者自己必須承擔的風險與項目擁有者之外的其他組織須承擔的風險區(qū)分開，并將相應的應對措施也加以區(qū)分；然后將管理上述風險和應對措施的職責分配給具體的個人或團隊，實現(xiàn)明確的職責所有權。
所有權階段需要做好兩個方面的工作：一是確定策略范圍，明確所有權策略的目標是什么、為什么，涉及哪些當事人，哪些種類的風險需要進行分配，最終形成有關風險分配的策略；二是制訂合同計劃，明確策略所需使用的方法細節(jié)，所使用的工具以及時間安排，最終將風險所有權和管理權進行明確的分配、有效和充分的定義并使之在法律上具有可實施性。
第六是根據(jù)具體的情況和數(shù)值進行估計的估計階段。管理者對這一階段所取的名稱也許不盡相同，但這一階段確是所有的風險管理過程都必須包含的。這個階段與成本、時間和其他的項目執(zhí)行效果測量標準有關，它的目的有二：對項目參考計劃中可能涉及顯著的不確定性和可能需要對數(shù)據(jù)進行采集和分析的內容給予更多的關注；對項目中明確涉及顯著的不確定性和明確需要業(yè)主作出決策的內容進行識別和判斷。
達到以上目的首先需要選擇一種合適的風險作為連續(xù)估計一組風險過程的基礎，并對這些估計進行精確計算；其次就需要確定風險的范圍或者說大小，為其提供一個可測的、主觀的概率估計值；最后是在選擇了一定的應對措施的前提下對以前風險范圍估計的改進，找出最為基礎和重要的風險及其應對措施。這一階段是理解重要風險及其應對措施的基礎。
第七是對數(shù)值和實際情況進行評價的評價階段。這一階段對估計階段的結果進行綜合分析和評價，從而實現(xiàn)項目所有者對決策和判斷的評估。評價階段需要判斷出現(xiàn)有的所有困難，對針對這些困難的應對措施作出比較和分析，列出風險優(yōu)先級清單，按照可能存在的困難對基準計劃。應急計劃和已修訂過的計劃進行比較。
第八是對項目及其風險管理進行計劃的計劃階段。這一階段使用以前風險管理過程的所有成果，產(chǎn)出一個可以實施的項目基準計劃以及能夠用于整個項目管理過程的風險管理計劃，并保證這些計劃是完備的和合適的。
計劃階段涉及三個方面的特定任務：(1)鞏固與解釋。這一任務需要以文件的形式記錄、核實、評估參考計劃和風險分析，完成從項目風險管理過程開始就一直持續(xù)的及時更新過程。并提供對當前狀態(tài)的描述。(2)選擇與細化。主要是使用參考計劃和風險分析來選擇管理策略，并逐步細化為基準計劃和應急計劃，其中包括行動計劃。(3)支持與說服。對基準計劃和應急計劃的效果和預期執(zhí)行效率進行解釋，可能時提供具有說服力的案例。
第九是管理項目及其風險的管理階段。這一階段也是所有風險管理過程的共同階段，項目實施開始也就是這一階段的開始，并隨項目的進行不斷發(fā)展。管理階段的主要目的是監(jiān)控和制訂用于立即實施的計劃，管理計劃并管理經(jīng)過計劃的行動，也包括對危機的管理。這一階段應當融入到以前的各個階段中去，進行監(jiān)控，危機管理和評估，以便及時對計劃作出合理的更新或制訂新的計劃。
四、總結
項目的生命周期包括構思、設計、計劃、分配、實施、交付、審查、和支持八個階段，每一個階段都或多或少的存在風險。雖然在項目生命周期較早的階段事實的風險管理過程傾向于不太正式并且難以定量，但如果在項目生命周期的開始階段實施的風險管理過程較為有效，則風險管理過程也就更加有用。因為這樣可以使項目計劃中更為基礎的部分留有改進的余地，例如由風險推動的從新設計或項目產(chǎn)品的初使設計。若要在目標、利益、設計、和活動的框架中進行正式的項目風險管理，就需要在盡早的時候對項目風險管理過程予以較多的關注，最好是在項目的構思階段，從而使得風險管理計劃的制定能夠從項目生命周期的構思階段一直推進到以后的階段中。
一、風險管理的意義
正式的風險管理過程可以給項目管理帶來許多明顯的好處，如果要實現(xiàn)風險管理過程的最佳效果，就需要認識到這些好處。許多不熟悉正式風險管理過程的人認為：風險管理過程要解決的問題就是風險測量。風險測量就是回答“這樣做是不是風險太大了”這個問題。銀行的信貸人員在審批貸款時通常會問這個問題。這種理解沒有明顯不當之處，但如果認為這是實施風險管理的唯一理由，那風險管理過程在很大程度上就被浪費了，而且也不一定能夠有效地回答這個問題。
風險管理過程的重要作用在于風險效率。這也是不該把風險管理看做是“附加內容”或“輔助內容”，不該把重點放在“實施風險管理是不是值得”這個問題上的主要原因。風險管理應該被看作是與項目管理融為一體的“內在內容”，是對基本項目計劃過程的擴大和完善。實施風險管理要考慮的關鍵問題是：在這種情況下，應該以何種方式正式實施多少風險管理才最合適？
風險效率的定義是：在給定的具有風險率計劃的情況下，只有通過增加風險才能降低預期成本；只有通過增加預期成本才能降低風險。對于一組可行的項目計劃而言，風險效率是指：當預期成本的水平一定時，以威脅強度表示的風險水平最低；當以威脅強度表示的風險水平一定時，預期成本最低。
在進行風險管理時，所選擇的風險分析方式必須與尋求改善風險效率的機會相適應。通常要識別出應該把額外的資金或資源用在何處將會降低今后的風險和總預期成本。判別能夠改善風險效率的基準計劃或應急計劃中潛在的變更是有效項目風險管理的主要目
的。
二、風險管理在項目生命周期中的應用。
項目生命周期是實現(xiàn)項目一般結構的一種概念化方式，通常劃分為四個階段：概念形成、計劃編制、實施和終止階段。還可以進一步細分為八個階段。
為了做到完全有效，風險管理應該針對整個項目生命周期而不是項目管理的某個階段。通過將風險管理納入到項目整體管理中，就可以利用風險分析指導并豐富管理過程的所有階段。
在項目生命周期的每個階段都可以應用風險分析技術，而每次應用風險分析技術都會包括：定義、集中、識別、結構、所有權、估計、評價、計劃和管理九個階段。
三、實施風險管理時應注意的幾個問題
1.風險管理過程的成本
與風險管理過程相關的成本會出現(xiàn)在資金或時間方面，但是機會成本可能更重要，而且機會成本在進行長期決策時發(fā)揮著重要作用。我們需要在固定的資源約束范圍內工作，關鍵人員的時間會變得極其寶貴。用經(jīng)濟學術語來講，風險管理過程涉及的所有人員（而不僅僅是風險管理過程的專業(yè)人員）每增加一個小時的邊際成本，應該用花費這些時間完成其他工作所實現(xiàn)的最大價值來衡量。在項目運行的某一關鍵點上，所涉及人員的時間非常寶貴，可能是他們工資總成本的2倍、3倍甚至10倍，因此對這些人和時間的有效利用至關重要。風險管理過程本身即是一個高風險的項目。如果在基本執(zhí)行過程中已經(jīng)出現(xiàn)危機，此時試圖增加風險管理過程的資源（包括對人員的更多支持，不只限于風險管理過程的專業(yè)人員）并非上策。給一個失控的項目增加人員如同“火上澆油”。
2.風險管理的正式程度
正式性不僅是指要編制許多正式文件，它的關鍵內涵是結構，理解這一點有助于我們有效利用時間。風險管理過程的效果很大程度上取決于它提出正確問題的能力，而正式性、規(guī)范化正是為了解決這個問題而提出來的。
3.風險管理的組織
關鍵詞：工程項目 全過程 風險管理模式
工程項目同時具有普遍性、重要性的特征，它涉及到社會的各個領域，對社會生活和經(jīng)濟的發(fā)展起著至關重要的作用。同其他項目相比，其特點主要有：投資多、技術要求高、系統(tǒng)復雜以及實現(xiàn)周期長等特點。并且有各種各樣的風險存在于整體實現(xiàn)過程中，因此風險對項目的最終成功有著決定性的作用。
一、簡述工程項目風險管理
（一）工程項目風險的定義
工程項目風險的定義并不是一個指定的含義，其主要有兩種。其一，在整個工程項目操作的過程中，任何影響工程項目目標的實現(xiàn)和生產(chǎn)正常運行的，具有不確定性，并最終結果可能導致工程遭受損失或損害的事件統(tǒng)稱為工程項目風險。其二，所有對工程項目目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定因素的集合。這是兩種比較典型的釋義。隨后又有人指出所謂項目風險是一種對工程項目目標實現(xiàn)產(chǎn)生積極或消極影響的不確定事件或狀況。從這一點可以看出，工程項目風險不一定都是危害，同時也可能有一部分存在積極影響。
（二）項目風險管理的特點
通過對項目特性的綜合分析，得出結論，目前存在于項目風險中的特點主要有以下幾種：第一、風險的存在具有較強的客觀性和普遍性。風險是客觀存在的不以人的意志為轉移的，并且在整個項目的實施過程中，處處都存在風險。第二、項目風險的影響面比較廣泛。一個項目一旦發(fā)生風險，就絕對不是局部的，而是全面性的風險。第三、不同的主體所具有的承受風險的能力也不同。第四、項目風險具有很強的復雜性。一般情況下，項目風險都很復雜。任何項目的定義、決策、設計、建設都是確定因素和隨機因素、模糊因素、未知因素相結合的復雜系統(tǒng)。
（三）管理流程
項目風險管理的主要過程包括：風險管理規(guī)劃、風險分析、風險應對規(guī)劃、風險識別以及風險監(jiān)控。其主要目的是為了將積極事件的影響提高，降低消極事件的影響。已知風險所指的是對風險事先知道了其存在，并對其做出了一系列應對規(guī)劃措施。風險的主要流程如下所示：
這是一個循環(huán)往復的過程。在做任何一個工程項目時，我們首要考慮的就是風險計劃，只有識別了風險才能根據(jù)風險的詳細情況做出應對措施。在發(fā)生風險的時候，必須考慮要如何回避或者轉移風險，以便將風險所帶來的損失降到最低。若無法避免風險時，可以采取降低對風險事件的預期資金投入，削弱風險發(fā)生的概率，或者減少風險的風險系數(shù)等辦法來降低風險事件對工程造成的影響。
二、工程項目全過程風險管理模式
過程管理可以說是現(xiàn)代化管理的分支管理之一，同時其管理方法也是主要的管理方法之一。由于風險因素具有隱蔽性的特點，并且分布廣泛，因此對每一過程的管理都是一個動態(tài)發(fā)生的過程管理，對那些因為環(huán)境因素影響而產(chǎn)生的風險事件，必須及時發(fā)現(xiàn)并加以分析，才能制定出相應的管理對策。而項目工程全過程風險管理模式就是從全過程管理的角度出發(fā)，對風險進行管理，從而確保項目質量、進度及效益等目標的實現(xiàn)。在進行風險管理時須以整體管理為基礎，階段性的對項目風險進行識別、評估和控制。整體管理模式包含以下幾個部分。
（一）對風險管理計劃的制定
做任何事情都是預則立，項目風險管理也不例外，管理計劃作為進行項目風險管理的指導性文件，其內容主要涵蓋了如何進行項目全過程管理的安排和實施，細節(jié)上包含了方法論，就是在管理過程中所使用的方法、工具等；角色和職責，就是在管理過程中各個階段所扮演的角色及承擔的職責；費用預算，很明顯，它指的就是在進行管理過程中所需要的費用；同時還有一些風險分類、風險評估報告等。一般情況下，由風險管理委員會制定管理計劃，并且值得注意的是：項目人員的風險態(tài)度、風險的承受力以及項目的具體事項等。
（二）機構設置
任何管理工作都需要一個專門的機構，其主要目的是作為風險管理主體存在。這樣有利于明確風險管理在整個項目管理中所處的地位，并且提高員工的風險意識，使工作人員認清自己在管理中的責任和義務。此外，這種專門的管理機構在進行風險管理時，能夠確保管理計劃的順利實行，使風險管理效果得到保障。對該機構的基本要求就是具備獨立性、權威性、經(jīng)驗和技能以及綜合知識等。
（三）計劃與設計環(huán)節(jié)的風險管理
一般在管理計劃中會組建風險管理小組，并且由這些小組對項目的設計進行質量、進度、合理性等方面的進行項目設計部分的風險識別工作，在完成這些后對所識別的風險展開詳細的分析和評估，從而形成風險清單，并以此清單實施管理計劃。同時也不能忽略對合同簽訂、計劃等方面的風險識別和控制工作。
（四）對實施與控制階段的風險管理
此環(huán)節(jié)的風險管理主體為施工單位。在風險管理計劃的指導下，施工單位也應成立管理小組，在技術、環(huán)境、人員及設施等方面對項目進行風險識別及評估。此環(huán)節(jié)是資源投入最多的一環(huán)，因此一旦出現(xiàn)問題，就會在人、財、物等方面造成巨大的損失。
（五）竣工階段的風險管理
在此階段項目的實體已經(jīng)完成，其主要的工作是對文件資料的整理以及驗收工作，在此階段，風險管理小組應對從文件資料是否完整、驗收工作是否可靠等方面來判斷和辨別風險，并以此為基礎，制定風險管理計劃后實施。
結束語：總之，項目全過程風險管理模式在提高企業(yè)管理、避免風險、實現(xiàn)項目成功等方面有著重要意義。并且不能停止對風險管理模式的研究，要不斷的發(fā)展創(chuàng)新，找出最適合的管理方式，真正做到避免項目中風險的發(fā)生的目的。
參考文獻：
[1]毛曉純. 工程項目全過程工程造價控制和管理[J]. 科技與企業(yè)，2013，02：85.
【關鍵詞】風險管理；合同能源管理；電力需求側管理；過程管理
1.引言
DSM項目尤其是EPC項目與市場聯(lián)系十分緊密，在項目規(guī)劃、決策、實施和評估等各個階段都伴隨著風險。特別在工程類項目過程中，具有投資額較大、周期較長、涉及方較多等特點，因此對風險的管控顯得格外重要。此外，風險管理貫穿于項目的整個過程，較其他要素管理有管理持續(xù)時間長、涉及要素多等特點。為確保實現(xiàn)DSM項目的預定目標，滿足合同要求，在項目實施的過程中必須進行風險管理，其主要目的是識別與項目有關的風險，評價和管理改善項目的執(zhí)行效果，從而使?jié)撛跈C會或回報最大化、使?jié)撛陲L險最小化。
合同能源管理（Energy Performance Contracting ， EPC）項目是我國DSM管理大力推廣的以節(jié)能服務公司（ESCO）為主體的能效項目的融資和實施方式。相對于一般DSM項目，EPC項目在實施過程中會面臨更多的不確定因素，其風險也遠大于一般DSM項目。對此，有必要對EPC項目中ESCO所采用的風險管理策略進行研究，以求在實施過程中盡可能的規(guī)避所面臨的風險。本文主要研究EPC項目過程風險控制，給出控制策略。
2.EPC風險管理內容
EPC項目風險管理的目的在于對項目過程中存在的風險進行全面排查，將風險管控工作納入EPC的全過程，實現(xiàn)對項目風險的全方位防范和動態(tài)化監(jiān)控，這對保障EPC項目順利健康進行具有重大的意義。根據(jù)風險的隱蔽性強、破壞性大等特點，項目風險管理的核心過程大致可分為三個階段：1）風險識別；2）對識別出的風險進行分析、篩選與診斷（風險評估）；3）制定出相關的控制措施對風險有針對性地進行控制（風險監(jiān)控）。
EPC項目常見的風險分類有以下四種：1）按照項目風險的表現(xiàn)形式可分為政治風險、信用風險、金融風險、完工風險、運營風險、市場風險和環(huán)境保護風險；2）按照項目風險的可控制性可分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險；3）按照項目的運行階段可分為項目規(guī)劃決策階段風險、項目啟動實施階段風險和審計驗收階段風險；4）按照項目的投入要素可分為人員要素風險、時間要素風險、資金要素風險、技術要素風險和其他要素風險。
節(jié)能服務公司面臨的主要風險有：1）業(yè)主提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)不準確帶來的風險；2）物價波動形成的“經(jīng)濟風險”；3）不可預見和不可抗力風險；4）投標報價風險；5）項目分包商的管理風險；6）項目設計與材料采購風險；7）合同責任不清的風險等。
3.EPC項目過程風險控制策略
3.1 項目準備階段
本階段的風險一般為客戶信用風險，本階段的風險管理，首先由財務人員和項目經(jīng)理組成企業(yè)資信評估小組，根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營狀況和財務狀況的分析，進行企業(yè)資信評估，并形成分析報告。評估內容包括：企業(yè)規(guī)模、償債能力、經(jīng)營管理能力、盈利能力。其次，項目經(jīng)理對企業(yè)的總體特征進行調查分析，并形成調查報告。調查內容包括：企業(yè)總體情況、產(chǎn)品、原料、生產(chǎn)、銷售等方面。再次，項目經(jīng)理在技術專家的指導下，對項目擬采用的技術進行技術風險評估。項目評估小組根據(jù)以上分析，做出項目可行性結論。擬實施項目必須得到分管經(jīng)理和總經(jīng)理的簽字批準后，才能簽訂正式合同。簽署相關的能源管理合同，非文本合同必須經(jīng)過公司法律顧問的審查。
3.2 項目實施階段
本階段風險主要是技術或設備風險以及施工風險。本階段的風險管理由項目經(jīng)理、財務人員和施工管理人員組成項目過程控制小組，及時了解和發(fā)現(xiàn)風險，使風險始終處在控制之中。這一階段的風險主要是技術或設備風險以及施工風險。ESCO可采用風險轉移的方法，將風險通過合同或協(xié)議合理地轉移給設備供應商和安裝商。由于EPC項目是在舊系統(tǒng)的基礎上進行改造，生產(chǎn)、建設交叉嚴重，項目建設難度很大。把住項目技術關、施工質量關是實施合同能源管理項目的有力保證。為確保項目技術的合理性，在開工前組織進行設計交底；在施工過程中當現(xiàn)場情況與設計發(fā)生沖突時，由施工單位、使用單位、設計單位同時對設計中出現(xiàn)的問題進行探討及時進行設計變更，使項目趨于完善；在施工過程中，建立現(xiàn)場辦公會、項目監(jiān)理、設計變更傳送等制度；堅持每天開現(xiàn)場會匯總施工情況，準備第二天的工作。監(jiān)理工程師嚴把質量關，每一道工序經(jīng)過驗收合格，方可進行下道工序施工，以嚴格控制過程質量，保證整體較高的工程質量。在施工收尾時，由使用單位及廠內各部門參加，對整個項目進行全面驗收，對發(fā)現(xiàn)的問題分頭落實處理，再進行試運行。
3.3 項目效益分享階段
這是EPC業(yè)務的獨特風險，需要ESCO關注和研究。根據(jù)國內示范ESCO的經(jīng)驗和教訓，只有全面了解客戶的情況，才能做到防患于未然，并在出現(xiàn)風險時有相應的對策來化解。必須在合同談判時就與客戶將效益分享比例及分享期限加以明確，并向客戶解釋清楚分配的原則和方法依據(jù)。制定合理的分享年限，并留有一定的應變余量，以保證在客戶方面出現(xiàn)任何不利變化時，ESCO仍然能收回全部投資。選擇權威的能源審計部門監(jiān)測項目節(jié)能量，以保證能公平合理地進行項目的能耗評估和節(jié)能效益分析。審計部門最好是國家有關部門、當?shù)鼗蛟撔袠I(yè)影響力較大的機構。
ESCO在評估項目效益時，應注意回避與客戶的不同意見，以避免可能導致的效益分享風險。EPC項目帶給客戶的效益不僅是通過節(jié)能方式，還有可能是通過降低設備維護費用，延長設備使用壽命，提高產(chǎn)量、質量，降低原材料消耗、降低環(huán)境成本等多種渠道來實現(xiàn)降低成本，提高效益的目的。應密切關注客戶的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理層變動情況和項目運作狀況，定期回訪客戶，催收節(jié)能效益。
4.結論
Abstract: According to the "three control, two management, a coordination " management process of construction supervision in today's China, this article discusses the risk management process, the necessity to implement risk management and organizational structure setting of risk management in the process of supervision.
關鍵詞：項目建設；監(jiān)理；風險管理
Key words: project construction；supervision；risk management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0063-02
0引言
我國自1988年實行工程建設項目監(jiān)理制度以來，建立了一支為投資者提供工程管理服務的專業(yè)化監(jiān)理隊伍，改變了過去傳統(tǒng)的自籌、自建、自管的項目建設模式，使建設管理體制出現(xiàn)了前所未有的新格局，各職能分工趨于完善和協(xié)調，約束機制得到加強，技術功能得以充分發(fā)揮，降低了工程造價，投資得到了控制，加快了工程建設進度，提高了工程質量、協(xié)調了業(yè)主與各承包商的關系和利益，為工程建設帶來了明顯的社會效益和經(jīng)濟效益。但是隨著我國建筑市場的進一步開放，建筑市場越來越國際化，國外監(jiān)理企業(yè)的大量涌入，使我國的監(jiān)理在國際建筑市場的競爭處于劣勢。這其中固然有法規(guī)、體制和監(jiān)理模式等方面的原因，但是筆者認為最主要的原因是我國監(jiān)理工程師自身受知識和管理水平、工作經(jīng)驗的限制，未能向業(yè)主提供工程建設全過程的投資控制、質量控制、進度控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調的高質量優(yōu)質服務，尤其是未能把風險管理貫穿工程建設監(jiān)理的全過程，為業(yè)主最大限度地減少或消除項目實施過程中存在的風險，降低總的工程費用，使項目的實施能連續(xù)不斷的進行，獲取最大的經(jīng)濟效益。
1項目建設監(jiān)理全過程
建設監(jiān)理起源于16世紀的歐洲，隨著商品經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的發(fā)展，以及建設領域的專業(yè)化分工和生產(chǎn)的社會化，建設監(jiān)理不斷得到發(fā)展和完善，目前在西方發(fā)達國家已形成一個較為完善的建設監(jiān)理體系及運行機制。在國際上通常稱作為業(yè)主進行的項目管理，是對工程建設參與方的建設行為過程監(jiān)控、督導和評價，并采取相應的管理措施，保證建設行為符合國家的法律、法規(guī)、政策和有關技術標準，制止建設行為的隨意性和盲目性，促使建設項目投資、質量和進度按計劃全面、最優(yōu)地實現(xiàn)，確保建設行為的合法性、合理性、科學性和安全性。其指導思想是以項目目標和質量目標為中心，通過目標規(guī)劃和動態(tài)目標控制，使項目的目標盡可能地實現(xiàn)。目前，我國把建設監(jiān)理的任務歸納為“三控制、兩管理、一協(xié)調”，即投資控制、質量控制、進度控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。中心任務是實現(xiàn)三大控制目標。在項目建設監(jiān)理過程中，為完成監(jiān)理的基本任務，使目標按期、保質、低耗地實現(xiàn)，要把上述六項基本任務有機地結合，把各項任務貫穿實施階段的全過程，同時充分估計項目實施過程中可能遇到的風險，研究防止和排除干擾的措施以及風險補救對策，才能最佳實現(xiàn)監(jiān)理總目標。
2在項目建設過程中推行風險管理的必要性及風險管理控制計劃
人類認識嘗試活動，都存在著遭受損失和失敗的可能性，他是客觀存在的，不以人們的意志為轉移，關鍵取決于人們對風險的態(tài)度和認識。在項目建設全過程中如果能正確認識和對待風險，事先進行認真分析，采取正確措施，就能減少風險的影響，即使風險發(fā)生也能得到控制。相反，如果對風險視而不見，事先不做準備，一旦風險發(fā)生，缺乏思想準備和措施，必然造成損失和失敗。因此，建設監(jiān)理作為業(yè)主委托方，承擔工程建設項目的監(jiān)理任務，必須增強風險意識，加強對風險的控制和管理，并把風險管理作為項目建設監(jiān)理的控制目標之一，貫穿項目建設的全過程，才能真正實現(xiàn)對項目投資、質量、進度的有效控制。風險管理作為一門綜合性的邊緣學科，對保證工程的順利實施，降低意外事故發(fā)生率和工程費用等有顯著效果。例如美國亞特蘭大高速交通系統(tǒng)（MARTA），由于有完整的風險管理計劃，使意外事故發(fā)生率與美國一般大型建筑工程的發(fā)生率要低一半左右，從而減少了工程費用，保證了工程按計劃完成。由此可見，在項目建設過程中，推行風險管理對保證項目建設順利進行有著重要的現(xiàn)實意義。
風險管理自20世紀30年代在美國興起，繼之在英、德、法、日等發(fā)展中國家延伸。在我國，對風險的意識已逐步受到人們認識和重視，并在國家大型項目建設中得到應用。風險管理包括風險的識別、估計、評價和用盡可能少的費用處理風險四個階段：
①對潛在的可能損失的識別。風險識別是風險管理過程中最重要，也是最困難的工作。主要依靠觀察、掌握有關知識、調查、采訪、參考有關資料、專家意見和法規(guī)，以及掌握類似的風險系統(tǒng)曾發(fā)生的索賠資料，采用專家調查法、故障樹分析法、幕景分析法、篩選-監(jiān)測-診斷技術等進行識別。
②對已識別的風險進行估價和評價。風險估價和評價是應用統(tǒng)計、預測技術、現(xiàn)代管理科學的理論和方法，采用定性和定量相結合，估計風險量，找出主要風險并評價風險的可能影響，以便采取相應對策。常用的方法有調查和專家打分法、蒙特卡洛模擬、CIM模型等。
③一旦風險被識別、估價和評價以及風險量被確定后，對風險進行處理。常用處理風險的方法主要是：控制風險、保留風險和轉移風險?？刂骑L險包括風險避免和風險減低。風險避免是處理風險的一種最嚴格的方法，即不承擔由風險的活動，或以其它方式進行，或在其他地方進行。風險降低即采用各種方法減少風險發(fā)生的概率，降低損失量。保留風險是最簡單、最便宜的解決小損失的方法，是當損失發(fā)生時自己解決或存一筆應急資金以應付損失。轉移風險可以采取兩種方式進行，一是非保險轉移法，將產(chǎn)生風險的活動轉移給不是保險商的第三方，如通過把特別危險的工作分包給專門從事該工程的公司，即通過簽訂保障賠償協(xié)議轉移給承包商。二是保險轉移法，即通過購買保險合同轉移給保險公司。
④對所作的決定及其執(zhí)行結果進行評估，并決定是否隨條件的改變而采用另外的處理方法。
2.1 風險管理的目標風險管理中不同的階段有不同的目標，概括起來主要有：
①使項目成功；
②為項目的實施創(chuàng)造一個平靜、穩(wěn)定的環(huán)境；
③降低總的工程費用；
④最大限度地減少或消除項目實施中的各種干擾；
⑤使項目的實施能不中斷；
⑥使業(yè)主在社會上樹立一個良好和滿意的形象，不讓所產(chǎn)生的損失危機社會；
⑦協(xié)調業(yè)主與各方面簽訂的合同順利履行。
2.2 風險管理的控制計劃風險管理控制計劃是通過減少損失發(fā)生的機會，或通過降低發(fā)生損失的嚴重性來處理項目風險。根據(jù)其目標分為：
①損失預防手段、安全計劃等；
②損失減少手段：損失最小化如災難計劃等；損失挽救如應急計劃等。
損失預防手段旨在減少或消除損失發(fā)生的可能性，損失減少或消除損失發(fā)生的可能性，損失減少手段測試圖降低損失的潛在嚴重性。在實際工作中采取的手段可以是損失預防手段或損失減少手段的組合。在眾多的風險因素中，技術風險、人員風險、設備風險、材料風險和環(huán)境風險是引起損失發(fā)生的五個基本因素。預防損失的發(fā)生和降低損失的嚴重性，就要對這五個基本因素進行全面控制。因此損失控制的第一步，是對項目的有關內容進行審查，包括總體規(guī)劃、設計和施工規(guī)劃，以及項目的特點等，以識別潛在的損失發(fā)生點，并提出預防或減少損失的措施，從而制定一系列明確的指導性計劃，以指導如何避免損失的發(fā)生，在損失發(fā)生后如何控制損失，并及時恢復施工，使項目繼續(xù)進行。風險管理控制計劃包括：
①制定一個完善的安全計劃；
②評估及監(jiān)控有關系統(tǒng)及安全設置；
③重復檢查工程建設計劃；
④制定災難計劃；
⑤制定應急計劃等。
安全計劃、災難計劃和應急計劃是風險管理過程的關鍵組成部分。安全計劃的目的是有針對性地預防損失的發(fā)生，災難計劃則提供各種緊急事故的處理程序，而應急計劃則使事故發(fā)生后，如何以最小的代價使施工恢復正常。因此，風險管理控制計劃是通過一系列控制計劃的實施，將項目風險發(fā)生的可能性及其后果對目標的影響盡可能降低到最小。
3在項目建設監(jiān)理中推行風險管理的組織結構設置
合理設置建設監(jiān)理的組織結構，是保證監(jiān)理目標能否實現(xiàn)的決定性因素。在實際監(jiān)理工作中，常用的基本組織結構類型有：
3.1 小項目監(jiān)理結構這種結構適用于監(jiān)理的項目較小時，設總監(jiān)理工程師或總代，由總監(jiān)直接領導各職能部門，投資、質量、進度控制，合同管理和組織協(xié)調，以及風險管理可以是一個人，也可以是一個組織或一個部門。
3.2 大型項目監(jiān)理結構對于大型項目，則需要組織幾個監(jiān)理班子對項目進行監(jiān)理。在實際工作中，按照項目進度階段劃分和子項目劃分設置監(jiān)理組織結構。
上述建設監(jiān)理組織中，將風險管理單獨作為一項降臨任務與其他任務并列，并不是說其他任務監(jiān)理中不需要風險管理，而是風險管理貫穿建設監(jiān)理“三控制、兩管理、一協(xié)調“的全過程。
關鍵詞：國際工程項目；風險管理；管理措施
國際工程項目管理中的風險管理，指的是對于整個工程項目開展期間有可能發(fā)生的風險進行預測、評估、判定，預先實施風險防范措施，以最經(jīng)濟的輸出收獲工程項目的最大回報。為了保障國際項目的工程質量以及合同雙方的經(jīng)濟利益、社會效益，在國際工程的項目管理工作中引入“風險管理”這一概念十分必要。風險管理是針對整個項目的進展程度、工程質量、投資資金以及合同條款等多個方面而開展的綜合性管理措施，也是管理學中的重要科目之一。嚴格執(zhí)行風險管理，對提高整個項目的效益和質量有著重要的意義。
1.國際工程項目的風險概念及類型
1.1國際工程項目的風險概念
風險管理是通過對風險的預判、分析、評估，進而運用各種方式手段，改善導致風險發(fā)生的客觀條件，從而降低風險發(fā)生的可能性甚至規(guī)避掉風險；或科學合理地處理風險發(fā)生后的局面，最大程度地減少企業(yè)因風險發(fā)生而遭受的不良影響及各方面的損失。風險管理的目標分為損前風險目標和損后風險目標兩種。損前風險目標必須與風險管理的主體目標保持一致，以最小的經(jīng)濟成本獲取最大利益的保障，使風險管理方案的實施科學化、合理化，在盡到企業(yè)自身職責的同時，還要保證工程項目的安全建設運作，避免因風險而阻礙企業(yè)業(yè)務的正常開展，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。損后風險的目標主要是盡量做到降低企業(yè)因風險帶來的損失。一般是在風險發(fā)生后，通過穩(wěn)定企業(yè)內部員工的心態(tài)，安定施工現(xiàn)場的局面，保證工程能夠迅速恢復正常，維持企業(yè)生存和收益。
1.2國際工程項目的風險類型
國際工程項目具有規(guī)模大、周期長、利益方多、占用資金數(shù)額大等特點，其所處的環(huán)境也是變化多端，任何一個客觀因素的變化或者主觀判斷的失誤都有可能造成工程項目的虧損。在整個工程項目實施期間，有可能遇到的風險多種多樣，如一一列舉則難免遺漏，因此我們根據(jù)各種風險的來源，對其進行大體分類如下：
1.2.1政治經(jīng)濟風險
政治風險是指由政治形勢的變化帶來的風險，包括工程項目所在國政局的穩(wěn)定性、政府當局所實行的政策是否穩(wěn)定與連續(xù)，當?shù)卣块T的辦事效率及當?shù)毓と藢τ谕鈬舅钟械膽B(tài)度等，此類風險對于項目管理者來說是無法轉嫁的，且一旦發(fā)生會造成重大損失，所以需引起高度重視。經(jīng)濟風險是指由于匯率發(fā)生重大波動，或者項目所在國的通貨膨脹程度大于預期等情況給整個項目帶來的經(jīng)濟成本上的壓力。
1.2.2組織風險
組織風險主要包括了項目管理方的內部機構設置，項目涉及的各相關方的組織穩(wěn)定性及相互之間的協(xié)調性，還有業(yè)主方對于整個項目給予的重視及支持力度等。
1.2.3管理風險
管理風險通常包括項目管理層的經(jīng)驗、管理水平、施工的質量、業(yè)主需求的改變以及對于施工工期的控制等，還包括了總承包商對分包商的組織與管理以及決策信息傳遞的速度和執(zhí)行貫徹的力度等。
1.2.4技術風險
技術風險一般是指對于技術規(guī)范的理解、對新技術的應用以及技術文件的變革等，此外還包括了施工難度及系統(tǒng)調整等方面。
2.國際工程項目的風險管理現(xiàn)狀
目前風險管理在國際工程項目管理中得到了一定重視，但是大部分企業(yè)的管理職能和方法都比較分散，尚未形成統(tǒng)一規(guī)范的管理模式。并且隨著整個國際工程行業(yè)的繁榮，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，從而產(chǎn)生了部分企業(yè)因受到利益驅動而采取不正當競爭手段，給國際工程行業(yè)造成了不良影響。目前國際工程項目的風險管理現(xiàn)狀可總結出以下幾點問題：①部分企業(yè)不以自身技術水平為前提，盲目承攬超出其能力范圍的工程項目，導致遇到技術難題時不能做出有效決策，為工程項目帶來嚴重后果。②配套設備水平較差。在長周期、多專業(yè)的國際工程項目中，由于技術原因，導致工程項目服務質量降低。③技術人員儲備不足。人才的稀缺必然會造成單個項目所分配到的人手不足，因此也就難免會出現(xiàn)管理上的不嚴謹，形成工程項目實施過程中的管控盲點，為工程質量埋下隱患。
3.國際工程項目管理中風險管理的改善措施
3.1投標報價階段
國際工程項目的風險管理應當盡早開始，以便花費較低的成本對項目風險進行控制。經(jīng)驗較為豐富的管理人員在投標之前就會對標的項目進行調查，收集相關資料。在投標階段，管理人員還要對于項目所在國的經(jīng)濟形勢、、法律體系進行分析，并且對于外匯風險和不可預見的其他風險進行評估。此外，管理人員還應當在時間以及資金充足的情況下，對施工現(xiàn)場進行實地考察，主要針對地下管線、地質地基以及水文條件造成的風險，制定出相應的預防措施。
3.2合同管理
合同是實施項目的具體化表現(xiàn)。在簽訂合同時，項目管理方應該通過與業(yè)主方的反復溝通對合同中的風險分擔條款進行逐條談判，預先對有可能產(chǎn)生的風險進行規(guī)避。通過減少企業(yè)資金以及設備的墊付，列入調價公式中，如此便可避免物價上漲出現(xiàn)費用變化的情況。合同成交金額的高低直接影響整個項目在施工過程中的成本造價，所以在簽訂合同之前一定要對成本核算問題加以重視。另外在合同談判過程中，需要通過不同的技巧，對施工中的價格構成進行詳細的分解，促進合作雙方產(chǎn)生共鳴，達到價格最大程度的優(yōu)化。在合同的收尾結算階段，對于各項施工中存在的索賠情況要全面了解，實現(xiàn)成本的最優(yōu)化控制，以保證工程質量為前提，積極促進項目管理中安全管理體系的完善。在國際工程項目的風險管理中，對于投資成本的控制是關鍵所在。處理好合同與成本之間的關系，利用合同來控制成本，對成本進行詳細的分析與說明，保證項目工程管理中的風險管理順利進行。
3.3施工管理
合同模式下的設計工作是由承包商來完成的，假使設計中出現(xiàn)錯誤，那么承包商將要承擔所有責任。因此承包商在設計時，就應當認真仔細，以避免此類情況的發(fā)生。設計方案確定下來后，應當盡早為開工做準備，確定氣、水、電的供應情況，明確進場線路以及相應的維護方案，建立順暢的通訊系統(tǒng)。此外，還應預先做好進出境工作的規(guī)劃及相關證件的申請工作，確保設備及材料的及時到位，保證工程項目能夠順利開展[2]。在項目進行過程中要對施工成本、工程質量以及工期進度進行全面考量與控制。通常情況下，承包商除了使用相關單位的材料以及設備外，還應當在當?shù)刈赓U或者指令分包商使用自帶設備，以此降低占用自有資金的數(shù)額，控制現(xiàn)金流。
3.險轉移措施
風險轉移的方式通?？煞譃楸ｋU性轉移以及非保險行轉移。保險性轉移是指通過投保的方式，將一部分風險轉嫁給保險公司。而非保險性轉移的方式包括向業(yè)主提出索賠以及將風險轉移給分包商。向業(yè)主索賠是承包商在風險以及責任事故發(fā)生后減少自身損失的一種有效手段。假如由于業(yè)主自身的問題，導致風險以及責任事故發(fā)生，使承包商遭受損失，那么承包商有足夠的理由提出延長工期并向業(yè)主索要補償金。另外在分包合同中，承包商通常會要求分包商接受業(yè)主合同中的條款，分包商由此而承擔一部分風險。此外，承包商還可以將貨物的運輸作為分包工作的一部分，委托給運輸公司來操作，相應的運輸過程中的風險也就一并轉移給了運輸公司，以此減少承包商自身的損失。
結語
綜上所述，在國際工程項目管理中加強風險管理力度、完善風險管理制度是順利開展項目的前提，每個國際項目的風險管理水平直接影響著參與該項目的國家及相關單位的收益多少。對項目管理方來說，工程項目的成本、質量以及工期是相互聯(lián)系、相互影響的，這些因素都應體現(xiàn)在日常的項目管理之中。因此，加強項目管理中的風險管理是追求項目建設施工的質量和項目經(jīng)濟成本的關鍵所在。
參考文獻：
