時(shí)間：2023-09-13 17:06:31
序論：在您撰寫分包隊(duì)伍管理措施時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)內(nèi)控；勞務(wù)分包；風(fēng)險(xiǎn)；防范
中圖分類號(hào)：TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-000-01
引言
當(dāng)前全球金融危機(jī)蔓延，建筑業(yè)投資主體多元化、參與主體多元化，導(dǎo)致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務(wù)工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，對(duì)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與防范，減少或避免損失，保障預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是施工企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，繼而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
一、勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別在于收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用各種方法對(duì)尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)以及客觀存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)歸類和全面識(shí)別，加以整理，歸類并做出判斷，進(jìn)行分析和提出風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。只有正確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，才能正確分析風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而才能合理應(yīng)對(duì)和控制風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。建筑施工企業(yè)在施工全過程中常見的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)類型主要有以下幾個(gè)方面：
（一）勞務(wù)分包現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)分析
勞務(wù)分包目前是建筑企業(yè)普遍采用的勞務(wù)用工形式；但勞務(wù)分包掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，無資質(zhì)及資質(zhì)低的分包隊(duì)伍占據(jù)相當(dāng)大的一部份市場，由此給建筑施工企業(yè)造成了管理層級(jí)增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。
（二）勞務(wù)分包隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)
1.勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇的風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)于勞務(wù)分包隊(duì)伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意，沒有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)分包隊(duì)伍招標(biāo)制度的執(zhí)行力度。
2.業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)
業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包，業(yè)主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)公司；建筑施工企業(yè)難以對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）勞務(wù)分包單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險(xiǎn)
相關(guān)勞務(wù)單位內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、單位管理制度、程序是否完善，勞務(wù)公司的內(nèi)部是否存在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理多處掛名、技術(shù)、質(zhì)量、安全人員不健全，造成施工現(xiàn)場混亂，工程質(zhì)量進(jìn)度得不到有效保障。
（四）勞務(wù)分包合同風(fēng)險(xiǎn)
勞務(wù)分包合同訂立不規(guī)范，合同的內(nèi)容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權(quán)利與責(zé)任不清；導(dǎo)致分包結(jié)算產(chǎn)時(shí)，發(fā)生糾紛；比如：沒有及時(shí)簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風(fēng)險(xiǎn)等等；
（五）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)
施工企業(yè)在勞務(wù)分包進(jìn)場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術(shù)交底流于形式，對(duì)勞務(wù)分包的監(jiān)管不到位，存在以包代管的現(xiàn)象；如：勞務(wù)分包再分包風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包的變更，簽證、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)；
二、建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理策略
（一）建立勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理體系
針對(duì)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理體系。制定勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的控制措施。
（二）風(fēng)險(xiǎn)管理方法
企業(yè)針對(duì)不同的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)利用等方法。在制定勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃時(shí)既要考慮風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性、也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇的做法。
三、勞務(wù)分包隊(duì)伍風(fēng)險(xiǎn)的防范
只有加強(qiáng)了對(duì)勞務(wù)分包的科學(xué)管理，制定出配套的管理制度和勞務(wù)分包程序，形成一套比較完善規(guī)范的勞務(wù)分包管理模式，與優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)分包單位形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，避免因工程勞務(wù)分包流失帶來的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作方“雙贏”的格局。
（一）勞務(wù)分包隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)防范
1.勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇是勞分包合同履行的關(guān)鍵，除了對(duì)分包隊(duì)伍的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業(yè)有過良好合作的隊(duì)伍，建立長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系；建立淘汰機(jī)制，定期進(jìn)行考核，對(duì)于考核不合格的勞務(wù)隊(duì)伍，及時(shí)清退；對(duì)于優(yōu)秀的分包隊(duì)伍，作為優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)備。
2.業(yè)主及行政部門指定勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
要求業(yè)主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協(xié)議，明確工期、工程質(zhì)量、施工安全等風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的違約責(zé)任；對(duì)指定分包單位宣貫勞務(wù)分包管理的相關(guān)管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。
3.建立勞務(wù)分包信息化管理
建立勞務(wù)分包隊(duì)伍信息庫，重點(diǎn)收集各地勞務(wù)分包隊(duì)伍的資質(zhì)、專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績及良好的施工記錄，建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包隊(duì)伍的信用等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等關(guān)鍵指標(biāo)，能夠有效對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行篩選。
（二）勞務(wù)單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險(xiǎn)防范：
重點(diǎn)檢查勞務(wù)分包單位的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否完善，各相關(guān)職能是否齊全，職責(zé)是否明確。主要以勞務(wù)分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》作為依據(jù)，核對(duì)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)場的組織機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備與勞務(wù)分包單位在《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中確定的是否一致。
（三）勞務(wù)分包合同風(fēng)險(xiǎn)防范措施
施工企業(yè)要切實(shí)做好合同簽訂過程中對(duì)勞務(wù)承包人的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務(wù)分包單位要為勞務(wù)工人繳納意外保險(xiǎn)，并繳納履約保證金。
（四）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
1.勞務(wù)分包再分包風(fēng)險(xiǎn)防范措施
嚴(yán)把勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)入門檻，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實(shí)力的勞務(wù)分包企業(yè)，在合同條款中明確不得再轉(zhuǎn)包工程；明確相應(yīng)違約責(zé)任。
2.勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
在施工過程中要精心組織、統(tǒng)籌安排，相關(guān)管理人員要督促勞務(wù)分包單位合理劃分施工標(biāo)段和內(nèi)容，各施工班組間工作要難易結(jié)合，避免差別化對(duì)待。
3.勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
在開工前，要求勞務(wù)分包單位實(shí)行實(shí)名制管理，對(duì)勞務(wù)人員實(shí)行備案制，集中培訓(xùn)，考核合格后方可上崗。對(duì)于特殊工種必須持證上崗，并經(jīng)崗前培訓(xùn)、考試，合格后方可進(jìn)入現(xiàn)場施工。
4.勞務(wù)分包的變更、簽證、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)防范措施
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)工程安全管理問題及措施
“十二五”期間，新疆電網(wǎng)將建成750千伏電壓等級(jí)的環(huán)網(wǎng),哈密-鄭州、準(zhǔn)東-重慶多條特高壓直流工程也將建成，電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)將十分繁重，安全管理的難度、風(fēng)險(xiǎn)將進(jìn)一步加大，尤其是本人作為從事過施工和業(yè)主的工程建設(shè)者,感受到工程分包安全管理一直是電網(wǎng)安全管理的薄弱點(diǎn)，下面本人就電網(wǎng)工程分包安全管理存在的問題及控制措施進(jìn)行探討。
一、存在的問題及原因
回顧2010年國網(wǎng)部分單位發(fā)生的基建人身及電網(wǎng)事故，暴露出工程分包安全管理的基礎(chǔ)薄弱、管理責(zé)任不落實(shí)、安全監(jiān)管不到位等問題仍然突出，主要原因是：
1、工程分包安全管理制度雖然多，但可操作性不強(qiáng)；制度執(zhí)行力不到位，許多制度束之高閣，流于形式。
2、工程分包安全管理不分對(duì)象，對(duì)分包隊(duì)伍這一群體的特性沒有仔細(xì)分析、研究，管理粗放，各類培訓(xùn)、考試不分層次、不分階段、不注重現(xiàn)場實(shí)際，管理效益低。
3、施工企業(yè)管理模式與人員素質(zhì)不能滿足電力建設(shè)工程安全管理的要求，大量使用分包隊(duì)伍承擔(dān)電力建設(shè)任務(wù)，特別是輸電工程主要依靠分包隊(duì)伍完成，基礎(chǔ)施工采用專業(yè)分包，主體工程采用勞務(wù)分包的現(xiàn)象比較多，在勞務(wù)分包中現(xiàn)場監(jiān)管人員素質(zhì)偏低，不能發(fā)揮指導(dǎo)、督查和保障作用，現(xiàn)場安全沒有做到能控、可控、在控。
4、工程分包安全管理牽涉范圍廣，建設(shè)、監(jiān)理、施工等單位都有相應(yīng)的安全責(zé)任，但是各方責(zé)任制的落實(shí)沒有建立考核機(jī)制，在責(zé)任制落實(shí)上還缺乏剛性。
二、抓好工程分包安全管理的具體措施
電力建設(shè)工程分包安全管理要嚴(yán)格依法依規(guī)進(jìn)行，不能違反國家有關(guān)法律法規(guī)和新下發(fā)的《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》及《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》的有關(guān)要求，要進(jìn)一步細(xì)化內(nèi)部管理，通過加強(qiáng)工程分包過程控制，實(shí)現(xiàn)工程分包安全管理的可控、能控、在控。
(一）高強(qiáng)勢、高態(tài)勢營造加強(qiáng)工程分包安全管理的氛圍
1、 制定落實(shí)工程分包安全管理目標(biāo)。各單位要把工程分包安全管理納入本單位安全管理的總體布局，特別是施工企業(yè)在制定本單位安全生產(chǎn)目標(biāo)時(shí)，要同步細(xì)化、明確工程分包安全生產(chǎn)管理目標(biāo)。要把工程分包安全管理作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作，落實(shí)在本單位日常工作之中，確保工程分包安全管理各項(xiàng)安全措施到位。
2、 落實(shí)各單位、部門責(zé)任制。工程建設(shè)單位是工程分包安全的管理責(zé)任主體，監(jiān)理單位是工程分包安全的監(jiān)管責(zé)任主體，施工單位是工程分包安全的主要責(zé)任主體。各單位行政正職，對(duì)本單位的分包工程安全負(fù)全面責(zé)任，各單位安監(jiān)部門是分包工程安全管理的監(jiān)督責(zé)任主體，各單位工程、技術(shù)、技經(jīng)等管理部門是本單位分包工程安全生產(chǎn)的管理責(zé)任主體。各單位、部門要根據(jù)各自的職責(zé)，認(rèn)真落實(shí)工程分包安全管理的各項(xiàng)要求。
3、 工程分包單位加強(qiáng)內(nèi)部安全管理。工程分包單位作為依法成立的獨(dú)立法人單位，必須具有完整的安全管理體系，依法開展安全管理工作，落實(shí)工程項(xiàng)目業(yè)主和發(fā)包方的安全管理要求。
4、強(qiáng)化對(duì)分包單位工器具的管理。不符合有關(guān)安全標(biāo)準(zhǔn)、安全性能低下、危及安全生產(chǎn)的落后裝備，要在合同中明確予以強(qiáng)制性淘汰，在入場時(shí)和實(shí)施中要加強(qiáng)監(jiān)督檢查。對(duì)存在落后技術(shù)裝備、構(gòu)成重大安全隱患的，要責(zé)令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。
5、 充分發(fā)揮監(jiān)理在分包工程安全管理中的作用。監(jiān)理代表業(yè)主行使職權(quán)，一定要保證監(jiān)理資源的有效投入，加強(qiáng)責(zé)任心，堅(jiān)持原則，發(fā)揮監(jiān)理作用，促進(jìn)分包工程安全管理水平的提高。
（二）嚴(yán)格工程分包隊(duì)伍的安全準(zhǔn)入
1、 嚴(yán)格分包隊(duì)伍的資質(zhì)審查。分包商資質(zhì)條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理的相關(guān)規(guī)定，具備相應(yīng)的營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)證書、以及安全生產(chǎn)許可證。工程建設(shè)單位、施工發(fā)包單位、監(jiān)理單位必須嚴(yán)格履行規(guī)定的審查、審批職責(zé)。施工單位和監(jiān)理單位對(duì)分包商提供的本工程所需的特種作業(yè)人員應(yīng)認(rèn)真審核其取證情況，并進(jìn)行入場驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)人、證不符的應(yīng)及時(shí)限令停工并限期整改。
嚴(yán)格執(zhí)行分包單位“三禁止”制度：即嚴(yán)禁錄用未經(jīng)資質(zhì)審查或資質(zhì)審查不合格的分包商；嚴(yán)禁超分包商的資質(zhì)范圍進(jìn)行工程分包；嚴(yán)禁施工項(xiàng)目部越權(quán)自行招用分包隊(duì)伍。
2、 開展對(duì)分包隊(duì)伍安全施工能力的評(píng)估。建設(shè)、施工單位在工程發(fā)、分包招標(biāo)時(shí)，必須對(duì)承、分包隊(duì)伍的施工承載力進(jìn)行分析，確保選擇配置合格、人員優(yōu)秀、技術(shù)能力強(qiáng)的施工隊(duì)伍。工程發(fā)包單位在分包隊(duì)伍進(jìn)場時(shí)，必須對(duì)分包隊(duì)伍的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員根據(jù)工程特點(diǎn)及實(shí)際情況組織進(jìn)行嚴(yán)格的考試、考核，確保其具備必要的組織、管理安全生產(chǎn)的能力。
3、 建立完善分包隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)體系。嚴(yán)格按照規(guī)定要求建立分包隊(duì)伍A、B、C三級(jí)資信評(píng)價(jià)體系，工程發(fā)、分包招標(biāo)時(shí)實(shí)行資信評(píng)價(jià)高者優(yōu)先、擇優(yōu)錄取的原則。
A級(jí)資信分包隊(duì)伍必須資質(zhì)審查合格、施工技術(shù)能力強(qiáng)，工程安全、質(zhì)量保障能力強(qiáng)，上年度無施工安全質(zhì)量事故，無公司查處的違章現(xiàn)場；B級(jí)資信分包隊(duì)伍必須資質(zhì)審查合格、施工技術(shù)能力較強(qiáng)，有獨(dú)立的工程安全、質(zhì)量保障能力，上年度無施工安全質(zhì)量事故，無公司查處的嚴(yán)重違章現(xiàn)場；C級(jí)資信分包隊(duì)伍必須資質(zhì)審查合格、有獨(dú)立的施工技術(shù)能力，上年度無施工安全質(zhì)量事故。
4、 嚴(yán)格執(zhí)行“黑名單”制度。各單位必須繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行工程分包隊(duì)伍及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“黑名單”制度，嚴(yán)禁錄用列入黑名單的分包隊(duì)伍和人員，違者將嚴(yán)厲追究有關(guān)人員的管理責(zé)任。由省公司基建部每年初及時(shí)將合格分包商及需列入黑名單的分包隊(duì)伍和人員掛網(wǎng)通報(bào)。
（三）嚴(yán)格分包隊(duì)伍的安全管理
1、 嚴(yán)格區(qū)別對(duì)待工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包的不同管理要求。應(yīng)根據(jù)工程實(shí)際，合理選擇分包方式，并嚴(yán)格依法簽訂好相關(guān)合同和安全協(xié)議。原則上能進(jìn)行專業(yè)分包的要選擇專業(yè)分包的方式；采取勞務(wù)分包時(shí)，必須由施工承包商負(fù)責(zé)編制勞務(wù)分包作業(yè)的施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書等技術(shù)文件、辦理安全施工作業(yè)票，并在勞務(wù)作業(yè)前對(duì)勞務(wù)分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底。
專業(yè)分包不得“以管代包”、勞務(wù)分包不得“以包代管”。專業(yè)分包要重在對(duì)分包隊(duì)伍的安全管理進(jìn)行檢查督促；勞務(wù)分包要重在對(duì)分包人員在作業(yè)現(xiàn)場的指導(dǎo)和監(jiān)督檢查。無論是專業(yè)分包和勞務(wù)分包，分包單位都必須建立完善的安全管理體系，并按照要求組織開展安全教育、安全培訓(xùn)等安全活動(dòng)。
2、 加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目工程分包安全管理。強(qiáng)化工程分包核準(zhǔn)、審批，加強(qiáng)分包隊(duì)伍的日常安全監(jiān)管，嚴(yán)格落實(shí)審批、監(jiān)管的責(zé)任。對(duì)存在違法分包、轉(zhuǎn)包等行為的，追究項(xiàng)目業(yè)主、承包方等各方責(zé)任。工程項(xiàng)目監(jiān)理單位必須嚴(yán)格執(zhí)行分包安全監(jiān)理制度，承擔(dān)分包管理的安全監(jiān)管責(zé)任，特別是要把好入場驗(yàn)證關(guān)。
3、 強(qiáng)化對(duì)分包單位的自身安全管理工作的要求。按照國家法律和國家電網(wǎng)公司規(guī)定，專業(yè)分包商要開展對(duì)新進(jìn)分包人員的三級(jí)安全教育培訓(xùn)、身體健康檢查，為分包人員配備合格工器具及安全防護(hù)用品，按規(guī)定對(duì)自帶的工機(jī)具進(jìn)行規(guī)范管理，建立自身的技術(shù)、安全、應(yīng)急救援、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控等組織體系，依法依規(guī)開展各項(xiàng)安全管理活動(dòng)等；勞務(wù)分包商應(yīng)按照要求配備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和安全管理人員、特種作業(yè)人員，建立完善的安全管理體系，依法依規(guī)組織開展安全教育、安全培訓(xùn)等各項(xiàng)安全管理活動(dòng)，依法組織勞務(wù)人員的身體檢查，向發(fā)包商選派在冊的體檢合格的人員等。
（四）實(shí)施更加有力的安全監(jiān)督管理
1、 進(jìn)一步加大工程分包安全監(jiān)管力度。強(qiáng)化安全監(jiān)察部門對(duì)工程分包安全管理的監(jiān)管，嚴(yán)格落實(shí)國家電網(wǎng)公司《加強(qiáng)建設(shè)工程分包安全監(jiān)督若干重點(diǎn)要求》，以強(qiáng)有力措施查處資質(zhì)不合格分包隊(duì)伍、安全監(jiān)管不到位的監(jiān)理人員以及資質(zhì)審查不嚴(yán)、安全管理不到位的發(fā)包單位。
2、 嚴(yán)格監(jiān)督分包隊(duì)伍加強(qiáng)自身安全管理
建設(shè)單位（業(yè)主項(xiàng)目部）、監(jiān)理單位、施工發(fā)包單位應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍自身安全管理工作的督促和監(jiān)管力度，對(duì)安全管理工作開展不好的分包隊(duì)伍，應(yīng)及時(shí)依法清退。對(duì)監(jiān)管不力的單位，應(yīng)依法依規(guī)嚴(yán)肅考核其單位、有關(guān)負(fù)責(zé)人和管理人員。
3、 強(qiáng)化分包工程的現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理。各單位安全監(jiān)察部門對(duì)工程每個(gè)分包隊(duì)伍至少進(jìn)行一次安全監(jiān)督檢查，每半年至少應(yīng)組織一次工程分包專項(xiàng)監(jiān)督檢查。檢查時(shí)要對(duì)分包隊(duì)伍安全生產(chǎn)狀況及安全生產(chǎn)管理能力進(jìn)行安全標(biāo)準(zhǔn)化分級(jí)考核評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為分包隊(duì)伍資信評(píng)級(jí)的重要參考依據(jù)。
（五）更加嚴(yán)格的實(shí)行考核和責(zé)任追究
1、 嚴(yán)格落實(shí)工程分包管理目標(biāo)考核。對(duì)各單位工程分包中發(fā)生的事故，列入各單位年度安全生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格考核，對(duì)在工程分包管理中違法違規(guī)、弄虛作假的，要依法依規(guī)從嚴(yán)追究相關(guān)人員和單位、部門的法律責(zé)任。
2、加大對(duì)事故單位的處罰力度。對(duì)于在工程分包管理中發(fā)生安全責(zé)任事故的單位，以及存在重大隱患整改不力的單位，進(jìn)行省公司通報(bào)，并依據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處罰。
三、結(jié)論
筆者從實(shí)際出發(fā)，針對(duì)目前輸變電工程分包安全管理存在問題及采取措施的探討，對(duì)從事電網(wǎng)工程的業(yè)主、監(jiān)理、施工及分包方加強(qiáng)分包工程的安全管理具有一定的參考價(jià)值和借鑒意義。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：企業(yè) 分包 效益最大化 管理 共贏
一、分包管理的意義
實(shí)現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)保持經(jīng)營活力和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，我國企業(yè)在發(fā)展中，分別經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理、規(guī)范管理、精細(xì)管理、戰(zhàn)略管理，伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場能力水平的不斷提高，專業(yè)化公司的競爭優(yōu)勢逐步得到削弱，市場環(huán)境中的競爭更為激烈，企業(yè)對(duì)分包進(jìn)行有效的管理和控制是實(shí)現(xiàn)控本增收、利潤最大化目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益“雙贏戰(zhàn)略”的重要手段和必備措施。
二、分包市場發(fā)展方向
社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場競爭的日益激烈，分工更趨專業(yè)化，分包管理模式在工程建設(shè)中如雨后春筍迅速發(fā)展，以業(yè)主和運(yùn)行單位為中心的市場管理模式及政策法規(guī)的不斷完善，更促進(jìn)了專業(yè)化分包的不斷發(fā)展和專業(yè)化分包體系的不斷完善。分包隊(duì)伍作為企業(yè)的一大助手，在保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、工期等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)現(xiàn)效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊(duì)伍的管理，并與之建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)真正意義上的合作共贏，已成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理中的重大研究方向。
三、分包管理的現(xiàn)狀
近年來，隨著國內(nèi)市場開發(fā)程度的逐漸提高，工程市場上采用分包建設(shè)的項(xiàng)目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規(guī)模大、施工難、技術(shù)要求高的工程都采用分包的模式。與國外分包隊(duì)伍相比，國內(nèi)的分包隊(duì)伍相對(duì)比較落后，國內(nèi)參與項(xiàng)目施工的各分包隊(duì)伍由于多元性、復(fù)雜性以及誠信經(jīng)營、自我約束等意識(shí)的欠缺，導(dǎo)致了當(dāng)前我國工程項(xiàng)目分包管理存在著以下突出問題：
1.大量不規(guī)范的分包隊(duì)伍大量涌入工程建設(shè)市場，違法分包和非法轉(zhuǎn)包經(jīng)常存在。這種存在，使企業(yè)在發(fā)展過程中蘊(yùn)藏著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。近幾年發(fā)生的許多起工程質(zhì)量事故都是由違法分包、非法轉(zhuǎn)包給無相應(yīng)資質(zhì)單位和個(gè)人施工造成的。
2.分包商的選擇上不規(guī)范。很多企業(yè)沒有建立自己的戰(zhàn)略分包庫，造成資源共享困難，分包隊(duì)伍逐漸萎縮；其次對(duì)分包的選擇、審核、準(zhǔn)入不仔細(xì)、不規(guī)范，同時(shí)對(duì)新引進(jìn)的分包隊(duì)伍缺乏有效的考察和監(jiān)管，事后對(duì)使用的分包商缺少再評(píng)價(jià)，這使企業(yè)的分包隊(duì)伍專業(yè)化程度低、素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大，一定程度上影響了部分項(xiàng)目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業(yè)效益。
3.分包合同簽訂不規(guī)范。大部分項(xiàng)目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密，甚至存在事后合同的現(xiàn)象，這為以后的結(jié)算埋下大量的糾紛隱患。
4.部分企業(yè)施行以包代管的方式，沒有真正起到監(jiān)管的作用，甚至常常對(duì)分包隊(duì)伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規(guī)模的不斷擴(kuò)張，部分崗位出現(xiàn)管理人員嚴(yán)重不足，真正對(duì)分包隊(duì)伍的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管，當(dāng)分包隊(duì)伍的工期滯后時(shí)，項(xiàng)目部往往束手無策，拿不出具體的應(yīng)對(duì)措施，而且如果對(duì)違規(guī)或履約能力差的分包隊(duì)伍清退的話，往往產(chǎn)生投鼠忌器的心理。
5.分包管理不規(guī)范。個(gè)別企業(yè)只是改“頭”換“面”，許多過時(shí)的項(xiàng)目管理模式仍然被延續(xù)使用，管理精力被牽制。存在超結(jié)工程量、超付工程款等現(xiàn)象，而且有的企業(yè)沒有建立對(duì)外對(duì)內(nèi)結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬，分包隊(duì)伍現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范或設(shè)計(jì)要求，影響企業(yè)的形象。
四、分包管理的措施
引入：引入合適的分包隊(duì)伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎(chǔ)。根據(jù)工程進(jìn)度的需要，同時(shí)權(quán)衡到節(jié)省公司資源、實(shí)現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入各種專業(yè)化分包隊(duì)伍，從分包隊(duì)伍的企業(yè)資質(zhì)、以往業(yè)績、是否有不良記錄、專業(yè)人員、裝備能力、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行詳細(xì)考察，并對(duì)優(yōu)秀的分包隊(duì)伍資質(zhì)備案，為以后查詢和建立戰(zhàn)略分包商奠定基礎(chǔ)。
管理：分包隊(duì)伍的管理是企業(yè)施工過程的關(guān)鍵，分包隊(duì)伍管理的好壞，直接反映企業(yè)的履約能力的高低，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要從分包隊(duì)伍的施工安排、設(shè)備狀況、人員選派和調(diào)整、當(dāng)?shù)厝藛T雇傭等方面作為監(jiān)管重點(diǎn)，隨時(shí)掌握，做到設(shè)備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計(jì)劃、人員的選派和調(diào)整需報(bào)送審批，真正做到上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外結(jié)合、左右協(xié)調(diào)，盤活項(xiàng)目管理的一盤棋。
服務(wù)：企業(yè)與分包隊(duì)伍應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。分包隊(duì)伍是項(xiàng)目施工的最前端人員，也是項(xiàng)目利潤的直接實(shí)現(xiàn)者，積極幫助分包隊(duì)伍合理組織材料、機(jī)械、勞動(dòng)力，以提高生產(chǎn)效率，加快施工進(jìn)度，對(duì)于雙方深化合作關(guān)系，維護(hù)合作穩(wěn)定大局具有重要的意義，所以在項(xiàng)目施工過程中要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的服務(wù)意識(shí)，制定切實(shí)可行的施工組織方案、進(jìn)度計(jì)劃和各種風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，加強(qiáng)現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)、跟進(jìn)、監(jiān)
（下轉(zhuǎn)第頁）
（上接第頁）
督，嚴(yán)格過程控制。
建制：企業(yè)要在分包管理上不斷創(chuàng)新思路方法，大膽嘗試，要在發(fā)展中不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，更要善于借鑒他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，因地制宜地探索更加適合企業(yè)和社會(huì)體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)的成本管控體系，利于以后施工的監(jiān)管和服務(wù)。以健全的體制機(jī)制來約束、規(guī)范分包管理，以科學(xué)的體制機(jī)制來激發(fā)，促進(jìn)分包管理更創(chuàng)新局面。
五、結(jié)束語
分包管理對(duì)于圓滿完成施工任務(wù)具有重要意義。希望更多的企業(yè)重視到這一點(diǎn)，創(chuàng)造總承包企業(yè)和分包企業(yè)效益雙贏。
參考文獻(xiàn)：
[1] 《合同法學(xué)》/趙旭東主編/中央廣播電視大學(xué)出版社/2002年4月
[2] 《工程建設(shè)合同管理》/中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會(huì)編制/知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社/2002年12月
[3] 《工程招投標(biāo)與合同管理》/中國建筑工業(yè)出版社/2000年2月
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究
當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對(duì)省級(jí)送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級(jí)送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級(jí)送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對(duì)分包中存在的諸多問題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對(duì)性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀
國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個(gè)月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級(jí)工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說清楚。個(gè)別單位建場費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對(duì)分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對(duì)分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對(duì)施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場管理人員將進(jìn)一步減少。
2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對(duì)策分析
2.1上級(jí)對(duì)分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對(duì)應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號(hào)文中未對(duì)不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險(xiǎn)。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會(huì)造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析
目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個(gè)合格分包隊(duì)伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。
2.3分包任務(wù)的分配模式
通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時(shí)，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對(duì)個(gè)別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評(píng)估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對(duì)各個(gè)分包隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺(tái)并建立檔案信息，對(duì)于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時(shí)更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時(shí)了解分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。
2.4骨干分包隊(duì)伍培育
送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動(dòng)的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對(duì)靈活的價(jià)格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動(dòng)，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識(shí)。通過有效的激勵(lì)手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時(shí)，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動(dòng)、有效整合，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場同進(jìn)同出管理
進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類別對(duì)新進(jìn)場的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號(hào)等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識(shí)，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個(gè)人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個(gè)項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開具安全施工作業(yè)票時(shí)，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時(shí)間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。
3預(yù)期目標(biāo)和效果
1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺(tái)的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，核對(duì)分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對(duì)擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動(dòng)，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的管理模式。對(duì)了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動(dòng)。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對(duì)變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對(duì)線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對(duì)每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場時(shí)間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞 ：工程項(xiàng)目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，如何去適應(yīng)這個(gè)模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險(xiǎn)，已成為目前企業(yè)在項(xiàng)目管理上的既緊急又重要的事項(xiàng)。
1.工程勞務(wù)分包概述
經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動(dòng)，為他人服務(wù)，或?yàn)樗颂峁┠撤N特殊使用價(jià)值的勞動(dòng)活動(dòng)?！眲趧?wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實(shí)行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級(jí)競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求
大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)； 而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機(jī)械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
2.2 為增強(qiáng)核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊(duì)將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險(xiǎn)
3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞
目前對(duì)工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對(duì)勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對(duì)方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對(duì)已完或中途退場隊(duì)伍的考核評(píng)價(jià)未及時(shí)進(jìn)行， 導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務(wù)分包隊(duì)的人員素質(zhì)不高， 人員流動(dòng)大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)的安全意識(shí)較差， 勞動(dòng)自我保護(hù)能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點(diǎn)， 安全 事故往往就是因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對(duì)勞務(wù)分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量內(nèi)容不明確
對(duì)勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價(jià)分析表，工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格。而且指定的單價(jià)分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對(duì)同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4 .工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理風(fēng)險(xiǎn)的主要控制措施
4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。
（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。
（2） 凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。
（3） 按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會(huì)同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。
（4） 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評(píng)標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。
（5） 無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評(píng)標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。
4.2加強(qiáng)對(duì)工程的安全管理
企業(yè)在每年初對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對(duì)沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊(duì)伍進(jìn)行清理， 對(duì)上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行降級(jí)或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊(duì)伍排除出去。 同時(shí)， 在工程實(shí)施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項(xiàng)目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對(duì)其進(jìn)行處罰 ， 對(duì)屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場。對(duì)在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊(duì)可以給予重獎(jiǎng)， 并提高星級(jí)水平， 使勞務(wù)分包隊(duì)能團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍， 促進(jìn)越來越多的勞務(wù)分包隊(duì)爭先進(jìn)、趕先進(jìn)。
4.3 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控
隨著工程進(jìn)度發(fā)展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)，找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。
5. 結(jié)束語
總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時(shí)也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。
參考文獻(xiàn)：
[1]雷波.分包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.
中圖分類號(hào)：TU991.05文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104（2012）
一、施工企業(yè)分包合同管理中存在的問題
在建筑市場競爭日益加劇的形勢下，施工企業(yè)為了保證工程任務(wù)的順利建設(shè)，常在企業(yè)自有資源不能滿足施工需要時(shí)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍來協(xié)助完成施工任務(wù)，這種行為已逐漸成為目前總承包單位完成承包任務(wù)的一種習(xí)慣性選擇。但是施工企業(yè)往往只重視分包合同管理中分包價(jià)格和工期、質(zhì)量等因素，缺乏統(tǒng)一集中的合同管理體系，缺少企業(yè)層面的監(jiān)督和管理，造成分包合同風(fēng)險(xiǎn)頻出。主要表現(xiàn)如下。
（1）分包隊(duì)伍選擇盲目性較大
1）大量使用沒有分包資質(zhì)的非正規(guī)分包隊(duì)伍。2）當(dāng)選擇有資質(zhì)的分包隊(duì)伍時(shí)，常存在對(duì)分包隊(duì)伍營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證及資質(zhì)證書中“可承包工程范圍”、是否屬于掛靠承包、業(yè)績證明資料的真實(shí)性、業(yè)績工程的質(zhì)量以及合同履約情況的監(jiān)管缺失；
（2）對(duì)分包價(jià)格的確定沒有科學(xué)方法
對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分包項(xiàng)目的分包單價(jià)不進(jìn)行事前分析；或者有分析但與計(jì)劃分包工程的內(nèi)容不相符；或者先找多家分包方報(bào)價(jià)，用“折中價(jià)”來確定分包價(jià)格；或者是分包方報(bào)多少就給多少，均沒有“合理單價(jià)分析”資料以及編制說明。
（3） 合同簽訂隨意性大，法律意識(shí)淡薄
1）企業(yè)未結(jié)合本企業(yè)情況擬定專業(yè)分包、勞務(wù)分包等各類分包合同范本。大量存在“隨意簽訂”現(xiàn)象，一方面大量合同的用語的合法性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性、有效性、嚴(yán)密性、合理性都存在很多問題，分包合同的管理效率很低，另一方面因具體合同管理人員水平、素質(zhì)的差異也會(huì)給分包合同管理造成諸多風(fēng)險(xiǎn)。近年來常見的“由于條款不全面、約定不清晰、漏項(xiàng)、分包人惡意冒名代簽等問題，導(dǎo)致合同履約過程中糾紛不斷，分包隊(duì)伍以停工等方式要挾，甚至出現(xiàn)騙取合同資金，造成拖欠農(nóng)民工工資等現(xiàn)象”就是最好的證明。
2）部分施工企業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)理部有肢解分包工程的行為，主要是為躲避法律或企業(yè)制度的約束，達(dá)到自己隨意選用隊(duì)伍的目的，一是將需要企業(yè)授權(quán)簽訂的分包工程變相拆分若干個(gè)項(xiàng)目部可以自行簽訂分包工程；二是將分解后的工程實(shí)際分包給資質(zhì)不夠的分包隊(duì)伍。這些肢解行為給工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面造成很多風(fēng)險(xiǎn)。
3）履約擔(dān)保意識(shí)淡?。菏┕て髽I(yè)及項(xiàng)目部未認(rèn)識(shí)到交納保證金的重要性，簽訂分包合同時(shí)不要求交納履約保證金或者少交納。導(dǎo)致對(duì)分包隊(duì)伍的可控力度差，履約效果沒有保證的局面，同時(shí)也使企業(yè)自身喪失了在分包隊(duì)伍不全面履行分包合時(shí)進(jìn)行索賠的有力保證。
4）先施工后簽合同：即不簽訂合同就進(jìn)場施工，導(dǎo)致分包隊(duì)伍施工任務(wù)完成大半甚至已經(jīng)完工后還未簽訂合同。導(dǎo)致項(xiàng)目部或分包隊(duì)伍管理目標(biāo)不明確，沒有管理依據(jù)，從而造成扯皮現(xiàn)象，尤其是在市場行情發(fā)生變化時(shí)，由于沒有事前的合同約束，雙方在一些重要條款（比如合同單價(jià)）方面在事前根本就沒有完全達(dá)成一致，所以當(dāng)分包方開始談過分的條件，致使分包合同補(bǔ)簽困難，最終給企業(yè)造成不必要的麻煩和損失。
二、加強(qiáng)分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，加強(qiáng)合同管理人員的培訓(xùn)教育
1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的合同管理體系，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層到項(xiàng)目層建立起三級(jí)合同管理機(jī)構(gòu)，明確各層面的職責(zé)。有條件的企業(yè)還應(yīng)聘請(qǐng)法律顧問。
2）企業(yè)要注重不斷加強(qiáng)合同管理人員的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，合同管理人員須掌握合同法律知識(shí)和簽約技巧，明確各類法律風(fēng)險(xiǎn)可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，還要做好就本企業(yè)近年來發(fā)生過的合同風(fēng)險(xiǎn)事件的相關(guān)情形及產(chǎn)生原因進(jìn)行教育。如此，既能增強(qiáng)合同管理人員的責(zé)任感，又能在合同簽訂中有效規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。
（2）確定分包隊(duì)伍選擇程序和合同的簽訂程序，完善合同流程管理
1）制定科學(xué)的分包隊(duì)伍選擇程序：①施工企業(yè)要充分結(jié)合工程圖紙、工程特點(diǎn)、工期、質(zhì)量、成本、文明施工等實(shí)際要求進(jìn)行分包策劃。確定基本的分包方式、范圍、內(nèi)容及付款方式等。②要求相關(guān)專業(yè)人員在全面調(diào)查市場同類工程的分包價(jià)格的基礎(chǔ)上經(jīng)過詳細(xì)的價(jià)款分析編制出合理分包價(jià)格。③分包隊(duì)伍選擇公告，給分包隊(duì)伍一定的投標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間，如在報(bào)名結(jié)束后組織分包隊(duì)伍觀看圖紙、現(xiàn)場考察等事宜，防止部分分包隊(duì)伍由于考慮不周而盲目報(bào)價(jià)等，導(dǎo)致定標(biāo)后進(jìn)行扯皮。④對(duì)至少三家分包方進(jìn)行資信調(diào)查及業(yè)績工程的考察，考察時(shí)要注重分包隊(duì)伍冒用他人業(yè)績，另外施工企業(yè)的考察要包括本工程項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人及相關(guān)的質(zhì)量、安全、經(jīng)營專業(yè)人員等。⑤就經(jīng)過策劃的合同草底與各家分包隊(duì)伍分別進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的洽談，如對(duì)分包價(jià)格、工期、質(zhì)量、付款、擔(dān)保等重要事項(xiàng)進(jìn)行談判。⑥通過施工企業(yè)組織會(huì)議等方式確定最符合本工程的分包隊(duì)伍，然后進(jìn)入正式合同簽訂程序。
2）分包合同管理制度及簽訂程序：①施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合本企業(yè)的管理實(shí)際參照《建設(shè)工程施工合同》制定適合的《合同示范文本》，要求分包范圍與價(jià)款一致，內(nèi)容全面、具體、用詞恰當(dāng)不含糊，合法合規(guī)，層次清晰、責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，絕對(duì)要避免簽訂“陰陽合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括對(duì)分包合同的管理部門及責(zé)任、履行過程管理、考核獎(jiǎng)罰、付款、變更、中止、違約、終止、時(shí)效，及事后的合格分包隊(duì)伍履約評(píng)價(jià)，建立《合格分包供方名冊》等各個(gè)環(huán)節(jié)制定具體的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆职贤炗喅绦颍汉贤炗啎r(shí)間、地點(diǎn)，參加人員，審核、審批程序、資格審查程序、簽章程序，履約擔(dān)保金的繳納程序，合同歸檔管理等簽訂程序。并要建立記錄簽訂過程審核、審批手續(xù)的《分包合同簽署流程表》。
（3）加強(qiáng)分包合同履約過程的控制
關(guān)鍵詞：水利水電建設(shè)；施工；勞務(wù)分包合同；管理
中圖分類號(hào)：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1.在水利水電建設(shè)施工中做好勞務(wù)分包合同管理的意義
對(duì)于水利水電建筑施工而言，勞務(wù)分包合同是其不可或缺的組成部分，發(fā)揮著十分關(guān)鍵作用。該合同對(duì)承包方、分包方進(jìn)行了明確的權(quán)責(zé)劃分，為合同所涉及的諸多活動(dòng)提供了實(shí)施依據(jù)。僅有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭趧?wù)分包合同是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)對(duì)其展開科學(xué)的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴(yán)格地履行己方的義務(wù),這對(duì)于工程建設(shè)目標(biāo)(一、質(zhì)量目標(biāo)；二、造價(jià)目標(biāo)；三、進(jìn)度目標(biāo)[1])的實(shí)現(xiàn)而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設(shè)施工活動(dòng)中，該合同并沒有得到應(yīng)有的重視，因而勞務(wù)糾紛問題屢見報(bào)端，給分包工程各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成了極為不利的影響?，F(xiàn)階段，在諸多水利水電建設(shè)工程中，勞務(wù)分包工程是一個(gè)關(guān)鍵而重要的組成部分，作為施工方應(yīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，既要重視，又應(yīng)采取相應(yīng)的管理措施，如對(duì)勞務(wù)分包合同進(jìn)行科學(xué)管理。這將會(huì)此類工程的正常建設(shè)、高效建設(shè)產(chǎn)生十分積極的影響。
2.勞務(wù)分包合同的管理內(nèi)容
勞務(wù)分包合同通常涉及以下幾項(xiàng)內(nèi)容：一、項(xiàng)目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價(jià)格；五、雙方權(quán)利與義務(wù)；六、施工輔助設(shè)施；七、材料供應(yīng)；八、施工設(shè)備；九、質(zhì)量要求；十、安全生產(chǎn)以及文明施工等[2]。對(duì)該合同的實(shí)施進(jìn)行管理時(shí)，不僅要做好工期控制，而且要做好質(zhì)量控制，還應(yīng)做好造價(jià)控制，另外，還應(yīng)做好安全控制。
3.勞務(wù)分包合同管理中存在的一些常見問題
水利水電工程建設(shè)涉及諸多方面和內(nèi)容，因而極為復(fù)雜,這一性決定勞務(wù)分包合同管理的復(fù)雜性以及特殊性?，F(xiàn)階段，我國建設(shè)市場尚處于發(fā)展階段，相關(guān)法律法規(guī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善,所以，相關(guān)交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規(guī)范現(xiàn)象。在此背景下，水利水電建設(shè)施工也不能獨(dú)善其身，其勞務(wù)分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。
3.1隊(duì)伍選擇存在局限性
在長期的水利水電建設(shè)活動(dòng)中,某些協(xié)作隊(duì)伍始終跟著同一個(gè)施工企業(yè)流轉(zhuǎn)作業(yè)，時(shí)間一長，便產(chǎn)生一種相互信任、彼此依賴的共生關(guān)系[3]。在選擇隊(duì)伍的過程中，工程項(xiàng)目部通常會(huì)優(yōu)先選擇那些有著長期合作關(guān)系的伙伴，這樣做，既接受了該隊(duì)伍優(yōu)勢，也承擔(dān)了該隊(duì)伍的劣勢。對(duì)那些合作不多的分包隊(duì)伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊(duì)伍的過程中，施工企業(yè)的選擇面并不寬，因而很難有機(jī)會(huì)尋求到真正優(yōu)秀的合作隊(duì)伍。部分分包隊(duì)伍本身不具備相應(yīng)工程項(xiàng)目的施工資質(zhì)，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價(jià)格戰(zhàn)”，以低價(jià)格來加大被選擇的機(jī)會(huì)[4]。如此一來，在工程項(xiàng)目的施工環(huán)節(jié)，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項(xiàng)目進(jìn)度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現(xiàn)象。當(dāng)這些情況發(fā)生時(shí)，而項(xiàng)目管理卻恰恰缺乏相應(yīng)的管理與控制，那么將會(huì)對(duì)施工進(jìn)度、施工質(zhì)量以及施工安全產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。
3.2分包隊(duì)伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性
分包隊(duì)伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性，將會(huì)對(duì)分包項(xiàng)目的持續(xù)進(jìn)行、穩(wěn)定進(jìn)行產(chǎn)生不利的影響。對(duì)于外協(xié)隊(duì)伍而言，承包工程是其生存和發(fā)展的主要工作，然而隊(duì)伍人員的素質(zhì)普遍偏低，甚至出現(xiàn)這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個(gè)臨時(shí)的施工隊(duì)伍。這樣一支隊(duì)伍，其紀(jì)律性以及約束性存在嚴(yán)重的缺陷，在工程施工環(huán)節(jié)，受季節(jié)因素或者農(nóng)忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊(duì)”，對(duì)分包工程的持續(xù)進(jìn)行，還有穩(wěn)定進(jìn)行造成了十分不利的影響[5]。
3.3特殊關(guān)系隊(duì)伍問題
在諸多協(xié)作分包隊(duì)伍中，往往存在個(gè)別隊(duì)伍通過一定的特殊關(guān)系參與到工程的施工中去。此類隊(duì)伍自認(rèn)為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對(duì)技術(shù)人員或者現(xiàn)場管理的指導(dǎo)或者命令充耳不聞，甚至不服從項(xiàng)目部班子的指揮調(diào)動(dòng)，如此一來，在一個(gè)特定的小環(huán)境制造了相當(dāng)嚴(yán)重的負(fù)面影響，繼而引發(fā)了一系列本可避免的糾紛事件。
4.分包合同的實(shí)施對(duì)策
在水利水電建設(shè)施工中，為實(shí)現(xiàn)對(duì)勞務(wù)分包合同的科學(xué)管理、有效管理，建議采取如下措施。
4.1對(duì)分包隊(duì)伍的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，把好合同簽定關(guān)
在選擇分包協(xié)作隊(duì)伍的過程中，應(yīng)對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，對(duì)分包隊(duì)伍的整體素質(zhì)和規(guī)模大小進(jìn)行有效控制，從而解決現(xiàn)階段所面臨的過度競爭問題，同時(shí)維持供求關(guān)系的平衡，從而徹底地將資質(zhì)不全的隊(duì)伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應(yīng)對(duì)前來投標(biāo)的分包隊(duì)伍進(jìn)行嚴(yán)格考查，考查內(nèi)容包括資質(zhì)、實(shí)力以及信譽(yù)等軟硬性條件，并從中擇優(yōu)錄用。
在簽訂合同的之前，作為施工單位應(yīng)對(duì)相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行深入研究，并以相關(guān)合同范本為參考制定符合自身需要的勞務(wù)分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環(huán)節(jié)的效率與質(zhì)量，同時(shí)有效規(guī)避那些不必要的合同風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)階段，絕大部分的勞務(wù)分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環(huán)節(jié)及簽訂環(huán)節(jié)，合同雙方都有可能出現(xiàn)考慮不周，過于草率的問題，通常表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、對(duì)工程未來發(fā)展走向沒有給出合理的預(yù)判；二、沒有保證合同的嚴(yán)密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識(shí)不強(qiáng)。受上述不良因素的影響，一旦出現(xiàn)糾紛，合同雙方往往會(huì)各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據(jù)，無法判定違約方，也無法判定違約責(zé)任的大小。為解決上述問題，合同雙方應(yīng)對(duì)勞務(wù)分包合同給予絕對(duì)的重視，并嚴(yán)格履行所應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，同時(shí)正確行使自身的權(quán)力，如此一來，才能保證合同中一系列內(nèi)容得以有效落實(shí)，最終保證水利水電建設(shè)施工得以保質(zhì)保量的完成[6]。
4.2對(duì)已經(jīng)簽訂的勞務(wù)分包合同展開嚴(yán)格的、定期的監(jiān)督與管理
總承包商應(yīng)關(guān)注勞務(wù)分包合同的實(shí)際實(shí)施情況，并安排人員對(duì)其進(jìn)行全天候的監(jiān)督及控制，以此確保各勞務(wù)分包合同得到了有效落實(shí)，最終保證總承包合同得以有效實(shí)施。在此環(huán)節(jié)，工作重點(diǎn)在于對(duì)合同的實(shí)際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對(duì)合同實(shí)施情況進(jìn)行診斷。合同診斷工作涉及諸多內(nèi)容，主要包括三點(diǎn)，一是對(duì)合同執(zhí)行差異的具體原因展開細(xì)致而深入地分析，二是對(duì)合同差異責(zé)任展開認(rèn)真的研究與劃分，三是對(duì)合同實(shí)施的未來走勢進(jìn)行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)立即采取相應(yīng)的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術(shù)措施；三、經(jīng)濟(jì)措施；四、合同措施等。針對(duì)合同展開相應(yīng)的跟蹤工作時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)查看工程質(zhì)量、工程造價(jià)以及工程進(jìn)度有無變化，是否需要調(diào)整，另外，還應(yīng)對(duì)水利水電建設(shè)的整體施工秩序進(jìn)行嚴(yán)格控制。
與此同時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)重視并落實(shí)對(duì)分包隊(duì)伍的監(jiān)督工作及管理工作，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，應(yīng)立即指出，并要求其改正，從而營造一個(gè)健康的、安全的、積極的工程建設(shè)環(huán)境，如此一來，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數(shù)的提高。
4.3按合同落實(shí)結(jié)算及支付工作
總包單位應(yīng)按合同落實(shí)結(jié)算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關(guān)系。對(duì)于總包單位而言，一方面要做到嚴(yán)格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴(yán)格管理指的是，項(xiàng)目部建立健全相應(yīng)的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責(zé)，而且要列出詳細(xì)的結(jié)算程序，以保證結(jié)款工作的公開化、透明化，不可對(duì)分包單位采取超量結(jié)算、超價(jià)結(jié)算或者超前結(jié)算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據(jù)來辦事，客觀、公正、真實(shí)地做好工程款結(jié)算工作。結(jié)算過程中，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包合同上的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)支付、足額支付[7]。
5.結(jié)束語
對(duì)勞務(wù)分包合同進(jìn)行科學(xué)管理、有效管理，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工進(jìn)度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設(shè)施工中，應(yīng)將勞務(wù)分包合同的管理工作落到實(shí)處，為優(yōu)質(zhì)工程的打造奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]李娟,,伏洲.淺談水利施工企業(yè)勞務(wù)分包管理[J].江蘇水利.2010(10).
[2]陳芬平,何永昌.工程勞務(wù)分包管理[J].水科學(xué)與工程技術(shù).2008(04).
[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設(shè)施工合同管理[J].科技信息.2009(17).
[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項(xiàng)目中的成本控制及管理技術(shù)[J].科技與企業(yè).2013(14).
[5]李奇,常如健.淺談水利工程項(xiàng)目招投標(biāo)過程中的突出問題及對(duì)策[J].河南科技.2013(13).
