時(shí)間：2023-09-15 17:12:33
序論：在您撰寫便利店的商業(yè)模式時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1 農(nóng)村便利店運(yùn)輸現(xiàn)狀分析
1.1 便利店自提
便利店自提模式作為如今私營便利店最為傳統(tǒng)的采購方式之一，其方式是自有車輛從便利店出發(fā)在一個(gè)或多個(gè)供貨點(diǎn)采購所需貨物后回到便利店完成一次采購活動(dòng)。一般將小型便利店店內(nèi)貨架作為臨時(shí)儲(chǔ)存的區(qū)域。采用這種采購方式優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)非常明顯：一方面，便利店自己負(fù)責(zé)采購及運(yùn)輸，其過程可控程度高，并且采購運(yùn)輸活動(dòng)可以隨時(shí)發(fā)生；另一方面，由于每次采購批量不大，運(yùn)輸活動(dòng)也僅僅針對(duì)自有便利店服務(wù)，其采購成本以及運(yùn)輸成本相對(duì)較高。
1.2 批發(fā)商配送
農(nóng)村便利店的規(guī)模大小決定了其銷售的商品的品類數(shù)量及采購規(guī)模不及城市連鎖超市。通常具備采購實(shí)力的連鎖超市會(huì)與批發(fā)商或者進(jìn)一步與商品制造商協(xié)調(diào)采購后的運(yùn)輸問題。一般便利店只能向大型的批發(fā)商采購且議價(jià)能力弱，對(duì)于某些不具備運(yùn)輸條件的便利店，可以選擇提供配送的批發(fā)商，將訂單下放給批發(fā)商后，指定日期由批發(fā)商安排貨物運(yùn)送回門店。如圖1所示，對(duì)于批發(fā)商A來說，便利店a，b，c，d，e，…，M，每一家都有自己不同的商品需求。送貨車按照milkrun的路線運(yùn)輸，假設(shè)送貨車的運(yùn)載量為10，批發(fā)商A從便利店a開始配送，a的需求量為2，b的需求量為3，c的需求量為5，a、b、c的需求量總和為10，配送車輛送完便利店c后回到倉庫，開始下一次由便利店d開始的運(yùn)輸，直到每一個(gè)便利店配送完畢。[ZW（DY]Ronald H.Ballou.企業(yè)物流管理――供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002.[ZW）]
圖1 批發(fā)商循環(huán)配送模式示意
1.3 農(nóng)村便利店現(xiàn)有采購運(yùn)輸模式不足
1.3.1 采購方面
獨(dú)立的農(nóng)村便利店各自尋找供應(yīng)商合作伙伴，采購的價(jià)格和自身的談判能力密切相關(guān)。通常來說，獨(dú)立便利店采購存在如下不足：
第一，采購數(shù)量低，議價(jià)能力弱。由于倉儲(chǔ)庫位少，通常超市陳列架即為商品的主要儲(chǔ)存點(diǎn)。
第二，獨(dú)立便利店的采購實(shí)力弱，不具備與批發(fā)商建立長期合作關(guān)系的實(shí)力。商品的質(zhì)量不能得到保證。
第三，采購地點(diǎn)局限于周邊批發(fā)市場(chǎng)，采購種類缺乏多樣性。
1.3.2 運(yùn)輸方面
在運(yùn)輸方面，無論是批發(fā)商配送，還是便利店自提的方式，高頻次、低運(yùn)輸數(shù)量的運(yùn)輸方式都帶來了相對(duì)較高的運(yùn)輸費(fèi)率。
第一，若便利店自己到批發(fā)商提貨，每家獨(dú)立便利店需配備價(jià)格高昂的運(yùn)輸設(shè)備，但運(yùn)輸工具并不能得到充分的使用，造成資源浪費(fèi)。
第二，若是批發(fā)商配送的方式，由于批發(fā)商會(huì)集中某個(gè)地區(qū)的需求集中送貨，因此送貨時(shí)間不確定，在某些情況下可能造成貨物短缺。
2 聯(lián)合采購、運(yùn)輸體系
近年來，隨著中國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)水平顯著提高，人們的消費(fèi)水平不斷增長，人們對(duì)于消費(fèi)品的要求也和以前不同。各個(gè)便利店更需要多元化的產(chǎn)品來滿足人們的購買需求。獨(dú)立便利店的采購特點(diǎn)帶來高昂的物流成本，直接導(dǎo)致商品價(jià)格飆高。在各個(gè)便利店之間，其關(guān)系不僅只有競(jìng)爭(zhēng)，更重要的一層關(guān)系是合作共贏。
聯(lián)合采購以及運(yùn)輸可以有效解決獨(dú)立便利店采購成本、物流成本高的問題。聯(lián)合采購是指多個(gè)企業(yè)為了共同的利益而結(jié)合成的一個(gè)聯(lián)盟，進(jìn)行集中采購活動(dòng)。聯(lián)合運(yùn)輸通常是指使用某種交通工具，選擇合適的路線來運(yùn)輸不同托運(yùn)人的貨物，并安全地將貨物送到目的地。
早在20世紀(jì)90年代，日本零售企業(yè)開始探討向店鋪聯(lián)合運(yùn)輸，以提高物流效率，特別是從便利店總部向連鎖門店配送的方式開始普及。曾經(jīng)有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在日本有超過55.4%的零售企業(yè)采取共同運(yùn)輸?shù)姆绞健?/p>
和獨(dú)立的便利店采購運(yùn)輸相比，聯(lián)合的方式降低了單次采購和運(yùn)輸成本。因此，要整合獨(dú)立便利店的運(yùn)輸資源，與其他的獨(dú)立便利店建立獨(dú)立又合作的便利店聯(lián)盟，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸資源共享節(jié)約成本的目的。
2.1 聯(lián)合采購的目標(biāo)及優(yōu)勢(shì)
傳統(tǒng)的采購模式涉及兩個(gè)主體，企業(yè)和供應(yīng)商。聯(lián)合采購的主要目的是將多個(gè)獨(dú)立便利店整合成一個(gè)采購整體。在采購上共同進(jìn)退規(guī)范采購行為，避免同行業(yè)的惡意競(jìng)爭(zhēng)，能有效增加和供應(yīng)商的談判籌碼。聯(lián)合采購下列優(yōu)勢(shì)是農(nóng)村便利店獨(dú)立采購所不具備的。
第一，多個(gè)村、鎮(zhèn)的便利店采取聯(lián)合采購，擴(kuò)大了采購規(guī)模，提高了采購聯(lián)盟對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力。若能聯(lián)合具備采購實(shí)力的連鎖超市或是聯(lián)盟規(guī)模足夠大，則可以面向生產(chǎn)廠商，縮短供應(yīng)鏈，流通速度加快，采購價(jià)格更低，商品的質(zhì)量也更能保證。
第二，以采購聯(lián)盟的方式與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。以合同的方式合作，提高雙方的信譽(yù)度，避免了由于合同關(guān)系時(shí)常變動(dòng)帶來的不穩(wěn)定合作。穩(wěn)定的合作營造出雙方良好的合作，互利共贏。
第三，以聯(lián)盟的方式聯(lián)合采購，其采購實(shí)力增加，可提高便利店在售商品品類數(shù)量，擴(kuò)大消費(fèi)者選擇空間，給消費(fèi)者帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)。
2.2 聯(lián)合運(yùn)輸?shù)哪繕?biāo)及優(yōu)勢(shì)
通常運(yùn)輸優(yōu)化有三個(gè)目標(biāo)，分別為運(yùn)輸成本優(yōu)化、資本優(yōu)化以及運(yùn)輸服務(wù)優(yōu)化。其中運(yùn)輸成本優(yōu)化的目標(biāo)是，在不降低服務(wù)水平的條件下，將運(yùn)輸和裝卸成本減到最低。資本優(yōu)化的目標(biāo)是減少物流系統(tǒng)設(shè)施投資，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)輸服務(wù)優(yōu)化的目標(biāo)是用于提高物流服務(wù)水平的投資，可以得到超過投資的收入增長。收入增長來源于物流水平的提高。對(duì)于在便利店聯(lián)盟內(nèi)的商家，采用聯(lián)合運(yùn)輸可以具備以下作為獨(dú)立門店所不具備的運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)：
第一，若采取聯(lián)合運(yùn)輸模式，依據(jù)各個(gè)門店的產(chǎn)品需求，化零為整，采取整車方式為聯(lián)盟內(nèi)成員配送。提高車輛使用率，降低單店單次配送的成本。
第二，各個(gè)門店的運(yùn)輸設(shè)施以及設(shè)備，資源共享，減少聯(lián)盟內(nèi)整體運(yùn)輸設(shè)施投資風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)盟對(duì)運(yùn)輸設(shè)施擁有者給予補(bǔ)償以平衡其資金投入。
第三，高效率多種類的運(yùn)輸方式，增加門店內(nèi)產(chǎn)品種類，提高了門店的運(yùn)輸服務(wù)水平，門店客流量增加，帶來門店?duì)I業(yè)收入增加。
第四，聯(lián)盟內(nèi)成員不僅共享運(yùn)輸資源，而且作為整體提高了對(duì)上游批發(fā)商的議價(jià)能力。同時(shí)建立聯(lián)盟共有倉庫，采取批量采購的方式得到更低的進(jìn)貨價(jià)格，增加進(jìn)貨價(jià)格與銷售價(jià)格的利潤差。
3 可行性分析
任何在社會(huì)上穩(wěn)步發(fā)展的企業(yè)都有自己成熟的商業(yè)模式，在這個(gè)商業(yè)模式當(dāng)中交織著各種各樣的“利益相關(guān)者”。對(duì)于農(nóng)村獨(dú)立便利店來說，這些“利益相關(guān)者”可能是它的顧客、供應(yīng)商、物流商、各類合作伙伴等，他們通過各式各樣的交易結(jié)構(gòu)相互拉扯，形成一個(gè)穩(wěn)定的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。然而，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而且是不斷優(yōu)化的商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。不存在永遠(yuǎn)完美的商業(yè)模式，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)家們會(huì)不斷將舊的商業(yè)模式切割，重組成新的商業(yè)模式，來獲取更大的利益。其利益相關(guān)者聯(lián)系如圖2所示。
圖2 聯(lián)合采購、運(yùn)輸模式示意
農(nóng)村的獨(dú)立便利店依托于附近村民采購日常生活所需物品存在于社會(huì)之中。不同的便利店銷售的商品大同小異，這為聯(lián)合不同便利店采購與運(yùn)輸提供了良好的基礎(chǔ)。聯(lián)合的目的是整合不同便利店采購與運(yùn)輸?shù)男枨?，其參與者除開不同的便利店以及物流企業(yè)之外，我們還需要有一個(gè)第三方企業(yè)作為這次整合的主體企業(yè)。這個(gè)企業(yè)可以是活躍于城市的連鎖超市，將農(nóng)村便利店整合成自己企業(yè)旗下的便利店附屬品牌，作為從城市流入農(nóng)村消費(fèi)品的銷售渠道，豐富農(nóng)村便利店的產(chǎn)品種類。與此同時(shí)，挖掘農(nóng)村優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品，作為城市連鎖超市生鮮產(chǎn)品資源。以這樣的方式直接對(duì)接農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地，有效縮短了供應(yīng)鏈長度，實(shí)現(xiàn)雙向 物流，為城市連鎖超市供應(yīng)更新鮮、價(jià)格低廉的優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品提供可能。除了前文所述聯(lián)合采購與運(yùn)輸本身帶來的優(yōu)勢(shì)以外，針對(duì)便利店的聯(lián)合采購與運(yùn)輸模式還有如下的優(yōu)勢(shì)：
第一，政府部門扶持。中國是擁有13億人口的農(nóng)業(yè)大國，“三農(nóng)”問題一直是國家十分重視的問題。在農(nóng)產(chǎn)品的銷售上常常存在“農(nóng)戶賤賣，終端客戶高價(jià)買，中端批發(fā)商截取大量利益”的情況。例如在陜西省出現(xiàn)的“豆你玩”“蒜你狠”等情況。這主要是因?yàn)榇蠖鄶?shù)農(nóng)產(chǎn)品依舊采取“農(nóng)戶―產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)―銷售地批發(fā)市場(chǎng)―個(gè)體攤販―消費(fèi)者”這樣的銷售渠道。另外，由于農(nóng)戶對(duì)市場(chǎng)沒有良好的把控，常常導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。例如，山西省2000年蘋果滯銷，2011年油桃滯銷。這些問題是農(nóng)戶看重一度熱銷的農(nóng)產(chǎn)品，一哄而上盲目種植的結(jié)果。聯(lián)合采購其運(yùn)輸本身并不是政府行為，但政府一直致力于解決“三農(nóng)”問題，實(shí)現(xiàn)農(nóng)戶增收、農(nóng)業(yè)增長、農(nóng)村穩(wěn)定，大型城市企業(yè)聯(lián)合農(nóng)村，解決農(nóng)戶產(chǎn)品銷售問題，增加農(nóng)戶收入，離不開政府的支持。這樣城市企業(yè)領(lǐng)頭組織發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，聯(lián)合中小企業(yè)一起發(fā)展壯大。
第二，有效優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。隨著老百姓生活水平的提高，對(duì)于生鮮產(chǎn)品的需求量越來越大。一方面，越是新鮮的產(chǎn)品越是能夠得到老百姓的喜愛，另一方面，與此相關(guān)的農(nóng)副產(chǎn)品的供應(yīng)鏈的情況卻不能如人所愿。通常情況下，農(nóng)產(chǎn)品流入銷售市場(chǎng)有著一條長長的供應(yīng)鏈。這直接導(dǎo)致了銷售時(shí)間長，多次轉(zhuǎn)手銷售增加了農(nóng)產(chǎn)品的損耗以及價(jià)格增高。以超市聯(lián)合農(nóng)村便利店的方式，將優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品直接對(duì)接給超市，縮短供應(yīng)鏈，減少運(yùn)輸時(shí)間。改進(jìn)后的銷售鏈條變?yōu)椤稗r(nóng)戶―采購小組―配送中心―市場(chǎng)”，有效減少了不必要的環(huán)節(jié)，直接從供應(yīng)地到銷售地，滿足了農(nóng)戶以及顧客的需求，打開農(nóng)戶的銷售渠道的同時(shí)也擴(kuò)展了超市的采購渠道，雙方均有獲利。
第三，如果一個(gè)新的商業(yè)模式準(zhǔn)備取代已經(jīng)成熟的舊的商業(yè)模式，則需讓各個(gè)利益參與者看到更豐厚的利潤，或整個(gè)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)。
建立聯(lián)合運(yùn)輸系統(tǒng)需建立更為完善的物流設(shè)施體系，以及要求合作企業(yè)、加工企業(yè)有著更為優(yōu)秀的業(yè)務(wù)水平，從短期投入來看，這種做法會(huì)增加在建設(shè)成本以及運(yùn)營成本上的投入，但在另一方面，這三類企業(yè)的業(yè)務(wù)能力也邁上新的臺(tái)階，前期的投入資金會(huì)在隨之加大的業(yè)務(wù)量的利潤中得到有效補(bǔ)償。最重要的是，建立聯(lián)合運(yùn)輸、聯(lián)合采購體系，在長遠(yuǎn)利益上必定是大于現(xiàn)有舊的零買零賣的模式的。
4 案例分析
在農(nóng)村便利店的整合方面，蘇果超市已有豐富的經(jīng)驗(yàn)。蘇果超市股份有限公司成立于1996年，如今蘇果超市是江蘇省最大的連鎖超市企業(yè)。從1998年開始，蘇果超市開始改變其中心城市發(fā)展的戰(zhàn)略，開始進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)，在溧水縣開了第一家門店后迅速擴(kuò)張，蘇果的加盟店覆蓋了江蘇80%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。如今其門店種類有如下幾種。
第一，區(qū)域集體加盟店。若區(qū)域整體經(jīng)濟(jì)狀況良好，那么整個(gè)區(qū)域供銷社門店集中加入蘇果連鎖體系。
第二，區(qū)域選擇性加盟。若區(qū)域不具備整體加盟蘇果的實(shí)力，那么蘇果選擇相對(duì)有實(shí)力的企業(yè)加盟。
第三，蘇果自營店。蘇果一直在探索“店配合一”的模式。由這個(gè)直營店直接負(fù)責(zé)向區(qū)域范圍內(nèi)的加盟店農(nóng)家店的商品配送業(yè)務(wù)。在已實(shí)行“店配合一”的區(qū)域，其對(duì)農(nóng)家店統(tǒng)一配送的比例提升到60%～70%。
對(duì)于任何一種蘇果門店，蘇果連鎖超市股份有限公司都會(huì)嚴(yán)格按照連鎖經(jīng)營的要求，對(duì)每一個(gè)門店實(shí)行進(jìn)貨渠道、配送方式、核算、價(jià)格、布點(diǎn)、管理、門店形象這七個(gè)方面的統(tǒng)一管理，確保各類門店“連起來，鎖得住”，營造出連鎖超市的規(guī)模效應(yīng)。
關(guān)鍵詞：農(nóng)村；連鎖便利店；經(jīng)營模式；創(chuàng)新對(duì)策
中圖分類號(hào)：F27
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：16723198（2015）23007501
0 引言
我國農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長的消費(fèi)需求，打開農(nóng)村商品流通渠道成為當(dāng)前新農(nóng)村建設(shè)工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，為廣大農(nóng)民帶來生活便利，滿足消費(fèi)市場(chǎng)需求，有效推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。
1 連鎖便利經(jīng)營模式對(duì)推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義
1.1 打造低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益
連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運(yùn)作，既可以從總供方獲取價(jià)格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，這樣一來就大大降低了經(jīng)營成本，打造了產(chǎn)品低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營費(fèi)用減少，運(yùn)營陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營帶來直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得農(nóng)民在購買產(chǎn)品上得到了價(jià)格優(yōu)惠以及服務(wù)保障，切實(shí)維護(hù)他們的經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
1.2 開啟先進(jìn)管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平
農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式對(duì)連鎖店鋪采取先進(jìn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)營方法，由總部用規(guī)范的管理制度對(duì)單個(gè)實(shí)體店鋪進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)控，實(shí)施科學(xué)化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內(nèi)部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谧羁鞎r(shí)間內(nèi)傳達(dá)至各個(gè)連鎖店鋪并落實(shí)到位，不斷加強(qiáng)整個(gè)連鎖企業(yè)的管理水準(zhǔn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。
2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式出現(xiàn)的主要問題
2.1 市場(chǎng)定位不明確，商品品種不全面
便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經(jīng)營產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關(guān)服務(wù)，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業(yè)特色，找不準(zhǔn)其市場(chǎng)定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費(fèi)、打印等全面服務(wù)，這樣一來就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。
2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限
農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營面積相對(duì)較小，銷售量不夠，同時(shí)很多商品的儲(chǔ)存期限和儲(chǔ)存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務(wù)。但目前我國大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務(wù)存在嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當(dāng)緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內(nèi)商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導(dǎo)致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。
3 針對(duì)我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式的創(chuàng)新性建議
綜合我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營管理存在的諸多缺陷，應(yīng)因地制宜的采取政府導(dǎo)向與自身改善相結(jié)合的模式進(jìn)行創(chuàng)新與完善，切實(shí)提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營效益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。
3.1 宏觀上加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控力度，做好市場(chǎng)導(dǎo)向
當(dāng)前我國農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚不成熟，經(jīng)營者對(duì)連鎖便利店的經(jīng)營模式認(rèn)識(shí)不夠深入，導(dǎo)致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控度，引導(dǎo)農(nóng)村經(jīng)營者不斷提高連鎖
經(jīng)營意識(shí)，提高管理者經(jīng)營管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，切實(shí)提高農(nóng)民經(jīng)濟(jì)收入，加強(qiáng)農(nóng)民消費(fèi)能力，積極刺激需求；加強(qiáng)政策導(dǎo)向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。
3.2 立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，推行新的經(jīng)營方式
對(duì)于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應(yīng)該積極引入新的技術(shù)，利用先進(jìn)的科技水平打造電子商務(wù)與連鎖便利店相結(jié)合的農(nóng)村電子商務(wù)新模式。同時(shí)立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，完善經(jīng)營產(chǎn)品類型，合理調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務(wù)以及服務(wù)范圍。樹立產(chǎn)品品牌意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費(fèi)群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，加強(qiáng)農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。
4 結(jié)束語
總而言之，本文通過對(duì)農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營模式的現(xiàn)實(shí)意義與存在問題探討，預(yù)測(cè)了未來農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對(duì)性提出了一些建設(shè)性的意見，以期能給未來農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設(shè)起到拋磚引玉的作用，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，切實(shí)提高農(nóng)民生活水平。
參考文獻(xiàn)
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自2009年創(chuàng)立了瑞卡租車以來，鄭南雁的事業(yè)版圖不再僅限于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，目前其身份除了是7天連鎖酒店集團(tuán)董事局聯(lián)外，還是瑞卡連鎖租車集團(tuán)的董事長。6月5日，瑞卡在總結(jié)之前4年商業(yè)模式探索的基礎(chǔ)上，提出了“租車便利店”概念，并正式揮軍北上。
而在這4年間，租車行業(yè)可謂風(fēng)起云涌。獲得聯(lián)想控股和美國華平數(shù)十億元注資的神州租車在國內(nèi)一路高歌猛進(jìn)，卻在海外IPO受挫；擁有強(qiáng)大而又精細(xì)IT管理的一嗨租車在去年3月引入了Enterprise Holdings的戰(zhàn)略投資，寄望借此打通國際渠道；而原來寂寂無聞的瑞卡則取代了至尊租車，成為從南部崛起的一匹黑馬。
“2010年時(shí)，中國汽車租賃市場(chǎng)的總規(guī)模為人民幣182億元左右，過去5年復(fù)合年均增長率約達(dá)31%，預(yù)計(jì)到2014年，將達(dá)到380億元左右。”在鄭南雁看來，中國租車行業(yè)潛力巨大，但必須找到一種合適的商業(yè)模式才能求得生存，乃至發(fā)展。
與美國發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)不同，在中國城際之間仍然以鐵路運(yùn)輸為主，于是，鄭南雁決定將瑞卡的定位放在主營城市、城郊短租自駕業(yè)務(wù)，旨在滿足城市、城郊的交通出行需求。更重要的是，這大大降低了與神州租車的直接競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)于瑞卡來說，只有將網(wǎng)點(diǎn)布得更密更方便才能與對(duì)手抗衡。“我們做租車便利店，就是讓租車出行變成去便利店買礦泉水一樣簡(jiǎn)單。”瑞卡連鎖租車集團(tuán)CEO李春田如是形容瑞卡的商業(yè)模式。
據(jù)李春田介紹，瑞卡通過同城密集開設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、精選車型，將便利店的模式拓展到租車行業(yè)，將便利快捷作為首選，提供日常出行主流需求的商品——便利的租車服務(wù)。目前瑞卡已進(jìn)駐廣州、深圳、長沙三個(gè)城市，并在當(dāng)?shù)貜V設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，將門店布局在地鐵、商圈、大型社區(qū)等需求集中地，每個(gè)城市提供1至2款經(jīng)典車型，同時(shí)提供多種訂車、支付方式，二證一卡免押金擔(dān)保租車。
從網(wǎng)點(diǎn)密集到訂取簡(jiǎn)單，李春田從各個(gè)環(huán)節(jié)去打造便利快捷的租車服務(wù)，使瑞卡可以名副其實(shí)地卡位在租車便利店這一定位上。
已經(jīng)在大陸開店1000余家的全家便利目前處于行業(yè)第一梯隊(duì)，在上海地區(qū)已經(jīng)達(dá)到730-750家店。鼎新國際集團(tuán)（全家母公司）幕僚長室公關(guān)副理莊偉棠向本報(bào)記者透露，公司計(jì)劃兩年內(nèi)在大陸開店至4500家，2020年增加到8000家。全家便利已經(jīng)確定公司的擴(kuò)張戰(zhàn)略為兩年進(jìn)入一個(gè)新城市，三年布局一個(gè)新大區(qū)，公司目前已經(jīng)在上海、蘇州、杭州、廣州、成都、深圳等地布點(diǎn)。
全家的快速擴(kuò)張也是全行業(yè)開疆拓土的縮影。記者了解，7-11便利店也早已在中國跑馬圈地，分別在北、上、廣等地開出數(shù)百家店。據(jù)了解，7-11便利店在北京的布點(diǎn)由日資主導(dǎo)，上海則由臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)打理，已經(jīng)在廣州開出300多家店的7-11則由香港牛奶集團(tuán)操盤。
在全行業(yè)面臨整體虧損的窘境時(shí)，朱承鴻坦言，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，盈利極其困難，相對(duì)于臺(tái)灣地區(qū)和日本便利店毛利的30-35%，上海便利店毛利都在30%以下。特別是成本持續(xù)飆漲壓縮了超商的盈利空間，目前上海店鋪?zhàn)饨鹗桥_(tái)灣地區(qū)的1.3倍。包括喜士多、7-11、羅森、全家等店家都先后經(jīng)歷了關(guān)店的痛楚，去年全家便利關(guān)掉了100多家店，全行業(yè)保持20%的關(guān)店率?！氨憷晔且粋€(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且要突破臨界點(diǎn)。7-11便利店在臺(tái)灣曾經(jīng)連虧7年，從此以后一直盈利。開關(guān)店是行業(yè)特征，今年我們又新開了100多家店?！敝斐续櫿f。
為了逃脫紅海市場(chǎng)，便利店開始進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，紛紛尋求與電商聯(lián)手創(chuàng)造雙贏，特別是城鎮(zhèn)化帶來電商需求增長給便利店也帶來新的機(jī)會(huì)。業(yè)界人士指出，電商發(fā)展對(duì)便利店是利好，便利店商家利用自己的網(wǎng)店優(yōu)勢(shì)，把店鋪轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚痰奈锪髋渌忘c(diǎn)。目前，全家便利已經(jīng)與亞馬遜合作試運(yùn)營了120家店為顧客購物自提點(diǎn)，公司未來不排除與京東、天貓合作。“這樣既能減少電商的物流配送成本，降低城市的交通擁堵，同時(shí)增加便利店的營收，更重要的是入店提貨的客人可能會(huì)順便購物，增加新的銷售，可以達(dá)到三贏?！敝斐续櫿f。分析人士指出，便利店與電商的客戶群有重疊性，以上班族和年輕人為主，“他們對(duì)時(shí)間對(duì)便利偏好超過對(duì)價(jià)格的偏好?！睋?jù)了解，目前中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)也在探討把便利店網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為物流配送網(wǎng)點(diǎn)，為商家創(chuàng)造新的增收渠道。
此外，便利店本身是一種成熟可行的商業(yè)模式。便利店的特點(diǎn)是距離終端顧客很近。但是便利店運(yùn)營成本較高，營業(yè)面積小，只能滿足便利購物需求。而電子商務(wù)的優(yōu)點(diǎn)是網(wǎng)站建設(shè)成本低，經(jīng)營的商品和范圍有無限空間。但電子商務(wù)網(wǎng)站距離顧客遠(yuǎn)，要很高的推廣和物流成本。如果把連鎖便利店和電子商務(wù)結(jié)合起來，用便利店解決電子商務(wù)網(wǎng)站推廣和物流障礙，充分發(fā)揮電子商務(wù)的長尾效應(yīng)。
1“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代便利店的業(yè)態(tài)現(xiàn)狀及預(yù)測(cè)
（1）信息技術(shù)在便利店的應(yīng)用
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅猛的發(fā)展，微信、支付寶等新的支付方式在便利店的應(yīng)用越來越普遍，同時(shí)更多新興的信息技術(shù)正改變著人們的生活習(xí)慣。因此，在進(jìn)行便利店終端形象設(shè)計(jì)時(shí)，須充分考慮新的信息技術(shù)在便利店視覺形象設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。
（2）便利店拓展與快遞、網(wǎng)購品牌的合作
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電子商務(wù)發(fā)展迅速，從而帶動(dòng)了物流快遞行業(yè)的發(fā)展，快遞公司如順豐，為了降低成本，方便客戶，采取與便利店合作的方式，由便利店代收發(fā)快件。另外許多線上的商家如淘點(diǎn)點(diǎn)，都需要與便利店合作，顧客在網(wǎng)上下定單，在便利店提貨或者由便利店送貨。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的便利店，已經(jīng)不只是銷售自己的產(chǎn)品，而是要結(jié)合O2O方式，為此要增加庫存量。
（3）便利店店面形象的轉(zhuǎn)變
隨著便利店引入互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)，年輕人漸漸成為便利店的主流消費(fèi)對(duì)象。便利店的終端形象也越來越趨向年輕時(shí)尚化，采用年輕人喜歡的色調(diào)和裝璜。為此，便利店的店面形象出現(xiàn)分化，分成兩種，一種是有銷售現(xiàn)磨咖啡，顧客以年輕人為主，更趨向于時(shí)尚，店面光線柔和，色調(diào)偏暗，飾面板采用深褐色等深色調(diào)材料，如全家、C-STORE；另一種是傳統(tǒng)的便利店色調(diào)鮮艷明快，光線明亮，如7-Eleven便利店。
（4）便利店連鎖品牌發(fā)展要求形象的統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化
便利店連鎖品牌有統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的形象及管理方式，既有效節(jié)省成本，又更容易在消費(fèi)者心中形成品牌認(rèn)知。便利店引入O2O模式后，可實(shí)現(xiàn)顧客線上下單，店員送貨上門。店員送貨的包裝箱、包裝袋、自行車等，都要結(jié)合品牌定位和VI，統(tǒng)一形象。因此，便利店謀求品牌發(fā)展，須設(shè)計(jì)及使用一套高標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一化的品牌形象。
（5）網(wǎng)上訂餐的模式使便利店對(duì)快速餐飲需求增大，店內(nèi)快餐區(qū)域占比越來越大
便利店不再是僅僅提供零食、飲料等便捷商品的生活便利店，近年由于網(wǎng)上訂餐等新O2O模式的出現(xiàn)，讓便利店的快速餐飲需求明顯增大。便利店通過顧客在網(wǎng)上訂餐，在店內(nèi)用餐的模式，以此帶動(dòng)消費(fèi)者的二次消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)更好地盈利。因此，店內(nèi)用餐區(qū)域的面積規(guī)劃得越來越大。在進(jìn)行店面形象設(shè)計(jì)時(shí)，須充分考慮該發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行合理的功能區(qū)域規(guī)劃。
（6）無店員便利店將是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)
科技改變生活，互聯(lián)網(wǎng)+便利店將轉(zhuǎn)變現(xiàn)行的便利店經(jīng)營模式，大量采用自動(dòng)售賣機(jī)+在線支付。在勞動(dòng)力成本大幅增加的今天，無店員自助售賣將成為互聯(lián)網(wǎng)+便利店的發(fā)展趨勢(shì)。如在西班牙的一間便利店，面積大約6-8平方米，無店員，全部是自動(dòng)售賣機(jī)。
2“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的便利店店面形象設(shè)計(jì)要求和趨勢(shì)
便利店的行業(yè)特點(diǎn)決定了終端店面的形象特征是醒目、快捷、便利，在空間設(shè)計(jì)表現(xiàn)方面有別于超市和百貨商場(chǎng)等其它購物空間類型，有其特有的設(shè)計(jì)要素和設(shè)計(jì)要求。再加上互聯(lián)網(wǎng)融入便利店，使便利店的設(shè)計(jì)既要保持醒目、快捷的特點(diǎn)，又要適應(yīng)時(shí)代的要求，融入互聯(lián)網(wǎng)要素。筆者認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”便利店的終端店面形象要體現(xiàn)以下六個(gè)方面：
（1）采取標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計(jì)，滿足快速復(fù)制開店的要求
便利店的選址基本上是在人流量大的商圈、社區(qū)或?qū)懽謽歉浇?，租金成本高，為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代便利店更快速的開店以及降低開店成本，連鎖便利店設(shè)計(jì)要做到標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，如店面招牌、燈箱、貨架、收銀臺(tái)等皆應(yīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的設(shè)計(jì)，并由廠家統(tǒng)一批量化生產(chǎn)。一方面以統(tǒng)一的視覺形象展現(xiàn)在顧客面前，產(chǎn)生品牌效應(yīng);另一方面使加盟商能縮短開店裝修的時(shí)間，提高效率，降低成本。
（2）店面設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔、識(shí)別性強(qiáng)
便利店是為滿足消費(fèi)者應(yīng)急性、便利性的需求而存在的一種業(yè)態(tài)，所以招牌及整個(gè)店面形象要簡(jiǎn)潔、識(shí)別性強(qiáng)、視認(rèn)性高，與其他品牌形成差異。近年來許多品牌都融入的互聯(lián)網(wǎng)品牌的設(shè)計(jì)元素，如更多的橙色、黃色、綠色、灰色、咖啡色的應(yīng)用，增強(qiáng)年輕消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可度。
（3）采用節(jié)能環(huán)保可重復(fù)利用的材料
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，更多年輕人喜歡在晚上購買宵夜或者零食，將有更多便利店適應(yīng)這種需求，采取24小時(shí)營業(yè)。營業(yè)時(shí)間長，所以需選用低能耗的照明燈具，實(shí)際效能值要盡量做到低于15W/m²，如LED燈管和LED射燈或筒燈，按每間店一年節(jié)省照明費(fèi)用兩萬元，那對(duì)于一個(gè)擁有上百家連鎖店的便利店品牌來說，是很有效的節(jié)約成本的途徑。雖然便利店開店前有對(duì)周邊的人流等做調(diào)研分析，但由于各種各樣的原因，有些便利店由于經(jīng)營業(yè)績不佳需撤店，另選址重開。筆者建議便利店裝修要選用可拆裝可重復(fù)利用的材料。例如便利店店面面積小，商品多，靠墻處幾乎擺滿貨架，所以墻面無需刷漆或封板，只要把貨架的背板做高，遮擋住墻體，既統(tǒng)一又可隨貨架拆裝重復(fù)利用；地板選用免膠環(huán)保地板，安裝方便快捷，可重復(fù)利用，可回收。
（4）紅、綠、橙、藍(lán)是便利店流行色彩
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代便利店的終端形象應(yīng)是更趨向年輕時(shí)尚，加上便利店的特點(diǎn)是便捷、快速、應(yīng)急，所以便利店品牌色彩多選擇視覺沖擊力強(qiáng)的顏色，如紅、綠、橙、藍(lán)等是使用較為普遍的顏色，十分醒目。例如7-Eleven便利店是紅橙綠的組合，全家便利店是白底與藍(lán)綠線條的組合，喜士多便利店是紅綠組合，嶺南集團(tuán)旗下的8字便利店是紅白色彩組合。
（5）便利店照明
基于便利店應(yīng)急、便利、大眾化、全天候的經(jīng)營特點(diǎn)，店內(nèi)外照明設(shè)計(jì)有其自身的要求。一方面是照度要高，使本來較為窄小的空間給人以寬敞明亮的感覺，顧客視線清晰，能快速挑選到所需商品，以貨架高度1.3米為例，貨架頂部的照度要達(dá)到1000Lux，商店的出入口處以及行人從店外能夠直視到的店內(nèi)部分，要求照度在1500勒克司左右，保證店內(nèi)的光線始終高于室外光線，使商店對(duì)行人有足夠的視覺吸引力。另一方面利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，人們能更好地管理和利用碎片化的時(shí)間，做到隨時(shí)隨地辦公，由于便利店數(shù)量多，分布廣，便利的特點(diǎn)，是顧客臨時(shí)駐足的好去處，未來的便利店將加大休閑區(qū)域的面積，為顧客營造明亮與舒適的空間，所以，筆者認(rèn)為整個(gè)空間最好是采用白光和暖光相結(jié)合的方式，在貨品陳列區(qū)采用色溫為6500K的LED燈管，收銀臺(tái)和休閑區(qū)可采用色溫為4000K的LED筒燈和4000K的T5LED燈管藏?zé)簟?/p>
（6）空間規(guī)劃和商品陳列要更符合顧客的快速消費(fèi)習(xí)慣
在便利店空間設(shè)計(jì)時(shí)要統(tǒng)籌考慮，要符合顧客的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理，把顧客經(jīng)常購買的物品放在靠近店門附近的貨架上，這樣更能刺激顧客進(jìn)店消費(fèi)。一方面在便利店的最前端應(yīng)陳列飲料、啤酒、面包等保質(zhì)時(shí)間較短、單價(jià)較低的商品，這樣能給顧客帶來一個(gè)物美價(jià)廉的心理感受；把一些日用品如指甲刀、梳子、紙巾等保質(zhì)時(shí)間長的東西陳列在便利店的盡頭。另一方面便利店不同于大型超市，基本上沒有導(dǎo)購銷售員，特別是在互聯(lián)網(wǎng)+便利店時(shí)代，便利店將趨向無店員自助售賣模式，因此，陳列商品應(yīng)注重關(guān)聯(lián)性原則，要做到區(qū)域到區(qū)域之間有相互關(guān)聯(lián)的導(dǎo)購作用，例如從面包區(qū)域?qū)з彽脚Ｄ田嬈穮^(qū)域，從飲品區(qū)域?qū)з彽搅闶硡^(qū)域，一個(gè)合理的關(guān)聯(lián)性導(dǎo)購，可以使消費(fèi)者在購買某一商品的同時(shí)，又購買了計(jì)劃外的另一商品。便利店的通道是由貨架分隔而成，通道要適合兩個(gè)人能并行或相向而行，不宜太寬或太窄，便利店的通道最為適合的尺度是1.2-1.5米。貨架最上層的商品的高度應(yīng)與顧客自然視線持平，方便顧客在最短時(shí)間內(nèi)找到要購買的商品區(qū)域，體現(xiàn)便利店的便利、快捷特點(diǎn)，貨架的高度以1.3米為宜。在互聯(lián)網(wǎng)+便利店時(shí)代，便利店空間的規(guī)劃有別于傳統(tǒng)便利店，主要體現(xiàn)在引進(jìn)更多自動(dòng)銷售機(jī)，更多網(wǎng)上支付系統(tǒng)，如拉卡拉，微信支付、支付寶等的售貨機(jī)，倉庫的容量要加大，收銀臺(tái)空間將變小等。
結(jié)論
在深圳低調(diào)開設(shè)了20多家以“順豐”為品牌的便利店后，順豐速運(yùn)品牌管理總監(jiān)霍曉寧日前向外界“透露”了這一消息。他告訴《IT時(shí)代周刊》，雖然這些便利店還處于試運(yùn)營階段，但開設(shè)的范圍并不局限于商業(yè)區(qū)或居住區(qū)，并且，這些便利店僅是在充當(dāng)終端收件點(diǎn)之余增加了一些日用品的零售功能。他還指出，收件點(diǎn)只是為了方便來取件、寄件的客戶，其業(yè)務(wù)還是以快遞為中心。
如此一來，繼開設(shè)販賣數(shù)碼、母嬰用品、商務(wù)禮品的網(wǎng)上商城后，以快遞為主業(yè)的順豐開始涉足實(shí)體零售業(yè)務(wù)。據(jù)霍曉寧透露，廣州6家自建門店有望在年初開業(yè)，而順豐的最終目標(biāo)是計(jì)劃在國內(nèi)開設(shè)1000家門店。
據(jù)本刊記者了解，在開設(shè)便利店之前的去年10月16日，順豐速運(yùn)拉開與7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用戶在7-11便利店代辦點(diǎn)可郵寄包裹，可以獲得更多的優(yōu)惠。此后，順豐還于去年12月在廣州聯(lián)手8字連鎖便利店開展收件業(yè)務(wù)。據(jù)悉，順豐還計(jì)劃與華潤萬家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服務(wù)點(diǎn)。
在快遞行業(yè)一波接一波的漲價(jià)風(fēng)潮中，順豐速運(yùn)開拓便利店的新模式，被業(yè)內(nèi)理解為降低運(yùn)營成本，尋求商業(yè)模式變革的大膽探索，有望緩解整個(gè)民營快遞行業(yè)面臨巨大的成本壓力。但是，順豐同時(shí)也將面臨跨界運(yùn)營帶來的諸多問題。
成本壓力
去年10月，在繼圓通快遞前一個(gè)月單方面上調(diào)快遞價(jià)格后，順豐速運(yùn)也緊隨其后上調(diào)了快遞價(jià)格。在調(diào)價(jià)公告中，順豐稱，“為應(yīng)對(duì)部分線路人力、操作及運(yùn)輸成本增長過快的壓力，對(duì)部分線路快件價(jià)格進(jìn)行小幅調(diào)整?！睋?jù)測(cè)算，順豐此次調(diào)價(jià)的平均幅度為2%-4%。
對(duì)于順豐的此次調(diào)價(jià)，快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇分析指出，目前燃油價(jià)格仍處于較高位置，人工成本提升也較大，特別是員工的社保參保要規(guī)范化，企業(yè)支出增加明顯。
順豐在調(diào)價(jià)之后，多家知名快遞公司也都調(diào)整了價(jià)格，調(diào)價(jià)幅度大多在0.5-1元左右。
“上調(diào)這一元絕對(duì)賺不到利潤，前年秋天，我們公司一天攬件70多萬件，去年同期變成110多萬件，這種業(yè)務(wù)量的激增讓公司只能加大硬件上的投入。”中通速遞副總裁徐建國對(duì)于調(diào)價(jià)表示無可奈何。
徐建國所言非虛。在過去的五年中，快遞行業(yè)規(guī)模迅速發(fā)展卻并未帶來利潤的水漲船高。據(jù)中國國家郵政局局長馬軍勝介紹，中國快遞業(yè)務(wù)年均增長率達(dá)27.23%，日均處理量從2007年的300萬件增長到2011年的1300萬件。在快遞市場(chǎng)規(guī)模飛速擴(kuò)大的同時(shí)，行業(yè)利潤卻一路走低，毛利從2001年的100%-200%，降到現(xiàn)在的不足10%。
對(duì)于增產(chǎn)不增收的矛盾現(xiàn)狀，徐勇認(rèn)為，深層的原因是“行業(yè)定價(jià)機(jī)制存在缺陷”。他指出，“民營快遞的服務(wù)價(jià)格漲幅跟不上CPI指數(shù)上漲幅度，這是當(dāng)下影響快遞行業(yè)生存環(huán)境的根本問題。”而由于物流行業(yè)本身沒有暴利和壟斷特點(diǎn)，其漲價(jià)是一個(gè)市場(chǎng)化行為，企業(yè)需要借此維持基本的利潤才能生存。
而據(jù)本刊記者了解，除了因?yàn)楹竭\(yùn)、燃油等因素的成本增加外，快遞行業(yè)一直以來的加盟店商業(yè)模式也對(duì)成本管理造成了巨大的壓力。這種模式的明顯缺陷便是片面追求網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，這必然導(dǎo)致管理成本居高不下。
此次順豐拓展便利店渠道，盡管它沒有透露更多的細(xì)節(jié)和原因，但在業(yè)內(nèi)人士看來，其尋求降低成本之道，拓展業(yè)務(wù)新模式的意圖非常明顯。深圳唯實(shí)慧達(dá)企業(yè)管理咨詢公司零售培訓(xùn)師陳怡就認(rèn)為，順豐的這些便利店更多是由存取快件的中轉(zhuǎn)站演化而來，本土快遞業(yè)目前的難點(diǎn)，正是如何在擴(kuò)大收件業(yè)務(wù)量的同時(shí)降低成本，順豐借助便利店渠道的確可以在降低成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)人力資源的整合。
困則求變
在世界范圍內(nèi)，快遞公司借助便利店渠道推廣業(yè)務(wù)的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已經(jīng)成為了快遞的存取站點(diǎn)。而在歐美，便利店和快遞公司合作則主要是提供宅配方面的服務(wù)，因?yàn)楸憷甓奸_在居民小區(qū)附近，快遞公司和其合作能夠方便居民的取派件。
在我國臺(tái)灣地區(qū)，統(tǒng)一超商授權(quán)經(jīng)營的4800家7-11使用的黑貓宅急便，就是由臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)與日本大和運(yùn)輸公司合資成立的統(tǒng)一速遞運(yùn)營。目前，黑貓宅急便品牌在臺(tái)灣小包裹市場(chǎng)占有37%的市場(chǎng)，每年的營收可達(dá)到40億新臺(tái)幣。而在臺(tái)灣地區(qū)的這些7-11便利店已經(jīng)不僅是網(wǎng)購配送的主要渠道，還成為當(dāng)?shù)鼐用穸Y尚往來的重要管道。
內(nèi)地第一個(gè)吃螃蟹的是中國郵政。從2007年開始，廣州的7-11就著手EMS業(yè)務(wù)，為對(duì)方提供全天候收寄同城特快專遞、國內(nèi)特快專遞和國際特快專遞文件類郵件的服務(wù)，但不含包裹。有中國郵政這個(gè)先行者，順豐對(duì)便利店渠道的窺覷就不足為奇了。
由于便利店是24小時(shí)營業(yè)，順豐通過便利店可以向用戶提供365天24小時(shí)不間斷寄件服務(wù)。無論是發(fā)件方式、發(fā)件時(shí)間都更為靈活。同時(shí)，很多用戶不喜歡快遞員上門收件或錯(cuò)過與快遞員接觸的時(shí)間，那么，便利店的靈活形式也有利于照顧這部分用戶。
在北京昭邑零商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉看來，順豐親自試水便利店的行為屬于“主體互換”，可以貼補(bǔ)取件點(diǎn)的店面租金，如果銷售牛奶、面包等需要日常配送的產(chǎn)品，快遞公司還可以在運(yùn)輸快件的同時(shí)運(yùn)輸商品。如此一來，快遞公司的物流和銷售成本都能減少。
新模式的喜和憂
有分析指出，便利店模式不僅可實(shí)現(xiàn)人力資源的整合、降低成本，同時(shí)還可擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，增加小包裹的市場(chǎng)份額。更重要的意義還在于，這是快遞行業(yè)商業(yè)模式拓展的一次大膽嘗試。
以順豐速運(yùn)收件員每人5000元月薪計(jì)算，一個(gè)區(qū)域上門攬件的人工成本相當(dāng)可觀。開一間實(shí)體便利店，租金、水電成本在可控范圍，但卻可以實(shí)現(xiàn)一年365天24小時(shí)不間斷寄件服務(wù)，無論是發(fā)件方式還是發(fā)件時(shí)間都相當(dāng)靈活。同時(shí)，零售業(yè)務(wù)不僅可以共享順豐的快遞配送資源而降低采購成本，零售業(yè)務(wù)帶來的利潤還在一定程度上貼補(bǔ)實(shí)體門店的運(yùn)營成本。對(duì)于快遞行業(yè)所面臨的共同問題――擴(kuò)大收件業(yè)務(wù)量的同時(shí)降低成本，便利店的模式也不失為一種解決思路。
然而，在零售業(yè)人士看來，商品零售模式的核心不僅僅是簡(jiǎn)單的配送便利和對(duì)周邊客群的統(tǒng)計(jì)，便利店在更大程度上還要依靠商家精通商品經(jīng)營、商品的采購規(guī)模、資源配置以及后臺(tái)供應(yīng)鏈的整合等更多零售行業(yè)的專業(yè)問題?？爝f企業(yè)雖有物流優(yōu)勢(shì)，但始終只是零售業(yè)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，要想打通整個(gè)供應(yīng)鏈仍面臨上述的一系列跨界問題。
整個(gè)日本社會(huì)的運(yùn)行在世界任何地區(qū)都有可借鑒之處。在日本，企業(yè)家的價(jià)值在于創(chuàng)造商業(yè)成就，提供就業(yè)機(jī)會(huì)、創(chuàng)造更新更好的產(chǎn)品、提供更加便利高效的服務(wù)。在面對(duì)商業(yè)危機(jī)的時(shí)候，日本企業(yè)家也展現(xiàn)出了超越大部分西方管理者的堅(jiān)強(qiáng)意志和開拓精神。鈴木敏文就是其中的代表之一，他的自傳《我的零售人生》也集中體現(xiàn)了一個(gè)日本企業(yè)家堅(jiān)韌不拔的開拓精神和永爭(zhēng)第一的責(zé)任感。
日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)超過10年低迷不振，然而至今無人否定，日本人仍然擁有世界一流的企業(yè)和品牌，無論在電子、汽車、紡織、還是工程機(jī)械制造領(lǐng)域，日本企業(yè)以一種無法在其他文化圈中復(fù)制的企業(yè)精神成就著一代又一代管理者。
鈴木敏文所從事的商品流通行業(yè)，與房地產(chǎn)行業(yè)相同的一點(diǎn)在于本土風(fēng)格明顯。銀行可以全球化、汽車品牌可以全球化，相比之下，全球化的房地產(chǎn)商和便利店實(shí)在是少之又少，而7-11就是便利連鎖企業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。
連鎖企業(yè)的商譽(yù)和服務(wù)體系非常強(qiáng)大，而運(yùn)營成本又遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在商業(yè)中心占據(jù)龐大物業(yè)的百貨公司，所以，在伊藤洋華堂面臨中小便利店沖擊的時(shí)候，鈴木敏文引入7-11的作法顯然是明智之選。不僅如此，在零售業(yè)態(tài)的變革中，鈴木敏文不斷發(fā)現(xiàn)和開拓新的商品管理方式，從收款臺(tái)邊的關(guān)東煮小吃，到卷煙自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī)；從報(bào)刊雜志的貨架到兼容銀行的自動(dòng)存取款終端機(jī)，小小的便利店展現(xiàn)了鈴木敏文個(gè)人的創(chuàng)造力，最大程度體現(xiàn)了一個(gè)管理者在商業(yè)創(chuàng)新方面的獨(dú)特價(jià)值，也展現(xiàn)了日本企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)精益求精方面的不懈努力。
品牌不能抄襲、但商業(yè)模式可以復(fù)制，盡管在中國最早開設(shè)的便利店大多為各個(gè)城市的本地品牌，但是，幾乎所有的連鎖便利店都能看到7―11的影子，以至于當(dāng)北京最早開設(shè)第一家7-11的時(shí)候，有年輕人專門跑去買一瓶飲料。鈴木敏文的新連鎖便利店品牌的影響力于此可見一斑。
7-11不僅提供了大量社區(qū)就業(yè)，而且逐步開創(chuàng)了全年無休的模式。盡管品牌體現(xiàn)了其最早僅僅是從早7點(diǎn)營業(yè)至晚11點(diǎn)，但是現(xiàn)在很多地方的連鎖便利店都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全年無休。從單品管理到便利店更多服務(wù)功能的開發(fā)，從人員配置到店面陳列的調(diào)整，鈴木敏文所做的許多工作都來自于偶然和巧合，然而，日本企業(yè)正是在這種孜孜不倦的追求細(xì)節(jié)中抓住了一個(gè)又一個(gè)機(jī)會(huì)和巧合，成就了一大批世界級(jí)的品牌和領(lǐng)導(dǎo)者。從這個(gè)角度看，鈴木敏文的成績，或許更值得許多中國企業(yè)深思。
