時(shí)間：2023-09-17 14:52:41
序論：在您撰寫銀行零售業(yè)務(wù)研究時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);客戶;服務(wù)渠道
中圖分類號(hào): F832.33［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A 文章編號(hào): 1673-0461（2011）04-0084-05
一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因
近年來,伴隨著外部市場環(huán)境、信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)、政府監(jiān)管對(duì)業(yè)務(wù)的限制不斷增多等方面的變化，國內(nèi)外商業(yè)銀行的經(jīng)營思想、思路和經(jīng)營模式發(fā)生了深刻的變化。零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)中的地位不斷上升,并越來越受到商業(yè)銀行利益相關(guān)各方的關(guān)注與重視。大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，是商業(yè)銀行適應(yīng)客戶消費(fèi)習(xí)慣、搶抓客戶財(cái)富商機(jī)、反制雙重脫媒、獲取市場定價(jià)主動(dòng)權(quán)、實(shí)施戰(zhàn)略資本管理的必然要求。
1. 適應(yīng)客戶消費(fèi)習(xí)慣動(dòng)因
在后網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化、金融全球化和技術(shù)性“脫媒”導(dǎo)致消費(fèi)者及其文化品味發(fā)生改變，零售銀行客戶的消費(fèi)習(xí)慣也隨之產(chǎn)生變化。變化著的銀行客戶需求同降低成本的金融激勵(lì)相結(jié)合，將不斷改造零售銀行的產(chǎn)品的提供方式。傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式已難以滿足客戶日益多樣的金融需求，下一輪銀行業(yè)競爭將以水平和垂直的行業(yè)聯(lián)盟為中心，以應(yīng)付不斷增長的客戶的復(fù)雜的產(chǎn)品需求[1]。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)必須及時(shí)轉(zhuǎn)型適應(yīng)客戶消費(fèi)習(xí)慣的變化，在個(gè)性化、綜合化、特色化上作出更多努力。
2. 搶抓客戶財(cái)富商機(jī)動(dòng)因
近年來，國內(nèi)富裕人口群體增長很快。美林和凱捷的亞太財(cái)富報(bào)告指出，中國內(nèi)地的富裕人群已躍居全球第四位，中國百萬富翁人均掌握資產(chǎn)達(dá)510萬美元[2]。2009年末，中國個(gè)人投資資產(chǎn)在1,000萬以上的富人有47.7萬人，他們所持有的可投資資產(chǎn)規(guī)模超過2.35萬億美元，超過中國2009年全年國內(nèi)生產(chǎn)總值的30%[3]。這給國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)提供了巨大商機(jī)，商業(yè)銀行必須加快轉(zhuǎn)型，在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入更多的資源，積極參與主流市場競爭。
3. 反制雙重脫媒動(dòng)因
近年來，商業(yè)銀行正面臨著資本性脫媒和技術(shù)性脫媒的雙重考驗(yàn)。資本性脫媒指直接融資工具發(fā)展對(duì)銀行傳統(tǒng)間接融資中介地位的沖擊。技術(shù)性脫媒是指第三方支付新技術(shù)不斷蠶食銀行傳統(tǒng)的支付主導(dǎo)份額①。當(dāng)前，第三方支付組織正在加速進(jìn)入市場，并以更低的價(jià)格向客戶提供全新的產(chǎn)品以及提供與銀行相關(guān)的產(chǎn)品。Engler和Essinger的研究表明，銀行最大的競爭性威脅來自非銀行方面的市場進(jìn)入者[4]。大力發(fā)展消費(fèi)信貸、個(gè)人理財(cái)、保險(xiǎn)等零售業(yè)務(wù)，以己眾長，發(fā)揮綜合金融服務(wù)優(yōu)勢，是商業(yè)銀行反制脫媒威脅、獲得發(fā)展新空間的內(nèi)在要求。
4. 獲取市場定價(jià)主動(dòng)權(quán)動(dòng)因
我國香港經(jīng)驗(yàn)表明，撤銷利率協(xié)議對(duì)香港銀行的凈利差造成的影響最壞可以達(dá)到49個(gè)基點(diǎn)，比亞洲金融風(fēng)暴期間的17個(gè)基點(diǎn)更高[5]，而國內(nèi)銀行受到的影響將遠(yuǎn)超香港銀行業(yè)。利率市場化將使對(duì)公業(yè)務(wù)面臨資本約束的同時(shí)，還將受到息差收窄和儲(chǔ)蓄分流的影響，對(duì)銀行形成巨大的利潤壓力。而且，利率市場化還將使銀行面臨產(chǎn)品定價(jià)的競爭壓力。由于對(duì)公業(yè)務(wù)對(duì)資本依賴程度高，中小商業(yè)銀行在與大型商業(yè)銀行的競爭過程中難以獲得主動(dòng)定價(jià)權(quán)，而零售銀行業(yè)務(wù)資本消耗低甚至無資本消耗，可以為中小銀行的主動(dòng)定價(jià)贏得一定空間，并帶來較高收益。
5. 實(shí)施戰(zhàn)略資本管理動(dòng)因
在監(jiān)管當(dāng)局嚴(yán)格的資本充足率約束和巴塞爾協(xié)議Ⅲ對(duì)核心資本要求比以往更加嚴(yán)格的形勢下，必須學(xué)會(huì)用最少的資本做更多的事情。反映在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，商業(yè)銀行需要大力發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報(bào)較高的業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖。如住房按揭貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)權(quán)重只占50%，代客理財(cái)、代收費(fèi)等業(yè)務(wù)不僅是穩(wěn)定的中間業(yè)務(wù)收入來源，還是營銷優(yōu)質(zhì)客戶的重要手段。商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)內(nèi)源性、集約型、資本節(jié)約型發(fā)展，必須以資本回報(bào)為核心指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)零售業(yè)務(wù)在資本上作出戰(zhàn)略優(yōu)先考慮。
二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
1. 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程
（1）招商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。招商銀行2004年前后開始零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型目標(biāo)是“變賬面利潤為經(jīng)濟(jì)利潤，變規(guī)模導(dǎo)向?yàn)閮r(jià)值導(dǎo)向”。實(shí)施產(chǎn)品差異化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、經(jīng)營品牌化以及管理國際化四大策略。同時(shí)，在資產(chǎn)、負(fù)債、收入和客戶四個(gè)方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。即在一般性貸款中，逐步提高個(gè)人信貸比重；在自營存款中，進(jìn)一步提高儲(chǔ)蓄存款的貢獻(xiàn)度；以搶占中、高端零售銀行客戶市場為主攻方向；不斷提高零售銀行業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)度和非利差收入占比。
轉(zhuǎn)型之初，招商銀行提出“科技興行”的口號(hào)，抓住了信息化革命機(jī)遇，以“招行一卡通”為突破口，率先成為中國的網(wǎng)絡(luò)銀行，大大降低了傳統(tǒng)銀行鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的剛性成本。產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)領(lǐng)先、個(gè)性化服務(wù)以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)環(huán)境四大要素推進(jìn)招商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型取得成功。2004年～2009年，招商銀行凈利潤年復(fù)合增長率達(dá)到57.4%，股東權(quán)益復(fù)合增長率37.2%，凈資產(chǎn)年收益率20.2%。
2009年，招行提出了二次轉(zhuǎn)型的口號(hào)，要求全行經(jīng)營方式由外延粗放型向內(nèi)涵節(jié)約型轉(zhuǎn)變，最大限度節(jié)約資本和費(fèi)用，提高資源使用效率和經(jīng)驗(yàn)效益，力圖在內(nèi)部組織模式、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)管理體系的重構(gòu)、管理工具創(chuàng)新等方面有所突破[6]，以實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)，即降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財(cái)務(wù)成本、增加價(jià)值客戶、確保風(fēng)險(xiǎn)可控。
（2）浦發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)期主要分為三個(gè)階段。第一階段是2004年至2005年，主要是搭建架構(gòu)，成立個(gè)人銀行總部；第二階段是2005年至2007年，以完善產(chǎn)品體系，創(chuàng)建品牌為主；第三階段是2008年至2009年，注重品牌建設(shè)和服務(wù)能力提升，注重渠道建設(shè)，網(wǎng)點(diǎn)正逐漸從業(yè)務(wù)核算型向銷售型轉(zhuǎn)化。
浦發(fā)銀行很好地抓住了“十一五”期間國家調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，刺激內(nèi)需增長的發(fā)展機(jī)遇。2009年，浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作基本完成。當(dāng)年，浦發(fā)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)的增速大大高于全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平均水平：個(gè)貸業(yè)務(wù)新增量超過前3年的增量總和，個(gè)人存款增量超過前2年增量總和，個(gè)貸從1,000億元到2,000億元，只用了21個(gè)月的時(shí)間。浦發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型取得了初步成功。
下一步，浦發(fā)零售轉(zhuǎn)型將進(jìn)入建設(shè)期，其建設(shè)思路是加快經(jīng)營核心理念的轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持精細(xì)化管理，盡早從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)品、客戶雙輪驅(qū)動(dòng)[7]。
（3）我國香港銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。20世紀(jì)90年代，香港銀行業(yè)紛紛設(shè)立營運(yùn)支持中心替代分行營運(yùn)職能促使分行側(cè)重市場開拓與營銷，標(biāo)志著香港銀行業(yè)正式開始推動(dòng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，匯豐銀行、恒生銀行和大新銀行等行業(yè)領(lǐng)跑者在轉(zhuǎn)型期的共同經(jīng)營特點(diǎn)就是高度重視非利息收入，著力開拓以儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)、基金為主要產(chǎn)品的個(gè)人理則業(yè)務(wù)。這很好地迎合了亞洲金融風(fēng)暴后香港大部分投資者風(fēng)險(xiǎn)偏好更加穩(wěn)健的市場需求變化。
與此同時(shí)，我國香港銀行零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為“四集中一優(yōu)化”，即專業(yè)人員集中、技術(shù)設(shè)備集中、業(yè)務(wù)操作集中和業(yè)務(wù)管理集中，勞動(dòng)組合優(yōu)化，大大減輕了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)操作負(fù)擔(dān)，使他們能夠騰出足夠的人力和時(shí)間加強(qiáng)市場營銷，為客戶提供一對(duì)一的理財(cái)服務(wù)。
現(xiàn)在，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為香港銀行業(yè)中介手續(xù)費(fèi)收入的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，個(gè)性化程度很高的理財(cái)產(chǎn)品組合策劃也是許多香港銀行獨(dú)特的競爭優(yōu)勢[8]。
（4）花旗銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程。從20世紀(jì)70年代，花旗銀行開始將零售業(yè)務(wù)打造為新的利潤增長點(diǎn)，經(jīng)過了“以公司業(yè)務(wù)為主-公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)并重-零售業(yè)務(wù)為主”的發(fā)展過程?？偨Y(jié)花旗的轉(zhuǎn)型歷程，關(guān)鍵在于其抓住了全球金融消費(fèi)市場擴(kuò)大的機(jī)遇，并開創(chuàng)性地把銀行服務(wù)營銷理念寓于金融產(chǎn)品創(chuàng)新之中，導(dǎo)入了“關(guān)系經(jīng)理”服務(wù)方式和“內(nèi)部關(guān)系營銷”[9]，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)獲得大發(fā)展。目前，花旗半數(shù)以上的資產(chǎn)、雇員、年盈利、花費(fèi)和收益都來自于消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。
在實(shí)施銀行服務(wù)營銷的過程中，花旗鼓勵(lì)員工充分與客戶接觸，經(jīng)常提供上門服務(wù)，以使客戶充分參與到服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中來。通過“關(guān)系經(jīng)理”的服務(wù)方式，花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務(wù)項(xiàng)目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關(guān)系，在互動(dòng)過程中為客戶更好地提供全方位的服務(wù)。
花旗還圍繞著構(gòu)建同客戶的長期穩(wěn)定關(guān)系，導(dǎo)入了“銀行內(nèi)部關(guān)系營銷”理念，建立了低成本、高效能的供應(yīng)鏈和具有高度凝合力的服務(wù)利潤鏈。在供應(yīng)鏈中，營銷人員、后臺(tái)支持人員以及營銷管理人員的工作就是發(fā)現(xiàn)未滿足的潛在客戶并為其提品。利潤鏈的作用則是把銀行的利潤與員工和客戶的滿意度聯(lián)系在一起。
2. 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
總結(jié)上述國內(nèi)外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型歷程，筆者認(rèn)為，最值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)就是抓住市場發(fā)展機(jī)遇，順勢而為。在搶抓市場機(jī)遇的過程中，采取了以下措施：
（1）客戶為本。著名管理學(xué)家德魯克曾指出：“商業(yè)的目的只有一個(gè)站得住腳的定義，即創(chuàng)造客戶?！盵10]商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張、資產(chǎn)質(zhì)量的提高、經(jīng)營效益的增長都是在服務(wù)客戶的過程中實(shí)現(xiàn)的。因此，商業(yè)銀行必須充分滿足客戶的多層次、個(gè)性化服務(wù)需求，有效地提升客戶服務(wù)水平。
從全球銀行業(yè)的發(fā)展趨勢看，零售銀行業(yè)務(wù)已進(jìn)入“客戶體驗(yàn)”階段，改善客戶體驗(yàn)已成為提高銀行客戶滿意度與忠誠度的有力武器。商業(yè)銀行要全面整合各項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容，搭建清晰的客戶體驗(yàn)平臺(tái)，向客戶提供切合客戶利益需求的、符合其需要的一攬子金融服務(wù)，真正讓客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化、差異化，改善和提高客戶滿意度。
（2）產(chǎn)品為基。產(chǎn)品是商業(yè)銀行向客戶提供服務(wù)的載體。通過產(chǎn)品組合改善客戶回報(bào)，通過交叉銷售拓展產(chǎn)品使用程度，通過部門間的協(xié)作提升銷售效率是商業(yè)銀行的終極銷售目標(biāo)。因此，商業(yè)銀行提供的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品必須從被動(dòng)式的企業(yè)反應(yīng)轉(zhuǎn)為以客戶為中心的前瞻性行動(dòng)。
客戶的金融需求不斷變化，商業(yè)銀行的服務(wù)只有通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新才會(huì)更有效率，這方面花旗是典范。多達(dá)500余種的金融產(chǎn)品，為其實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)與客戶需求的統(tǒng)一打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（3）服務(wù)為魂。服務(wù)是維系商業(yè)銀行與客戶關(guān)系的紐帶，銀行的一切收益都來自于客戶對(duì)銀行服務(wù)的消費(fèi)。銀行業(yè)間的競爭已逐步由產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展為服務(wù)內(nèi)涵的深化。綜觀世界各大銀行零售業(yè)務(wù)的成功之道，無不是通過定位的差別化設(shè)計(jì)出差異化和個(gè)性化的服務(wù)，進(jìn)而提高自身的競爭力。
商業(yè)銀行在改進(jìn)客戶服務(wù)的過程中，要樹立以下服務(wù)理念：一是商業(yè)銀行服務(wù)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。從服務(wù)營銷標(biāo)準(zhǔn)到視覺形象，從服務(wù)理念到服務(wù)禮儀，從產(chǎn)品標(biāo)識(shí)到企業(yè)標(biāo)識(shí)，都要統(tǒng)一、規(guī)范。二是要注重服務(wù)營銷中的細(xì)節(jié)，對(duì)服務(wù)流程、服務(wù)話術(shù)做出標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化規(guī)范。三是要通過不斷提高客戶信息建檔率、客戶信息連通率、貴賓專屬服務(wù)通道開通率、貴賓客戶“一對(duì)一”服務(wù)到位率等手段強(qiáng)化客戶服務(wù)基礎(chǔ)。對(duì)不同客戶實(shí)施不同的客戶關(guān)系管理，設(shè)計(jì)和提供差異化服務(wù)。
（4）渠道為王。便捷、高效的渠道已越來越被視為商業(yè)銀行提高市場競爭力的有效途徑，也是提高商機(jī)轉(zhuǎn)化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服務(wù)渠道，不僅有利于提高客戶服務(wù)體驗(yàn)，而且有利于銀行在商機(jī)轉(zhuǎn)化效率提升過程中獲得更大的優(yōu)勢。
“花旗永不休息”的口號(hào)讓人知道了自助渠道建設(shè)的重要性。2009年年報(bào)顯示，多家銀行電子渠道對(duì)柜面業(yè)務(wù)的替代率已接近或超過50%，招商銀行的零售業(yè)務(wù)這一比例達(dá)到了84.1％[11]。這源于招行自助銀行建設(shè)和自助設(shè)備投放近年來一直領(lǐng)跑同業(yè)。而興業(yè)銀行則通過銀銀合作大力發(fā)展柜面通業(yè)務(wù)，拓展他行網(wǎng)點(diǎn)一萬多個(gè)，極大地拉動(dòng)了理財(cái)產(chǎn)品銷售與中間業(yè)務(wù)收入。今后網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、ATM等多渠道融合進(jìn)行零售銀行業(yè)務(wù)營銷將是未來主流的趨勢。而支行網(wǎng)點(diǎn)的核心任務(wù)就是從操作性的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以服務(wù)和銷售為主的網(wǎng)點(diǎn)。
（5）科技為撐。現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，不僅能夠增加商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，還可以成為評(píng)估客戶行為、提高客戶拓展與維護(hù)效率的有力手段。如智能CRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘功能可以大大提高營銷人員商機(jī)管理的精準(zhǔn)程度，先進(jìn)的客戶終端設(shè)備甚至可以實(shí)現(xiàn)客戶財(cái)務(wù)的自我管理。
近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行在科技領(lǐng)域的投入不斷增加，重視科技對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用。如招商銀行每年投入大量科技設(shè)備更新改造資金，其信息技術(shù)部門年終考核的很大比例要與業(yè)務(wù)創(chuàng)新成效掛鉤，不僅極大地提高了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效率，而且提高了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效果與效益，樹立了技術(shù)領(lǐng)先型銀行的良好形象。
（6）隊(duì)伍為源。隊(duì)伍是零售業(yè)務(wù)成功的根源。商業(yè)銀行間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶服務(wù)，零售業(yè)務(wù)隊(duì)伍的人才分布及其結(jié)構(gòu)變化將直接決定其業(yè)務(wù)的市場競爭力。
招商銀行制定了在數(shù)量上“適度從緊”、在質(zhì)量上“適度超前”的動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的人力資本配置策略?；ㄆ煦y行的人力資源政策則是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗銀行有“成就感”、“家園感”，為員工提供終身職業(yè)規(guī)劃。
三、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型除了戰(zhàn)略決策層和核心管理層的思想認(rèn)識(shí)到位、加大資源投入，部門協(xié)調(diào)支持保障等外，就業(yè)務(wù)本身而言，筆者認(rèn)為，零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)向業(yè)務(wù)單元制或事業(yè)部制轉(zhuǎn)變是最為徹底的轉(zhuǎn)變方式。但目前看來，受諸多條件限制，一些銀行更多是采取逐步推進(jìn)的方式。
1. 確定零售銀行業(yè)務(wù)的全員轉(zhuǎn)型責(zé)任
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型是一個(gè)涉及戰(zhàn)略、決策、管理、執(zhí)行等多個(gè)方面、多個(gè)角度的系統(tǒng)工程，需要全方位、全過程、全員的參與，各個(gè)階層的人員肩負(fù)不同的轉(zhuǎn)型責(zé)任。
（1）戰(zhàn)略決策層清晰零售業(yè)務(wù)的發(fā)展意義，熟諳零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出規(guī)律，具有超前的市場意識(shí)和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，了解零售業(yè)務(wù)的市場變化趨勢，抓住了市場的發(fā)展機(jī)遇，分步實(shí)施的戰(zhàn)略、方針、規(guī)劃等敢于站在歷史的高度去接受市場檢驗(yàn)。
（2）戰(zhàn)略推動(dòng)層轉(zhuǎn)型決心堅(jiān)決、轉(zhuǎn)型方向明確、轉(zhuǎn)型思路清晰，多方合力形成系統(tǒng)支持。人力資源、財(cái)務(wù)投入、機(jī)構(gòu)設(shè)置、服務(wù)改進(jìn)、流程再造、渠道建設(shè)、科技保障等全部圍繞零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型展開。
（3）業(yè)務(wù)管理層在市場研究、客戶定位、產(chǎn)品創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理、政策執(zhí)行等方面圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不斷開展強(qiáng)化客戶服務(wù)水平，優(yōu)化專業(yè)服務(wù)流程、精細(xì)化各管理環(huán)節(jié)，健全客戶投訴管理機(jī)制、加強(qiáng)客戶滿意度調(diào)查分析，不斷提升市場商機(jī)反應(yīng)速度，增強(qiáng)市場競爭力。
（4）業(yè)務(wù)執(zhí)行層通過實(shí)施客戶關(guān)系管理、客戶分層服務(wù)、個(gè)性化客戶需求滿足、交叉銷售、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境改造、完善客戶增值服務(wù)等各種措施和手段不斷增強(qiáng)客戶服務(wù)能力和產(chǎn)品銷售能力。
2. 研究未來市場趨勢并做出戰(zhàn)略性資源部署
未來30年影響銀行零售業(yè)務(wù)的兩個(gè)關(guān)鍵因素需要認(rèn)真考慮。一是生育高峰期出生的一代人將逐漸退休，人口老齡化導(dǎo)致接下來的一代人接受代際間的財(cái)富轉(zhuǎn)移。根據(jù)聯(lián)合國最新的人口數(shù)據(jù)預(yù)測,中國人口老齡化將呈現(xiàn)加速發(fā)展態(tài)勢,2040年60歲及以上人口占比將達(dá)28%，2050年這一比例將超過30%。人口老齡化程度的不斷加深,中國的第一次人口紅利將逐漸喪失,在導(dǎo)致中國的人均GDP、投資和資本存量增速下滑的同時(shí),還將導(dǎo)致主要?jiǎng)趧?dòng)力的可支配收入變得拮據(jù)。二是伴隨著人口的逐漸減少，商業(yè)銀行的客戶總數(shù)也將隨之下降，但受集成等因素影響，每一位客戶的凈資產(chǎn)卻將增加。
商業(yè)銀行必須盡早評(píng)估出將來零售業(yè)務(wù)客戶的經(jīng)濟(jì)行為趨勢，以及依據(jù)現(xiàn)有的價(jià)值主張衡量這種變化，提前進(jìn)行戰(zhàn)略性資源部署、安排有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)改進(jìn)。如開發(fā)倒按揭、私人銀行客戶管家業(yè)務(wù)等。
3. 加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新與采購
近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新有所加強(qiáng)，但與客戶需求的差距依然較大。產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象仍然嚴(yán)重，產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏對(duì)市場的充分調(diào)查，產(chǎn)品創(chuàng)新效率總體不高。
在向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，商業(yè)銀行應(yīng)緊跟市場步伐，形成以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，不斷豐富零售金融產(chǎn)品體系。要大力發(fā)展金融工程和信息技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)以及在成熟市場上有重要地位的私人銀行和財(cái)富管理業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品和服務(wù)手段創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品附加值，滿足客戶需求。在雙重脫媒趨勢下，商業(yè)銀行還需要強(qiáng)化同業(yè)合作，建立協(xié)同經(jīng)濟(jì)體，提高產(chǎn)品外部采購和供應(yīng)能力，提高服務(wù)效率，為客戶提供更加多元化的產(chǎn)品[4]。這也是金融分業(yè)經(jīng)營管理體制下，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)滿足客戶個(gè)性化金融需求的必然選擇。
4. 以基礎(chǔ)管理強(qiáng)化促進(jìn)服務(wù)水平提升
首先，要建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)服務(wù)流程化管理。構(gòu)建通用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、增值服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、崗位服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)四位一體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。建立從客戶需求發(fā)現(xiàn)、客戶關(guān)系建立到客戶關(guān)系深化的一整套服務(wù)流程。其次，要改善服務(wù)硬件設(shè)施，將傳統(tǒng)的交易核算網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷售中心和利潤中心，網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)要便于溝通又兼客戶私密，便于互動(dòng)又可以更好地交易[12]。再次，要開展客戶滿意度測評(píng)，完善客戶投訴管理體系。最后，要建立服務(wù)監(jiān)督管理體系。構(gòu)建服務(wù)提供、服務(wù)支持與培訓(xùn)、服務(wù)監(jiān)督三位一體的服務(wù)管理模式。
在做好外部客戶服務(wù)的同時(shí)，還要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部服務(wù)。要通過激勵(lì)約束機(jī)制強(qiáng)化和提升中后臺(tái)對(duì)一線服務(wù)和直接經(jīng)營部門的支撐作用，推動(dòng)整體優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平的提升、形成服務(wù)營銷合力。
5. 打造安全高效便捷的服務(wù)渠道
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道建設(shè)既要重量，更要重質(zhì)；既要重視渠道建設(shè)的多元化，還要重視各類服務(wù)渠道的完善與優(yōu)化[13] ，打造安全高效便捷的服務(wù)渠道。
安全是渠道“質(zhì)”的基礎(chǔ)和前提，而且保障客戶通過銀行渠道進(jìn)行交易時(shí)的技術(shù)安全也是銀行的應(yīng)盡義務(wù)。高效則要求商業(yè)銀行大力優(yōu)化各類服務(wù)渠道功能，推行網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)和流程再造，不斷簡化客戶操作流程，并提供更加人性化、智能化的服務(wù)。實(shí)現(xiàn)便捷的目標(biāo)則要求商業(yè)銀行大力拓展服務(wù)渠道，發(fā)展包括物理網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行、自助設(shè)備等在內(nèi)的多元、立體的服務(wù)渠道，并根據(jù)客戶需求及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化物理渠道布局，為客戶提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）標(biāo)準(zhǔn)的便利性，滿足客戶不同地域、不同層次、不同時(shí)間的服務(wù)需求。
6. 為零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大科技支撐
業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，科技先行。從業(yè)務(wù)創(chuàng)新、客戶需求滿足、服務(wù)質(zhì)量提升等角度看，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)已逐步發(fā)展為技術(shù)密集型、系統(tǒng)支持型業(yè)務(wù)。在商業(yè)銀行為零售客戶提供多樣化產(chǎn)品和個(gè)性化服務(wù)的過程中，信息技術(shù)的作用顯得越來越重要。新產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、營銷服務(wù)平臺(tái)搭建，直至風(fēng)險(xiǎn)管控，無不需要科技部門的支持。在搭建集交易、產(chǎn)品、客戶等于一體的新型零售業(yè)務(wù)綜合處理平臺(tái)、推動(dòng)支行網(wǎng)點(diǎn)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，科技部門應(yīng)有更大作為。
為促進(jìn)科技和業(yè)務(wù)部門通力合作，真正實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的客戶服務(wù)水平提升，建議商業(yè)銀行將科技部門的業(yè)績考核與零售業(yè)務(wù)營銷部門的營銷績效掛鉤，提升科技支持營銷的積極性和主動(dòng)性。
7. 建設(shè)高素質(zhì)零售銀行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)
從國內(nèi)外先進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，零售業(yè)務(wù)屬于人員密集、知識(shí)密集型業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)營銷隊(duì)伍既要有規(guī)模，也要有質(zhì)量。而Mark Story 的研究表明，職員滿意度是增加客戶滿意度的關(guān)鍵推動(dòng)力，雇員滿意度和股東權(quán)益回報(bào)之間存在直接聯(lián)系[14]。
可見，對(duì)銀行而言，要讓客戶滿意，首先必須讓員工滿意、進(jìn)而愿意為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。要逐步構(gòu)建起客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等有機(jī)結(jié)合的營銷隊(duì)伍體系，同時(shí)推進(jìn)員工隊(duì)伍向?qū)＜倚娃D(zhuǎn)變，培育一批營銷專家、理財(cái)專家、私人銀行家，提升銀行服務(wù)的知識(shí)含量[15]。同時(shí)，在收入考核分配機(jī)制中，加大零售業(yè)務(wù)高端客戶、消費(fèi)信貸等戰(zhàn)略性指標(biāo)的考核比重和掛鉤比例，提高零售銀行業(yè)務(wù)營銷人員的積極性。其次，要設(shè)計(jì)可行的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工的不斷成長創(chuàng)造機(jī)會(huì)，達(dá)成員工與企業(yè)的“雙贏”。最后，要認(rèn)識(shí)到保持零售業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，尤其是分行管理層的穩(wěn)定在零售業(yè)務(wù)持續(xù)培育過程中的關(guān)鍵作用。
[注釋]
據(jù)易觀國際的研究報(bào)告，2009年我國第三方支付中的互聯(lián)網(wǎng)支付總額已高達(dá)5,550億元,而支付寶日交易額接近2億美元。
[參考文獻(xiàn)]
[1] Joseph A. Divanna.零售銀行業(yè)的未來[M]. 覃東海譯，北京：中國金融出版社，2006：6.
[2] 馬文婷. 09亞太區(qū)財(cái)富報(bào)告：內(nèi)地富裕者總數(shù)居世界第四[N]. 京華時(shí)報(bào)，2009-10-14.
[3] 金霽. 中國內(nèi)地富人數(shù)居亞太第二不動(dòng)產(chǎn)投資增幅居首[N].廣州日?qǐng)?bào)，2010-09-29.
[4] H.Engler and J.Essinger.The Future of Banking[M].London: Pearson Education，2000.
[5] 馬蔚華. 銀行業(yè)直面六大挑戰(zhàn)[N]. 證券時(shí)報(bào)，2009-07-17.
[6] 馬蔚華. 招行零售“三字經(jīng)”[J]. 中歐商業(yè)評(píng)論，2009：8.
[7] 陳昆才. 浦發(fā)2009年個(gè)人存貸款業(yè)務(wù)猛增，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)[J].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2010（1）：13.
[8] 楊米沙. 香港銀行個(gè)人業(yè)務(wù)模式與借鑒[J]. 西南金融，2006（3）.
[9] 胡文華，花旗銀行:用服務(wù)贏得客戶[J]. 企業(yè)改革與管理，2007（4）.
[10] 彼得?德魯克，德魯克管理思想精要[M].李維安譯，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.
[11] 唐曜華. 銀行離柜業(yè)務(wù)半數(shù)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)[N].證券時(shí)報(bào)， 2010-05-
12.
[12] 楊荇. 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵[J].西部論
叢，2007（12）.
[13] 魏林.加快零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行的必然選擇[J].西部論叢，2009（6）.
[14] 費(fèi)倫蘇.最受信賴的友好型銀行：內(nèi)涵、特征與建設(shè)策略，最受信賴的友好型銀行[A]. 中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)編[C]. 北京：中國金融出版社，2010.
[15] M.Story. The Power of Happy Staff[J]. The New Zealand Herald，4 May,2003.
Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks
Fei Lunsu
（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）
由于利率市場化以及金融市場的進(jìn)一步擴(kuò)大，以批發(fā)業(yè)務(wù)為主要盈利手段的商業(yè)銀行受到了前所未有的挑戰(zhàn)。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，零售業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，并日漸成為商業(yè)銀行的盈利空間的重要組成部分。這也使得商業(yè)銀行逐漸意識(shí)到分析客戶行為數(shù)據(jù)的重要性，愈加重視對(duì)于零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系的管理。因此，本文結(jié)合相關(guān)資料，理論聯(lián)系實(shí)際，簡要概述商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)，以及商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀、策略等，望能對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展有一定的啟發(fā)與幫助。
關(guān)鍵詞：
商業(yè)銀行；零售；客戶關(guān)系
1、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)
1.1含義商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)也就是零售金融業(yè)務(wù)，其服務(wù)于個(gè)人客戶，分為零售和公司。指的是商業(yè)銀行把自然人、個(gè)體經(jīng)營者以及家庭作為服務(wù)的對(duì)象，對(duì)其提供貸款、抵押貸款、委托咨詢、匯兌、融資、結(jié)算、、信用卡、信托、租賃以及存款業(yè)務(wù)等。是商業(yè)銀行創(chuàng)新式的經(jīng)營方式。
1.2特點(diǎn)①產(chǎn)品具有多樣化。零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類有了質(zhì)的飛躍。銀行零售業(yè)務(wù)的多樣化也使金融服務(wù)呈現(xiàn)多樣化特點(diǎn)。②業(yè)務(wù)具有廣泛性。零售業(yè)務(wù)客戶需求和市場具有廣泛性?，F(xiàn)今生活中，個(gè)人、家庭及銀行是密切相關(guān)的，其需求也不斷增大，有力地推動(dòng)了銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，擴(kuò)大了零售業(yè)務(wù)的空間。③持續(xù)的交融性。銀行零售業(yè)務(wù)是一種多次交易業(yè)務(wù)。比如賬戶服務(wù)，客戶在開立銀行賬戶之后，在一定時(shí)期內(nèi)，與銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系會(huì)持續(xù)存在，甚至終生存在。
2、客戶關(guān)系管理
目前，對(duì)于客戶關(guān)系管理的含義說法不一，還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定論。但作者結(jié)合多方觀點(diǎn)，對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行了歸納，總結(jié)出客戶關(guān)系管理的含義：客戶關(guān)系管理可以是最基本的商業(yè)戰(zhàn)略，也可以是綜合的戰(zhàn)略方法，更是一種經(jīng)營理念。其能夠更好地了解顧客偏好和需求，并通過與特定顧客建立長期聯(lián)系增大客戶價(jià)值等一系列措施支持商業(yè)銀行的發(fā)展。
3、商業(yè)銀行客戶管理存在的問題
3.1未能按照“以客戶為中心”的理念來重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。我國商業(yè)銀行業(yè)對(duì)新老客戶、大小客戶都是一視同仁的，不因人因情況而異，缺少對(duì)客戶實(shí)行差異化服務(wù)。
3.2缺乏理論、政策導(dǎo)向。缺乏有效客戶分層體系建設(shè)及交叉營銷手段。
3.3信息技術(shù)水平限制。商業(yè)銀行沒有統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，客戶信息散亂，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)配套薄弱，系統(tǒng)建設(shè)有待加強(qiáng)。3.4業(yè)務(wù)技術(shù)運(yùn)作不當(dāng)，客戶關(guān)系管理缺乏有效品牌宣傳。
4、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀
4.1缺乏價(jià)值客戶獲取分析商業(yè)銀行缺乏對(duì)客戶價(jià)值、客戶流失以及零售業(yè)務(wù)發(fā)展的分析。商業(yè)銀行不僅要維護(hù)老客戶，也應(yīng)該推陳出新，用新穎的營銷方式去吸引新的客戶。對(duì)新客戶進(jìn)行分析，也是一個(gè)得到有價(jià)值信息資源的途徑。零售業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大與發(fā)展，需要銀行不斷地拓展客戶，提高競爭力。
4.2對(duì)高端客戶、零售業(yè)務(wù)缺乏管理客戶作為銀行生存與發(fā)展的主要資金來源，是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理發(fā)展策略的主要內(nèi)容。辨別潛在的大客戶并對(duì)其信息進(jìn)行管理，是銀行相關(guān)工作人員應(yīng)長期進(jìn)行的日常工作。對(duì)潛在的高品質(zhì)客戶進(jìn)行挖掘、分析，并重點(diǎn)管理，有利于商業(yè)銀行留住高端客戶，從而擴(kuò)大銀行本身的資金來源，提高競爭力。
4.3對(duì)異?？蛻羧狈︼L(fēng)險(xiǎn)管理異常客戶主要指消費(fèi)行為異于常人的客戶群，比如信用不好不良、惡意透支者。因?yàn)檫@類客戶數(shù)量較小，所以銀行一般沒有對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的研究與管理。但隨著銀行零售業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，對(duì)異?？蛻舻男畔⒐芾碓谒y免。只有加強(qiáng)對(duì)異常客戶進(jìn)行信息管理力度，才能減少銀行損失。
5、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理策略
5.1拓寬新客戶獲取手段、深化客戶經(jīng)營加強(qiáng)客戶關(guān)系管理理論學(xué)習(xí)要理論聯(lián)系實(shí)際，發(fā)揮理論的最大價(jià)值，加強(qiáng)對(duì)客戶關(guān)系管理理論的學(xué)習(xí)；要理解客戶關(guān)系管理理論的實(shí)質(zhì)，在此基礎(chǔ)上分析商業(yè)大環(huán)境，不盲從、不盲目遵循固有理念，結(jié)合銀行自身實(shí)際；要在實(shí)踐中發(fā)展理論，推進(jìn)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理應(yīng)用根據(jù)產(chǎn)品營銷撬動(dòng)、通過其他版塊銀行業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)獲取客戶，在傳統(tǒng)支行、互聯(lián)網(wǎng)金融不同渠道進(jìn)行獲客；通過品牌或者市場推廣事件獲取客戶，采取恰當(dāng)?shù)脑鲋捣?wù)和客戶服務(wù)項(xiàng)目。
5.2確立目標(biāo)和戰(zhàn)略商業(yè)銀行要對(duì)客戶關(guān)系管理有一個(gè)明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，要對(duì)將要開展的項(xiàng)目有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。商業(yè)銀行作為實(shí)施者，要對(duì)客戶關(guān)系管理有明確的規(guī)劃和目標(biāo)，并落實(shí)為管理辦法和制度規(guī)章，有實(shí)際內(nèi)容。只有這樣，商業(yè)銀行才能夠更好更明確自身發(fā)展目標(biāo)，完善發(fā)展中的不足，提升發(fā)展速度。
5.4實(shí)施針對(duì)性營銷商業(yè)銀行大眾化的服務(wù)方式，只能作用于一般的客戶，其沒有根據(jù)具體問題去具體分析，沒考慮到個(gè)別客戶的實(shí)際需求。這樣一來，不僅商業(yè)銀行的經(jīng)營成本會(huì)提高，而且還會(huì)導(dǎo)致一些客戶對(duì)銀行產(chǎn)生怨言，銀行滿意度降低，極易流失客戶。因此，銀行應(yīng)確定高品質(zhì)客戶的方位，從而根據(jù)客戶的個(gè)性和需求等，仔細(xì)制定、規(guī)劃客戶細(xì)分市場。這樣有利于我國商業(yè)銀行明確客戶的價(jià)值范圍，了解高品質(zhì)客戶對(duì)于銀行工作人員服務(wù)的滿意程度，更加有利于了解客戶感興趣的產(chǎn)品、服務(wù)，從而投其所好，加快商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)發(fā)展，擴(kuò)大服務(wù)范圍。商業(yè)銀行想要發(fā)展，不能僅看下設(shè)多少分支機(jī)構(gòu)或客戶數(shù)量，而是要針對(duì)不同客戶制定不同策略、市場細(xì)分以及定位。形成一對(duì)一單獨(dú)的服務(wù)，著重為高品質(zhì)客戶提供需要的服務(wù)。
6、結(jié)束語
一、改革完善商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)
商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)的改革完善是其業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，如果沒有完善的組織機(jī)構(gòu)保障業(yè)務(wù)創(chuàng)新就無從談起。目前我國商業(yè)銀行的市場化還不夠完善，其組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新也都是形式上的機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)擴(kuò)張等方式，所以要加強(qiáng)商業(yè)銀行的市場化改革進(jìn)程，發(fā)展多種所有制的銀行體系，完善商業(yè)銀行經(jīng)營制度，依據(jù)市場規(guī)律進(jìn)一步完善銀行產(chǎn)權(quán)，完善銀行治理結(jié)構(gòu)，建立完善的績效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，激發(fā)商業(yè)銀行的市場活力?，F(xiàn)階段商業(yè)銀行改革重點(diǎn)是完善其股份制機(jī)制，拉動(dòng)社會(huì)閑散資金和外資參與商業(yè)銀行股份改革，建立規(guī)模適當(dāng)、經(jīng)營項(xiàng)目豐富的商業(yè)銀行體系，同時(shí)要做好市場監(jiān)督和管理，避免盲目和無序的競爭，鼓勵(lì)商業(yè)銀行改革創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)。
二、改革完善商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的管理方式
（一）建立零售業(yè)務(wù)鏈條式管理
商業(yè)銀行必須明確劃分批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)的界限，這樣才能有針對(duì)性的推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)該重新整合企業(yè)內(nèi)部只能和工作流程，建立專門的零售業(yè)務(wù)部門，完善零售部門的制度改革，整合資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等零售業(yè)務(wù)，結(jié)束以往那種把存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、匯兌業(yè)務(wù)和銀行卡業(yè)務(wù)隔離的模式。在進(jìn)行零售管理部門設(shè)置的時(shí)候，轉(zhuǎn)變過去首先區(qū)分業(yè)務(wù)然后區(qū)分客戶的模式，而應(yīng)該采取先區(qū)分客戶然后再對(duì)區(qū)分不同業(yè)務(wù)的方式，這樣才能為客戶提供全面深入的金融服務(wù)，同時(shí)這樣有利于實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
（二）加快商業(yè)銀行零售部門的轉(zhuǎn)型
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是管理上的轉(zhuǎn)型，也就是由過去的以部門為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)流程為核心，這是零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新的前提也是其戰(zhàn)略發(fā)展的根本要求。所以，商業(yè)銀行管理層必須達(dá)成共識(shí)，在信息技術(shù)基礎(chǔ)上梳理再造服務(wù)流程，建立完善的業(yè)務(wù)流程和管理流程，保證前臺(tái)業(yè)務(wù)流程部門和后勤保障部門的密切合作，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控和對(duì)員工的有效激勵(lì)。
三、完善商業(yè)銀行零售營銷體系
（一）建立客戶關(guān)系制度
客戶關(guān)系制度是在信息技術(shù)支持下出現(xiàn)的新型管理模式，現(xiàn)代企業(yè)必須樹立“客戶中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以客戶為中心開展的判斷、爭取和保持客戶的所有手段和措施叫做客戶關(guān)系管理。要想建立客戶關(guān)系管理制度必須全面掌握客戶信息，龐大的客戶數(shù)據(jù)庫為銀行提供了有價(jià)值的客戶信息。商業(yè)銀行需要根據(jù)客戶需求、購買行為和一些相關(guān)特點(diǎn)判斷出哪些是現(xiàn)實(shí)客戶，哪些是意向客戶，并且區(qū)分現(xiàn)實(shí)客戶的類型，然后有針對(duì)性的對(duì)客戶進(jìn)行區(qū)別管理和維護(hù)，為銀行零售業(yè)務(wù)提供重要的客戶信息。
（二）創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)專利保護(hù)體系
首先，商業(yè)銀行應(yīng)該提高對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)。商業(yè)銀行應(yīng)該按照自身業(yè)務(wù)需要聘請(qǐng)國內(nèi)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家和機(jī)構(gòu)到企業(yè)培訓(xùn)，讓企業(yè)管理層了解目前金融業(yè)務(wù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的申請(qǐng)、研發(fā)和管理等方面的最新情況和未來發(fā)展前景。商業(yè)銀行法律事務(wù)部門應(yīng)該邀請(qǐng)國內(nèi)外金融領(lǐng)域知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家、法律和信息方面的骨干成員根據(jù)我國《專利法》《著作權(quán)法》等法律法規(guī)，為銀行從業(yè)人員編寫完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)教材，作為銀行內(nèi)部系統(tǒng)的普法材料進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高商業(yè)銀行管理層和職員的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)和能力。
其次，“專利先行”保護(hù)金融業(yè)務(wù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面國家堅(jiān)持“先申請(qǐng)者先授權(quán)”的模式，專利申請(qǐng)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)鍵。除了專利知識(shí)產(chǎn)權(quán)還包括商標(biāo)以及版權(quán)等，在實(shí)施金融專利戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該按照專利法、著作權(quán)法等法律法規(guī)的要求嚴(yán)格篩選金融產(chǎn)品，符合專利申請(qǐng)要求的盡快申請(qǐng)，不符合要求的可以申請(qǐng)商標(biāo)或著作權(quán)，實(shí)行分階段的專利戰(zhàn)略，切實(shí)保護(hù)商業(yè)銀行的金融知識(shí)產(chǎn)權(quán)。過去商業(yè)銀行一直實(shí)行先開發(fā)產(chǎn)品后申請(qǐng)專利的模式，在金融產(chǎn)品投入市場后因?yàn)闆]有法律保護(hù)造成大規(guī)模的復(fù)制和模仿，削弱了零售業(yè)務(wù)的盈利能力。
四、培養(yǎng)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新人才
人才是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵和前提，所以銀行產(chǎn)品開發(fā)部要吸納大量專業(yè)人才，同時(shí)銀行要建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提高人才的業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力。首先可以實(shí)行金融領(lǐng)域內(nèi)外專家結(jié)合的培訓(xùn)模式。通常金融領(lǐng)域之外的專家擁有廣博的知識(shí)和開闊的視野，他們具有更強(qiáng)的前瞻性，通過他們的培訓(xùn)可以提高企業(yè)人才的全局意識(shí)。金融領(lǐng)域內(nèi)的專家具有深厚的專業(yè)知識(shí)和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，他們的培訓(xùn)內(nèi)容具有可操作性，可以提高企業(yè)人才的實(shí)際操作水平。其次，商業(yè)銀行應(yīng)該建立不同層次和類型的培訓(xùn)體系，為了實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標(biāo)對(duì)不同崗位人員進(jìn)行不同培訓(xùn)[5]。比如全面培訓(xùn)產(chǎn)品創(chuàng)新管理人員；對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)人員進(jìn)行理論培訓(xùn)等。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 零售業(yè)務(wù) 創(chuàng)新
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展概況
（一）負(fù)債業(yè)務(wù)
資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面在我國商業(yè)銀行中主要以活期存款、定期存款和儲(chǔ)蓄存款等形式存在。在存款市場，由于四大國有商業(yè)銀行隱含著國家這一良好的信譽(yù)，歷來便一直占有者大量的市場份額。不過近些年來，隨著我國市場化改革的不斷推行，一些優(yōu)質(zhì)的股份制商業(yè)銀行所占的市場份額正在一步步加大，如交通銀行、中信銀行和招商銀行等。四大國有商業(yè)銀行的市場份額從1999年接近寡頭壟斷的89.98%降低到了2014年的67.21%，可以說，在負(fù)債業(yè)務(wù)方面，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)市場基本呈現(xiàn)了較為良好的發(fā)展態(tài)勢。
（二）資產(chǎn)業(yè)務(wù)
零售業(yè)務(wù)中的資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要包括各項(xiàng)消費(fèi)信貸以及信用卡業(yè)務(wù)，是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的重要組成部分，也是銀行收入的一大來源。自1998年來，我國的消費(fèi)信貸有了快速的發(fā)展，在業(yè)務(wù)規(guī)模上表現(xiàn)良好，業(yè)務(wù)量持續(xù)上升，但在品種方面卻發(fā)展不均衡，以上海市為例，2014年，個(gè)人住房貸款占到了近90%，汽車貸款占5%，而其他種類的個(gè)人貸款只占到了2%左右。信用卡授信方面，截止2014年年底，我國信用卡授信總額為4.57萬億元，信用卡卡均授信額度已經(jīng)達(dá)到了1.17萬元。信用卡越來越被普及和認(rèn)知，信用消費(fèi)的觀念在深入人心的同時(shí)，也由于部分消費(fèi)者的消費(fèi)觀念不成熟，從而造成了信用卡的壞賬也在不斷增加，2014年，信用卡逾期半年以上的信貸總額為251.92億元，比上一年度增加了71.86%。
（三）中間業(yè)務(wù)
目前我國銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)的發(fā)展程度和西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行有著明顯的差距，相比于國際一流銀行以中間業(yè)務(wù)為主要的盈利方式，我國商業(yè)銀行還停留在依靠存貸利差獲得利潤的層次，各大商業(yè)銀行中中間業(yè)務(wù)帶來的收入占全部收益的比重都不高，業(yè)務(wù)品種也相對(duì)單一。不過從長遠(yuǎn)來看，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)有著良好的發(fā)展前景，首先銀行卡的發(fā)卡量逐年增加，居民在生活中會(huì)產(chǎn)生對(duì)信用卡、借記卡的依賴性；其次，代收代付業(yè)務(wù)在不斷的完善，諸如水電費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、物業(yè)費(fèi)等等，種類繁多，給客戶帶來巨大的便利；最后，業(yè)務(wù)的逐步擴(kuò)大也給中間業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了途徑，如保險(xiǎn)、有價(jià)證券業(yè)務(wù)。
二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)存在的問題
（一）客戶資源營運(yùn)不合理
作為世界上人口最多的國家，本身擁有的客戶群體是巨大的，但就目前來看，我國商業(yè)銀行對(duì)客戶的信息管理及分類還不夠完善，未能有效利用這一天然優(yōu)勢。同時(shí)相比于一些股份制商業(yè)銀行，工農(nóng)中建等處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的國有商業(yè)銀行，在客戶結(jié)構(gòu)不合理的問題上更加顯著。高端及優(yōu)質(zhì)客戶的體驗(yàn)在一定程度上受到了大量低端客戶的影響，無法在銀行獲得相應(yīng)的需求。這就要求商業(yè)銀行能夠?qū)蛻羧后w進(jìn)行有效的細(xì)分，針對(duì)性地設(shè)計(jì)產(chǎn)品，滿足各個(gè)層次客戶的需求，從而保證并且提高銀行的業(yè)務(wù)量。
（二）從業(yè)人員業(yè)務(wù)能力有待提高
相對(duì)于我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來說，銀行體制內(nèi)專門從事零售業(yè)務(wù)的工作人員的數(shù)量還有著很大的提升空間。由于零售業(yè)務(wù)主要面臨的不再是固定的客戶，而是社會(huì)上分散的群體，所以這就要求相關(guān)的從業(yè)人員具有專業(yè)的營銷水平，才能為銀行帶來客戶。目前銀行營銷人員的理念大多還停留在拉存款拉貸款的階段，未對(duì)零售業(yè)務(wù)給予足夠的重視。
（三）同質(zhì)性嚴(yán)重，缺乏核心競爭力
零售業(yè)務(wù)雖然在未來擁有廣闊的前景，但目前來看，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)仍然局限在個(gè)貸業(yè)務(wù)上，而在個(gè)貸這一領(lǐng)域，各大商業(yè)銀行又呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的同質(zhì)性，消費(fèi)者通常無法做出合適的判斷。究其原因，無非是各大商業(yè)銀行只注重于市場份額的爭奪，而忽視了為自己制定合適的市場定位并培養(yǎng)自身的核心競爭力，無法滿足客戶需求的同時(shí)，也無法有效提高銀行的收益。
三、推動(dòng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)策及建議
（一）完善客戶信息管理，做好差別化服務(wù)
為了更好地開展商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)，必須建立有效的信息分類系統(tǒng)，不僅僅是數(shù)據(jù)的大集中，更重要的是完善個(gè)人重要信息，做到客戶細(xì)分，針對(duì)性地對(duì)各層次的客戶提供專業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)。相對(duì)于部分股份制銀行來說，擁有大量低端客戶的四大行更需要做好這一點(diǎn)，在滿足低端客戶需求的同時(shí)，有效發(fā)掘高端客戶的需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)產(chǎn)品，提高銀行服務(wù)的質(zhì)量。
（二）擺正經(jīng)營理念，提高從業(yè)人員業(yè)務(wù)水平
營銷作為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須要求從業(yè)人員對(duì)它有著足夠的重視以及專業(yè)的業(yè)務(wù)能力。在零售業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，銀行需要定期對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平，同時(shí)，制定合適的業(yè)績考察方式，主動(dòng)調(diào)動(dòng)起從業(yè)人員的營銷積極性，為客戶帶來更令人滿意的服務(wù)。
（三）明確營銷戰(zhàn)略，培養(yǎng)核心競爭力
目前我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)市場嚴(yán)重的同質(zhì)性，不僅不利于各大銀行搶占自己的市場份額，還會(huì)對(duì)市場帶來一定的混亂。我國商業(yè)銀行應(yīng)該做的是，加快零售產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新力度，發(fā)掘市場需求，在充分研究消費(fèi)者需求的條件下，結(jié)合自身特長，制定具有代表性的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。以這種方式，不僅可以有效搶占相應(yīng)市場，而且有助于品牌特征的形成，增強(qiáng)銀行的核心競爭力。
參考文獻(xiàn)
一、我國城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因和必要性
（一）需要適應(yīng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣
從傳統(tǒng)的銀行存儲(chǔ)業(yè)務(wù)，更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向到日常的轉(zhuǎn)賬，金融投資，個(gè)人理財(cái)?shù)榷喾N多樣的需求，用戶手中的財(cái)富增加，投資的頭腦和眼界都開闊了，需求也變得極具個(gè)性化。因此，銀行零售業(yè)務(wù)應(yīng)該主動(dòng)適應(yīng)客戶需求。
（二）對(duì)應(yīng)第三方支付技術(shù)的競爭和影響
第三方支付的新技術(shù)在銀行和消費(fèi)者之間開辟了新的空間。第三方支付工具十年間迅速席卷市場，現(xiàn)在可以更方便的在第三方支付工具上購買全新的金融產(chǎn)品，這給銀行的零售業(yè)務(wù)帶來了巨大的競爭。
（三）需要可持續(xù)發(fā)展的資本運(yùn)作
銀行應(yīng)該去考慮資本投入產(chǎn)出的問題。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，由于中國的信用機(jī)制影響，銀行應(yīng)當(dāng)更多考慮去調(diào)整貸款、理財(cái)、儲(chǔ)蓄、代收代付等不同業(yè)務(wù)的比重。應(yīng)該以更少的資本，更小的風(fēng)險(xiǎn)，去爭取更多的的良性發(fā)展。
二、我國城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和存在問題
（一）市場定位不準(zhǔn)確
在城市商業(yè)銀行的初始定位中，就將自己定位為“為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)，為城市居民服務(wù)，為中小企業(yè)服務(wù)”。然而還是有很多城市商業(yè)銀行志存高遠(yuǎn)，但自身管理機(jī)制體制欠缺，人才技術(shù)基礎(chǔ)不牢，很容易定位出現(xiàn)偏差。
（二）流程標(biāo)準(zhǔn)化不夠
顧客要辦理個(gè)性化服務(wù)時(shí)，面臨需要跑多個(gè)窗口，找多個(gè)經(jīng)手人，排多次隊(duì)伍的情況，既不便于顧客辦理業(yè)務(wù)，又不便于銀行提升效率，降低成本。產(chǎn)品和流程人為參與度較高，主觀判斷較多，流程標(biāo)準(zhǔn)化急需加強(qiáng)。
（三）業(yè)務(wù)渠道化不足
電子銀行、手機(jī)銀行、自助柜員機(jī)等作為柜面業(yè)務(wù)的延伸，能夠節(jié)省銀行人力資源，節(jié)省顧客的時(shí)間，并提升顧客的滿意度。
三、城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的策略
（一）理念轉(zhuǎn)型
每家?y行都應(yīng)該以客戶為本應(yīng)該以改善客戶體驗(yàn)，提高客戶的忠誠度和滿意度為目的，也應(yīng)該是商業(yè)銀行在與其他銀行的競爭中，和第三方支付的競爭中，所能夠主動(dòng)提升的一項(xiàng)重點(diǎn)策略。要從顧客的角度出發(fā)，為顧客去做一系列的調(diào)整。
（二）產(chǎn)品轉(zhuǎn)型
顧客的金融需求在產(chǎn)生改變，對(duì)個(gè)人理財(cái)、房貸、車貸，代收代付等等金融產(chǎn)品的需求比過去的十年要多得多，并且顧客已經(jīng)懂得如何去通過電子渠道購買到滿意的產(chǎn)品，銀行要從這方面去和第三方支付渠道競爭，增加自身銀行產(chǎn)品的豐富性和適用性。
（三）服務(wù)轉(zhuǎn)型
銀行的主要功能是向客戶提供金融服務(wù)，現(xiàn)在是以服務(wù)為主的年代，也是顧客自由選擇權(quán)利的時(shí)代。顧客希望選擇在服務(wù)上比較先進(jìn)的，能夠滿足自己需求的銀行，銀行要提供差異化的服務(wù)和個(gè)性化的服務(wù)來吸引顧客。
（四）信息技術(shù)轉(zhuǎn)型
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，使用電子渠道不僅能夠節(jié)省銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的壓力，還能夠讓顧客享受快捷便利的服務(wù)，應(yīng)該在客戶中大力去推廣手機(jī)銀行、電子銀行、網(wǎng)銀。
（五）人才轉(zhuǎn)型
應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，一方面廣招人才，加強(qiáng)培訓(xùn)；另一方面不斷打造和豐富企業(yè)文化。在銀行內(nèi)部創(chuàng)造員工學(xué)習(xí)成長的氛圍，定期為員工提供關(guān)于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，讓員工能夠更加了解自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容和流程，提升專業(yè)技能和素質(zhì)。
（六）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
銀行應(yīng)當(dāng)主動(dòng)關(guān)注未來的市場趨勢，并提前做出戰(zhàn)略性部署。銀行應(yīng)該研究未來的市場發(fā)展，做出預(yù)測和戰(zhàn)略部署。目前主要有兩個(gè)可能會(huì)產(chǎn)生巨大影響的趨勢值得關(guān)注：一個(gè)是人口老齡化的速度越來越快。二是二胎政策的開放。銀行應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去預(yù)測未來的社會(huì)變化，提前做好戰(zhàn)略性部署和相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)。
前言
目前隨著金融體制改革的日趨健全完善，遼寧省的很多商業(yè)銀行為了提升核心競爭力，都開始逐步推行了以客戶戰(zhàn)略為主打品牌的零售業(yè)務(wù)，探索零距離的差異化的金融產(chǎn)品服務(wù)，不斷拓寬經(jīng)營利潤的來源渠道，而且在整個(gè)收入結(jié)構(gòu)中，零售業(yè)務(wù)利潤份額所占的比重也越來越高，有效地促進(jìn)了商業(yè)銀行的健康協(xié)調(diào)快速發(fā)展。但是，在零售業(yè)務(wù)的發(fā)展中，也存在著一定的薄弱環(huán)節(jié)，不僅制約了商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，而且也影響了客戶服務(wù)。因此，如何適應(yīng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客觀實(shí)際，積極采取措施解決存在的突出問題，便成為了專家學(xué)者和全省商業(yè)銀行經(jīng)營管理者深入研究探討的一項(xiàng)重要課題。筆者試就遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢談些粗淺的認(rèn)識(shí)。
一、遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況
進(jìn)入本世紀(jì)以來，外國一些商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，零售業(yè)務(wù)逐步成為了重要戰(zhàn)略手段，而且實(shí)現(xiàn)的利潤的比重也逐漸增多，比如，花旗銀行零售業(yè)務(wù)在整個(gè)經(jīng)營收入中的貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到了40%以上，美聯(lián)銀行甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了60%，而且隨著零售業(yè)務(wù)的不斷縱深發(fā)展和服務(wù)機(jī)制的日益完善，也成為了客戶享受金融產(chǎn)品服務(wù)的重要渠道，無論是同城還是異地都可以即時(shí)辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)更為商業(yè)銀行拓寬服務(wù)品牌，打造規(guī)模效益，創(chuàng)造全新的利潤空間提供了重要的可能條件。因此，很多國際銀行巨頭開始采取跨國合作、異地設(shè)點(diǎn)或者混業(yè)購并的形式，開辟國際性的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營市場。
我國商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)起步時(shí)間比較晚，但是由于我國地大物博、幅員遼闊，零售業(yè)務(wù)市場發(fā)展前景廣闊，所以很多外國的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)將目光投放到了我國的金融市場，而且無論是在建立機(jī)構(gòu)、發(fā)展客戶，還是在市場開發(fā)、拓寬服務(wù)等方面，都做的非常好，為我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的開展開拓了思路，但同時(shí)也帶來了競爭壓力。
近年來，遼寧省各級(jí)商業(yè)銀行不斷完善金融服務(wù)體系，拓寬金融服務(wù)渠道，推動(dòng)金融創(chuàng)新，逐步開始探索推行了一站式打包服務(wù)的零售業(yè)務(wù)，不僅實(shí)現(xiàn)了金融產(chǎn)品利潤的不斷增加，而且也開辟了新的金融客戶服務(wù)的重要手段，更是成為了中外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)競爭的重要戰(zhàn)場。但是由于遼寧省很多商業(yè)銀行在金融市場開發(fā)、營銷服務(wù)理念、科技產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營管理模式、資本投入實(shí)力、金融產(chǎn)品數(shù)量等方面存在著一定的薄弱環(huán)節(jié)，在商業(yè)銀行的總體經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展中，零售業(yè)務(wù)所占的比例還不是很大，個(gè)人信用體系建立的尚不完備，差異化服務(wù)的水平不是很高，零售業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不是很深，市場競爭的經(jīng)驗(yàn)不是很多，一定程度上也制約了零售業(yè)務(wù)的深入開展。
二、遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)目前存在的主要問題
一是服務(wù)手段單一，科技化水平不高，服務(wù)質(zhì)量不好。近年來，在國際國內(nèi)金融體制改革日趨完善和金融市場不斷發(fā)展的帶動(dòng)下，遼寧省商業(yè)銀行不斷加快金融服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，改善服務(wù)環(huán)境，拓展服務(wù)方式，推行了零售業(yè)務(wù)服務(wù)手段，增強(qiáng)了金融市場的競爭能力。但是由于長期以來，一直沿襲了傳統(tǒng)的“柜臺(tái)式”的營業(yè)窗口服務(wù)和VIP重要客戶服務(wù)，沒有充分利用信息化、網(wǎng)絡(luò)化等現(xiàn)代化的服務(wù)手段，隨著客戶服務(wù)需求的不斷增強(qiáng)，單純依靠營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的主體服務(wù)明顯過于單一，而且在服務(wù)效率方面存在著一定的局限性。因此，要想做好零售業(yè)務(wù)，就應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的服務(wù)模式，創(chuàng)新服務(wù)手段，比如推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)銀行和電話銀行等金融服務(wù)產(chǎn)品。
二是對(duì)零售業(yè)務(wù)缺乏認(rèn)識(shí)，金融服務(wù)機(jī)構(gòu)管理薄弱。由于零售業(yè)務(wù)在我國起步的時(shí)間比較晚，遼寧省的很多商業(yè)銀行還沒有給予足夠的認(rèn)識(shí)，重視程度也不高，尤其是很多商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)人員更是對(duì)零售業(yè)務(wù)了解不深，仍然堅(jiān)持傳統(tǒng)的服務(wù)理念，影響了零售業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。另一方面，很多商業(yè)銀行雖然也推行了零售業(yè)務(wù)，但是在業(yè)務(wù)開發(fā)、客戶服務(wù)、營銷管理等方面還只是局限于總行，在分行、支行、分理處、營業(yè)部等金融服務(wù)機(jī)構(gòu)相當(dāng)薄弱，而且很多時(shí)候零售業(yè)務(wù)的市場開拓、客戶管理、營銷服務(wù)都是各自為戰(zhàn)，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，沒有形成整體的工作合力，制約了零售業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。
三是缺乏有效的技術(shù)手段，致使金融服務(wù)成本居高不下。雖然遼寧省商業(yè)銀行為了加大零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷增加資金投入，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施硬件建設(shè)，而且建立了金融產(chǎn)品服務(wù)專業(yè)隊(duì)伍，提升了零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新服務(wù)水平。但是在軟硬件設(shè)施的配置方面仍然不足，而且缺乏有效的技術(shù)手段，客戶服務(wù)的自動(dòng)化、電子化水平不高，科技化服務(wù)的發(fā)展相對(duì)滯后，客戶信息資源和金融數(shù)據(jù)的開發(fā)利用比較薄弱，并且很多商業(yè)銀行支付系統(tǒng)都是獨(dú)立的，一旦出現(xiàn)故障問題都是自己承擔(dān)費(fèi)用成本，一定程度上造成了非信貸等資產(chǎn)資源的浪費(fèi)，使零售業(yè)務(wù)的金融服務(wù)成本非常高，阻礙了零售業(yè)務(wù)的科技含量。
四是零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類少，沒有形成差異化的服務(wù)。目前很多西方國家的商業(yè)銀行普遍是全能性質(zhì)的，尤其是一些中間業(yè)務(wù)和投資類的業(yè)務(wù)，因而形成了豐富多樣的零售業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品服務(wù)手段。但是國內(nèi)的很多商業(yè)銀行具有很強(qiáng)的模仿性，創(chuàng)新技術(shù)不足，也就造成了遼寧省商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品開發(fā)方面也存在著很大的雷同，金融服務(wù)種類不多，仍然沿襲了過去一直以來經(jīng)營的存款、貸款和匯兌金融服務(wù)業(yè)務(wù)，而且對(duì)客戶的差異化服務(wù)比較薄弱，無法有效地滿足客戶的金融服務(wù)要求，一定程度上限制了零售業(yè)務(wù)的市場競爭能力。
五是個(gè)人征信機(jī)制發(fā)展不完善。目前，國內(nèi)的很多商業(yè)銀行都沒有健全個(gè)人征信制度，特別是一些相關(guān)的配套制度仍然沒有制定，金融服務(wù)的客戶信用機(jī)制管理不是很科學(xué)，而且很多居民的個(gè)人信息情況，比如收入情況、財(cái)產(chǎn)情況、債務(wù)情況或者不良信息記錄情況都不是十分明確，給商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的開展和客戶服務(wù)的管理帶來了一定的難度，尤其是很多人利用商業(yè)銀行個(gè)人征信缺失的客觀情況，經(jīng)常會(huì)發(fā)生惡意騙貸或者透支銀行信用卡等行為，給商業(yè)銀行造成了一定程度的金融損失。
三、遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的措施
（一）積極提供差異化服務(wù)。以建立健全個(gè)人征信機(jī)制為切入點(diǎn)，主動(dòng)提供多樣性、差異化服務(wù)，推動(dòng)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的深入開展。
一是完善客戶信息檔案。目前由于缺乏個(gè)人征信體系，很多商業(yè)銀行存在信息不對(duì)稱的情形，一定程度上增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，在注重零售業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，要控制好個(gè)人征信風(fēng)險(xiǎn)，充分運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立遼寧省商業(yè)銀行的客戶信息資料檔案數(shù)據(jù)庫，完善個(gè)人信用資料，一旦信息資源不齊全，必須履行信用擔(dān)保程序，防止金融服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)并對(duì)一些資產(chǎn)存量大的老客戶作為開發(fā)零售業(yè)務(wù)金融服務(wù)的重點(diǎn)對(duì)象，并且把存量資金充盈、業(yè)務(wù)流動(dòng)頻繁的新客戶作為潛力股，納入零售業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品的重點(diǎn)開發(fā)范疇，形成金融服務(wù)差異，做好跟蹤服務(wù)，確保零售業(yè)務(wù)形成穩(wěn)定的市場服務(wù)體系。
二是做好金融市場細(xì)分。要結(jié)合遼寧省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況，重點(diǎn)選擇對(duì)全省各級(jí)商業(yè)銀行貢獻(xiàn)率大、金融服務(wù)穩(wěn)固的客戶，提供細(xì)化服務(wù)，并且依據(jù)客戶的個(gè)人收入、知識(shí)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)數(shù)量、社會(huì)地位、從事職業(yè)、富裕程度、債務(wù)狀況等情況，將零售業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)象進(jìn)行細(xì)分排名，有針對(duì)性、分層次進(jìn)行市場開發(fā)。
三是完善差異化服務(wù)內(nèi)容。在服務(wù)層次上推行差異化，比如對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)管理，打造優(yōu)質(zhì)客戶的金融產(chǎn)品營銷服務(wù)模式；在服務(wù)產(chǎn)品上推行差異化，比如在改善服務(wù)質(zhì)量前提下，積極為客戶創(chuàng)造全方位、多角度、個(gè)性化的零售業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品服務(wù)。在金融產(chǎn)品價(jià)格上推行差異化，比如為一些優(yōu)質(zhì)的客戶提供金融產(chǎn)品的優(yōu)惠政策，在銀行信用卡、手機(jī)銀行、電話銀行等業(yè)務(wù)的辦理上給予價(jià)格方面的優(yōu)惠。
（二）主動(dòng)創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。商業(yè)銀行金融產(chǎn)品主要以服務(wù)為主，所以在零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品上很容易出現(xiàn)模仿和雷同的現(xiàn)象，影響金融服務(wù)產(chǎn)品的生命周期。因此，商業(yè)銀行要想零售業(yè)務(wù)走得遠(yuǎn)、競爭力強(qiáng)，就必須針對(duì)金融市場發(fā)展的客觀形勢和未來走勢，實(shí)行金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，系統(tǒng)研發(fā)具有前瞻性、探索性和整合性的金融服務(wù)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的科技含量。
一是形成自己的金融服務(wù)拳頭產(chǎn)品。要進(jìn)一步促進(jìn)零售業(yè)務(wù)金融服務(wù)產(chǎn)品的整合，盡量滿足不同客戶的金融需求，建立個(gè)性化、多樣化的金融產(chǎn)品服務(wù)，而且要切合金融市場的發(fā)展趨勢，注意汲取同類商業(yè)銀行金融產(chǎn)品服務(wù)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立適合自己營銷服務(wù)的零售業(yè)務(wù)品牌，推動(dòng)商業(yè)銀行的健康協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。例如，可以分析、比對(duì)金融市場需求情況，整合現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，實(shí)行金融產(chǎn)品的交叉銷售服務(wù)，如實(shí)現(xiàn)代收代付業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄品種的充分融合。
二是推廣應(yīng)用網(wǎng)上銀行金融服務(wù)。通過網(wǎng)上銀行建立的客戶信息資源一般都具有很強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)性，能夠集中很多高學(xué)歷、高收入的客戶，而且一般都是一些高科技含量、高新技術(shù)的行業(yè)，對(duì)這部分人進(jìn)行網(wǎng)上系統(tǒng)管理，對(duì)于開發(fā)零售業(yè)務(wù)市場非常有人員優(yōu)勢。另一方面，網(wǎng)上銀行運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)比于傳統(tǒng)的銀行分支機(jī)構(gòu)或者一些分理處、營業(yè)部等經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，市場管理和經(jīng)營運(yùn)作成本也不是很高，可以為零售業(yè)務(wù)客戶管理和市場開發(fā)提供非常有利的資源節(jié)約優(yōu)勢。
三是推行個(gè)人理財(cái)金融服務(wù)業(yè)務(wù)。近年來，隨著遼寧省經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的不斷推進(jìn)，家庭和個(gè)人的收入均實(shí)現(xiàn)了大幅的提升，因此，很多人開始逐漸越來越關(guān)注個(gè)人理財(cái)和投資規(guī)劃。但同時(shí)，由于受金融知識(shí)、投資理念和理財(cái)本領(lǐng)以及市場意識(shí)的制約，很多人始終處于理財(cái)、投資的邊緣，不敢越雷池一步，這就需要金融機(jī)構(gòu)、理財(cái)機(jī)構(gòu)或者一些專業(yè)理財(cái)人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和專業(yè)引導(dǎo)。所以，在商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新上，應(yīng)當(dāng)充分把握這一有利契機(jī)，探索建立個(gè)人理財(cái)服務(wù)的創(chuàng)新手段，比如設(shè)立專業(yè)理財(cái)服務(wù)中心，幫助客戶提供咨詢業(yè)務(wù)、投資解答、產(chǎn)品組合等差異性、個(gè)性化的個(gè)人理財(cái)服務(wù)，著重推介商業(yè)銀行的金融服務(wù)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。
（三）注重拓寬金融服務(wù)渠道。目前，遼寧省商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)仍然是傳統(tǒng)單一的“柜臺(tái)式”的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)模式，非常不利于零售業(yè)務(wù)的深入發(fā)展，因此，要積極采取措施，拓展服務(wù)方式。
一是結(jié)合商業(yè)銀行金融網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營規(guī)模和服務(wù)職能，形成特色服務(wù)。比如，存款數(shù)額超過億元的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，可以增設(shè)大堂經(jīng)理，及時(shí)給客戶提供一些疑難解答、業(yè)務(wù)咨詢、金融分析、業(yè)務(wù)辦理等內(nèi)容的金融服務(wù)，并注意洞悉、判別客戶對(duì)金融服務(wù)的滿意程度和產(chǎn)品需求。
二是注重發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的金融產(chǎn)品營銷陣地功能，提升服務(wù)質(zhì)量。比如，經(jīng)常加強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)服務(wù)人員和營銷人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并主動(dòng)采取有效形式，積極宣傳、普及零售業(yè)務(wù)知識(shí)，擴(kuò)大營銷業(yè)務(wù)的市場開發(fā)，增強(qiáng)營銷人員的服務(wù)意識(shí)，做好金融產(chǎn)品服務(wù)。
三是探索推行個(gè)人客戶經(jīng)理制度。要改變以往以金融產(chǎn)品為中心的服務(wù)方式，建立個(gè)人客戶經(jīng)理制度，以客戶滿意為第一標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高為客戶的服務(wù)水平，提供個(gè)性化的金融零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品營銷一體化的服務(wù)，拓寬零售業(yè)務(wù)發(fā)展渠道。
關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);競爭力
一、國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的范疇
零售銀行業(yè)務(wù)是相對(duì)于批發(fā)銀行業(yè)務(wù)而言的,通常來講,商業(yè)銀行對(duì)個(gè)人客戶提供的、零星的、小額交易的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)稱為零售銀行業(yè)務(wù),而對(duì)企業(yè)客戶提供的大量的、金額較大的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)稱為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)。目前,在國內(nèi)還沒有嚴(yán)格意義上的零售銀行業(yè)務(wù)的定義,本文將零售銀行業(yè)務(wù)定義為商業(yè)銀行向個(gè)人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務(wù),包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)、電子銀行等業(yè)務(wù)。
(一)我國商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)必要性分析
1、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)具有廣闊的發(fā)展前景
進(jìn)入21世紀(jì),西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行發(fā)生了巨大的變化,零售業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中的比重和地位不斷上升。目前我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長,具名收入水平不斷提高,尤其是廣闊的農(nóng)村市場急需得到開發(fā)。面對(duì)國外投資者的競爭和廣闊的發(fā)展前景。我國商業(yè)銀行必須抓住發(fā)展機(jī)遇,迎難而上,大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。
2、居民消費(fèi)觀念的改變?yōu)樯虡I(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)提供了可能
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步,人們的消費(fèi)觀念也發(fā)生了一些變化。目前,我國有越來越多的消費(fèi)者愿意接受信用消費(fèi),投資理財(cái)?shù)挠^念,尤其是文化素質(zhì)較高,收入穩(wěn)定的年輕人,稱為了銀行零售業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)客戶群,而這種發(fā)展趨勢不僅只在大城市中出現(xiàn),在廣大的中小城市,甚至是農(nóng)村地區(qū),有越來越多的消費(fèi)者加入到這一行列中,相較于其他的投資,銀行因?yàn)橛兄鄬?duì)的穩(wěn)定性成為一般人的首選。
3、科技水平的提高為銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了良好的契機(jī)
當(dāng)前社會(huì)科技發(fā)展日星月易,科技水平的不斷為經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)。一方面能夠較大程度地降低成本,從而增加消費(fèi)主體的數(shù)量和消費(fèi)量,使信用消費(fèi)的規(guī)模日益擴(kuò)大,另一方面計(jì)算機(jī)技術(shù)的創(chuàng)新,提高了銀行開展零售業(yè)務(wù)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。
(二)當(dāng)前我國商業(yè)銀行開展零售業(yè)務(wù)面臨的問題
1、零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品種類較少
與發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行相比,我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品種類還較少。發(fā)達(dá)國家銀行我們可以稱之為“全能銀行”,尤其是投資業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)更為發(fā)達(dá),其可以為客戶提供各種各樣的金融服務(wù)。然而,我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品開發(fā)具有盲目性大、模仿性強(qiáng)的缺陷,很多金融產(chǎn)品的運(yùn)營還停留在初級(jí)階段,產(chǎn)品種類少、形式少、技術(shù)含量低。
2、業(yè)務(wù)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化水平較低,服務(wù)質(zhì)量不高
目前,商業(yè)銀行的服務(wù)渠道仍以柜臺(tái)業(yè)務(wù)為主,信息化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展滯后,服務(wù)質(zhì)量不盡人意。近些年,隨著我國金融體制改革的不斷深入,商業(yè)銀行為提高競爭力紛紛加快了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)代化建設(shè),但是不容忽視的是商業(yè)銀行在服務(wù)質(zhì)量,服務(wù)效率上還存在很大的問題,排隊(duì)問題的長期存在,對(duì)一些不熟悉銀行業(yè)務(wù)辦理手續(xù)人的指引工作不夠,再有零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度不夠。
二、江蘇宜興地區(qū)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)競爭力調(diào)查
(一)概況
江蘇宜興位于太湖沿岸,是一座具有活力的縣級(jí)城市,近年來隨著全國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,宜興這座太湖西線第一城的經(jīng)濟(jì)也得到飛速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同時(shí)也帶動(dòng)了金融業(yè)的發(fā)展。該地區(qū)商業(yè)銀行分布相對(duì)集中,競爭激烈。除了四大國有商業(yè)銀行外,近幾年多家股份制銀行相繼進(jìn)駐宜興,到目前為止加上四大國有商業(yè)銀行該地區(qū)的商業(yè)銀行共有12家,尚無外資銀行。
(二)實(shí)例的比較分析
1、股份制商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢
(1)與零售業(yè)務(wù)客戶的關(guān)系上具有一定優(yōu)勢
隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革深入,分散的個(gè)體經(jīng)營者、中小企業(yè)因?yàn)橛兄w制、機(jī)制、管理等方面的優(yōu)勢,逐漸成為富有活力和具有競爭力的潛力群體,中小股份制商業(yè)銀行在位中小企業(yè)提供服務(wù)方面大有空間。從2007年到目前為止,宜興市已有上市企業(yè)12家,其中境外上市11家、境內(nèi)上市1家,由此可見,縣級(jí)城市達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)數(shù)量并不是很多,中小企業(yè)市場廣闊。
(2)具有與客戶聯(lián)系密切,熟悉客戶信貸與經(jīng)營狀況的優(yōu)勢
與具有強(qiáng)大市場功能的國有商業(yè)銀行相比,中小股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,與長期的合作中對(duì)刻畫經(jīng)營狀況的了解,信息相對(duì)對(duì)稱有關(guān)。大銀行因?yàn)榻?jīng)營需要,地方分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理經(jīng)常調(diào)換而降低對(duì)地方企業(yè)了解程度,或了解經(jīng)營情況,難向其上級(jí)機(jī)構(gòu)傳遞經(jīng)營信息,使其對(duì)地方企業(yè)的聯(lián)系相對(duì)較弱。導(dǎo)致國有銀行和股份制銀行在為中小企業(yè)服務(wù)方面產(chǎn)生差距。而消費(fèi)者為什么傾向于選擇股份制商業(yè)銀行辦理業(yè)務(wù),表1中的數(shù)據(jù)顯示:在客戶心中,后起之秀的股份制商業(yè)銀行在服務(wù)態(tài)度,辦理業(yè)務(wù)效率等方面都比國有商業(yè)銀行更具有競爭優(yōu)勢,而股份制商業(yè)銀行的柜員大多是一些年輕人,他們的活力也能感染客戶,相較于國有商業(yè)銀行中柜面上的老員工,雖然辦理業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)比較熟練,但是態(tài)度比較冷漠客戶更愿意選擇去股份制商業(yè)銀行,并且,在一些國有商業(yè)銀行的營業(yè)大廳經(jīng)常會(huì)有排長隊(duì)的現(xiàn)象,再有股份制商業(yè)銀行的職員會(huì)給顧客更多放入介紹一些理財(cái)產(chǎn)品,讓客戶更好地了解金融商品?？蛻暨x擇股份制商業(yè)銀行的理由,如表1所示。
(3)中小商業(yè)銀行具有經(jīng)營靈活,決策效率高的優(yōu)勢
相較國有商業(yè)銀行,中小型的股份制商業(yè)銀行決策層較少,業(yè)務(wù)相對(duì)集中,決策效率高,業(yè)務(wù)調(diào)整快,可以為企業(yè)推出更具有針對(duì)性的金融服務(wù)種類,如投資咨詢、財(cái)務(wù)顧問、信息調(diào)研、結(jié)算便利等。中小股份制商業(yè)銀行因此吸引客戶,擴(kuò)大市場份額,帶來可觀的非利息收入。股份制商業(yè)銀行采取靈活服務(wù)體系,根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品,依照市場需求靈活調(diào)整,提供個(gè)性化服務(wù),從而提升銀行競爭力。
2、股份制商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)上的劣勢
(1)在資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模上劣勢明顯
相比較與四大國有商業(yè)銀行而言,中小股份制商業(yè)銀行從資產(chǎn)狀況上看,截止目前,四大國有商業(yè)銀行總資產(chǎn)規(guī)模仍在50%左右,而存款總量仍然保持在60%以上。聰慧銀行網(wǎng)點(diǎn)上看,四大國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)遍布全國,股份制商業(yè)銀行則收經(jīng)營地域的限制,經(jīng)營范圍較小。開展零售業(yè)務(wù)時(shí),市場拓展的空間有限無法與大銀行抗衡。
(2)進(jìn)駐時(shí)間較晚
四大國有商業(yè)銀行因?yàn)檫M(jìn)駐縣級(jí)城市較早,擁有了一大片較為穩(wěn)固的大客戶,出于熟悉度和情感因素,這些大客戶不會(huì)轉(zhuǎn)而去選擇后來進(jìn)駐的股份制商業(yè)銀行。
三、啟示與思考
(一)不斷創(chuàng)新,加快零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)
國有商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)要堅(jiān)持不斷創(chuàng)新,要加快零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā),以滿足客戶多樣化的需求。因此,加快產(chǎn)品研發(fā)將是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主題,此外,銀行在加快產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí),還要注意對(duì)金融產(chǎn)品生命周期的研究,開發(fā)一攬子金融產(chǎn)品來提高新產(chǎn)品的吸引力,銀行通過不斷地創(chuàng)新,提高產(chǎn)品的競爭力和銀行的整體競爭力。表2顯示了抽樣調(diào)查的客戶對(duì)銀行推出新產(chǎn)品抱有的態(tài)度,完全不感興趣的只占22%,銀行可以抓住剩下78%的客戶,推銷新產(chǎn)品?？蛻魧?duì)銀行新產(chǎn)品的興趣調(diào)查,如表2所示。
(二)改進(jìn)服務(wù)手段,提高服務(wù)質(zhì)量
爭創(chuàng)一流的服務(wù)水平,以贏得更多的客戶,提高服務(wù)質(zhì)量的過程就是先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和嚴(yán)格的管理相結(jié)合的過程,要對(duì)銀行職員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),使他們都能熟練地掌握計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化的服務(wù)手段,大力推廣以舊帶新,老員工對(duì)年輕的新員工傳授熟練的業(yè)務(wù)操作。
(三)優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局
打破過去按行政區(qū)設(shè)置營收網(wǎng)點(diǎn)的做法,結(jié)合本市,本行的實(shí)際,按照經(jīng)濟(jì)區(qū)劃和經(jīng)濟(jì)效益原則,有計(jì)劃,有步驟地適當(dāng)撤一批,建一批,節(jié)省人力、物力、財(cái)力,在繁華的鬧市區(qū)、城郊區(qū)新建、改建一批上檔次、上規(guī)模、上水平的高標(biāo)準(zhǔn)營收網(wǎng)點(diǎn)。實(shí)踐證明,外部裝潢精美、室內(nèi)窗明幾凈的營收網(wǎng)點(diǎn),不僅是銀行經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征,而且給客戶帶來安全感、舒適感、認(rèn)同感,能有力促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。
四、結(jié)束語
金融危機(jī)剛剛過去,社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前景還是持有比較樂觀的態(tài)度,四大國有商業(yè)銀行作為我國金融界的領(lǐng)頭羊,正接受著來自股份制商業(yè)銀行的競爭,在一些中大型城市中還要面臨外資銀行的挑戰(zhàn)。隨著利率市場化的推進(jìn)和監(jiān)管指標(biāo)的剛性化,占據(jù)銀行絕大部分資產(chǎn)的傳統(tǒng)貸款業(yè)務(wù)的盈利能力逐漸受限。因此,商業(yè)銀行迫切需要調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù),尋求新的利潤增長點(diǎn)。
參考文獻(xiàn):
1、中國人民銀行網(wǎng)站[DB/OL].
2、葉濱.國內(nèi)中小商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析[J].全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究),2009(14).
3、曹彤.財(cái)富管理:商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇[J].財(cái)經(jīng)問題研究,2009(5).
