時(shí)間：2023-09-18 17:03:56
序論：在您撰寫(xiě)公司的生產(chǎn)成本管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)，浪費(fèi)，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問(wèn)題
JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)均在30—50年的國(guó)營(yíng)客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行搬遷改造，目前生產(chǎn)能力達(dá)到3000輛。就產(chǎn)能而言，JM公司已跨入全國(guó)中等規(guī)?？蛙囍圃鞆S之列。
自重組以來(lái)，JM公司一直關(guān)注成本管理工作，且在材料采購(gòu)招標(biāo)、要求供應(yīng)商降價(jià)、工時(shí)與材料定額管理、費(fèi)用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績(jī)，但面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，JM公司所做的努力離市場(chǎng)要求還差得很遠(yuǎn)。2005年平均單車成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高2萬(wàn)元以上，產(chǎn)能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：
1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中未融入系統(tǒng)的市場(chǎng)分析與成本規(guī)劃，且設(shè)計(jì)與工藝、制造的結(jié)合度缺乏，開(kāi)發(fā)職能過(guò)于狹隘；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制和決策機(jī)制不能適應(yīng)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需要，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率低、成功率低。這是導(dǎo)致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計(jì)，生產(chǎn)計(jì)劃與材料計(jì)劃均按月下達(dá)，加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡，制造過(guò)程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問(wèn)題。
3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認(rèn)為質(zhì)量需要層層把關(guān)，質(zhì)量的自檢、過(guò)程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價(jià)配置近50名專人、外加場(chǎng)地與設(shè)備，負(fù)責(zé)層層檢驗(yàn)與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識(shí)不強(qiáng)，加上生產(chǎn)的極不均衡，在生產(chǎn)批量大時(shí)還是會(huì)出現(xiàn)層層松檢而導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題。
4、材料采購(gòu)上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標(biāo)工作小組，優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說(shuō)這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)理念、市場(chǎng)材料價(jià)格分析與預(yù)警等）的不到位，目前招標(biāo)工作實(shí)流于形式，材料質(zhì)次價(jià)高及不按時(shí)交貨現(xiàn)象仍時(shí)有發(fā)生。另外，管理人員成本意識(shí)淡薄，庫(kù)存龐大，浪費(fèi)嚴(yán)重：公司倉(cāng)庫(kù)總面積超過(guò)8000平方米，平均存貨約5000萬(wàn)元，其中在庫(kù)一年以上存貨近2000萬(wàn)元。
5、在JM公司，組織設(shè)置仍是等級(jí)森嚴(yán)的直線職能制（典型的國(guó)企組織形式)，光公司高層領(lǐng)導(dǎo)有9人，12部6車間中各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)均有2-3人，下設(shè)主管若干，組長(zhǎng)/班長(zhǎng)若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)與一線崗位分離導(dǎo)致分工過(guò)細(xì)、責(zé)任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長(zhǎng)，缺乏快速反應(yīng)能力。
因此，對(duì)于JM公司而言，材料采購(gòu)成本、人工及其他成本費(fèi)用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說(shuō)是顯在的原因。關(guān)注成本問(wèn)題的表象，而沒(méi)有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)，沒(méi)有從企業(yè)價(jià)值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費(fèi)現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對(duì)成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個(gè)表象意義上的概念，而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過(guò)程、全方位、全員參與的一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產(chǎn)方式概念
豐田汽車公司自70年代以來(lái)屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開(kāi)始世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開(kāi)對(duì)豐田經(jīng)營(yíng)模式的研究，其中美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車組織（IMVP）的專家經(jīng)過(guò)對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System或TPS）長(zhǎng)達(dá)五年的調(diào)查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書(shū)中，率先提出了精益生產(chǎn)（Lean Production）的概念，指出：精益生產(chǎn)方式是“精益”的，因?yàn)樗c大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動(dòng)力、生產(chǎn)占用的場(chǎng)地和工裝投資都減半，用一半時(shí)間就能開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計(jì)工時(shí)也是一半；同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無(wú)廢品、零庫(kù)存與無(wú)休止的產(chǎn)品變型。①
通過(guò)以上這些描述，可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對(duì)市場(chǎng)需求變化，企業(yè)在生產(chǎn)方面（關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等）如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)是消除一切浪費(fèi)，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，追求精益求精和不斷改善，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、提高企業(yè)效益。為了實(shí)現(xiàn)降低成本，必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過(guò)?，F(xiàn)象，迅速而靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。這樣的理想要通過(guò)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just in Time 或JIT）來(lái)實(shí)現(xiàn)，即在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。“看板”（kanban）是實(shí)現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過(guò)看板將全部生產(chǎn)過(guò)程都與市場(chǎng)需求相適應(yīng)，并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實(shí)施，必須實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個(gè)時(shí)間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間。這要通過(guò)小批量生產(chǎn)和“一個(gè)流”的生產(chǎn)和搬運(yùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過(guò)縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)，“一個(gè)流”生產(chǎn)可以通過(guò)在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)。此外，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合和“自動(dòng)化”，保證一個(gè)單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時(shí)間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后，通過(guò)改善活動(dòng)，修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、適當(dāng)?shù)丶m正不正常現(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。 精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動(dòng)”思維方式，目標(biāo)（需要）拉動(dòng)（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標(biāo)（需要）拉動(dòng)該目標(biāo)的解決方案，如此層層拉動(dòng)，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標(biāo)的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程，包括牢固樹(shù)立和嚴(yán)格執(zhí)行“在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，消滅制造的過(guò)剩；推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，精簡(jiǎn)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求做出最迅速的響應(yīng)。
綜上所述，“精益生產(chǎn)方式是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果?！保罟饩?三、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對(duì)JM公司的啟示
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本管理；理論分析；現(xiàn)實(shí)情況分析
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-0-02
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)逐步走向全面社會(huì)化，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能否處于優(yōu)勢(shì)，主要看其產(chǎn)品能否在保證質(zhì)優(yōu)時(shí)，降低生產(chǎn)成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)成本管理有好的一面，但也存在一些問(wèn)題，如管理觀念落后、管理無(wú)序、管理主體的確立失誤等等。就因?yàn)檫@些問(wèn)題，使生產(chǎn)成本管理沒(méi)有起到很好的作用，生產(chǎn)成本非但沒(méi)減少反而不斷增加，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是很不利的?，F(xiàn)針對(duì)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理上存在的問(wèn)題進(jìn)行分析研究，并作出相應(yīng)的對(duì)策。
一、生產(chǎn)成本管理的基本理論
(一)生產(chǎn)成本的定義
產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的含義一般指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用。
(二)生產(chǎn)成本管理的目標(biāo)
成本管理的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個(gè)方面。
1.成本管理的總體目標(biāo)
成本管理的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，具體來(lái)說(shuō)包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過(guò)各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段實(shí)現(xiàn)控制成本水平。
2.成本管理的具體目標(biāo)
成本管理的具體目標(biāo)可分為：成本計(jì)算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。成本計(jì)算的目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。
(三)生產(chǎn)成本管理的環(huán)節(jié)
成本管理是由成本規(guī)劃、成本計(jì)算、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容組成。
成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對(duì)成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計(jì)算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計(jì)算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動(dòng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本控制效果的評(píng)估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動(dòng)和激勵(lì)約束員工和團(tuán)體的成本行為。
(四)生產(chǎn)成本管理的功能
總的來(lái)說(shuō)，成本管理主要有三項(xiàng)功能：為定期的財(cái)務(wù)報(bào)告目的，計(jì)算銷售成本和估計(jì)存貨價(jià)值；估計(jì)和預(yù)測(cè)作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對(duì)象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋。
二、杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司生產(chǎn)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析
(一)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理中取得成就
杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司自2000年11月成立以來(lái)，銷售收入從原先的800萬(wàn)元提高到現(xiàn)在的7500萬(wàn)元，這個(gè)飛躍對(duì)于一個(gè)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)是很不容易的，當(dāng)然這與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策與全體職工的努力是分不開(kāi)的。同時(shí)也與企業(yè)的生產(chǎn)成本管理是分不開(kāi)的。
(二)杭氧環(huán)保公司在生產(chǎn)成本管理中存在的問(wèn)題
杭氧環(huán)保公司雖然進(jìn)行分立式改制，成為獨(dú)立法人單位已經(jīng)有十一年多了，在生產(chǎn)成本管理上也相應(yīng)地取得一些成就。但同時(shí)也存在很多問(wèn)題，我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：
1.生產(chǎn)成本管理無(wú)序
公司生產(chǎn)成本管理工作多年來(lái)一直是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理工作的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。目前生產(chǎn)成本管理從產(chǎn)品成本管理的組織來(lái)看，沒(méi)有嚴(yán)格系統(tǒng)的組織和體系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制過(guò)程無(wú)序；從成本管理的方法來(lái)看，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策；從成本管理的基礎(chǔ)來(lái)看，手續(xù)不嚴(yán)。
2.企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本管理主體的確立失誤
長(zhǎng)期以來(lái)，人們存在一種偏差：把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，而把各車間、部門(mén)、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡漠。
3.分工過(guò)細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重
公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)繁多，人員過(guò)多，分工精細(xì)，這就要求公司進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致公司管理的協(xié)調(diào)成本過(guò)高；另外由于過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來(lái)一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失。人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。
4.出差頻繁，業(yè)務(wù)招待費(fèi)嚴(yán)重超支
由于產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，售后服務(wù)部門(mén)就要時(shí)常出去解決問(wèn)題，而且一去就要很長(zhǎng)時(shí)間；銷售人員就產(chǎn)品問(wèn)題要和業(yè)主做好工作，也要出差，招待業(yè)務(wù)，從而大大增加了差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。
5.公司存貨管理不當(dāng)
因?yàn)樯a(chǎn)過(guò)程中所需要的原材料，是生產(chǎn)產(chǎn)品必不可少的物質(zhì)資料。為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，必須適當(dāng)?shù)貎?chǔ)備一些材料，但儲(chǔ)備的太多或因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員的失誤，使得采購(gòu)進(jìn)來(lái)的原材料用不上，日積月累，倉(cāng)庫(kù)有大批原材料積壓在那里。
6.環(huán)保公司對(duì)原材料領(lǐng)用上存在很大缺陷
按常規(guī)，原材料需要設(shè)置一級(jí)庫(kù)，每次購(gòu)進(jìn)原材料，庫(kù)房應(yīng)該有一個(gè)明細(xì)賬，這樣才能進(jìn)行有效地管理。但環(huán)保公司在這方面就沒(méi)有做到位，它把購(gòu)進(jìn)的原材料直接計(jì)入生產(chǎn)成本，原材料成為了零庫(kù)存。比如購(gòu)進(jìn)某原材料10個(gè)，生產(chǎn)過(guò)程中把10個(gè)都領(lǐng)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)多領(lǐng)了3個(gè)，但工人也不把多余的退回倉(cāng)庫(kù)，形成很多賬外物資。
關(guān)鍵詞：成本；管理會(huì)計(jì)；降本增效；間接生產(chǎn)成本；輔助生產(chǎn)成本
1.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本的管理和控制必要性
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，各行各業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也益發(fā)激烈，由于施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、周期長(zhǎng)等的特殊性，其實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根基就是必須實(shí)施低成本戰(zhàn)略。
因此，做好工程項(xiàng)目成本管理和控制，施工企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，將發(fā)生的生產(chǎn)成本通常按其在工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)用途進(jìn)一步細(xì)化為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本。
其中，由于直接生產(chǎn)成本是可以直接計(jì)入工程項(xiàng)目的生產(chǎn)費(fèi)用，所以直接生產(chǎn)成本雖然是最核心、最受關(guān)注的成本，但卻也是最直觀、最易區(qū)分的成本；
而間接生產(chǎn)成本雖然也是生產(chǎn)成本的重要組成部分，但是由于它不是直接計(jì)入工程項(xiàng)目的成本，而且在特定期間內(nèi)才按照分?jǐn)傄?guī)則計(jì)入工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用，所以在工程項(xiàng)目的日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中往往屬于被忽略的部分，但卻是影響工程項(xiàng)目盈利的最不可控因素。
因此，在施工企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中間接生產(chǎn)成本是不容小覷的，必須加強(qiáng)管理和控制。
2.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵
格蘭仕空調(diào)總裁梁慶德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“無(wú)效、無(wú)質(zhì)是最大的浪費(fèi)。要把一切不創(chuàng)造價(jià)值、或者創(chuàng)造價(jià)值很少的活動(dòng)，堅(jiān)決地清除出格蘭仕的肌體?！?/p>
在這段話里說(shuō)明了清理企業(yè)無(wú)效、無(wú)質(zhì)的成本的有效性是企業(yè)成本控制成敗的關(guān)鍵，而施工企業(yè)無(wú)效、無(wú)質(zhì)的成本主要體現(xiàn)在間接生產(chǎn)成本的管理和控制上，因此，將間接生產(chǎn)成本進(jìn)一步細(xì)化為輔助生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用。
其中，由于制造費(fèi)用主要是發(fā)生在生產(chǎn)車間和大型設(shè)備設(shè)施的成本費(fèi)用，其來(lái)源是相對(duì)穩(wěn)定的，所以是相對(duì)可控的； 這樣，輔助生產(chǎn)成本就成為了管理和控制間接生產(chǎn)成本的關(guān)鍵，這是因?yàn)檩o助生產(chǎn)成本不僅是間接生產(chǎn)成本的重要組成部分，而且按其特性屬于“邊緣成本”，其特點(diǎn)就是在于“輔助”，因?yàn)樗鼰o(wú)法像基本生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用那樣進(jìn)行明確的定義，它既有相對(duì)直接服務(wù)于工程項(xiàng)目的一面，又可以貼近于管理部門(mén)，又是以施工企業(yè)按自身需求制定的分?jǐn)傄?guī)則分?jǐn)傆?jì)入工程項(xiàng)目。 --！>
因此，施工企業(yè)的成本管理和控制是否有效，其源頭就應(yīng)該從輔助生產(chǎn)成本抓起，這樣成本管理和控制的有效性才能真正體現(xiàn)出來(lái)。
因此，X企業(yè)針對(duì)本企業(yè)輔助生產(chǎn)成本開(kāi)展了重點(diǎn)調(diào)研工作，并進(jìn)行了一系列的改革措施，本文在這里就X企業(yè)的調(diào)研結(jié)果重點(diǎn)闡述輔助生產(chǎn)成本的管理和控制。
3.X企業(yè)的輔助生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀
仍以X企業(yè)的A、B和C三家公司為重點(diǎn)調(diào)研單位：
3.1A和B分公司的輔助生產(chǎn)成本
A和B公司是X企業(yè)的兩家分公司都分別設(shè)立輔助生產(chǎn)部門(mén)，如下：
3.1.1輔助生產(chǎn)成本近三年來(lái)逐步增加，其中，A公司在2012年發(fā)生的輔助生產(chǎn)成本超過(guò)2011年和2010年的總計(jì)金額，而且2011年新進(jìn)輔助生產(chǎn)部門(mén)的成本增長(zhǎng)過(guò)快，以人工費(fèi)為主。
3.1.2兩家公司占比重最大的均為人工費(fèi)，其中，在2012年，A公司人工費(fèi)占比達(dá)到75%； 3.1.3兩家公司的折舊費(fèi)所占比重均不大，且相對(duì)穩(wěn)定。
因此，兩家公司的輔助生產(chǎn)成本的屬性更偏向于管理部門(mén)發(fā)生的成本費(fèi)用。 --！>
3.2C公司
C公司是X企業(yè)的一家子公司，共有5個(gè)輔助生產(chǎn)部門(mén)，包括有項(xiàng)目管理中心、生產(chǎn)保障部、設(shè)計(jì)部、質(zhì)量控制部、倉(cāng)儲(chǔ)管理部。
C公司的輔助生產(chǎn)在2012年全年輔助生產(chǎn)成本達(dá)到22，970萬(wàn)元，占比最大的是生產(chǎn)保障部，達(dá)到60%，其中：
3.2.1設(shè)計(jì)部、質(zhì)量控制部和項(xiàng)目管理中心占比最大的都是人工費(fèi)，其中，設(shè)計(jì)部人工費(fèi)占比達(dá)到87%，項(xiàng)目管理中心人工費(fèi)占比達(dá)到83%，屬于管理部門(mén)的性質(zhì)；
3.2.2生產(chǎn)保障部的折舊費(fèi)占比最大，達(dá)到35%，歸屬于直接生產(chǎn)部門(mén)屬性。
4.X企業(yè)輔助生產(chǎn)成本的管理和控制存在的問(wèn)題
4.1企業(yè)缺乏輔助生產(chǎn)成本，即間接生產(chǎn)成本的管理規(guī)定，即界定輔助生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)缺失，造成從制度上無(wú)法指導(dǎo)成本正確分類。
以C公司的生產(chǎn)保障部為例，C公司的生產(chǎn)保障部歸屬于輔助生產(chǎn)部門(mén)，而A公司的海上施工作業(yè)中心和B公司的生產(chǎn)保障部屬于同類性質(zhì)的部門(mén)則歸屬于直接生產(chǎn)部門(mén)。
同樣，質(zhì)量控制部門(mén)在B公司和C公司屬于輔助生產(chǎn)部門(mén)，而A公司則屬于直接生產(chǎn)部門(mén)。
4.2控制輔助生產(chǎn)成本，即控制間接生產(chǎn)成本的方法缺失。
以A公司和B公司的輔助生產(chǎn)成本為例，在近三年內(nèi)兩家公司的相關(guān)成本逐年升高，特別是A公司的新進(jìn)輔助生產(chǎn)部門(mén)，其成本來(lái)源的合理性和準(zhǔn)確性無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確核對(duì)而且也沒(méi)有具體成本控制方法。
這樣，會(huì)造成X企業(yè)的成本控制的有效性減弱，特別是由于輔助生產(chǎn)成本的管理不夠規(guī)范，造成直接生產(chǎn)成本核算的準(zhǔn)確性降低，從而可能直接影響到企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
5.改進(jìn)措施和效果
X企業(yè)根據(jù)對(duì)輔助生產(chǎn)成本的調(diào)研情況，對(duì)間接生產(chǎn)成本采取了改進(jìn)措施：
5.1由主管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)部門(mén)牽頭，協(xié)同財(cái)務(wù)部門(mén)組織對(duì)各單位的間接生產(chǎn)成本情況，特別是輔助生產(chǎn)單位發(fā)生的成本費(fèi)用、人數(shù)等進(jìn)行摸底，配比評(píng)估輔助生產(chǎn)費(fèi)用的合理性；
5.2根據(jù)間接生產(chǎn)成本摸底情況，對(duì)企業(yè)及各所屬單位的間接生產(chǎn)成本建立管理制度，明確項(xiàng)目發(fā)生的哪類性質(zhì)的成本應(yīng)作為間接生產(chǎn)成本管理，特別對(duì)輔助生產(chǎn)成本建立了單獨(dú)的管理細(xì)則，明確輔助生產(chǎn)成本管理和控制的直接責(zé)任部門(mén)，并落實(shí)到單位、崗位和個(gè)人；
5.3建立一整套間接生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)成本資料，可以參照進(jìn)行對(duì)間接生產(chǎn)成本的合理性的評(píng)估；
（一）成本管理的內(nèi)涵。公司成本管理是現(xiàn)代公司制度下公司不斷發(fā)展的一個(gè)重要方面，每個(gè)公司都應(yīng)該有一套屬于自己的合理有效的成本管理方法，這樣公司才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)環(huán)境下有條不紊的進(jìn)步?，F(xiàn)代的成本管理是指公司成本管理從產(chǎn)品設(shè)計(jì)———生產(chǎn)———出售———售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，公司環(huán)繞所有消耗而發(fā)生的制作成本、各項(xiàng)費(fèi)用所進(jìn)行的一系列管理工作，盡最大能力減少成本支付，為公司獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）企業(yè)成本管理的重要性
1、以成本管理來(lái)帶動(dòng)其他各項(xiàng)管理工作。公司的產(chǎn)品成本和經(jīng)濟(jì)效益存在著緊密聯(lián)系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，要想提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力和收獲更多的經(jīng)濟(jì)效益，就必須認(rèn)清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強(qiáng)成本管理工作作為公司發(fā)展的一項(xiàng)重要任務(wù)來(lái)抓，以成本管理來(lái)鼓動(dòng)和推進(jìn)公司的其他各項(xiàng)管理作業(yè)，然后提升進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益和提高公司整體素質(zhì)的目的。
2、加強(qiáng)成本管理提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，會(huì)受到來(lái)自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內(nèi)部的。公司用來(lái)反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產(chǎn)成本和管理成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、立異產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷量。其間，下降生產(chǎn)和管理成本是其生命力、是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司加強(qiáng)成本管理，不僅能夠進(jìn)步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)一步提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。
3、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在中國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，公司自始至終都在尋求提高經(jīng)濟(jì)效益的方針，并把這項(xiàng)任務(wù)放在首位。成本管理與公司的經(jīng)濟(jì)效益之間的聯(lián)絡(luò)十分嚴(yán)密，想要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開(kāi)公司的其他管理工作，然后實(shí)現(xiàn)提高競(jìng)爭(zhēng)力，和經(jīng)濟(jì)效益的意圖。公司經(jīng)過(guò)加強(qiáng)成本管理，開(kāi)辟中國(guó)公司成本管理的實(shí)踐工作，比照剖析投入與產(chǎn)出，以清晰投入成本的必要性，即經(jīng)過(guò)盡可能少的成本支付，使得公司取得價(jià)值的最大化，直接為公司發(fā)明更多的經(jīng)濟(jì)效益，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定根底。
二、企業(yè)成本管理問(wèn)題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來(lái)，大部分企業(yè)都是在傳統(tǒng)成本管理的舊模式下發(fā)展的。企業(yè)的負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)也一度單純的認(rèn)為成本管理就是簡(jiǎn)單的降低成本，所以在生產(chǎn)的過(guò)程中進(jìn)行很大程度的節(jié)約，最大限度的減少生產(chǎn)用材料，從而產(chǎn)生了一些副作用。我們以現(xiàn)在成本管理的角度來(lái)看待成本管理這一問(wèn)題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，成本的降低不是隨意的，既要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)要節(jié)約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的極速開(kāi)展，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不再適合如今的公司管理制度。當(dāng)前來(lái)看，成本管理應(yīng)當(dāng)聯(lián)系成本產(chǎn)出以及資源配置的優(yōu)化進(jìn)行高效率、高質(zhì)量的管理?，F(xiàn)階段，許多不同規(guī)模的公司運(yùn)用種類法和分步法來(lái)核算商品成本，這些傳統(tǒng)成本核算辦法比較適合大規(guī)模大批量出產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)把這些方法運(yùn)用到小規(guī)模小批量出產(chǎn)產(chǎn)品上就有點(diǎn)為難了。而恰恰當(dāng)今社會(huì)大規(guī)模大批量生產(chǎn)已經(jīng)不是主流，小規(guī)模小批量多樣化生產(chǎn)才是社會(huì)發(fā)展的主流，這是因?yàn)榭萍及l(fā)展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產(chǎn)品，并且每個(gè)買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會(huì)生產(chǎn)的不斷發(fā)展，購(gòu)買方完全可以依照自己的需要來(lái)讓廠商規(guī)劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時(shí)間之內(nèi)取得最理想的商品?？涩F(xiàn)在許多公司成本管理的規(guī)模依然限制在公司的內(nèi)部甚至只包括了生產(chǎn)過(guò)程，從而把其他有關(guān)公司和范疇的成本行動(dòng)的管理給疏忽了。并且現(xiàn)階段許多公司的公司成本僅僅簡(jiǎn)略的從中心公司搬運(yùn)到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價(jià)格，反而會(huì)造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費(fèi)品的增值。特別是在如今市場(chǎng)環(huán)境日益激烈的情況下，公司過(guò)度的成本搬運(yùn)將會(huì)使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產(chǎn)成本過(guò)高。公司不但有生產(chǎn)成本，同時(shí)還存在非生產(chǎn)成本，公司存在著非生產(chǎn)成本的費(fèi)用過(guò)高的問(wèn)題。首先，市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用過(guò)高，雖然公司有著營(yíng)銷渠道較短的優(yōu)勢(shì)，但是沒(méi)有好好地把握。公司要想發(fā)展，必須要頻繁的進(jìn)行促銷以給公司帶來(lái)知名度，但在促銷的過(guò)程中，不但面臨著人員費(fèi)用過(guò)大的問(wèn)題，同時(shí)單位產(chǎn)品營(yíng)銷費(fèi)用偏高也是需要解決的事。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者產(chǎn)品跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場(chǎng)和降價(jià)促銷兩種辦法，最后進(jìn)入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費(fèi)用的超支嚴(yán)重。許多企業(yè)真是應(yīng)了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業(yè)的組織和大企業(yè)相比相對(duì)簡(jiǎn)單，但是小型企業(yè)也要發(fā)展，在公司不斷擴(kuò)大的過(guò)程中不可能避免增加一些設(shè)備以及工作人員等等。加上公司要打點(diǎn)一些外部方面的各種費(fèi)用，導(dǎo)致公司這方面的費(fèi)用不斷地增加，按照這種形勢(shì)非生產(chǎn)成本必然會(huì)增加，隨之而來(lái)的是生產(chǎn)成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場(chǎng)理念。現(xiàn)階段許多公司仍然是員工在手工作業(yè)條件下進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算，他們往往只注重財(cái)務(wù)成本核算以及生產(chǎn)成本的核算，忽略商品成本費(fèi)用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開(kāi)發(fā)過(guò)程中的費(fèi)用以及售后成本費(fèi)用的核算，使商品的成本信息不能表現(xiàn)常識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的成本特征。缺少成本管理的市場(chǎng)理念是大多數(shù)企業(yè)的一個(gè)重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)功率的歸納體現(xiàn)，還是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為以較少的投入資本而供給相對(duì)較多的商品的效勞就可以在市場(chǎng)上發(fā)揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經(jīng)過(guò)提高產(chǎn)值來(lái)降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現(xiàn)象的最主要的原因即是大多數(shù)企業(yè)對(duì)成本管理缺少市場(chǎng)理念，以至于在信息管理和決策計(jì)劃上呈現(xiàn)誤區(qū)，阻止公司的發(fā)展。
（四）成本管理制度不完善。當(dāng)前，中國(guó)大多數(shù)公司跟著商場(chǎng)進(jìn)步，劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境逐步培養(yǎng)了成本管理的概念，但根據(jù)大多數(shù)公司因?yàn)橐?guī)劃所限，沒(méi)有樹(shù)立起完善的成本管理準(zhǔn)則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內(nèi)部管理上，缺少相應(yīng)的成本管理準(zhǔn)則、內(nèi)部操控準(zhǔn)則等，施行的效果并不是很理想。導(dǎo)致有些公司并沒(méi)有考慮到成本管理以及有關(guān)準(zhǔn)則的樹(shù)立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計(jì)擔(dān)負(fù)。
（五）成本管理人員素質(zhì)不高，缺乏專門(mén)性人才。公司要想更好并且持久的穩(wěn)步發(fā)展下去，除了公司領(lǐng)導(dǎo)的正確管理，還要有高效率、高品質(zhì)的成本管理人才。企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，往往無(wú)法吸引高素質(zhì)的人才，管理人才流失嚴(yán)重，同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有想辦法留住高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才。他們認(rèn)為成本核算比較簡(jiǎn)單，只要每一個(gè)員工都認(rèn)真完成自己分內(nèi)的工作，不論是高素質(zhì)員工還是低素質(zhì)員工都可以做好工作，即使沒(méi)有專業(yè)的知識(shí)也是可以為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的。如果培養(yǎng)這樣一支只能夠習(xí)慣自己公司成本管理需求的專業(yè)職工隊(duì)伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業(yè)成本管理的措施
公司要想更好地進(jìn)行成本管理工作，就必須完善和健全企業(yè)成本管理的措施，把控制成本這項(xiàng)工作放在首位，只有這樣，公司才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)環(huán)境下穩(wěn)步的發(fā)展，取得更多的經(jīng)濟(jì)效益。以最低的耗費(fèi)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是公司所尋求的方針。所以加強(qiáng)成本管理勢(shì)在必行，為此，我們提出幾點(diǎn)建議：
（一）提高企業(yè)全員成本意識(shí)，實(shí)行全員成本控制。企業(yè)想要提高整體職工的成本認(rèn)識(shí)，那么首先就應(yīng)當(dāng)實(shí)施全員成本操控。上到公司企業(yè)主管以及財(cái)務(wù)管理人員，下到整體職工都應(yīng)當(dāng)對(duì)他們進(jìn)行課堂教學(xué)，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業(yè)成本具有多大的聯(lián)系。設(shè)置一個(gè)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的準(zhǔn)則，以催促和幫助職工疾速進(jìn)步成本認(rèn)識(shí)，構(gòu)成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動(dòng)起全公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工一起進(jìn)行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性。所以先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高專業(yè)的管理人員，這些都是公司實(shí)施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實(shí)達(dá)到成本操控的意圖，充分發(fā)揮每個(gè)部門(mén)和每個(gè)職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹(shù)立一個(gè)縱橫的群眾性成本操控組織。關(guān)于各種定額、費(fèi)用開(kāi)支規(guī)范、成本方針和降低成本的措施，應(yīng)廣泛發(fā)起職工評(píng)論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變?yōu)槁毠さ淖杂X(jué)舉動(dòng)。
（二）做好非生產(chǎn)成本的控制。公司要不斷的運(yùn)行，在運(yùn)行的過(guò)程中就必然會(huì)產(chǎn)生成本，并且最終會(huì)影響產(chǎn)品成本。而成本的操控不僅包含生產(chǎn)成本操控，它還包含非生產(chǎn)成本操控，所以，我們不能忽視對(duì)非生產(chǎn)成本的控制。最主要的是市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，為此，應(yīng)該加強(qiáng)預(yù)算管理和預(yù)算意識(shí)、嚴(yán)格審批手續(xù)、厲行勤儉節(jié)約以及利用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。只有這樣才能使市場(chǎng)營(yíng)銷的費(fèi)用與銷售掛鉤。其次是堅(jiān)決壓縮行政開(kāi)支。行政開(kāi)支也是非生產(chǎn)成本的重要部分，緊縮行政開(kāi)支，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單做起來(lái)難，往往只是口頭空喊，最嚴(yán)重的是如果實(shí)施不好還會(huì)引起員工部門(mén)與領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾糾紛。所以在實(shí)際操作時(shí)，一定要借鑒成功的例子循序漸進(jìn)的慢慢來(lái)。大多數(shù)公司都面臨著非生產(chǎn)成本操控的問(wèn)題，如果能解決好這一問(wèn)題，相信公司會(huì)有更好的發(fā)展。
（三）全面理解成本管理的市場(chǎng)理念。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)被公司廣泛的運(yùn)用到各種管理工作之中，用計(jì)算機(jī)技術(shù)降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統(tǒng)手工方法比不了的。公司應(yīng)該在信息管理方面大力開(kāi)展，主要是恰當(dāng)?shù)耐度肴肆Α⒇?cái)力以及物力，樹(shù)立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費(fèi)資源等疑問(wèn)。其次，以公司價(jià)值鏈來(lái)歸集和分?jǐn)偝杀?。公司價(jià)值活動(dòng)依據(jù)所出產(chǎn)商品的聯(lián)系可分為三種：一是直接活動(dòng)，指直接發(fā)生的活動(dòng)；二是間接活動(dòng)，指保證直接活動(dòng)的持續(xù)成為可能的活動(dòng)，如技術(shù)開(kāi)發(fā)等；三是效勞活動(dòng)，指那些保證公司各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)質(zhì)量的活動(dòng)，如訓(xùn)練、保護(hù)養(yǎng)護(hù)、技術(shù)支持等，旨在進(jìn)步商品或效勞的附加值。給商品帶來(lái)更高的使用價(jià)值，以招引更多消費(fèi)者的采購(gòu)。
（四）完善相關(guān)制度，建立合理有效的成本管理體系。擬定完善的成本管理原則，完善公司的財(cái)務(wù)處理原則，保證原則的權(quán)威性與標(biāo)準(zhǔn)性，并建立合理有用的成本管理系統(tǒng)。每個(gè)公司都要做好成本核算這項(xiàng)工作，這是最基本的，所以應(yīng)當(dāng)建立一套完善的成本核算原則。因?yàn)樵诠静粩噙\(yùn)作發(fā)展的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生各種費(fèi)用和支出，只有對(duì)這些費(fèi)用和支出做出合理的計(jì)算，才能保證合理的成本運(yùn)用；另一方面公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司各個(gè)部門(mén)的特色，采用不同的辦法對(duì)成本開(kāi)支控制原則進(jìn)行不斷的完善。例如運(yùn)用計(jì)劃指標(biāo)分解法、核算法、定額法等多種辦法對(duì)出產(chǎn)過(guò)程中的成本進(jìn)行控制。一同出產(chǎn)商品的過(guò)程中，難免會(huì)有一些成本出現(xiàn)誤差，這種情況下只要按照預(yù)先制定好的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)誤差進(jìn)行查實(shí)和修改，問(wèn)題麻煩就會(huì)迎刃而解，這樣就不會(huì)浪費(fèi)不必要的成本消耗，從而節(jié)約公司的生產(chǎn)成本和管理成本。
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；集團(tuán)公司；經(jīng)濟(jì)管理；問(wèn)題；策略
集團(tuán)公司開(kāi)展目標(biāo)成本管理，是集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中，基于集團(tuán)公司預(yù)算及其未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，在集團(tuán)公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理中，按照規(guī)劃中的目標(biāo)成本進(jìn)行具體執(zhí)行的一種管理模式。目標(biāo)成本管理的具體工作需要圍繞集團(tuán)公司發(fā)展的目標(biāo)，并貫穿公司業(yè)務(wù)的始終，通過(guò)設(shè)置成本管理目標(biāo)，對(duì)公司發(fā)展進(jìn)行具體而可行的規(guī)劃，進(jìn)而管控集團(tuán)公司全流程，以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理的效益。顯然，目標(biāo)成本管理對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展所產(chǎn)生的意義是重大的。目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵目標(biāo)成本管理是公司為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定與實(shí)施的一系列成本管理措施，是在確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)條件下，對(duì)公司成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)成本進(jìn)行決策并測(cè)定目標(biāo)成本等。目標(biāo)成本管理要求公司以民爆行業(yè)需要為導(dǎo)向切實(shí)制定目標(biāo)成本。這要求公司需要結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)需求研發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的需求，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，同時(shí)公司會(huì)按照市場(chǎng)需求對(duì)產(chǎn)品及其目標(biāo)成本進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。制定目標(biāo)成本過(guò)程需要遵循基本原則，如科學(xué)性、先進(jìn)性、通用性、嚴(yán)肅性、可行性等。顯然，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本計(jì)劃是公司落實(shí)成本管理目標(biāo)的重要保障，更有利于公司目標(biāo)成本管理工作的展開(kāi)。同時(shí)，目標(biāo)成本管理要求公司在具體目標(biāo)的落實(shí)上要?jiǎng)澐植块T(mén)及其職責(zé)。在制定科學(xué)、有效、合理的目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，把目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解。目標(biāo)成本管理要求公司需要針對(duì)不同部門(mén)所完成的目標(biāo)成本情況開(kāi)展考核和獎(jiǎng)懲工作，進(jìn)而推動(dòng)部門(mén)目標(biāo)成本控制工作得到具體實(shí)施。目標(biāo)成本管理需要把成本由過(guò)去的事后算賬提前到事前控制，對(duì)公司各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)成本開(kāi)展控制與監(jiān)督，最大限度地減少不必要的生產(chǎn)成本，優(yōu)化公司資源分配，由此實(shí)現(xiàn)降本增效的最終目標(biāo)。
目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用時(shí)存在的問(wèn)題
1.忽視價(jià)值鏈分析工作在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，真正有意義的成本是公司價(jià)值鏈的成本，集團(tuán)公司需要清楚知道與產(chǎn)品有關(guān)的價(jià)值鏈的整體成本。而大多數(shù)集團(tuán)公司在成本管理上方面容易出現(xiàn)認(rèn)識(shí)的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產(chǎn)成本而輕視服務(wù)成本、營(yíng)銷成本等；重視分析某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程的單項(xiàng)成本，而輕視生產(chǎn)流程之間具有聯(lián)系的其它成本；一些集團(tuán)公司把成本管理單一落實(shí)在降低生產(chǎn)成本，而忽視了產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的成本。整體而言，集團(tuán)公司未從價(jià)值鏈戰(zhàn)略的高度考慮整體的成本。
2.未重視隱性成本管理集團(tuán)公司在制定與落實(shí)目標(biāo)成本管理方面大多存在粗放現(xiàn)象，未考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本；注重財(cái)務(wù)信息資源管理，而忽視了和產(chǎn)品有關(guān)非財(cái)務(wù)信息。實(shí)際上，產(chǎn)品成本除了勞務(wù)、設(shè)備、材料等看得見(jiàn)成本之外，還有由于管理不到位或者不科學(xué)等產(chǎn)生的浪費(fèi)和損失，也就是隱性成本。
3.信息化管理程度過(guò)低當(dāng)前，進(jìn)入信息化時(shí)代對(duì)集團(tuán)公司的運(yùn)作模式產(chǎn)生了重要改變，也對(duì)管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應(yīng)用對(duì)他們管理形成了某種程度上的擔(dān)憂，可能2《中國(guó)外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因?yàn)樽陨韺W(xué)習(xí)能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運(yùn)用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)感到力不從心，使得成本管理工作一時(shí)難以落實(shí)和完成。
4.目標(biāo)成本控制責(zé)任不清集團(tuán)公司在開(kāi)展成本管控過(guò)程中注重事中、事后控制，卻對(duì)事前的成本管理比較忽視，因此無(wú)法保障集團(tuán)公司在整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)開(kāi)展成本控制，同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，沒(méi)有真正去確定生產(chǎn)成本的形成，使得目標(biāo)成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，
目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用策略
1.重視價(jià)值鏈分析工作為了更好地落實(shí)目標(biāo)成本管理工作，公司需要注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理及價(jià)值鏈的分析，借助公司內(nèi)外部活動(dòng)推進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，由此達(dá)成成本的最低化。從影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)入手，包括從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、材料、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸以及售后等，這些環(huán)節(jié)都要為成本管理的重點(diǎn)進(jìn)行管控，逐一采用作業(yè)成本分析進(jìn)行分解，讓公司管理層對(duì)產(chǎn)品成本生產(chǎn)全流程及或環(huán)節(jié)都有充分的了解，并制定控制方法，進(jìn)而從價(jià)值鏈的高度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤(rùn)的最大化。除了單一控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本之外，還要注意其它環(huán)節(jié)的影響，如產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)等。對(duì)尚未納入公司會(huì)計(jì)核算范圍的一些成本行為需要進(jìn)行具體分析，努力找到降低產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法和手段。在目標(biāo)成本管理上公司需要貫徹正確的目標(biāo)成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的成本盡量降到最低，由此真正實(shí)現(xiàn)全面的具體的目標(biāo)成本管理。
2.重視隱性成本管理集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本包括多種費(fèi)用，其不僅有人工成本、設(shè)計(jì)費(fèi)、材料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、燃料費(fèi)、制造費(fèi)等等有形的顯性的成本動(dòng)因，而一些隱性的成本，如產(chǎn)品品質(zhì)、員工情緒、交貨時(shí)間、市場(chǎng)開(kāi)拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都和目標(biāo)成本管理存在相當(dāng)?shù)年P(guān)系。一些有形的產(chǎn)品成本通過(guò)管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒(méi)有考慮到的因素也同樣對(duì)目標(biāo)成本產(chǎn)生不可小覷的影響，例如集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、整合程度、售后服務(wù)、產(chǎn)品的復(fù)雜性等，因此需要重視和考慮產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本。
3.構(gòu)建完善的信息化管理平臺(tái)目標(biāo)成本管理工作是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的，同樣在經(jīng)濟(jì)社會(huì)高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)水平已經(jīng)相比以往有了極大的提高，集團(tuán)公司也應(yīng)該利用信息技術(shù)，充分完善集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。并且目標(biāo)成本管理工作相比于傳統(tǒng)的管理模式，工作流程更加復(fù)雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開(kāi)展目標(biāo)成本管理工作，也必須要利用信息技術(shù)。因此制造業(yè)集團(tuán)公司為了提高目標(biāo)成本管理水平，必須健全集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司可以利用大數(shù)據(jù)建立目標(biāo)成本信息管理平臺(tái)，收集、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，同時(shí)要建立檢測(cè)系統(tǒng)，利用檢測(cè)系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢測(cè)，核實(shí)數(shù)據(jù)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。在各種系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合下，保證集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)、高效地開(kāi)展，有利于落實(shí)集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作。
4.制定目標(biāo)成本管理制度在核算成本過(guò)程中，需要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行科學(xué)核算，以確定集團(tuán)公司各個(gè)部門(mén)的職責(zé)，盡量縮小和市場(chǎng)價(jià)格的區(qū)別。需要結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)，設(shè)計(jì)和制定完善的公司目標(biāo)成本管理制度，進(jìn)而防范目標(biāo)成本管理制度在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)明顯的偏差，按照集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)特征，明確細(xì)分和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行監(jiān)督與控制，才能從根本上找到問(wèn)題并進(jìn)行妥善解決。
5.利用目標(biāo)成本考核目標(biāo)利潤(rùn)集團(tuán)公司按照根據(jù)各個(gè)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品成本管理的負(fù)責(zé)情況落實(shí)部門(mén)責(zé)任，根據(jù)投入比例確定責(zé)任制度管理。在培訓(xùn)和普及目標(biāo)成本管理的理論及重要性的基礎(chǔ)上，使集團(tuán)公司上下同向前進(jìn)，制定措施利用目標(biāo)成本考核產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)，讓目標(biāo)成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產(chǎn)品的顯性成本和隱性成本后，結(jié)合制定和分解的成本管理目標(biāo)，通過(guò)具體的核算，對(duì)各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行排位，采用相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度以激勵(lì)、處罰效益好、差的部門(mén)。
關(guān)鍵詞：海洋石油工程；成本管理；探析
經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，雖然石油資源供求關(guān)系仍然是影響國(guó)際原油市場(chǎng)價(jià)格漲跌的關(guān)鍵因素。但是，由于歐佩克等產(chǎn)油國(guó)采取的減產(chǎn)措施主要針對(duì)的是供給側(cè)方面的調(diào)整，而無(wú)法達(dá)到有效控制國(guó)際原油市場(chǎng)需求的目的。沙特阿拉伯等歐佩克成員國(guó)主要是通過(guò)壓低原油價(jià)格的方式達(dá)到刺激世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提升國(guó)際市場(chǎng)原油需求的目的。我國(guó)海洋石油工程公司的項(xiàng)目管理水平與世界先進(jìn)管理水平之間存在的差距，則成了影響我國(guó)海洋石油工程公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有效提升的關(guān)鍵因素。
一、海洋石油生產(chǎn)成本管理的意義
近些年，海洋資源開(kāi)發(fā)力度不斷增強(qiáng)，航洋工程逐漸向深海以及國(guó)際市場(chǎng)跟進(jìn)。因此，對(duì)于航洋工程而言，增強(qiáng)海工在本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提高總承包能力的角度，或者是站在投標(biāo)的角度，抑或是站在成本控制經(jīng)濟(jì)效益，及國(guó)際化的角度。海洋石油成本管理意義都十分重大。針對(duì)海洋石油生產(chǎn)管理成本分析的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，深入分析和研究海洋石油生產(chǎn)成本，有助于企業(yè)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并以此為基礎(chǔ)制定切實(shí)可行的解決方案，促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)成本管理效率的有效提升，確保海洋石油生產(chǎn)開(kāi)發(fā)的順利進(jìn)行。其次，海洋石油生產(chǎn)成本管理的分析和研究，為海洋石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的改革與創(chuàng)新指明了方向。
二、海洋石油生產(chǎn)成本管理目標(biāo)分析
海洋石油公司在進(jìn)行海洋石油生產(chǎn)成本管理工作分析前，必須先要明確海洋石油生產(chǎn)成本管理的基本目標(biāo)。這里所說(shuō)的基本目標(biāo)就是海洋石油工程企業(yè)采取一系列的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案，降低海洋石油生產(chǎn)成本，確保成本管理目標(biāo)始終保持在穩(wěn)定的狀態(tài)下，為海洋石油生產(chǎn)的正常穩(wěn)定進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，海洋石油工程企業(yè)在制定成本控制目標(biāo)時(shí)，必須確保其符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需求。所以，作為海洋石油工程企業(yè)而言，必須嚴(yán)格地按照企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和需求，制定切實(shí)可行的海洋石油生產(chǎn)成本管理目標(biāo)，才能在促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)管理與經(jīng)營(yíng)效益穩(wěn)步提升的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的目標(biāo)。
三、海洋石油生產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)分析
（一）海洋石油生產(chǎn)預(yù)算管理關(guān)鍵點(diǎn)
石油工程企業(yè)必須把握海洋石油生產(chǎn)成本管理基本內(nèi)容，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的成本管理措施，解決海洋石油生產(chǎn)成本管理過(guò)程中所面臨的問(wèn)題。首先，加強(qiáng)海洋石油生產(chǎn)預(yù)算管理工作的力度。企業(yè)在開(kāi)展預(yù)算工作時(shí)，必須對(duì)海洋石油生產(chǎn)所面臨的實(shí)際情況予以充分的重視，確保預(yù)算的科學(xué)性與合理性。其次，嚴(yán)格按照要求落實(shí)預(yù)算結(jié)果。海洋石油工程企業(yè)必須根據(jù)實(shí)踐檢驗(yàn)的結(jié)果進(jìn)行的價(jià)值反饋為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)高效管理海洋石油生產(chǎn)預(yù)算的目標(biāo)。
（二）海洋石油生產(chǎn)工作效率關(guān)鍵點(diǎn)
海洋石油工程公司的管理能力與經(jīng)營(yíng)方式是決定海洋石油生產(chǎn)工作效率高低的關(guān)鍵因素。假如海洋石油生產(chǎn)管理人員采用的管理方式符合現(xiàn)代石油生產(chǎn)的規(guī)律，那么對(duì)于海洋石油生產(chǎn)效率的提升則有著積極的促進(jìn)作用，反之，如果海洋石油生產(chǎn)管理人員采用的管理方式不符合現(xiàn)代石油生產(chǎn)規(guī)律的話，那么必然會(huì)因?yàn)楣と松a(chǎn)積極性不高，而影響到石油生產(chǎn)效率的提升。因此，海洋石油工程公司必須制定科學(xué)合理的管理方式，才能在有效降低石油生產(chǎn)成本的同時(shí)，促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)工作效率和質(zhì)量的穩(wěn)步提升。
四、優(yōu)化海洋石油生產(chǎn)成本管理策略
（一）優(yōu)化管理人才，提升管理意識(shí)
石油生產(chǎn)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)不僅是生產(chǎn)成本發(fā)生的主要組成部分，而且是企業(yè)成本管理控制的關(guān)鍵點(diǎn)。在開(kāi)展海洋石油成本管理工作時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)大力引進(jìn)生產(chǎn)生本項(xiàng)目管理人才的方式，促進(jìn)石油項(xiàng)目管理工作效率和質(zhì)量的提升，從而達(dá)到有效降低海洋石油生產(chǎn)管理成本的目的。另外，作為海洋石油生產(chǎn)成本管理人員而言，必須在具備先進(jìn)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，促進(jìn)自身成本意識(shí)的穩(wěn)步提升，才能在確保海洋石油生產(chǎn)資金合理使用的基礎(chǔ)上，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)資金配置的目的。這就說(shuō)明了，海洋石油生產(chǎn)成本管理人員自身費(fèi)用意識(shí)的不斷提高，對(duì)于海洋石油生產(chǎn)的發(fā)展與建設(shè)，以及海洋石油生產(chǎn)成本管理效率的提升都有著積極的促進(jìn)作用。
（二）項(xiàng)目贏得值管理的優(yōu)化
項(xiàng)目贏得值管理是體現(xiàn)和衡量工程項(xiàng)目進(jìn)度以及成本控制狀況最有效的方法之一。海洋石油工程投入的資金所轉(zhuǎn)化的工程成果是最完整且有效的監(jiān)控工程項(xiàng)目的指標(biāo)和方法。因此，海洋石油工程企業(yè)必須采取積極有效的措施，促進(jìn)贏得值管理工作效率的穩(wěn)步提升，才能達(dá)到促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)成本管理效率不斷提升的目的。這些都進(jìn)一步說(shuō)明了，項(xiàng)目贏得值管理力度的加強(qiáng)，是降低海洋石油生產(chǎn)成本最直接且有效的方法。
［關(guān)鍵詞］基層公司;成本管理;控制
1簡(jiǎn)析成本管理與控制
基層公司的成本管理與控制是一個(gè)非常復(fù)雜的管理過(guò)程，需要對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)成本展開(kāi)詳細(xì)的計(jì)算，得到公司的實(shí)際成本。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行深入研究，通過(guò)有效地手段來(lái)降低公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)成本。從廣義上來(lái)說(shuō)，公司成本管理與控制涉及公司經(jīng)營(yíng)的方方面面，例如人力成本、管理成本、生產(chǎn)成本、影響成本和與之相關(guān)的一系列成本。而從狹義上將公司的成本只包括生產(chǎn)成本，即生產(chǎn)某一種產(chǎn)品需要消耗多少原材料、人工、能源及設(shè)備損耗。而成本控制和管理就是研究如何盡可能地降低公司各方面的成本，確保公司在合理的范圍內(nèi)降低成本，為公司贏得更多的利益。
2基層公司的成本管理與控制現(xiàn)狀
2.1基層公司缺乏成本管理與控制的觀念
基層公司由于受到上級(jí)公司的管理，在經(jīng)營(yíng)和管理上只要遵從上級(jí)公司的管理和指令即可，并不需要很多具體的管理工作。這就使得基層公司并沒(méi)有成本管理和控制的觀念，因?yàn)橄亩嗌俪杀竞妥詈笥卸嗌佼a(chǎn)出對(duì)于基層公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展并沒(méi)有很大影響。所以很多基層公司都抱著只要完成上級(jí)公司所交代的任務(wù)即可的觀念，對(duì)于本公司的成本問(wèn)題沒(méi)有深入研究，也沒(méi)有做出改變的動(dòng)力，這就使得基層公司的成本管理相對(duì)比較落后。
2.2缺少合適的成本核算方法
想要對(duì)公司成本進(jìn)行管理控制，就需要對(duì)公司現(xiàn)在的運(yùn)行情況和成本情況有一個(gè)詳細(xì)的了解。特別是對(duì)公司的成本要進(jìn)行詳細(xì)全面的核算，而基層公司所涉及的成本內(nèi)容比較繁雜，對(duì)于這些經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)成本如何進(jìn)行核算，并把它們具體均攤到產(chǎn)出上是一個(gè)重要問(wèn)題。而很多現(xiàn)在正在使用成本核算方法事實(shí)上已經(jīng)過(guò)時(shí)了，無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今公司成本快速變化的現(xiàn)狀，這就使得基層公司對(duì)自己的成本沒(méi)有一個(gè)很好的把握，缺少把握也就無(wú)法進(jìn)行成本管理與控制。
2.3成本控制方法不得當(dāng)
成本控制需要得當(dāng)?shù)姆椒?，哪些成本是可以削減的，而哪些成本是必須保留的，這都是成本控制過(guò)程中需要詳細(xì)了解的，對(duì)于可以控制的成本可以大規(guī)模削減，而對(duì)于涉及產(chǎn)品質(zhì)量或是公司正常運(yùn)行的成本是一定不能夠減少的。很多公司缺少正確的成本控制方法，不能夠采取正確的方式控制成本，使得公司不該被削減的成本削減了，而應(yīng)該削減的成本卻依然存在，影響了公司的正常運(yùn)行。
3基層公司成本管理與控制的重要性
3.1保證公司的經(jīng)濟(jì)效益
基層公司雖然個(gè)體較小，但是正是這些基層公司共同構(gòu)成了公司的總體，這些基層公司共同影響著整個(gè)公司的效益情況。降低基層公司的成本也就是降低整個(gè)公司的成本，對(duì)于公司的效率來(lái)說(shuō)，最直接的兩個(gè)影響因素就是收入和支出?，F(xiàn)在很多公司都面臨著嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的考驗(yàn)，這使得它們很難獲得很高的收益，市場(chǎng)拓展艱難，這些公司就只能夠從自身找原因，盡量降低公司的運(yùn)營(yíng)成本和生產(chǎn)成本，減少支出。加強(qiáng)基層公司的成本管理與控制可以有效地減少支出，保證公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。
3.2保持公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)建成全面市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)，這種情況下經(jīng)營(yíng)相同業(yè)務(wù)的公司非常多，很少有企業(yè)能夠進(jìn)行壟斷經(jīng)營(yíng)，這就使得這些公司都要面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下很多企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)而破產(chǎn)倒閉。在現(xiàn)在不斷嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，如何保持公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為很多公司面臨的首要問(wèn)題。對(duì)公司進(jìn)行成本管理與控制研究，可以幫助公司降低成本，這樣在銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)也能夠克服一個(gè)相對(duì)較低的價(jià)格，現(xiàn)在很多客戶對(duì)于價(jià)格非常敏感，往往都是選擇價(jià)格最低的產(chǎn)品，特別是在質(zhì)量相差不大的情況下。因此，基層公司對(duì)成本管理和控制進(jìn)行研究能夠有效地保持公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
3.3推動(dòng)企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新
現(xiàn)在公司的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，大量公司都在從事著類似的業(yè)務(wù)，這就使得這些公司不得不盡量壓低自己的價(jià)格以獲得更多的訂單。這種情況下很多公司的利潤(rùn)水平都非常差，甚至有很多公司處于保本甚至是負(fù)債運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)之中。研究公司的成本管理與控制，使得公司可以節(jié)省下來(lái)的成本投入新產(chǎn)品的研發(fā)之中，并且創(chuàng)新性地推出更多更好的產(chǎn)品，使得公司能夠走在同行業(yè)的前列，為公司贏得更多的利潤(rùn)，因此形成一個(gè)良性循環(huán)，使得整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展都處于一個(gè)良性軌道上。
4基層公司的成本管理與控制方法簡(jiǎn)析
4.1制訂成本管理計(jì)劃
基礎(chǔ)公司要針對(duì)自身情況制訂一個(gè)切實(shí)可行的成本管理計(jì)劃，首先要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況有一個(gè)詳細(xì)的了解，必要時(shí)可以邀請(qǐng)專業(yè)的人員或者對(duì)本公司的總體情況進(jìn)行深入考察，并為公司提出一個(gè)成本考察報(bào)告，對(duì)公司的成本進(jìn)行研究，在此基礎(chǔ)上制訂成本管理計(jì)劃，并且要嚴(yán)格執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際的運(yùn)行情況及時(shí)進(jìn)行修正。
4.2樹(shù)立成本控制觀念
過(guò)去的基層企業(yè)并不注意成本控制，這是因?yàn)樵谶@方面公司沒(méi)有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，基層工作人員也就對(duì)成本控制缺乏足夠的意識(shí)，企業(yè)應(yīng)該在這方面加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，教育員工如果企業(yè)沒(méi)有良好的發(fā)展，員工也就不會(huì)有良好的收入，甚至可能會(huì)因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)不善而失去工作，使得每個(gè)員工都能樹(shù)立起成本控制觀念。另外，公司也應(yīng)該建立起有效的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于為公司降低成本的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于不遵守規(guī)章制度，有意浪費(fèi)公司成本的員工給予懲罰。
4.3改進(jìn)成本核算體系
為了應(yīng)對(duì)公司成本管理與控制的需要，公司應(yīng)該引進(jìn)現(xiàn)代化的成本核算體系，通過(guò)新型成本核算方法來(lái)對(duì)企業(yè)的綜合成本進(jìn)行核算，核算內(nèi)容不僅限于公司的生產(chǎn)成本、運(yùn)營(yíng)成本，還需要考慮到公司的營(yíng)銷成本、售后成本、研發(fā)成本等一系列成本?，F(xiàn)代化的成本核算體系可以幫助公司對(duì)自身的成本有一個(gè)更詳細(xì)和透徹的了解，幫助公司以此為依據(jù)來(lái)進(jìn)行成本管理與控制。
4.4盡可能地減少不必要之處
很多基層公司存在著成本浪費(fèi)的現(xiàn)象，很多不必要的支出每天都在產(chǎn)生，特別是一些細(xì)節(jié)之處，非常容易產(chǎn)生浪費(fèi)。例如很多公司的燈光一直都保持著全開(kāi)的狀態(tài)，無(wú)論是白天還是晚上，而天氣不是很熱的時(shí)候空調(diào)也控制室內(nèi)溫度在很低的水平，這就浪費(fèi)了非常多的電。另外，還有一些公司在打印時(shí)只使用單面打印，另一面完全空白，這就白白浪費(fèi)了很多的紙張。這些細(xì)節(jié)之處看起來(lái)并沒(méi)有產(chǎn)生很多成本，但是積少成多會(huì)浪費(fèi)很多成本，這都是需要基層公司注意控制的。
4.5提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量
產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量同樣也是成本控制和管理需要重視的部分，產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量關(guān)系到公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而如果產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不好，必然會(huì)造成很多返廠或者退單，這都需要公司重新進(jìn)行處理，大大增加了公司的成本。所以無(wú)論是為了提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還是為了公司的成本控制與管理，都要改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，確保客戶滿意。
5結(jié)論
當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)非常嚴(yán)峻，很多企業(yè)都要面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而想要提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就要對(duì)公司的成本進(jìn)行管理與控制。很多基層公司的成本管理控制意識(shí)不強(qiáng)，而且方法不得當(dāng)，造成了很多浪費(fèi)。針對(duì)這種情況，本文提出了一些具體的解決方案，希望可以為基層公司的成本管理與控制提供一些行之有效的建議。
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