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中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)對降低生產(chǎn)成本越來越關注，而全面預算作為一種行之有效的手段，也日益受到廣大企業(yè)的青睞。然而，在傳統(tǒng)的手工模式下，全面預算管理的發(fā)展遇到了許多“瓶頸”，如大量的excel表格極易引起錯誤，過多的數(shù)據(jù)使預算管理人員手忙腳亂，工作效率極其低下。對此，全面預算的信息化管理應運而生，它解決了傳統(tǒng)手工模式存在的諸多問題，不僅管理效率大幅提高，準確性也得到一定提升。全面預算信息化程度的高低對企業(yè)預算的編制、執(zhí)行、分析和考核有著舉足輕重的影響，越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理水平是否先進的重要標志。
一、全面預算信息化的必要性
全面預算是二十世紀20年代產(chǎn)生的，經(jīng)過近百年的發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的手段。全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化，是企業(yè)協(xié)同各部門、有效的實現(xiàn)資源配置的重要手段，是企業(yè)控制日常經(jīng)濟活動的重要工具，是企業(yè)績效考核的重要依據(jù)之一，其重要性不言而喻。那么全面預算與信息技術結合到底有什么優(yōu)勢呢？首先，全面預算需要有一個運行平臺，而傳統(tǒng)的人工方式顯示不能滿足企業(yè)的要求，利用信息系統(tǒng)平臺可實現(xiàn)全面預算的高效化，從而使全面預算的作用完全發(fā)揮，其次，全面預算是一個系統(tǒng)工程，它包括預算編制、執(zhí)行、考核等企業(yè)的方方面面，由于這些工作內容需要產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)、表格以及計算，利于手工方式會消耗大量的人力和時間，而且準確性不高，如果中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，可能導致全部勞動成果毀于一旦。信息化系統(tǒng)不僅可以迅速的處理大量數(shù)據(jù)、表格，準確性還非常高，原來需要數(shù)十天才能完成的工作，利用信息化系統(tǒng)僅需幾分鐘，甚至幾秒鐘就完成了，而且不會為中間環(huán)節(jié)的錯誤而擔憂。因此，全面預算管理應該與信息技術相結合，發(fā)揮其理想的作用。
二、企業(yè)全面預算信息化管理需要注意的問題
1.提升對全面預算的重視
全面預算管理在我國發(fā)展較晚，雖然被眾多企業(yè)所實踐并取得一定效果，但這種效果并不明顯，而且需要長時間來檢驗。對此，一些企業(yè)實踐較少的企業(yè)就認為全面預算并不像理論上說得那么有用，認為可有可無。在現(xiàn)實中，的確有一些企業(yè)全面預算管理水平很一般，但仍然有著較好的業(yè)績，對此我們不能說全面預算就沒有用，只能說與企業(yè)所在行業(yè)和所處環(huán)境有關系，如前幾年房地產(chǎn)市場非常紅火，房地產(chǎn)經(jīng)營利潤相當大，根本不需全面預算、內部控制等手段，企業(yè)照樣業(yè)績不俗。但我們要思考的是企業(yè)的長遠利益，如蘋果、豐田、微軟等國際跨國公司，有著深厚的文化底蘊，他們如果沒有一套科學的全面預算管理方法，是不可能延續(xù)至今的。態(tài)度決定一切，企業(yè)要搞好全面預算信息化首先要解決認識和重視問題。否則，預算信息化的成功則無從談起。
2.注重企業(yè)基礎管理工作
企業(yè)一直以來存在著一個矛盾，就是部門之間的溝通與聯(lián)系不順暢。比如預算部門和營銷部門，常常是預算部門關起門來搞自己的預算，然后把信息傳遞給營銷部門，而營銷部門預算的科學性不強，與實際嚴重脫節(jié)，就該怎么做業(yè)務就怎么做業(yè)務，預算不夠再繼續(xù)追加。這就造成了預算執(zhí)行的嚴肅性不夠，但如果嚴格執(zhí)行又容易影響企業(yè)的正常經(jīng)營。其實，全面預算工作也是一項細致的系統(tǒng)工程，與企業(yè)的基礎管理密切相關，比如：企業(yè)的各項定額是否準確、是否具備較強的市場預測和計劃能力，能否判斷歷史的預算數(shù)據(jù)是否合理等等，這都是預算管理的基礎，是預算編制的數(shù)據(jù)依據(jù)。只有這些基礎性的工作做好了，全面預算才能水到渠成。
3.要與基礎業(yè)務信息化工作協(xié)同考慮
全面預算與信息化的結合非常必要，但全面預算的信息化還要與企業(yè)基礎業(yè)務的信息化聯(lián)系在一起。更深入地講，企業(yè)全面預算實現(xiàn)了信息化，但基礎業(yè)務沒有實現(xiàn)信息化，那么預算部門就不能快速地得到各部門的實時信息，就必須動用人力去完成，這就大大降低了工作效果。因此要考慮預算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的集成問題，也就是說如果有了基礎業(yè)務信息化要考慮預算信息化的匹配問題。
4.建立完善全面預算管理體系
俗話說：“好馬配好鞍”。如果建設了寬敞的大道，沒有千里馬也是不行的。換言之，軟件系統(tǒng)就是企業(yè)建立的一條高速公路，而汽車跑得快不快還需看車子本身。全面預算管理體是一項基礎管理工作，必須進行加強。倘若企業(yè)對全面預算體系建設缺乏經(jīng)驗，可以聘請外部咨詢公司和顧問，學習他們的先進經(jīng)驗，幫助企業(yè)迅速構建起全面預算體系的框架。當然，外聘專業(yè)顧問雖是必要的，但不要盲從，一定要有自己的想法和判斷，最終的決策還是需要企業(yè)作出。
5.選擇合適的軟件系統(tǒng)
全面預算管理信息化最終落腳點在軟件系統(tǒng)上。目前，大多企業(yè)主要從專業(yè)的軟件生產(chǎn)廠商那里購買專業(yè)軟件，雖然這些軟件比較專業(yè)，功能也比較齊全，但人性化方面和適用性并不高。因為每個企業(yè)都有自己的特點，使用通用財務軟件肯定是不合適的，一些功能可能是多余的，也會欠缺一些企業(yè)需要的功能。對此，企業(yè)一定要選擇具有相當強的軟件開發(fā)能力的大生產(chǎn)廠家，與其合作開發(fā)與適合企業(yè)的管理軟件。對軟件的考察應當集中在預算報表設計、預算編制流程的靈活性上、預算編制的便捷和高效上、預算控制范圍和強度的靈活性上、預算分析的實時性和靈活性上等方面。此外，還需要考慮全面預算系統(tǒng)的集成性，是否可以與財務、業(yè)務系統(tǒng)進行有效集成。
總之，全面預算管理的信息化實現(xiàn)是非常有必要的，雖然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系統(tǒng)，將大大縮短工作時間，為企業(yè)向現(xiàn)代化管理邁進奠定基礎。
參考文獻：
[1]艾文國，孫潔，會計信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.
[2]李曉鵬.如何加強集團企業(yè)全面預算管理[J].財經(jīng)縱橫，2010.
[關鍵詞] 企業(yè)戰(zhàn)略 全面預算 信息化管理
為促進企業(yè)進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)的管理水平，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，戰(zhàn)略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰(zhàn)略目標要求下，企業(yè)的經(jīng)營和管理都要適應動態(tài)市場的需要及時進行調整。在預算過程中，必須改變傳統(tǒng)分析中的諸多靜態(tài)假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環(huán)境。戰(zhàn)略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業(yè)經(jīng)營管理和實際環(huán)境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。
一、全面預算管理工具與應用
全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。
二、企業(yè)預算管理體系的基本內涵和內容
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業(yè)預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎。隨著規(guī)模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，將戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，
預算編制和實施實際上是對預期的財務經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務預算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經(jīng)營信息。例如，每天的報告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。全面預算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導向打下了基礎。
三、預算管理實施的思考
預算目標從屬于、服從于企業(yè)目標，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現(xiàn)企業(yè)目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預算目標和企業(yè)目標的偏離。為了防止預算控制中出現(xiàn)目標置換，對現(xiàn)有的預算編制模型進行了細化和改進，如對收入、成本、費用等預算增加了預算編制維度，使預算反映的信息得到了較大的擴展，提高了預算對企業(yè)經(jīng)營決策的支持能力；對煙臺萬華的預算成本計算模型進行了改進，使其核算口徑與實際成本核算的口徑保持一致，提高了預算分析的準確性。在預算指標體系方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭趨勢，建議采用以現(xiàn)金流為核心的預算指標體系。將各責任中心的關鍵職責轉化為可核算和控制的量化指標。預算指標既包括業(yè)務指標也包括財務指標，并建立了指標間的聯(lián)動關系，體現(xiàn)由業(yè)務指標變化而引起的財務指標變動的影響，從而支持深層的預算執(zhí)行及差異分析，同時將這些指標按照公司各預算責任中心所承擔的責任和所擁有的權利進行了分配。一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。其次，避免過繁過細。預算作為管理和控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業(yè)運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。再次，避免因循守舊。預算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
四、建立多種指標相結合的業(yè)績評價體系，在全面預算管理循環(huán)中，預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在預算控制中發(fā)揮著重要作用
傳統(tǒng)全面預算管理的業(yè)績評價體系中財務指標通常占有主導地位，但是僅靠財務指標不能全面衡量企業(yè)的整體績效，無法反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。戰(zhàn)略性全面預算管理指標體系在平衡記分卡的基礎上，將財務（包括企業(yè)風險）、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度（下轉第297頁）這幾個方面衡量指標結合起來，用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)。在實際應用中，企業(yè)應在4M原則的基礎上，根據(jù)自身情況選擇相適合的預算指標。
此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲’的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業(yè)管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
總之、全面預算管理通過根據(jù)表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，在經(jīng)營期末，企業(yè)管理者可用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。努力實現(xiàn)預算目標。
參考文獻
中國集團企業(yè)也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業(yè)老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業(yè)老板的意志下達，預算不是從企業(yè)的實際經(jīng)營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰(zhàn)略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預算執(zhí)行困難；十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價?！?/p>
這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業(yè)實踐中的一個難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預算的最佳實踐！
全面預算管理解決方案
要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？
集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是實現(xiàn)集團企業(yè)整合內部資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最佳途徑！
作為戰(zhàn)略管理工具，預算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個環(huán)節(jié)。預算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標和競爭狀況編制預測資產(chǎn)負債表、預測損益表、預測現(xiàn)金流量表；預算執(zhí)行就是為了確保預算得到有效執(zhí)行，在集團內部進行授權、將預算落實到經(jīng)營過程；控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。
影響企業(yè)全面預算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質、業(yè)務特點、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團資源，獲取真實可靠的業(yè)務數(shù)據(jù)，全面預算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實現(xiàn)。
在選擇全面預算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：
預算編制方式：集團企業(yè)根據(jù)自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；
財務、業(yè)務數(shù)據(jù)集成：預算系統(tǒng)與財務、業(yè)務系統(tǒng)緊密集成，才能實現(xiàn)預算的事前計劃、事中控制、事后分析；
預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執(zhí)行，集團統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預算，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統(tǒng)一的目標前進；
金蝶在探索、總結企業(yè)績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統(tǒng)具有以下特色：
一、建立了完整的集團預算管理體系
金蝶K/3可以實現(xiàn)以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導和監(jiān)控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預算管理結合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學性。
二、體現(xiàn)了完整的全面預算管理
金蝶K/3系統(tǒng)預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。
三、確保了全程的預算控制
金蝶K/3系統(tǒng)的預算編制和調整中的多級審批對預算數(shù)據(jù)的形成進行嚴密的控制；預算執(zhí)行過程中通過總賬憑證對實際業(yè)務進行控制；可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警；可以通過預算調整對預算執(zhí)行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。
以下是金蝶K/3系統(tǒng)實現(xiàn)的一個全面預算管理的業(yè)務流程：
這是一個全面預算管理信息化的業(yè)務流程，主要分為三大塊，就是集團設置、集團預算和公司預算。集團設置可以完成結構性的、系統(tǒng)性的定義，包括集團的機構、集團預算科目和審計報表科目。我們一般建議企業(yè)的預算科目和會計核算科目要形成一種對應關系。通過這樣的設置之后，集團會下發(fā)一個預算模板，這個模板下發(fā)到下屬公司，下屬公司根據(jù)這個模板（實際上是一個目標）編制預算，在編制預算的過程中可以從系統(tǒng)中引入一些數(shù)據(jù)。下屬公司的預算經(jīng)審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預算方案又直接可以執(zhí)行下去。執(zhí)行過程中可以進行預算調整，并有查詢和根據(jù)實際數(shù)據(jù)進行績效考核的功能。金橋集團全面預算管理的信息化實踐
上海金橋（集團）有限公司于1995年經(jīng)上海市人民政府批準由上海市金橋出口加工區(qū)開發(fā)公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區(qū)國資委全額投資，負責實施金橋出口加工區(qū)20平方公里土地的規(guī)劃、市政建設、項目招商、物業(yè)管理、住宅配套、廠房建設以及金融、高科技產(chǎn)業(yè)的投資。集團由浦東新區(qū)政府授權統(tǒng)一經(jīng)營金橋集團范圍內的國有資產(chǎn)。集團的主要成員企業(yè)有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯(lián)發(fā)公司、金橋聯(lián)司等26家。
上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統(tǒng)和銷售信息化平臺。金橋集團對預算管理提出了以下要求：對預算進行集中管理；預算管理要做到集團預算的自下而上的編制與匯總；實現(xiàn)預算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預算執(zhí)行過程中的檢查及控制，并及時進行調整；明確各部門預算責任。
通過實施金蝶K/3全面預算管理系統(tǒng)，金橋實現(xiàn)了以下預算管理流程：
1.集團企業(yè)預算基礎資料的確定；
2.集團企業(yè)預算方案的制定；
3.集團預算編制模板的發(fā)放；
4.子公司預算模板的接收；
5.子公司預算的編制與報送；
6.集團預算的接收與匯總；
7.集團預算的分析與查詢。
金橋全面預算流程如下圖所示：
上海（金橋）集團全面預算管理流程
上海金橋預算管理的特點：
1、建立了一致的預算科目與會計科目，使兩者對應關系明晰、準確；
2、由總部統(tǒng)一制定集團預算、核算相關的基礎信息，并進行有效地管制，保證預算信息的準確與有效性；
3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預算管理過程中的各項責任。
我們認為，金橋集團全面預算管理的信息化實踐取得了以下效果：
1、明確了各項業(yè)務的先后順序，保證了數(shù)據(jù)的一致，從而使企業(yè)的業(yè)務流程更加規(guī)范。
2、信息高度共享，企業(yè)管理效率明顯提高。
全面預算信息化管理，就是在實現(xiàn)全面預算的過程中引入信息化管理方式，將信息優(yōu)勢引入全面預算中，使得企業(yè)的管理效率提高，是一種先進的財務管理以及企業(yè)管理理念。
全面預算信息化管理是企業(yè)信息化管理的一部分，對現(xiàn)代企業(yè)而言有著巨大作用。第一，信息化可以幫助企業(yè)獲得最新最全的生產(chǎn)必要信息，提高企業(yè)的市場反應、風險反應能力。第二，信息化可以提高企業(yè)內部交流的暢通性，提高企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)內部信息交流的誤差減少，保障企業(yè)政策的落實。第三，信息化可以為企業(yè)提供更準確的數(shù)據(jù)支持，為企業(yè)做出正確決策提供更大的保障，增強企業(yè)競爭力。全面預算信息化管理，就是在實施全面預算管理的過程中引入信息化機制，將預算管理與信息化結合起來，從而推動企業(yè)決策與監(jiān)控，是一種先進的現(xiàn)代企業(yè)管理技術。
二、全面預算信息化管理的職能
全面預算信息化管理的職能主要有三方面，首先，同其他管理手段一樣，企業(yè)全面預算信息化管理也是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務，因此，全面預算信息化管理的首要工作就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解開來，通過信息化手段使得預算流程與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路線高度統(tǒng)一，即戰(zhàn)略目標的分解分配過程。第二，企業(yè)全面預算信息化管理是在全面預算上的信息化，全面預算的規(guī)劃編制過程為部門考核提供指標，因此全面預算信息化管理的第二項職能就是企業(yè)效益與部門績效考核，要通過全面預算信息化管理手段，實現(xiàn)預算目標以及預算結果的科學對比，將評估結果作為企業(yè)或部門的績效完成程度，并按照這一程度作為企業(yè)、部門、員工的考核激勵標準。第三，全面預算管理的特征就是將預算滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，信息化手段引入之后，全面預算信息化管理就應該借助信息系統(tǒng)的時效性與系統(tǒng)性，將各部門、單位的運轉情況進行反應，及時地按照實際情況對企業(yè)內部資源進行調配，切實保證職能部門責任的履行，并且在實際工作中不斷調整工作方式，提高企業(yè)的工作效率以及工作質量。
三、企業(yè)全面預算信息化的意義
信息化之前的全面預算管理一般由人進行，電腦軟件輔助是一種電子化操作而不是信息化管理，這樣的全面預算在效率性、時效性、準確性、標準性等方面都有一些不足，在傳統(tǒng)的全面預算管理中引入信息化，能夠很好地彌補這些不足，提高企業(yè)的預算管理水平。
（一）規(guī)范預算管理
企業(yè)的預算內容很多，不僅包括自身發(fā)展戰(zhàn)略中的整體預算，還包括企業(yè)各部門的分級預算，按照權責劃分進行的預算活動，在這種樹狀的預算結構體系之下，如果缺少標準的預算體系，在預算管理的過程中必然出現(xiàn)沖突，制約著預算管理效用的發(fā)揮。因此，引進全面預算信息化管理制度顯得十分必要。在全面預算信息化管理中，企業(yè)的預算集中在同一平臺之上，并且能夠實現(xiàn)信息共享，提高預算程序、預算體系等多方面的標準程度，大大加強了預算管理的規(guī)范性。
（二）提高預算精確度
傳統(tǒng)預算管理方法以人工為主，計算機軟件為輔，各類數(shù)據(jù)的收集篩選需要人工進行，而這些信息的總量十分龐大，操作效率低、數(shù)據(jù)信息失真時有發(fā)生。在引入全面預算信息化管理之后，可以將所有數(shù)據(jù)集中存放到數(shù)據(jù)庫之中，定期更新數(shù)據(jù)內容，運用自動數(shù)據(jù)處理模塊，提升工作效率，提高數(shù)據(jù)精確程度，從而提高預算的精確度。
（三）強化集團管理力度
全面預算信息化管理對于企業(yè)尤其是集團公司來說顯得十分重要，集團公司下屬單位多，部門機構冗雜，在預算的管控上難度很高。實現(xiàn)全面預算信息化，可以通過統(tǒng)一平臺實現(xiàn)子母公司的信息共享，通過平臺實時掌控子公司的運行狀況，保證母公司對子公司的控制效率，使整個集團協(xié)調性更強，促使企業(yè)戰(zhàn)略的達成。
（四）適應現(xiàn)代企業(yè)預算體系發(fā)展
當前企業(yè)正處于數(shù)據(jù)爆炸的時代當中，必須要實現(xiàn)現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)分析才能保證企業(yè)的反應能力，隨著時代的發(fā)展，預算中所需的分析功能勢必更強。傳統(tǒng)預算中的處理軟件雖然具備一定的分析功能，但相較信息化管理來說相差很大，在全面預算信息化管理中，企業(yè)可以通過先進的信息化系統(tǒng)，將各類分析公式及模型集中到系統(tǒng)當中，通過信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)分析功能，將全面預算中繁瑣的數(shù)據(jù)分析過程簡單化，高效快捷地完成信息分析。實現(xiàn)信息化預算管理無疑適應了時代的發(fā)展。
四、全面預算信息化管理的內容
（一）生產(chǎn)經(jīng)營預算
生產(chǎn)經(jīng)營預算就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的費用，主要分為原料、采購、制造、設備、物流、倉儲等幾個方面，是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)到售后全過程中產(chǎn)生的費用。生產(chǎn)經(jīng)營預算也是直接決定企業(yè)競爭力的因素，關系到企業(yè)的盈利能力，是企業(yè)預算管理的核心內容。
（二）投資預算
投資預算主要包括外部投資與內部投資預算兩方面，內部投資預算即為內部運營預算，包括設備投資、人力資源投資等方面，外部投資預算主要是企業(yè)擴大收入的預算，有持股持債、收購并購等。這些預算的管理關系到企業(yè)的資金安全，其指標也是企業(yè)效益評估與部門績效考核的主要依據(jù)。
（三）融資預算
融資預算關系到企業(yè)的財務鏈，主要包括借貸、股票、債券以及償債能力、股票債券獲利能力的預算，能夠保障企業(yè)的發(fā)展活力。
（四）財務預算
財務預算即為財務活動預算，在一定的預算期間，企業(yè)的現(xiàn)金流、固定資產(chǎn)折舊、資金周轉率、利潤額等都屬于財務預算，能夠保障企業(yè)的財務安全以及財務規(guī)范性。
總之，在全面預算信息化管理中，將以上四個方面的預算納入預算管理系統(tǒng)，能夠有效地提高預算的精確度，使得企業(yè)預算更加符合企業(yè)實際，保障企業(yè)經(jīng)營活動處于控制之中，提高企業(yè)資源利用效率。
五、全面預算信息化管理的實現(xiàn)形式
（一）企業(yè)管理信息化
現(xiàn)代化企業(yè)管理軟件是全面預算信息化管理的基本單位，在實現(xiàn)全面預算信息化的過程中，必不可少的管理軟件有EDP（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）、SAP（企業(yè)生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）等，將這幾個系統(tǒng)融合起來，能夠提高企業(yè)運營的協(xié)調性，實現(xiàn)企業(yè)對市場以及周圍環(huán)境的靈敏反應。
（二）預算管理流程信息化
全面預算管理流程信息化，就是將全面預算管理流程納入信息化管理系統(tǒng)中，通過整合與分解，使其在系統(tǒng)中重組，讓預算管理流程體系化、標準化，其實現(xiàn)內容主要包括預算目標確立的信息化、預算編制流程信息化、預算控制信息化、預算分析流程信息化、預算調整流程信息化、預算績效考核流程信息化等。
（三）以財務管理為核心
預算管理是財務管理的一部分，實現(xiàn)全面預算信息化管理必須以財務管理為核心，確立財務中心的地位，以嚴謹、穩(wěn)健為預算管理原則，輔以靈活、全面的機制，使得實施全面預算信息化管理之后的財務管理能夠以更加精確和量化的數(shù)據(jù)，為決策者做出科學決策提供支撐，促使企業(yè)效益最大化的目標得以實現(xiàn)。
（四）保證信息數(shù)據(jù)的時效性
關鍵詞：全面預算；信息系統(tǒng)；協(xié)同效應；戰(zhàn)略目標
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-03
“凡事預則立，不預則廢”是全面預算的核心思想。醫(yī)院的全面預算又稱為總預算，是指醫(yī)院在存續(xù)期間通過對市場需求的研究和預測，以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以業(yè)務量為主導，編制醫(yī)院全面的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、財務預算。并進行相應的預警控制、預算追蹤及預算分析，從而建立有效的管理控制體系，科學考核成本中心、利潤中心和投資中心的工作績效，使整個醫(yī)院以高度有序的內部管理應對外部復雜多變的市場環(huán)境，以期順利達到醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展目標[1]。
一、醫(yī)院全面預算管理的現(xiàn)狀與目標
1.醫(yī)院全面預算管理存在的問題
隨著醫(yī)療市場競爭的日益激勵和醫(yī)院管理要求的不斷提高，目前不少醫(yī)院已經(jīng)意識到全面預算的重要意義，陸續(xù)采用全面預算管理方法。但由于缺乏科學的預算管理工具，普遍仍存在以下問題：
（1）預算內容不全面。醫(yī)院全面預算應該是覆蓋醫(yī)院運營活動及各個部門和每名員工的一個整體工程，強調整合和優(yōu)化醫(yī)院各種資源，使之發(fā)揮最大效能。但在實際工作中存在只重視收支預算，忽視其他預算，缺乏部門預算等現(xiàn)象。
（2）預算編制不科學。由于沒有一個有效的組織體系來引導全面預算的實施，僅由財務部門負責完成的預算編制無法發(fā)揮各個職能部門的基礎作用。編制的預算必定缺乏可操作性，容易造成預算脫離實際，降低預算的權威性[2]。
（3）預算考核不嚴格。預算的執(zhí)行是對預算編制內容的實現(xiàn)。若不嚴格考核預算的執(zhí)行，就會使預算形同虛設。對超標使用資金，隨意改變資金用途等缺乏相應處罰，導致預算缺少剛性約束，失去嚴肅性。
（4）預算管理不高效。在預算管理的全過程中，涉及到醫(yī)院各個業(yè)務領域都要計算大量的數(shù)據(jù)。但傳統(tǒng)手工預算管理耗時且繁瑣，且按業(yè)務條塊分割的數(shù)據(jù)在各個部門形成信息孤島，無法實現(xiàn)共享內部信息，嚴重影響預算管理工作效率[3]。
2.醫(yī)院全面預算管理的總體目標
根據(jù)管理會計理論和方法，以及“全面、全額、全員”的精細化管理要求，運用電子信息技術推進醫(yī)院全面預算已經(jīng)成為必然選擇。通過全面預算信息化系統(tǒng)建設，基于市場預測和經(jīng)營計劃，對涵蓋醫(yī)院所有的業(yè)務進行全過程跟蹤，科學反映預計財務狀況及經(jīng)營成果，可以幫助醫(yī)院達到以下目標：
（1）科學管理醫(yī)院。運用預算管理模型，科學量化醫(yī)院戰(zhàn)略目標，合理分解各部門及個人的責任目標。全面涵蓋關于業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、財務預算，實現(xiàn)多緯度精細化管理，為全面預算提供現(xiàn)代化手段。
（2）優(yōu)化管理流程。通過財務系統(tǒng)與全面預算信息系統(tǒng)的緊密結合，推進財務與預算的流程一體化，避免數(shù)據(jù)傳遞滯后。實現(xiàn)面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善與落實醫(yī)院戰(zhàn)略目標。
（3）組織系統(tǒng)協(xié)同。搭建各部門溝通協(xié)調的信息化管理平臺，實現(xiàn)總院與分院、科室之間協(xié)同，職能部門與成員單位之間協(xié)同，全面預算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)之間協(xié)同。解決資源配置不平衡的矛盾，確保預算數(shù)據(jù)的準確和信息資源的共享，并保障執(zhí)行情況的實時反饋。
（4）強化控制力度。計算機管理避免了人情管理的弊端，防止人為因素的干擾。可以提升醫(yī)院管理層的控制能力，加強內部控制力度和深度，完善以預算考評為核心的業(yè)績評價機制，按制度不打折扣地進行全面預算控制[4]。
二、醫(yī)院全面預算信息系統(tǒng)的設計理念
1.醫(yī)院預算信息系統(tǒng)的設計原則
全面預算信息系統(tǒng)是不需要用戶干預的各種程序的集合，也是連接需求分析、硬件系統(tǒng)以及使系統(tǒng)運行目標得以實現(xiàn)的橋梁。其設計應遵循適用規(guī)范、安全穩(wěn)定、先進開放、可擴展、可維護、經(jīng)濟成本等原則。
（1）適用規(guī)范性。對于醫(yī)院的全面預算信息化系統(tǒng)，以核算為基礎，管理為中心，結合醫(yī)院的整體應用規(guī)劃以及各個部門的管理特色，提供清晰、簡潔、友好的中文人機交互界面。要求操作簡便靈活、便于管理和維護，滿足醫(yī)院管理的實際需要。系統(tǒng)中采用的控制協(xié)議、編解碼協(xié)議、接口協(xié)議、媒體文件格式、傳輸協(xié)議等符合國家制定的行業(yè)標準和財政部、衛(wèi)生部頒布的技術規(guī)范，具有良好的兼容性和互聯(lián)互通性。
（2）安全穩(wěn)定性。醫(yī)院全面預算信息系統(tǒng)必須具備先進的安全技術，在系統(tǒng)供電、平臺選用、裝備水平、軟件開發(fā)等方面能保障系統(tǒng)運行穩(wěn)定，能預防雷擊、過載、斷電和人為破壞，禁止外界非法登錄和訪問，避免病毒感染。系統(tǒng)還要有較強的容錯和系統(tǒng)恢復能力，支持對關鍵設備、關鍵數(shù)據(jù)、關鍵程序模塊采取備份、冗余措施，對故障有診斷功能和隔離功能。同時對系統(tǒng)登錄設置權限管理，嚴格層次使用權限，防止盜用、越權操作。確保系統(tǒng)能夠7×24正常運行，成為日常運作的中樞系統(tǒng)。
（3）先進開放性。整個系統(tǒng)軟硬件的設計要符合高新技術的潮流，其系統(tǒng)軟件平臺、硬件平臺、網(wǎng)絡通訊等技術在今后較長時間內保持一定的技術先進性、前瞻性、可靠性。既滿足現(xiàn)期功能，又保證生命周期內的升級提高。結構上基于業(yè)界開放式標準，符合國家和信息產(chǎn)業(yè)部的規(guī)范要求。具有良好的信息交換能力，提供良好的互聯(lián)與兼容，便于對數(shù)據(jù)進行個性化的深層次加工，或與第三方系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換。
（4）可維護擴展。全面預算信息系統(tǒng)操作簡單，實用性高，具有專業(yè)的管理維護終端，方便系統(tǒng)維護。并且在系統(tǒng)出現(xiàn)問題時能及時進行故障自檢、診斷及弱化，有自行維護功能。系統(tǒng)良好的輸入輸出接口可為各種增值業(yè)務提供方便，設計時就要充分考慮系統(tǒng)的容量及功能的擴充，方便系統(tǒng)擴容及升級。對運行環(huán)境（硬件設備、軟件操作系統(tǒng)等）有較好的適應性，既不依賴特定的計算機，也能適應Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系統(tǒng)。
（5）成本經(jīng)濟性。在滿足全面預算信息系統(tǒng)功能及性能要求的前提下，采用經(jīng)濟實用的技術和設備，盡量降低建設成本。可以利用現(xiàn)有設備和資源，綜合考慮系統(tǒng)的建設、升級和維護費用。權衡合理的投入產(chǎn)出、整體和長遠的應用價值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本轉換等功能，又能根據(jù)業(yè)務和管理要求的變化，低成本、高效率地進行調整?？傊?，能夠根據(jù)信息化建設長期、持續(xù)發(fā)展的特點保證系統(tǒng)趨于完善[5]。
2.醫(yī)院預算信息系統(tǒng)的構架層次
根據(jù)醫(yī)院“院科兩級核算管理”的工作特點，為適應醫(yī)院總部、各經(jīng)營科室及職能部門預算要求。將醫(yī)院全面預算信息系統(tǒng)的構架層次按照管理的深度分為三層：基礎層、執(zhí)行層、決策層。
（1）基礎層?；A層主要是建立和完成的全面預算的組織體系和指標體系。其中組織體系包含全面預算的組織機構、角色用戶、責任中心等；指標體系包含全面預算的預算方案、預算指標、預算科目、預算類型、預算期間、預算樣表等。
（2）執(zhí)行層。執(zhí)行層主要是建立和完成全面預算的編制體系和預算報告體系。其中編制體系包含預算編制、預算分解、預算下達、預算上報、預算調整、預算審批等；預算報告體系包含預算查詢、預算報告等。
（3）分析層。分析層主要是建立和完成全面預算的監(jiān)控體系和業(yè)績考核體系。其中監(jiān)控體系包含預算執(zhí)行、預算調整、執(zhí)行反饋等；業(yè)績考核體系包含預算分析、績效考核等。
三、醫(yī)院全面預算信息系統(tǒng)的實施方案
1.醫(yī)院全面預算信息系統(tǒng)的基礎設置
基礎設置是實施醫(yī)院全面預算信息系統(tǒng)的第一步，必須準確做好前期準備工作，才能保證全面預算管理的順利開展。
（1）責任中心：責任中心是醫(yī)院預算管理的基本單位，全面預算系統(tǒng)是按責任中心進行預算統(tǒng)一管理，利用責任中心設置實現(xiàn)預算組織架構的設置，設置完畢后分配給相應機構。
（2）預算方案：編制全面預算時應制定多套預算方案（結合醫(yī)院不同的發(fā)展階段制定適時的預算方案）作為應急機制的配套措施。因為在運營過程中，要根據(jù)市場變化快速啟動相應預算方案進行控制和考核。
（3）預算體系：規(guī)模較大的醫(yī)院必定科室較多，需要建立適合不同科室應用的全面預算體系，以滿足科室應用的統(tǒng)一預算管理。不同的預算體系可以為后期的預算編制、執(zhí)行、匯總、分析提供依據(jù)。
（4）預算類型：即預算編制范圍，根據(jù)醫(yī)院內部不同業(yè)務科室的特點及內容，提供預算類型設置，按照預算體系下不同業(yè)務類型確定預算編制范圍。
（5）預算指標：將預算類型下的業(yè)務進一步細分，建立相應的具體預算指標。預算指標是醫(yī)院的具體業(yè)務的數(shù)字化反映，例如門診人次、出院人次、平均住院日、手術臺次等都屬于預算指標。
（6）預算項目：預算項目是將預算體系按醫(yī)院業(yè)務類型進一步劃分，建立與預算指標相對應的預算項目，從不同層次和角度反映預算指標的情況。
（7）預算期間：預算期間是醫(yī)院預算管理的時間維度，是預算編制和考核的重要依據(jù)。
（8）審批流程：全面預算系統(tǒng)支持對預算編制、執(zhí)行、調整、考核的全流程的審批控制，按責任中心、責任人、預算類型等進行相應的審批流程控制，對預算進行精細、周密的管理。同時也支持多層次、多人審批。
（9）預算樣表：醫(yī)院按照預算類型和預算方案定義適合自身特色的預算樣表，統(tǒng)一各科室預算編制格式、內容，方便財務科進行預算匯總及預算分析。
2.預算編制
根據(jù)預算方案編制預算數(shù)據(jù)，多套預算方案就意味著有多套預算數(shù)據(jù)。醫(yī)院各責任中心對上級責任中心下發(fā)的預算樣表中的預算數(shù)據(jù)進行錄入和修改均在系統(tǒng)中實現(xiàn)，并滿足以下功能：
（1）提供選擇固定預算、零基預算、彈性預算、滾動預算等方式作為預算編制方法。
（2）預算編制單位根據(jù)需要可直接錄入或復制粘貼數(shù)據(jù)，也可采取公式計算數(shù)據(jù)。系統(tǒng)能夠自動對數(shù)據(jù)進行保護，避免因錄入不當而出現(xiàn)錯誤。
（3）提供預算編制審批功能，可按預算方案、預算體系、責任中心等執(zhí)行不同的預算編制審批流程。
3.預算下達
預算下達既是醫(yī)院預算管理機構將預算目標及政策下達到各預算執(zhí)行科室作為預算編制的基礎，也是實現(xiàn)上級責任中心將審核通過的預算下達到下級責任中心作為預算執(zhí)行的依據(jù)。其包含內容有：
（1）支持按照責任中心管理層次逐級下發(fā)、跨級下發(fā)、集中下發(fā)或抄送。
（2）為便于上級責任中心與下級責任中心關于預算編制的溝通和調整，支持預算報表多次下達。
4.預算上報
預算上報是指預算編制過程中下級責任中心將編制的初步預算及調整后的預算對上級責任中心進行報送。其包含內容有：
（1）支持按照責任中心的逐級上報、跨級上報、集中上報或抄送。
（2）為便于上級責任中心對下級責任中心的預算編制進行審查和平衡，支持預算報表多次上報。
5.預算調整
在預算執(zhí)行過程中，可能由于內外環(huán)境的改變需要對預算進行適宜的調整。在通過嚴格的審批控制后，可根據(jù)預算調整功能對數(shù)據(jù)進行增減變化，系統(tǒng)同時對調整過程進行記錄和追蹤。其包含內容有：
（1）全程管理預算的追加或減少的調整記錄。
（2）系統(tǒng)對經(jīng)過審批后的調整數(shù)據(jù)才能作為正式預算數(shù)據(jù)。
6.預算分解
預算分解是把預算報表層層落實到每一個更具體、更細分的責任中心。預算分解后將生成各個預算子報表，其子報表的報表格式與屬性均與原報表相同。系統(tǒng)提供的預算分解功能有：
（1）根據(jù)指定的預算分攤方式，系統(tǒng)自動按比例分解預算報表。
（2）支持預算報表按責任中心進行逐級分解和跨級分解。
7.預算審批
全面預算的編制、調整、執(zhí)行都需要相應的責任中心審批確認。通過工作流引擎可以實現(xiàn)審批流程自定義，滿足預算審批管理的需要。其包含內容有：
（1）可以實現(xiàn)跨機構n上n下的審批過程，并保留所有審批記錄及其處理意見。
（2）可按責任中心、責任人、預算類型等進行相應的審批流程控制。
8.預算執(zhí)行
預算執(zhí)行通過各責任中心以實際預算情況的數(shù)據(jù)反映，妥善保證數(shù)據(jù)的時效性及準確性。其包含內容有：
（1）支持手工錄入、公式取數(shù)、標準接口讀數(shù)等方式提取預算執(zhí)行數(shù)據(jù)。
（2）可對預算執(zhí)行報表按預算類型、責任中心等設置審批流程。
9.預算匯總
預算匯總是將下級責任中心的預算報表按照預算期間、部門類別進行歸集，有效保障預算報表數(shù)據(jù)的真實與完整。其包含內容有：
（1）支持預算責任中心按責任中心層次或跨級對各預算報表進行歸集、匯總。
（2）可以靈活地選擇預算匯總范圍，包括來源樣表、預算方案、預算期間、責任中心。
10.預算報告
預算報告是醫(yī)院戰(zhàn)略、決策執(zhí)行情況的分析和總結，是全面預算執(zhí)行情況的綜合反映。系統(tǒng)提供多種查詢方式生成固定格式或自定義報表，實現(xiàn)預算報告的設計和填報。其包含內容有：
（1）按照報表、期間、樣表、類型、方案等元素可對各類預算執(zhí)行情況進行查詢，并生成相關的預算查詢報表。
（2）系統(tǒng)提供預算查詢向導也可直接查看相關預算報表。
11.預算監(jiān)控
預算監(jiān)控包括預算執(zhí)行控制和預算執(zhí)行情況反饋兩部分。其中預算執(zhí)行控制是將全面預算的編制結果導入到業(yè)務控制系統(tǒng)中，實現(xiàn)預算的事中監(jiān)控。預算執(zhí)行情況反饋是根據(jù)設置反饋條件，對納入監(jiān)控區(qū)域的數(shù)據(jù)進行預警提示。其包含內容有：
（1）監(jiān)督和檢查責任中心預算編制情況、預算上報情況、預算下達情況等。
（2）根據(jù)自定義預警模式實時監(jiān)督預算執(zhí)行異常情況，并通過協(xié)同平臺、手機短信等通訊方式及時預警信息。
12.預算分析
靈活采用比率分析、趨勢分析、因素分析等常見分析方法對預算報表進行分析，同時根據(jù)預算執(zhí)行情況動態(tài)把握醫(yī)院經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，以便于采取有效措施規(guī)避風險。其包含內容有：
（1）系統(tǒng)支持對任意責任中心、指標、項目以及任意時間段進行分析，并且提供各種直觀的圖形分析。
（2）根據(jù)自定義分析指標（例如預算執(zhí)行差異、預算執(zhí)行差異率、完成率等），分析醫(yī)院預計的財務狀況，了解未來醫(yī)院的經(jīng)營情況。
13.績效考核
通過對預算編制及執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)分析，結合績效考核工具（如KPI、BSC等），對責任中心及相關責任人進行績效考核。其包含內容有：
（1）可自定義設置考核的方向、內容、對象，以及業(yè)績考核類型和考核指標。
（2）根據(jù)設置的考核指標取數(shù)公式和記分考核辦法，自動生成考核報告。
四、結語
運用全面預算信息化管理手段，可以對醫(yī)院整體以及各部門的經(jīng)營狀況進行及時掌握和分析，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化配置，建立協(xié)同機制，提升院部的調控能力和資本積累能力，并有效防范經(jīng)營風險。通過資金統(tǒng)一調度，獲取資金使用規(guī)模經(jīng)濟效益，降低融資成本，增強醫(yī)療集團化、市場化的融資能力，為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提供更有力的支持。
參考文獻：
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關鍵詞:全面財務預算管理，財務信息化，財務網(wǎng)絡
中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：
引 言：維持和創(chuàng)造電力企業(yè)的核心競爭力,不僅需要合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃,更重要的是擁有一個合理的平臺來提升企業(yè)整體管理水平, 通過財務信息化、利用現(xiàn)代化的智能工具對企業(yè)各種與財務相關的信息進行信息獲取、信息處理、信息傳遞、信息利用和信息再生的過程,在整體信息管理上形成財務網(wǎng)絡,通過IT來加強企業(yè)的財務信息的管理和使用。
一、電力企業(yè)全面預算管理信息化建設對策
1、財務管理是企業(yè)一切經(jīng)營活動的基礎,也是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。應該從核算型轉向經(jīng)營型,把收支記賬型財務和利潤導向型財務提升到經(jīng)營增值型財務，提升財務管理的水平,不能停留于簡單的電算化替代傳統(tǒng)手工記賬。隨著信息數(shù)據(jù)隨著實際情況進行及時充分的動態(tài)調整,推動財務流程再造,促進企業(yè)實行財務和業(yè)務協(xié)同, ,預算管理是集團企業(yè)戰(zhàn)略管理工具,通過優(yōu)化財務流程,與BPR偽usinessprDces!reengineerin目緊密集成,在BPM中完成戰(zhàn)略目標的制定后,可以下達到預算系統(tǒng)中,指導后續(xù)預算的編制,使得預算流程真正成為以戰(zhàn)略為核心的預算。
2、以預算管理中心為和各個承擔不同預算責任指標的責任中心構成虛擬的信息網(wǎng)絡組織,各個財務預算責任主體由實體化轉為虛擬化,突破了企業(yè)傳統(tǒng)的組織功能,建立虛擬的市場網(wǎng)絡和交易行為,實行虛擬預算管理,以虛擬技術為手段,適應網(wǎng)絡化時代企業(yè)信息快速變化的要求,在網(wǎng)絡下實施的財務預算決策、計劃、核算、控制和考核。各個預算責任中心和預算管理中心直接互動,交流信息,使得信息處理上更具敏捷性和快速反映能力,可視為信息平臺組織結構扁平化)實現(xiàn)了優(yōu)化的組織結構再造"減少中間管理層次,交易信息的處理可以與內部其他系統(tǒng)進行一個互動以及數(shù)據(jù)的及時更新,減少管理節(jié)點,降低管理成本,加快內部信息傳遞和決策速度。
在協(xié)同系統(tǒng)整體采用的企業(yè)信息網(wǎng)狀管理圖中,在同一系統(tǒng)中,如果你能找到一個信息點,與這個信息點相管理的所有信息都被找到?全體員工共享知識和信息,互動協(xié)作"在整個流程的管理中,需要根據(jù)情況的變化,對預算進行調整,如增減施工項目范圍!設計變更!企業(yè)對整體運營的跟蹤分析等,這些變化的因素和數(shù)據(jù)的差異,在信息系統(tǒng)中能夠實時更新并體現(xiàn),實行業(yè)務協(xié)同化管理"協(xié)同業(yè)務管理的目的就是需要所涉及到的相關點及時地對變化的因素做出反應"協(xié)同商務系統(tǒng)具有良好的可擴展性和強大的自定義功能,以適應組織結構和業(yè)務流程調整的需要,而無需進行最底層的開發(fā),大大提高了系統(tǒng)的靈活性和實用性。
二、電力企業(yè)全面預算管理信息化建設存在的問題
電力行業(yè)的絕大多數(shù)單位都已經(jīng)普及會計電算化,財務軟件主要涵蓋了帳務核算、報表編制、資產(chǎn)管理以及收人往來管理等多個方面,財務人員的工作效率和財務數(shù)據(jù)的準確性!完整性得到提高"但是,在財務信息化建設過程中,特別是在全面預算管理中,沒有依賴網(wǎng)絡環(huán)境進行科學合理的信息管理規(guī)劃,使得全面預算管理無法實施全面!實時!動態(tài)的監(jiān)控。
1，全面預算信息化管理建設沿襲行政組織結構一一企業(yè)信息業(yè)務流程缺位
電力企業(yè)屬于資本和技術密集型,經(jīng)營多元,，規(guī)模龐大,所屬企業(yè)、分公司、部門、項目遍布全國各地且地域分散,在預算管理上,不少電力企業(yè)除了增設一個預算管理中心來進行預算的日常管理外,仍然按照行政組織結構直線型或矩陣型結構來行全面預算管理,僅僅靠預算中心的幾個人進行管理,而不是全員參加預算管理;預算的編制模式主要采用自上而下,例如僅根據(jù)工程項目中標價,沒有做具體的信息分析,盲目乘上固定比例來確定目標利潤,對這些信息的解讀很難一致,為內部沖突造成了隱患;各個預算中心以各自的目標為主,追求自己的利益最大化,往往為爭奪有限的資源,不顧企業(yè)的整體目標;信息無法共享,形成信息孤島;信息膨脹,無法有效整過濾;息不能及時傳輸,且收發(fā)的數(shù)據(jù)容易產(chǎn)生堵塞。由于信息化管理組織建設的不足,導致內部管理資源和財務信息無法共享,企業(yè)整體業(yè)務協(xié)作無法有效開展,使得全面預算缺乏管理執(zhí)行力。
2，部分電力企業(yè)財務軟件尚未發(fā)掘，利用預算模式管理——財務信息業(yè)務流程缺位
“三分技術,七分管理,十二分數(shù)據(jù)”數(shù)據(jù)是財務信息系統(tǒng)的基礎和核心,對于一個數(shù)據(jù)失真、不完整或采集不及時的信息化系統(tǒng),無論其功能多么完善,使用如何方便,都不會有任何意義。缺少完善的預算管理模塊,財務整體信息化只能停留在核算和簡單的管理水平上,無法邁出戰(zhàn)略管理的實質性步伐。
結語：
電力信息化將由電力生產(chǎn)過程自動化向企業(yè)管理、經(jīng)營和決策信息化發(fā)展;由信息化基礎工程建設向信息化應用系統(tǒng)的開發(fā)和建設發(fā)展。電力行業(yè)竟爭決勝的關鍵也將變?yōu)槟芊窠⑾乱淮闹悄芑瘏f(xié)同電力信息網(wǎng)絡，以獲得更高的效率、更安全的運行、更高效益的應用。因此,全面預算管理的信息化,無疑是智能化協(xié)同電力信息網(wǎng)絡至為關鍵的基礎性工作。
參考文獻：
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【關鍵詞】預算管理；全面預算；信息化
一、概述
全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對企業(yè)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。通過全面預算可以對企業(yè)進行事前、事中、事后進行有效控制，以便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差、修正偏差，同時預算是執(zhí)行中進行管理監(jiān)督的基準和參照。
二、全面預算管理存在的問題
降本增效、提高企業(yè)的競爭力和市場占有率，增強企業(yè)的生存能力引起了企業(yè)管理者高度的重視，紛紛引入全面預算管理，通過預算管控、績效考核、增收節(jié)支等方式，提高企業(yè)的經(jīng)營效益和核心競爭力。若無強大的信息化管理平臺做支撐，企業(yè)的管理水平滿足不了企業(yè)日益擴張和精細化管理的需求，在預算管理方面顯得尤為突出。
（一）傳統(tǒng)的預算編制長期沿用“基數(shù)法”，預算編制過多的參考歷史數(shù)據(jù)，除個別項目外，大多數(shù)項目與以前都有著本質的區(qū)別，用“基數(shù)法”編制預算存在較大的片面性及不合理性。
（二）公司預算管理中心不能深入到各單位、各業(yè)務部門，預算業(yè)務計劃的編制、費用只能由各單位核定上報，企業(yè)為了爭取更多的預算費用，甚至出現(xiàn)預算編制虛列的現(xiàn)象。公司預算管理中心也無法核實下級單位上報預算的合理性，往往憑著經(jīng)驗、參考歷史數(shù)據(jù)來核定下級企業(yè)的年度預算，導致預算的下發(fā)與實際執(zhí)行有較大的偏差。
（三）公司預算管理中心預算實行總額控制，甚至實行部分費用在上年實際成本的基礎上逐年遞減的控制方式，導致部分單位為了在下年度爭取更多的預算費用，想方設法將本年度預算用足，預算管理形成虛設。
（四）公司預算管理中心的預算管理理念直接影響了下級企業(yè)的預算編制的策略，出現(xiàn)上有政策下有對策的現(xiàn)象。各子分公司為了免于公司預算管理中心的考核，對公司預算管理中心的管理模式、規(guī)章制度了入執(zhí)掌，想方設法的既爭取充足的預算費用，降低任務指標，又免除考核。
（五）公司預算管理中心的績效考核方式有失公平，預算考核往往只注重不超出預算為原則，忽略了預算執(zhí)行的真實性、可靠性，沒有考慮預算控制的剛性與彈性。
（六）預算執(zhí)行不能嚴格控制，財務部成為預算控制的核心部門，由于信息不對稱，財務人員受專業(yè)技術能力的限制，無法對既成事實的費用實施控制，只能想方設法擠占同類型有冗余的預算項目，不利于成本費用的節(jié)約。
（七）預算分析流于形式，無法做到誰主管、誰負責、誰分析，更是缺乏專項分析。財務人員無法做到對各項業(yè)務的實質有個全面的掌握，公司預算管理中心未留出足夠的時間讓財務人員與生產(chǎn)人員或專業(yè)管理人員進行充分的溝通交流，財務人員迫于時間壓力，只能盡可能的在規(guī)定的時間內完成分析報告，這種分析更多的只是數(shù)字層面，沒有過多的定性分析，分析報告的質量大打折扣，使用價值也不高。
三、建立全面預算管理體系的必要性
（一）隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，世界級的企業(yè)集團不斷的涌現(xiàn)，世界經(jīng)濟走向仍不明朗，仍存在較大的變數(shù)，企業(yè)間的競爭壓力越來越大，為了提高生存能力，增強競爭力，企業(yè)管理者不斷的探索和改革全面預算管理。
（二）企業(yè)集團為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，落實戰(zhàn)略任務，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源進行整合及優(yōu)化配置。
（三）企業(yè)集團為發(fā)揮出規(guī)模化效應，必須掌握和控制各分子公司的銷售、采購、成本核算、人力資源、資金管理等影響收入、成本的因素，通過統(tǒng)一談判、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調配人力資源、統(tǒng)一運作資金，以擴大企業(yè)的銷售業(yè)績，降低不必要的開支。
（四）企業(yè)集團為了實現(xiàn)政策、規(guī)章制度能夠在各分子公司貫徹執(zhí)行、層層落實，督促各項工作任務的順利實現(xiàn)，必須統(tǒng)一標準、嚴格執(zhí)行。
四、建立信息化下全面預算管理體系
在信息化下，全面預算管理的理念有著根本的改變，預算的編制由傳統(tǒng)的手工編制轉變?yōu)槿珕T參與的在線編制，整個預算的編制、審核、上報、下發(fā)、執(zhí)行、考評全部在系統(tǒng)內完成，實現(xiàn)了全過程控制、監(jiān)督。
（一）預算管理體系要體現(xiàn)出全員參與理念，兼顧各業(yè)務部門、各層次使用人員的需求，在功能及操作性設計上要方便預算的編制、審核、匯總、變更、查詢、統(tǒng)計分析。全面預算管理能夠為各級管理人員和業(yè)務人員提供行為導向，能夠將公司目標和員工的個人行為有效地結合起來，在企業(yè)的整體財務運作及控制方面發(fā)揮積極作用。
（二）預算編制要改變傳統(tǒng)的粗放性方式，改變長期沿用的“基數(shù)法”，全面實行“零基預算”，更加注重細化業(yè)務計劃，將業(yè)務計劃具體到項目內容、時間、責任人、工時、人次、單位人工成本及所需要的材料備件的數(shù)量、單價等信息，降低了預算核定的難度，有利于對預算的真實性、可靠性進行審核，防止預算費用在項目間相互擠占挪用。實行“零基預算”作為預算的主要編制方式可以消除各單位對今年未發(fā)生的費用項目或列支較少的預算費用項目會被公司預算中心較少或不批預算的擔心。
（三）全面預算管理系統(tǒng)要加強預算執(zhí)行系統(tǒng)的建設，通過建立合同管理系統(tǒng)、費用中心全過程監(jiān)督預算使用的申請、審批、采購、合同管理、結算及付款。加強預算的剛性控制，超出預算費用的項目系統(tǒng)自動禁止通過，無法達到申請、審批的目的。同時強化預算的彈性，對于預算估計不足的費用項目，有充分理由和證據(jù)表明需要繼續(xù)執(zhí)行時，可通過預算申請變更調整預算，待審批通過后方可繼續(xù)執(zhí)行。
（四）加強預算編制、執(zhí)行、財務結算控制，會計核算科目貫穿于全過程，業(yè)務人員在申請使用時，通過選擇具體的預算項目由系統(tǒng)自動映射對應的會計科目，確保預算的編制、使用及財務結算的一致性。
（五）改變預算分析的模式，充分利用系統(tǒng)的功能，選擇合理的分析方式，同時注重專項分析，預算分析首先需要調用業(yè)務管理系統(tǒng)中實際發(fā)生的業(yè)務數(shù)據(jù)，然后在預算管理信息系統(tǒng)中建立各種數(shù)據(jù)分析方法，包括趨勢分析表、結構分析表、回歸分析模型、敏感性分析模型等，對預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進行比較分析，尋找差異及差異產(chǎn)生的原因。預算分析不是越全面越好，而更注重找出問題、解決問題，比如可對銷售目標、影響銷售的因素做具體的專項分析。分析報告不易過長，只要突出問題的實質，揭示風險，找出解決問題可行的方法即可。
（六）改變預算考評方式，提高預算考評的科學性。高樂光認為：“信息化條件下預算考評能激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。它的實施是通過建立考評模型，獲取一個預算周期內的預算和執(zhí)行數(shù)據(jù)，再根據(jù)考評辦法細則，自動形成考評結果”。系統(tǒng)形成的考評結果是否科學合理，也需要設置一套行之有效的評價體系。為了引導成本節(jié)約意識，不造成將預算的偏差率強制設定一個考核指標。不同的預算項目類型設置不同的權重，超出預算的項目以偏差率作為評分依據(jù)，偏差率越大，得分越低；節(jié)約預算的項目，以節(jié)約率作為評價依據(jù)，節(jié)約率越高得分越高。為防止部分單位或人員弄虛作假，在系統(tǒng)中必須加強預算的審核、監(jiān)督執(zhí)行，防止在預算執(zhí)行中相互挪用、擠占費用，規(guī)避不真實的費用發(fā)生。
全面預算管理系統(tǒng)該建立在網(wǎng)絡的基礎之上，從預算指標的建立、平衡、調整、執(zhí)行及考核，信息的傳遞都可以通過網(wǎng)絡完成，大大節(jié)省了信息在各部門各層次之間傳遞的時間。整個業(yè)務的流轉都設定了標準的流程，固化于系統(tǒng)內部，經(jīng)濟業(yè)務只有依次經(jīng)歷標準流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利流轉。系統(tǒng)還對相關部門的職責、權限做出了明確的劃分，這樣既保證了預算的嚴格執(zhí)行，杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象，又做到了安全保密，使得全面預算能夠得到及時、順利、嚴格的實施。
參考文獻：
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