時間：2023-09-20 16:02:10
序論：在您撰寫如何解除風(fēng)險管控時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
2007年發(fā)行的電影《王牌天神續(xù)集》，總共投資了1.75億美元，是截至當(dāng)時喜劇電影投資金額最高的一部作品。然而，院線銷售成績卻十分糟糕，首映當(dāng)周票房只有3000萬美金，且影評非常差。然而，最后投資方卻沒有造成巨額虧損，主要原因有二：①雖然（（王牌天神續(xù)集》投資金額龐大，卻只是母公司通用電器當(dāng)年度1680億美元營收中的一個零頭。②海外票房、DVD與其他衍生版權(quán)的總收入，補回了在院線放映時收入不足的部分，最后反而還小賺一筆。
或許你會問，電影業(yè)的風(fēng)險控管手法，如何應(yīng)用到出版業(yè)的退書控管？以下是筆者的一些建議：
（1）盈虧互補，而非單書利潤中心制。首先，出一本書的成本計算方式應(yīng)該修改，放棄以單書（利潤中心制）計算成本，改以營業(yè)額占比來計算成本。
假設(shè)：A出版社一年達到損益兩平的營業(yè)額是500萬元新臺幣，應(yīng)該抓出新書、再版書，其他滯銷書各自的營業(yè)額占比，以降低新書必須承擔(dān)的營業(yè)額壓力。
讓暢銷書與長銷書作為新書的后盾，讓出版社敢于投資出版一些可能不會大賣，甚至?xí)√澔驕N，但很重要的書。
（2）盡可能地兜售海外版權(quán)、電子版權(quán)。臺灣業(yè)者應(yīng)該積極地開發(fā)海外版權(quán)，至少是中國大陸與馬來西亞、泰國、韓國版權(quán)的銷售。大型經(jīng)銷商或出版集團可以成立海外版權(quán)銷售部門，協(xié)助旗下的出版事業(yè)部門都受海外版權(quán)。
電子版權(quán)也一樣，雖然電子書的銷售狀況不盡理想，但還是應(yīng)該想辦法把電子書版權(quán)推銷出去，多一個曝光就多一個銷售機會。
（3）放棄并時性的發(fā)行/鋪貨模式，改用序列式的發(fā)行/鋪貨模式。以前的發(fā)行/鋪貨模式，是一口氣全面進入連鎖書店、實體書店、網(wǎng)絡(luò)書店與其他通路，導(dǎo)致重點書的起印成本高，若是銷售不如預(yù)期，退書率便很恐怖。因此應(yīng)該改用序列式發(fā)行/鋪貨模式。如先進便利超商通路，再進網(wǎng)絡(luò)書店或?qū)嶓w書店，最后再進量販店、海外通路、折扣促銷。
序列式鋪貨模式，可降低起印量，擴展接觸讀者的管道，評估每一種通路的銷售與退貨狀況，抓出每一種圖書類型的可能銷售與退貨占比，減少無效鋪書以及過高的退書率。
（4）投資長銷、多產(chǎn)作家。事前把關(guān)，盡量不出版一書作家，投資多產(chǎn)或有長期寫作計劃、寫作水平有一定質(zhì)量的作家，縱然一開始作品銷售狀況不盡理想，書的銷售狀況雖然緩慢但都會動，且市場口碑不錯。九把刀就是最典型的例子。
（5）作家的經(jīng)紀約與附加價值的開發(fā)。不要只是幫作家出書，今天的出版市場日漸嚴苛，作家也不只是會寫作，還要會演講、授課，也有能力自行推銷作品。
出版社簽訂出版合約時不要只簽作品的出版合約，可以簽作者的經(jīng)紀約，經(jīng)紀作者的演講、授課以及衍生性商品的銷售權(quán)，從異業(yè)結(jié)盟的角度開拓市場，增加收益。
（6）海外發(fā)行商。港澳及北美、馬來西亞、澳大利亞等華人主要聚集的地區(qū)，都有相當(dāng)數(shù)量的購書需求，也有專門的海外發(fā)行，但卻不是所有出版社都有專門的海外發(fā)行商，出版社應(yīng)該替自己找一個具有海外發(fā)行能力的總經(jīng)銷商。
關(guān)鍵詞：服務(wù)采購；合同管理；控制風(fēng)險；解決對策
近年來，國家對廉潔從業(yè)、加強監(jiān)督的要求越來越嚴明。完善企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險防控機制，提高管控體系的針對性、系統(tǒng)性和有效性，這是保障企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。服務(wù)采購活動采購內(nèi)容彈性大、可變因素多，又因其采購額相對總量占比較小，一直是管理和監(jiān)督的難點和死角。本文針對某科研單位服務(wù)類采購合同的簽前評審與審查、合同簽訂與管理以及合同執(zhí)行與考核等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，全面揭示存在的控制風(fēng)險，客觀評價工作狀況，認真研究解決基礎(chǔ)性、癥結(jié)性問題，并探索科研單位服務(wù)采購活動的有效實踐。
一、合同簽訂總體情況
某研究院為專業(yè)從事電力技術(shù)及關(guān)鍵器件研發(fā)的專業(yè)研發(fā)機構(gòu)，下設(shè)5家非獨立法人的研究所和2家獨立法人的全資子公司。除合同會簽、備案通過全院統(tǒng)一建設(shè)的專門化信息管理系統(tǒng)進行集中管理外，采購需求、申請?zhí)釄?、合同交付等均由各發(fā)起單位負責(zé)。
（一）采購合同分類分布
今年1-11月，該單位共履行597份采購合同（包括未完成會簽合同），涉及金額1.8億元。
（二）合同流轉(zhuǎn)時間分析
至11月，已完成會簽審批547份合同，按照合同在信息系統(tǒng)中從提交會簽到完成審批的時間來統(tǒng)計.
二、服務(wù)采購合同管理
主要問題主要是管理流程未做到完全閉環(huán)、操作不夠細致嚴謹、管理有疏忽、評審會簽不高效以及科研過程形成資產(chǎn)的管理不嚴謹?shù)葐栴}。
（一）合同管理流程方面
1.未能實現(xiàn)兩級對接、全面覆蓋和閉環(huán)管理目前，該院本部層面上覆蓋了合同文本草案的會簽、審批和簽訂后歸檔，合同簽訂的需求提出、簽前評審，合同簽訂后的履行、變更、解除、終止，合同執(zhí)行效果評估、合同檔案維護管理等環(huán)節(jié)，分散在合同發(fā)起單位或部門。這樣一來，在院本部、各單位兩個層級上容易出現(xiàn)錯位、脫節(jié)和銜接不嚴密、覆蓋不到位等問題。即使在各單位內(nèi)部，合同管理也由不同崗位的人員分散管理，未能形成統(tǒng)一的規(guī)范和程序。
2.重評審、輕執(zhí)行，重簽訂、輕變更單位內(nèi)部建立了嚴密的合同會簽、審批和監(jiān)督程序。但各單位在合同簽訂后，對合同分析和交底不夠重視，合同簽訂與合同執(zhí)行的銜接不夠緊密，其他人員只知其相關(guān)的工作職責(zé)，而對合同總體情況知之甚少；在發(fā)生合同內(nèi)容變更或者主體變更情形后，負責(zé)履約的管理人員缺乏全局意識，忽視了合同變更的及時協(xié)調(diào),不能很好的實現(xiàn)合同變更目的，無法保障合同的履行效果。
3.會簽審批的流程環(huán)節(jié)多、流轉(zhuǎn)時間長合同文本除需承辦單位（部門）內(nèi)部會簽之外，還需院相關(guān)業(yè)務(wù)部門、管理部門會簽，此后發(fā)送到院分管領(lǐng)導(dǎo)、院主要負責(zé)人審批。這種“前臺后臺都上臺”的流程設(shè)置，延長了合同的會簽流程、處理環(huán)節(jié)和流轉(zhuǎn)時間；同時，合同會簽和審核重心的上移，削弱了合同承擔(dān)單位作為合同履行主體的權(quán)利和義務(wù)，可能造成責(zé)任的松懈。加之“一人多崗”、審核任務(wù)繁重，合同會簽審批流程看似嚴謹、實則流于形式，最終導(dǎo)致“人人把關(guān)、人人把不了關(guān)”。
（二）經(jīng)法系統(tǒng)應(yīng)用方面
1.與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)在協(xié)同與深化應(yīng)用上銜接不夠在合同信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用上，與財務(wù)報銷系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)在基礎(chǔ)信息的互聯(lián)互通以及檔案管理系統(tǒng)的橫向協(xié)同銜接不夠。比如，ERP系統(tǒng)和經(jīng)濟法律管理系統(tǒng)的供應(yīng)商基礎(chǔ)信息需要分別錄入；合同會簽審核后，財務(wù)報銷程序仍需提供紙質(zhì)合同復(fù)印件等。
2.個別單位和緊急項目會簽評審流程不完整，存在繞道、短路現(xiàn)象合同、協(xié)議和授權(quán)書須按照《合同管理辦法》，憑流轉(zhuǎn)完畢的《合同審查會簽流轉(zhuǎn)單》辦理用印。但在一些時間緊迫項目的合同協(xié)議簽訂時，有些單位未按照合同用印要求，心存僥幸，把未經(jīng)過會簽、審批流程的合同協(xié)議，直接申請使用印章。
（三）合同內(nèi)容條款的審核方面
1.部分合同條款的權(quán)責(zé)不對等、尺度不一致合同關(guān)鍵條款的標準不一致、權(quán)責(zé)不對等，或者簽訂不全面、不完整、有缺漏，不利于保護我方權(quán)益。表現(xiàn)為：①付款條款較為苛刻；②收款條款過于寬泛；③違約責(zé)任約定模糊或遺漏，只講正面的、不講反面的，一旦違約，爭議不斷。
2.有些合同文字不嚴謹、語義邏輯不嚴密合同中的用語不明確、含糊不清，合同一般條款和特別條款約定前后不一致，或者合同某些條款從語義上產(chǎn)生多種不同的理解，導(dǎo)致合同難以履行或引起爭議。依法訂立的有效合同，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)雙方的真實意思，而這種體現(xiàn)只有靠準確、明晰的合同文字。
（四）項目與合同管理的銜接協(xié)同
1.科研項目購入資產(chǎn)的實物管理和價值管理脫節(jié)在科技項目合同實施過程中，按照研究開發(fā)費財務(wù)管理辦法，購置的整體計入項目成本的設(shè)備、器材、軟件等非一次性耗用資產(chǎn)，其價值表現(xiàn)和實物形態(tài)不盡一致。
2.科技項目物資采購未集中采購、批量招標研究開發(fā)需用的設(shè)備、材料、低值易耗品等物資以及技術(shù)開發(fā)、試驗檢測、專家咨詢等服務(wù)采購，多采取分散采購、單獨實施的方式。這些采購要求單筆合同簽訂的金額不超出招標限額；如果統(tǒng)籌考慮同一時期、不同項目的物料需求，集中采購、批量招標，將顯著縮短合同審批流轉(zhuǎn)時間、提高物資保障能力。
三、存在問題的主要原因
（一）思想認識上與我院集約管理要求有差距
思想上缺乏一盤棋觀念，對統(tǒng)一管控的認識不夠，對政策和形勢變化缺乏敏感性。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)辦理和制度執(zhí)行上，出現(xiàn)了各種繞彎子、打折扣的行為，不按制度和程序辦事，使制度形同虛設(shè)。雖然目前沒有造成特別嚴重的后果和重大損失，但其潛在影響不可忽視。
（二）經(jīng)辦人員的合同法律意識淡薄
市場競爭環(huán)境中，合同主體都是依照合同去取得權(quán)利、履行義務(wù)。合同法律規(guī)范，宏觀上維護市場秩序，微觀上又是規(guī)范合同各方行為、維護其合法權(quán)益的準繩。任何合同管理上的“不慎”，都可能帶來以后的“不利”。
（三）對合同與合同管理的關(guān)系認識不深刻
合同與合同管理相互依存。合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理。合同產(chǎn)生在合同管理的前期階段，在這一階段往往受到高度重視。合同簽訂后缺乏有效管理，甚至淡漠了合同全過程與合同管理是唇齒相依、皮毛共生的關(guān)系，忽略了合同履行過程是實現(xiàn)權(quán)利義務(wù)的過程。因此，合同管理問題大多數(shù)產(chǎn)生在中期和后期履行階段。
四、解決問題的主要對策
（一）建立合理、順暢的合同實施保障體系
首先，規(guī)范、優(yōu)化合同管理程序，經(jīng)營管理中協(xié)調(diào)好外部和內(nèi)部各方面關(guān)系，使合同實施程序化、規(guī)范化。其次，建立合同協(xié)同管理信息系統(tǒng)，覆蓋合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止各流程以及審查、監(jiān)督、控制、評估各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)合同信息的集中管理和合同管理的高效協(xié)同。最后，探索建立合同執(zhí)行評估制度，通過對比合同目標與履行效果、管理流程的遵循情況、檔案信息的共享維護、內(nèi)部部門的協(xié)同配合，優(yōu)化完善合同管理、提高管理的效果和效率。
（二）加強合同變更、終止等例外管理
合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。我們不僅要重視合同的洽談、簽訂的管理，更要重視合同生效履約期間出現(xiàn)情況變化及時對合同進行修改、變更、補充或中止、終止的管理活動。
（三）抓好履約檢查環(huán)節(jié)與違約糾紛處理
合同管理人員必須經(jīng)常了解合同履約和管理情況并進行有針對性的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出解決建議或發(fā)出解決請求，制訂防范風(fēng)險的對策。一旦發(fā)生違約情形，要能區(qū)別情況，及時采用協(xié)商、仲裁或訴訟等方式，積極維護公司的合法權(quán)益，減少經(jīng)濟損失。
作者:吳磊 陳衛(wèi)娜 單位:全球能源互聯(lián)網(wǎng)研究院
參考文獻：
[1]《中華人民共和國合同法》及其實施條例.
[2]《中央企業(yè)效能監(jiān)察暫行辦法》（國資發(fā)紀檢〔2006〕139號）.
【關(guān)鍵詞】農(nóng)村信用社 合規(guī)風(fēng)險 管理 問題 對策
一、農(nóng)信社合規(guī)風(fēng)險存在的問題
（一）合規(guī)風(fēng)險管理意識淡薄，合規(guī)文化欠缺
（1）由于受到傳統(tǒng)經(jīng)營和管理模式的影響，將工作重點放在了業(yè)務(wù)拓展上，而忽視了合規(guī)管理的重要性。有些營業(yè)機構(gòu)甚至冒著違規(guī)的風(fēng)險來實現(xiàn)短期績效，加大了農(nóng)村信用社合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險。
（2）從高級管理層的高管人員到分支機構(gòu)的一般柜員，由于對合規(guī)管理存在模糊意識，沒有自覺將合規(guī)風(fēng)險當(dāng)做一項重要的風(fēng)險源去管控，才導(dǎo)致積極參與合規(guī)風(fēng)險管理的積極性不高。
（二）管理機制不完善，制度執(zhí)行沒有落到實處
（1）雖然形成并逐步完善了“三會”制度，但未產(chǎn)生“三權(quán)”制衡的理想效果。由于話語權(quán)基本掌握在理事會和經(jīng)營班子手中，而對經(jīng)營決策失去了有效的監(jiān)督制約機制，從而導(dǎo)致難以保證決策的科學(xué)合理性，加大了合規(guī)風(fēng)險。
（2）崗位之間職責(zé)分工不明確，合規(guī)性管理分別由財會、信貸不同的業(yè)務(wù)部門進行自律監(jiān)管，這種各自為政的合規(guī)管理模式，導(dǎo)致缺乏專門的監(jiān)管部門進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織，形成重復(fù)管理，甚至出現(xiàn)管理真空。
（三）管理方法不規(guī)范，獎懲考核不到位
（1）由于管理方法的陳舊落后，導(dǎo)致量化分析考核工作沒有落到實處，以及風(fēng)險識別和檢測方面不科學(xué)，跟不上形勢發(fā)展的要求。
（2）受到人情和好人主義的影響，獎懲考核工作沒有將日常經(jīng)營中出現(xiàn)的問題嚴格按照規(guī)章制度解決，不能依照規(guī)章制度嚴肅追究當(dāng)事人的責(zé)任。
（3）受到傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式和長期慣性思維的約束，部分農(nóng)信社領(lǐng)導(dǎo)大局觀意識不強，只考慮自身利益，依然是“上有政策，下有對策”，或為人情，或為私利，對企業(yè)規(guī)章制度置之不理，自行一套，我行我素，導(dǎo)致轄內(nèi)管理混亂，內(nèi)控失效，風(fēng)險凸現(xiàn)。
（四）業(yè)務(wù)操作程序復(fù)雜，責(zé)任分工不明確
（1）隨著近年農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不斷升級，合規(guī)管理主要依賴于業(yè)務(wù)辦理的事中控制，柜員在業(yè)務(wù)辦理過程中存在環(huán)節(jié)多、流程多、業(yè)務(wù)審核復(fù)雜等問題，導(dǎo)致一筆業(yè)務(wù)的辦理涉及到調(diào)查人、審查人、審批人、發(fā)放人等多個責(zé)任人，責(zé)任劃分不清，無疑增加了業(yè)務(wù)的合規(guī)風(fēng)險性。
（2）有些員工因工作變動，對貸款的管理責(zé)任產(chǎn)生推諉，責(zé)任認定不清，給違規(guī)操作提供了空間，自己違了規(guī)，還讓更多的人受到牽連、承擔(dān)責(zé)任。
（五）部分從業(yè)人員素質(zhì)偏低
合規(guī)管理只有在員工知法、懂法、守法的情況下才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，部分合規(guī)風(fēng)險管理崗位人員雖然接受過專業(yè)培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容大多僅限理論方面的知識，具體操作方面的知識普遍匱乏。在對合規(guī)風(fēng)險管理的實際操作中，大多憑借自己對文件的理解和依照領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識來辦事，決策缺乏科學(xué)合理性，沒有發(fā)揮出合規(guī)風(fēng)險管理的應(yīng)有職能。
二、農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險管理的建議和對策
（一）培育良好的合規(guī)風(fēng)險文化，營造健康向上的合規(guī)管理氛圍
合規(guī)經(jīng)營的理念應(yīng)該滲透到每個員工的思想中，讓員工認識到合規(guī)管理不僅僅是高管和合規(guī)管理人員的事，每位員工都應(yīng)該積極參與并履行職責(zé)，形成“人人議合規(guī)，人人促合規(guī)”的良好氛圍。同時農(nóng)村信用社需要采取多種手段加強合規(guī)風(fēng)險管理知識的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，加大合規(guī)宣傳力度，強化企業(yè)合規(guī)風(fēng)險意識。
（二）加快合規(guī)風(fēng)險管理隊伍建設(shè)
（1）在現(xiàn)有員工中選拔懂得金融、財務(wù)、會計、法律等知識的高素質(zhì)專業(yè)人才，充實到各層次的合規(guī)風(fēng)險管理崗位中。
（2）考慮到目前農(nóng)村信用社建立縣一級法人的事實，建議在縣聯(lián)社設(shè)立獨立的合規(guī)風(fēng)險管理部門，在基層信用社及以下機構(gòu)設(shè)立合規(guī)聯(lián)絡(luò)員，形成全面的合規(guī)管理網(wǎng)絡(luò)。
（3）確保合規(guī)管理部門的獨立性、權(quán)威性和有效性，保障合規(guī)管理部門工作不受干擾。
（三）全面建立合規(guī)風(fēng)險管理的相關(guān)制度，提高風(fēng)險防控水平
（1）根據(jù)《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理指引》的要求，建立科學(xué)的績效考核制度，量化、細化考核指標，并把考核指標跟相關(guān)人員的獎懲掛鉤。
（2）盡快制定出臺《員工違規(guī)行為處理辦法》，對違規(guī)的行為進行責(zé)任認定與追究，并及時采取有效的糾正措施。對制度執(zhí)行好的，給予一定的物質(zhì)獎勵和精神鼓勵；對制度執(zhí)行不力的，屢查屢犯的，根據(jù)情節(jié)嚴重程度，給予通報批評直至解除勞動合同的處罰。
（四）強化相互制約的經(jīng)營管理和決策機制
加強授權(quán)、分權(quán)管理，規(guī)范決策程序，通過科學(xué)合理的分配權(quán)責(zé)，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三位一體”的制約制衡體系，減少決策失誤。杜絕個人或部門獨立完成某一業(yè)務(wù)而不受監(jiān)督和制約的情況發(fā)生。同時，推進管理決策信息化，實現(xiàn)風(fēng)險管理由事后、事中管理向全程管理的轉(zhuǎn)變。
（五）定期開展教育培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)
開展形式多樣的合規(guī)教育培訓(xùn)，通過講座、知識競賽等方式增強企業(yè)內(nèi)部的合規(guī)工作氛圍。同時，加強員工對經(jīng)濟金融，政治理論，法律法規(guī)等知識的學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)。在培訓(xùn)結(jié)束后，組織員工進行理論考試，并公開通報考試成績，對有關(guān)崗位的從業(yè)資質(zhì)與考試成績進行掛鉤，增強員工自主學(xué)習(xí)的積極性、主動性。
（六）建立競爭上崗和崗位輪換淘汰機制
對于多數(shù)在資本市場之外的城市商業(yè)銀行而言，2016年注定不會平靜。
自2007年9月北京銀行成功于A股掛牌交易至今，九年內(nèi)再無城市商業(yè)銀行（下稱“城商行”）完成A股IPO。隨著8月2日江蘇銀行在上海交易所正式掛牌上市，一大批商業(yè)銀行的IPO申請也終于在經(jīng)過數(shù)年的等待之后看到了希望。
搶到“第一”的江蘇銀行似乎有點尷尬：首先是批復(fù)下來的擬發(fā)行股份數(shù)直接減半，隨后發(fā)行定價又因為超出行業(yè)平均市盈率，網(wǎng)上申購時間不得不從6月29日推遲到7月20日。
“這是在證監(jiān)會相關(guān)規(guī)則以后，因發(fā)行市盈率高于所屬行業(yè)二級市場市盈率，而導(dǎo)致IPO發(fā)行進程后延的首個案例?！睒I(yè)內(nèi)人士向《財經(jīng)》記者表示，最終江蘇銀行確定的每股6.27元的發(fā)行價，正好是該行2015年每股凈資產(chǎn)，其對應(yīng)市盈率為7.64倍。
仿照江蘇銀行，其后農(nóng)商行江陰銀行也采用這一定價邏輯。其詢價結(jié)果顯示，此次發(fā)行價最終確定為4.64元/股，對應(yīng)的市盈率為10.17倍。
與江蘇銀行一致，最終發(fā)行價對應(yīng)的市盈率都明顯高于銀行業(yè)最近一個月平均靜態(tài)市盈率6.1倍?！按嬖谖磥戆l(fā)行人估值水平向行業(yè)平均市盈率回歸的風(fēng)險，如果沒有后期的收購和重組支持其高估值，那么發(fā)行價過高的企業(yè)就必將面臨破發(fā)的風(fēng)險?！笔茉L的多位券商業(yè)內(nèi)人士表示擔(dān)憂。
而對于目前剛剛重啟的中小型商業(yè)銀行IPO之門，有關(guān)破發(fā)與否的討論在目前為止還不足以沖淡其等待近十年終見黎明的喜悅。
在業(yè)內(nèi)人士看來，城商行A股上市一波三折的背后，是資產(chǎn)質(zhì)量的不斷下滑、信用風(fēng)險挑戰(zhàn)、股權(quán)結(jié)構(gòu)分散、不良率攀升、同質(zhì)化競爭因素的疊加作用。同時也遭遇了A股市場低迷、城商行風(fēng)控不足、IPO暫停的大環(huán)境制約。
隨著注冊制的漸行漸近，2016年城商行A股上市會迎來井噴嗎？
“上市取決于兩方面因素，一是銀行自身意愿；二是市場的接納程度與可行性。城商行因為有補充資本和發(fā)展擴張的強烈意愿，上市動力充足無需質(zhì)疑。”中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛表示，但從目前市場環(huán)境來看，城商行上市獲批的速度跟不上總體需求，資本市場未來一段時間內(nèi)是否有容納很多銀行上市的可能性還難言肯定，即便是上市，也將會是一個漸進的過程。
隨著金融改革步伐的加快，互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起將會嚴重影響城商行的“上市”進程，讓城商行面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。但“上市”也絕非城商行的唯一出路，調(diào)整經(jīng)營理念、改善金融服務(wù)、提高服務(wù)質(zhì)量才是根本。
2016年IPO開閘，意味著更多機遇伴隨著挑戰(zhàn)而來，若能沖破重圍，上市或能為城商行開啟新的發(fā)展機遇。此時徘徊A股上市“門外”，城商行是進是退？一切有待揭曉。
陰影下的不良率
實際上，城商行的上市不僅是自身發(fā)展需要，也是整個市場需求及銀行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。但在國內(nèi)經(jīng)濟增長持續(xù)放緩，資產(chǎn)質(zhì)量下滑的背后，不良資產(chǎn)攀升是懸在城商行頭上的一把達摩克利斯之劍。
根據(jù)銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，截至2015年末，城商行不良貸款余額1213.7億元，較2014年初增加665.5億元，增幅達121%。不良貸款率1.4%，較年初上升0.24個百分點，較2014年初上升了0.52個百分點。
其中不少城商行關(guān)注類貸款余額和占比顯著增加，甚至翻了數(shù)倍。例如，富滇銀行去年關(guān)注類貸款為38.85億元，比上年增長124.7%；華融湘江銀行為39.22億元，比上年增長195.1%，長沙銀行為16.25億元，比上年增長146.6%。
在穆迪助理副總裁兼分析師萬穎看來，當(dāng)前城商行不良資產(chǎn)并未完全暴露出來?！俺巧绦械牟涣假J款率并未充分反映真實的資產(chǎn)挑戰(zhàn)，原因是此類銀行的貸款增長快速，導(dǎo)致當(dāng)前貸款組合未充分經(jīng)歷景氣循環(huán)測試的風(fēng)險?！?/p>
對城商行而言，不良資產(chǎn)的形成，帶有濃厚區(qū)域行政色彩?！白鳛榈胤姐y行，前期按照地方政府及監(jiān)管部門要求，對實體經(jīng)濟和中小企業(yè)進行了風(fēng)險緩釋，導(dǎo)致一些信貸資金暫不能從某些高風(fēng)險行業(yè)和企業(yè)迅速退出，帶來了風(fēng)險積累。” 湖北銀行在其2015年報中說明。
“城商行剝離不良資產(chǎn)大都是在地方政府主導(dǎo)下開展?！币患夷壳耙苍谂抨牅蕚渖鲜械某巧绦腥耸肯颉敦斀?jīng)》記者表示，上世紀90年代中后期，出現(xiàn)了一個城市的多家城市信用社合并成一家商業(yè)銀行的現(xiàn)象，彼時城信社大多由于經(jīng)營不善造成不良資產(chǎn)嚴重。
成立于1997年12月的江西南昌銀行，脫胎于當(dāng)?shù)?0家城市信用社。直到2000年初，全行仍背負著28.9億元不良資產(chǎn)，不良率高達58.65%。彼時南昌市政府出手，專門成立了南昌洪銀資產(chǎn)管理公司來承接和處理南昌銀行的不良資產(chǎn)，規(guī)定公司存續(xù)期限是8年。
但是在《財經(jīng)》記者采訪中，一家股份制銀行的高層人士提出，“向地方資產(chǎn)公司打包不良資產(chǎn)，只能做到不良出表，不良率下降，但關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變公司治理架構(gòu)、經(jīng)營模式，否則不良資產(chǎn)還會出現(xiàn)新增。如何解決地方政府對城商行的過度干預(yù)才是根本問題。”
“雖然城商行通過改制等手段不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，但依然存在先天不足，地方政府的行政干預(yù)依然存在?！苯?jīng)濟學(xué)家宋清輝坦言，這些問題集中反映了城商行的內(nèi)控機制漏洞依舊很大，并對這些城商行的IPO進程產(chǎn)生了隱形的不利影響。
而更為普遍的是，經(jīng)濟去杠桿，成為城商行IPO過程中需要面臨的問題。上述股份行高層人士向《財經(jīng)》記者指出：“僵尸企業(yè)的出清過程實際也是銀行形成不良資產(chǎn)的過程?！?/p>
銀行人士指出，在企業(yè)破產(chǎn)案件處理過程中，一旦進入破產(chǎn)程序，已經(jīng)采取保全措施要予以解除。執(zhí)行措施要終止，這對已經(jīng)申請訴訟保全，并查封凍結(jié)有效資產(chǎn)的銀行非常不利，銀行缺乏解除付償申請的動力，因為這導(dǎo)致金融債權(quán)受償率不高。
聯(lián)合重組大戲
剝離不良資產(chǎn)、增資擴股、謀求上市，是不少城商行的鳳凰涅三部曲。但是現(xiàn)實中，由于城商行多由城市信用社演化而來，因此股權(quán)分散，自然人股東數(shù)量較多成為多年來阻攔城商行上市的一個頑疾。
以目前已經(jīng)通過發(fā)審會的上海銀行為例，1995年由多達99家城市信用社合并組建而成。股權(quán)分散作為歷史遺留問題，成為城商行上市前的普遍瓶頸?！坝捎诋a(chǎn)權(quán)和政策更迭，同時上海銀行歷經(jīng)多次股份變動。主管方、所有人增資頻繁，導(dǎo)致股本演變十分復(fù)雜?！睒I(yè)內(nèi)人士坦言。
城商行股東人數(shù)眾多，歷史沿革中股份變動方式也很多樣：有轉(zhuǎn)讓雙方直接簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議的；有轉(zhuǎn)讓方委托公司轉(zhuǎn)讓持有股份的。還有因法院裁定、清算投資，以及股東本身被合并、分立或被兼并而導(dǎo)致的股東變更等多種情形。
另一家同樣通過發(fā)審會的城商行杭州銀行在清理股權(quán)初期也面臨了重重阻礙。早在2007年，杭州銀行就啟動IPO申報工作，彼時，杭州銀行的名稱還是杭州商業(yè)銀行。前身是由33家城市信用社、信用聯(lián)社及杭州市財政局等多名股東共同發(fā)起設(shè)立的。隨后2008年和2009年，杭州銀行高管分別減持了1126.3萬股和195.6萬股，逐漸掃清了上市的股權(quán)障礙。
在過去近十年間，遲遲不能邁入資本市場的城商行，一邊清理不良資產(chǎn)，一邊清理股權(quán)以符合達標線，同時還在尋求通過自身整合來打破IPO困局。
以江蘇銀行為例，最開始構(gòu)想是多家城商行平等消除法人及資格，合并進入新設(shè)的城商行，這也開創(chuàng)了地方法人銀行改革的新模式。
根據(jù)公開資料顯示，2007年1月24日江蘇銀行在無錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、揚州、鎮(zhèn)江、鹽城、連云港等10家城市商業(yè)銀行的基礎(chǔ)上，按照“新設(shè)合并統(tǒng)一法人，綜合處置不良資產(chǎn)，募集新股充實資本，構(gòu)建現(xiàn)代銀行體制”的總體思路合并重組開業(yè)，總部設(shè)在南京。
業(yè)內(nèi)人士指出，整合重組并不容易?！耙眄樃鞯爻巧绦屑姺睆?fù)雜的股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)，由于重組下面各家銀行資質(zhì)不一，要權(quán)衡各自資產(chǎn)評估、資產(chǎn)占比、股權(quán)分配，形成新股權(quán)結(jié)構(gòu)?！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士表示，在各家城商行目前的股東結(jié)構(gòu)中，除各地國企外，還包括民營企業(yè)、個人股東，以及外資股東等。
江蘇銀行的上市之路是十余家等待上市的地方商行的縮影。實際上，為了尋求自身合理發(fā)展方式，城商行的重組模式也不盡相同。安徽、吉林等省的城商行選擇了組建省級城商行架構(gòu)，而山東省則選擇了另一種路徑――組建了金融公司，即山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟。
談及這一城商行重組路徑，山東省銀監(jiān)局原局長周忠明在接受采訪時表示，對于山東這樣一個城商行數(shù)量眾多、實力相對均衡、經(jīng)營狀況相對良好的省份，如果把省內(nèi)所有城商行整合為一家銀行，對地方金融服務(wù)的喪失將大于風(fēng)險化解和管控增強帶來的補償?！耙虼耍綎|放棄了一些省份探索的省級城商行模式，選擇了因地制宜探索在單體城商行基礎(chǔ)上發(fā)展的路徑?！?/p>
據(jù)銀監(jiān)會數(shù)據(jù)，僅2015年共有49家城商行和20家城信社，堅持市場自愿原則，通過重組、聯(lián)合、收購和兼并等方式重組為11家城商行?！皩嶋H上，在中小銀行的資本缺口因凈利縮水而加劇的背景下，并購重組能有效做大銀行資本金?！鄙鲜龀巧绦腥耸刻寡?。
而城商行聯(lián)合重組模式的優(yōu)勢在于，原有城商行可以迅速實現(xiàn)在整合區(qū)域內(nèi)的跨區(qū)域發(fā)展。特別是對那些資質(zhì)相對較差，短期內(nèi)很難達到銀監(jiān)會跨區(qū)域標準的城商行來說，聯(lián)合重組無疑是一條捷徑。
表外激進擴張
“在這波城商行IPO過程中，城商行表外激進擴張，一度也引起銀監(jiān)會的高度關(guān)注?！睎|方證券銀行業(yè)分析師金鱗表示，表外業(yè)務(wù)巨大增量的背后是對等的風(fēng)險?！般y行在表外業(yè)務(wù)中并沒有直接支出資產(chǎn)，因此也不直接承擔(dān)風(fēng)險，更多的是信用風(fēng)險?！?/p>
對此，銀監(jiān)會主席尚福林曾提醒，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，防控信用風(fēng)險仍然是城商行的首要任務(wù)。
“一直以來，城商行負債穩(wěn)定性差，承受市場波動沖擊的能力較弱，防范流動性風(fēng)險是首要任務(wù)?！币患页巧绦腥耸扛嬖V《財經(jīng)》記者，所以銀監(jiān)會窗口指導(dǎo)要開展壓力測試，做好流動性風(fēng)險識別、計量和監(jiān)測。同時明確表示，銀監(jiān)會要求城商行加強流動性風(fēng)險管理，設(shè)立城商行流動性互助基金，提升流動性風(fēng)險抵御能力。
銀監(jiān)會城商行監(jiān)管部主任凌敢在“新常態(tài)下城商行與民營銀行的發(fā)展與監(jiān)管”一文中提醒，城商行貸款增速下滑，同業(yè)投資和表外等類信貸業(yè)務(wù)增長較快，已高于同期貸款增速。
銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，截至2015年末，貸款在城商行資產(chǎn)中占比已經(jīng)降至38.2%，并呈連續(xù)下降趨勢。表外業(yè)務(wù)合計10.3萬億元，高出各項貸款1.6萬億元，同比增速36.6%，持續(xù)保持高速增長。
在國泰君安分析師王劍看來，經(jīng)過多年治理，同業(yè)投資總規(guī)模業(yè)務(wù)余額越治越多，根本原因在于模式不斷“推陳出新”?！巴瑯I(yè)投資的擴大，是銀行體系的資本消耗、不良率水平等監(jiān)管指標失真，有可能使監(jiān)管層難以掌握整體金融風(fēng)險?！边@可能是導(dǎo)致監(jiān)管直接干預(yù)的直接原因。
比如此前7月28日網(wǎng)傳的最新版的《商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)監(jiān)督管理辦法（征求意見稿）》對銀行理財業(yè)務(wù)資質(zhì)進行分類，分綜合類和基礎(chǔ)類兩大類?；A(chǔ)類的銀行，理財業(yè)務(wù)將不能投資非標和權(quán)益類資產(chǎn)?！坝捎阢y行資本金將是劃分的重要標準之一，在市場分析人士看來，這也意味著，將有很多中小銀行被‘拒之門外’?！蓖鮿Ρ硎?。
而一旦此次錯過進入綜合類，而被劃為基礎(chǔ)類，基本上就錯失了最為重要的發(fā)展窗口?！氨O(jiān)管限制開展非標，收益如果提不上去，產(chǎn)品發(fā)出來也沒有競爭力，基本上就很難做理財業(yè)務(wù)了?！币患页巧绦匈Y管人士向《財經(jīng)》記者表示。
此時與監(jiān)管相悖的是，從供給端來看，城商行在負債成本壓力之下對利潤的追求，促使其并不會放棄非標資產(chǎn)的配置。在資本補充無憂的背景下，即使非標資產(chǎn)的風(fēng)險權(quán)重更高，銀行依然有動力配置。
監(jiān)管層并非厭惡表外業(yè)務(wù)，而是厭惡自己無法控制的表外業(yè)務(wù)。一名接近監(jiān)管人士向《財經(jīng)》記者表示，可以看到目前沿海地區(qū)的一些城商行和農(nóng)商行在金融市場業(yè)務(wù)推進較為激進，在理財業(yè)務(wù)上也有比較多的探索和經(jīng)驗，如果從資本凈額來卡位，一些小銀行會不服氣，而一些規(guī)模相對較大的銀行，其理財能力未必相應(yīng)就高。用什么來評判一家銀行的理財能力，這需要很多標準的細化，也很難一步到位。
監(jiān)管提升試錯容忍度
一段時間以來，城商行并不被看好?！氨憩F(xiàn)在城商行異地擴張導(dǎo)致經(jīng)營成本負擔(dān)加重，規(guī)模增長超速但是盈利能力下降?！币晃煌瑯佑猩鲜幸庀虻谋狈降貐^(qū)城商行辦公室相關(guān)負責(zé)人直言，監(jiān)管層就是對城商行走“上市―融資―擴張―再融資”惡性循環(huán)之路有擔(dān)憂。
對此，從去年以來銀監(jiān)會堅持實施“領(lǐng)頭羊計劃”，將支持具備條件的城商行率先發(fā)展，在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面先行先試；實施“困難行幫扶計劃”，則是要明確重點機構(gòu)和重點風(fēng)險，逐一制定監(jiān)管目標和措施，推動其及時化解風(fēng)險。
銀監(jiān)會希望通過“抓兩頭帶中間”的路徑，實現(xiàn)城商行整體競爭力和風(fēng)險抵御能力的提升。同時要求城商行完善風(fēng)險治理架構(gòu)，并建立全面風(fēng)險管理體系。
一位地方監(jiān)管人士向《財經(jīng)》記者指出，從去年底，各銀監(jiān)局報上了轄內(nèi)所監(jiān)管的“領(lǐng)頭羊”銀行的實施方案。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，多地方城商行正在實施“困難行幫扶計劃”，部分銀行計劃引入戰(zhàn)投化解危機。
而在銀監(jiān)會看來，實施“領(lǐng)頭羊計劃”，支持具備條件的城商行率先發(fā)展，通過綜合化經(jīng)營實現(xiàn)多元化發(fā)展?！巴瑫r支持城商行在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面先行先試，并給予一定試錯容忍度?！北O(jiān)管層人士表示。
“這對城商行來說是個機會?！鄙鲜龀巧绦腥耸勘硎荆瑧?yīng)著重業(yè)務(wù)體系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理三方面進行調(diào)整，城商行可以經(jīng)營資產(chǎn)及相應(yīng)的風(fēng)險和風(fēng)險資產(chǎn)，而不是持有資產(chǎn)及相應(yīng)的風(fēng)險到期。
若能沖破重圍，上市或能為城商行開啟新的發(fā)展機遇。
資本補充顯然是城商行上市后的最大收獲。相較于大型銀行，以城商行為代表的中小銀行長期在資本補充渠道和方式上處于下風(fēng)，而為了保證利潤增速，資本消耗一直較快。在巴塞爾協(xié)議III以及國內(nèi)銀行業(yè)監(jiān)管要求的硬約束下，為了提升資本充足率，上市成為城商行的當(dāng)務(wù)之急。
一、高校財務(wù)治理及治理風(fēng)險：概念的厘清
（一）高校財務(wù)治理 一是財務(wù)治理。財務(wù)治理的標靶是解決由于委托關(guān)系而產(chǎn)生的所有權(quán)與控制權(quán)以及經(jīng)營權(quán)的分離而導(dǎo)致的問題在財務(wù)上的影射，要求理順利益相關(guān)者的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，通過合理的契約安排，在政府、出資人、經(jīng)營管理者之間形成游戲規(guī)則，確保財務(wù)決策的科學(xué)性、財務(wù)行為的規(guī)范性以及財務(wù)運行的高效性。二是高校財務(wù)治理的核心。我國公辦高校的所有權(quán)屬于國家，政府主管部門履行對高校的控制權(quán)，高校校長通過經(jīng)營權(quán)對高校進行事務(wù)管理。這種“三權(quán)分離”所產(chǎn)生的雙重委托關(guān)系必然需要建立一套規(guī)則和機制，實現(xiàn)權(quán)利制衡，來兼顧各利益主體的利益。在這種制衡關(guān)系中，政府與高校高層管理者、高層與中下層管理者之間，高校所有權(quán)、控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)之間，既表現(xiàn)為控制與服從的關(guān)系，又表現(xiàn)為依靠契約相互界定各自的權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，任何一方超越自己的權(quán)利與義務(wù)作為或不作為，都有可能使這種制衡關(guān)系遭受破壞。當(dāng)前形勢下，基于三權(quán)分離，高校財務(wù)治理的核心就在于：政府主管部門作為所有權(quán)的受托人和控制權(quán)的委托人如何對高校進行管控，高校校長作為控制權(quán)的受托人和經(jīng)營權(quán)的委托人如何解除公共受托責(zé)任并保證高校治理的任務(wù)和目標。這種雙重委托關(guān)系在高校財務(wù)治理中不可避免的要產(chǎn)生治理風(fēng)險。
（二）治理風(fēng)險 一是治理風(fēng)險的涵義。結(jié)合理論界對治理風(fēng)險的理解，筆者認為，高校的治理風(fēng)險是指因高校治理制度設(shè)計不合理、運行機制不健全及組織行為的不確定性，給高校的持續(xù)運營帶來的不穩(wěn)定性及風(fēng)險的累積，從而對公眾利益產(chǎn)生威脅。高校治理風(fēng)險包括外部治理風(fēng)險和內(nèi)部治理風(fēng)險兩種類型。二是外部治理風(fēng)險與內(nèi)部治理風(fēng)險的表現(xiàn)形式。由于委托關(guān)系、自利行為、道德風(fēng)險而產(chǎn)生的治理風(fēng)險，體現(xiàn)在高校本身充當(dāng)被治理者角色時產(chǎn)生的治理風(fēng)險以及對高校業(yè)務(wù)對象發(fā)揮治理者的角色時產(chǎn)生的治理風(fēng)險。外部治理風(fēng)險具體表現(xiàn)為高校的發(fā)展規(guī)劃、建設(shè)規(guī)模、貸款額度、財政撥款、招生計劃、學(xué)費標準、創(chuàng)收渠道、政策監(jiān)管、激勵機制等的選擇與外部治理環(huán)境的不確定、不穩(wěn)定而導(dǎo)致的偏離高校治理目標的可能性；高校的建設(shè)規(guī)模與財政撥款之間沒有實現(xiàn)協(xié)調(diào)增長等。內(nèi)部治理風(fēng)險具體表現(xiàn)為高校的財務(wù)決策不規(guī)范、收益分配不均衡、內(nèi)部預(yù)算編制不科學(xué)、內(nèi)部監(jiān)控不健全、財務(wù)披露體系不成熟等而產(chǎn)生的治理風(fēng)險。三是外部治理風(fēng)險與內(nèi)部治理風(fēng)險的來源及兩者的關(guān)系。外部治理風(fēng)險往往源于高校財務(wù)治理環(huán)境，而治理環(huán)境的顯性表達即為政策性治理風(fēng)險，內(nèi)部治理風(fēng)險往往源于自主性治理風(fēng)險，政策性治理風(fēng)險與自主性治理風(fēng)險相輔相成。在存在政策性治理的情況下，財務(wù)治理由高校根據(jù)強制性契約安排遵照執(zhí)行，如果政策強制過度，高?？赡芤浴澳嫦蜻x擇”方式而產(chǎn)生自主性治理風(fēng)險，如果政策寬松，高校可能以“道德風(fēng)險”方式產(chǎn)生自主性治理風(fēng)險；在沒有政策性治理的情況下，財務(wù)治理由高校根據(jù)自身的特點和內(nèi)部需求進行自然選擇，但根據(jù)“理性人”的假設(shè)可能會使財務(wù)治理進入無序狀態(tài)，或者根據(jù)受托責(zé)任的完全解除產(chǎn)生最優(yōu)的財務(wù)治理水平。政策性治理風(fēng)險作用于自主性治理風(fēng)險而產(chǎn)生過度強制風(fēng)險或政策寬松風(fēng)險，自主性治理風(fēng)險則孕育于低于或超越政策性治理而采取的治理活動中。因此，在高校財務(wù)治理過程中，合理識別和評價高校的外部治理風(fēng)險及內(nèi)部治理風(fēng)險，并采取措施和諧的規(guī)范兩者的關(guān)系，對于構(gòu)建高質(zhì)量的高校財務(wù)治理體系至關(guān)重要。
二、基于治理風(fēng)險視角的高校財務(wù)治理架構(gòu)圖
（一）高校財務(wù)治理環(huán)境 良好的財務(wù)治理環(huán)境是高校財務(wù)治理活動有效運行的基礎(chǔ)，因此，積極營造良好的財務(wù)治理環(huán)境，是政策性治理的重要內(nèi)容。政府作為高校治理環(huán)境建設(shè)的主體，應(yīng)繼續(xù)開展高校治理制度建設(shè)、治理行為和治理文化的拓展。因治理行為和治理文化是治理制度建設(shè)的基礎(chǔ)，所以重點應(yīng)放在治理行為和治理文化的改善上，并在此基礎(chǔ)上探索結(jié)合實施的途徑和方式。
（二）高校校級管理機構(gòu) 校級管理機構(gòu)并不是傳統(tǒng)意義上的職務(wù)概念，而是對內(nèi)部治理效果負有終極責(zé)任的治理結(jié)構(gòu)，也是內(nèi)部治理風(fēng)險防范的權(quán)力中心。在以分權(quán)模式為主導(dǎo)的現(xiàn)代高校體系中，校級管理機構(gòu)在治理機制的設(shè)計上最需要解決的是如何識別各部門所面臨的風(fēng)險和可能出現(xiàn)的重大財務(wù)問題。這就需要將“經(jīng)濟資源、財權(quán)配置和義務(wù)、交易或事項”等要素融入到內(nèi)部治理機制的設(shè)計中，識別并改善內(nèi)部治理風(fēng)險。
（三）未來的現(xiàn)金流量及其治理風(fēng)險 高校受托責(zé)任的履行從實質(zhì)上來看就是高校管理者獲取和使用資源在現(xiàn)金流量上的反映和披露?；趯ξ磥憩F(xiàn)金流量及其風(fēng)險的判斷可以識別出治理風(fēng)險并改善治理機制，更可以進行決策、分配、預(yù)算、監(jiān)控、披露等機制的修正。具體如圖1所示：
三﹑基于治理風(fēng)險視角的高校財務(wù)治理措施
（一）外部治理風(fēng)險的改善措施 政府對高校的監(jiān)管一直被認為是高校財務(wù)治理環(huán)境有效的必要條件，比如“高校巨額負債”事件的一個直接的結(jié)果就是政府推出“化債”政策。筆者認為，作為一種治理行為或治理文化建設(shè)，更應(yīng)該將關(guān)注的焦點集中在如何阻斷日益顯露的財務(wù)風(fēng)險，避免外部治理風(fēng)險與內(nèi)部治理風(fēng)險的交互疊加而導(dǎo)致高校財務(wù)治理風(fēng)險的累積、惡化。具體而言，現(xiàn)行的外部治理環(huán)境可以在以下幾方面進行改進：（1）在政府層面上建立對于高校政策的協(xié)調(diào)機構(gòu)，加強政府部門與高校之間的信息交流與溝通。作為高校政策的協(xié)調(diào)機構(gòu)，一方面應(yīng)建立高校治理風(fēng)險的識別措施，通過實地調(diào)研或查閱預(yù)決算報告等形式對高校的治理情況做充分的評估，避免政策的滯后或制定過于籠統(tǒng)的標準；另一方面，在制定規(guī)則之前，應(yīng)充分協(xié)調(diào)或考慮政策之間的銜接，充分考慮高校實際操作的可行性及接受性。（2）建立高校主動、如實的向政府部門上報自身治理狀況的機制，將高校自身存在的治理困惑、影響高校發(fā)展的羈絆以自查報告的形式予以反映，政府政策制定機構(gòu)在此基礎(chǔ)上制定治理政策。同時應(yīng)考慮，治理政策如果高于高校的實際要求，可能會存在高校掩飾自身治理缺陷的情況，造成治理風(fēng)險的累積；如果沒有治理政策，可能會造成系統(tǒng)性的政策漏洞。目前高校推行的總會計師制度，作為一項重大的治理機制安排，能否承擔(dān)高校財務(wù)治理的重任，更多的要依賴政府部門及高校自身形成有效共識并展開協(xié)同行動。（3）建立針對高校財務(wù)治理質(zhì)量的衡量機制。在衡量機制中，可以重點考慮高校自身的財權(quán)配置、財務(wù)管理機構(gòu)、制度的設(shè)計、財務(wù)分析報告、內(nèi)部控制的完善程度，同時，將在統(tǒng)一的會計制度基礎(chǔ)上產(chǎn)生的現(xiàn)金流量信息作為價值衡量的中樞。因為，如果能夠找到一種相對完善的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的話，那么這一結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的結(jié)果應(yīng)是可以通過價值指標來計量的。而（自由）現(xiàn)金流量也更符合（剩余）控制權(quán)與現(xiàn)金流量請求權(quán)對稱的財務(wù)治理原則。（4）以規(guī)范、準側(cè)的形式推進高校財務(wù)更高的信息透明度?！靶畔⒉粚ΨQ”作為高校財務(wù)外部治理環(huán)境的軟肋，向來引發(fā)社會的關(guān)注。通過規(guī)范、準則的形式，建立起政府、高校管理者、高校內(nèi)部利益群體、社會公眾乃至學(xué)者對高校財務(wù)信息的關(guān)注，以輿論的力量推進高校自治及能動性的發(fā)揮。
（二）內(nèi)部治理風(fēng)險的改善措施 （1）改善高校財務(wù)治理模式，推進內(nèi)部治理環(huán)境建設(shè)。目前，高校財務(wù)治理模式的選擇有分權(quán)治理和集權(quán)治理兩種模式。不適合集權(quán)的地方采取集權(quán)，就可以說是強權(quán)，強權(quán)客觀上就是給財務(wù)治理的運行提供了一個很差的治理環(huán)境。不適合分權(quán)的地方不予集權(quán)，就是放棄財務(wù)治理，使高校財務(wù)進入無序狀態(tài)和治理環(huán)境失衡。因此，在高校實際的內(nèi)部治理風(fēng)險識別上，可以根據(jù)交易和事項的繁簡、重要性程度進行劃分。（2）理順財權(quán)配置和義務(wù)，規(guī)范財務(wù)決策機制。在高校內(nèi)部財務(wù)治理中，最重要的前提是明確校級決策機構(gòu)、校級領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)之間、不同的交易和事項之間的的財權(quán)配置、義務(wù)，規(guī)范財務(wù)權(quán)限和議事規(guī)則。運用委托—理論，結(jié)合高校的實際情況，在財務(wù)制度中予以確定高校的各項財務(wù)管理權(quán)限，做到財務(wù)權(quán)責(zé)明晰。在高校實際的內(nèi)部治理風(fēng)險識別上，應(yīng)重點關(guān)注針對交易和事項的權(quán)責(zé)配置。（3）實施全面預(yù)算及監(jiān)控機制，搞好經(jīng)濟責(zé)任制。一是以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理；二是內(nèi)部控制制度建設(shè)；三是經(jīng)濟責(zé)任制。在以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理中，高校應(yīng)建立動態(tài)的資金預(yù)算管理體制，有效的進行資金綜合平衡和適時調(diào)度，挖掘資金潛力，降低資金風(fēng)險。完善相關(guān)資金管理的內(nèi)部控制制度，進行資金的延伸聯(lián)動管理，實現(xiàn)資金的物流、資金流的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。經(jīng)濟責(zé)任制是內(nèi)部治理風(fēng)險防范的重要保證。高校應(yīng)搞好經(jīng)濟責(zé)任制，在此基礎(chǔ)上引入動態(tài)的財務(wù)分析方法，長期全面的、系統(tǒng)的監(jiān)控高校的運作情況，減少內(nèi)部治理風(fēng)險的累積，化解內(nèi)部治理風(fēng)險。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，高校應(yīng)建立預(yù)算管理委員會進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查及修正。年終時，二級院（系）、管理部門應(yīng)向預(yù)算管理委員會提交工作總結(jié)及財務(wù)分析報告，以考核責(zé)任單位是否完成承諾、經(jīng)濟資源使用是否合規(guī)、交易或事項是否達到預(yù)期的目標效益等。（4）建立財務(wù)披露機制，反映財權(quán)和義務(wù)的履行情況。高校的公共財政性決定了高校財務(wù)信息使用者的多樣性，因此，在建立財務(wù)披露機制之前，首先需要進行財務(wù)信息需求者群體的細分，了解其個性化的信息需求。在多方溝通的基礎(chǔ)上共同商定報告信息內(nèi)容。其次，由于會計信息不是使用者唯一的信息來源，應(yīng)拓展披露信息的范圍和內(nèi)容，將其他信息納入財務(wù)報告范圍。最后，運用新平臺以便于信息需求者知曉和使用信息。高校財務(wù)披露機制的建立，不僅能滿足信息需求者的希求，更重要的是反映高校財權(quán)和義務(wù)的履行情況。財務(wù)披露機制作為更廣范圍的交流和溝通，有利于內(nèi)部治理風(fēng)險的發(fā)掘和改善。
基于治理風(fēng)險的高校財務(wù)治理研究，就是不斷發(fā)覺并改善影響財務(wù)治理效率的治理風(fēng)險的過程，降低甚至消除治理風(fēng)險的累積。雖然外部治理規(guī)則的實施在一定程度上可以彌補高校財務(wù)治理的缺陷，但如果給高校更多的空間并且實施有重要性的監(jiān)管標準，也將有助于降低治理風(fēng)險，因為任何制度的有效性最終主要依賴規(guī)則執(zhí)行者的自主性治理。因此，重塑政府與高校的權(quán)責(zé)關(guān)系，將強調(diào)治理主體轉(zhuǎn)向重視治理客體，在外部治理環(huán)境改善的同時，以針對治理客體的治理規(guī)則安排來推動自主性治理的改進，達到高校財務(wù)的分層治理，最終降低高校財務(wù)治理的風(fēng)險水平。
參考文獻：
[1]王衛(wèi)星：《高校治理結(jié)構(gòu)缺失的原因與構(gòu)造思路》，《財務(wù)與會計》2009年第3期。
關(guān)鍵詞：中小金融機構(gòu) 擔(dān)保公司 金融機構(gòu) 融資
中小金融機構(gòu)服務(wù)的主要對象為小微企業(yè)，小微企業(yè)對社會經(jīng)濟的發(fā)展和社會的穩(wěn)定的貢獻具有較為深遠的意義，小微企業(yè)的發(fā)展境況又如何呢？實踐表明，真正面臨“融資難、融資貴”困境的主要是小微企業(yè)。中小金融機構(gòu)根據(jù)監(jiān)管部門的要求，所肩負的社會責(zé)任、自身的發(fā)展需求決定了要積極為地方經(jīng)濟發(fā)展、支持小微企業(yè)的發(fā)展，而就小微企業(yè)的現(xiàn)狀而言，資產(chǎn)往往不能提供抵押或者抵押不足，因而金融機構(gòu)和小微企業(yè)的的合作引入了擔(dān)保公司的合作。專業(yè)的信用擔(dān)保公司成立和業(yè)務(wù)的開展，的確為解決部分企業(yè)的融資提供了有益的支持。擔(dān)保公司的業(yè)務(wù)發(fā)展如何？如何加強對擔(dān)保公司和擔(dān)保業(yè)務(wù)貸款的研究和管理，對保證中小金融機構(gòu)的經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展非常必要。本人結(jié)合工作實踐，對擔(dān)保合作業(yè)務(wù)的開展進行了認真的學(xué)習(xí)和思考。
一、擔(dān)保公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及金融機構(gòu)的擔(dān)保合作業(yè)務(wù)情況
從2012年6月銀監(jiān)會融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)監(jiān)管部際聯(lián)席會議通報的《2011年融資性擔(dān)保行業(yè)發(fā)展與監(jiān)管情況》可以看出以下良好勢頭：
第一，機構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展。2011年末，全國融資性擔(dān)保行業(yè)法人機構(gòu)達8402家，比上年末增加2372家，增長幅度達到39.3%，其中，國有控股占18.7%，民營及外資控股占81.3%。在保余額為19120億元，較年初增加5374億元，增長39.1%，情況說明，近年來擔(dān)保機構(gòu)的發(fā)展較快。
第二，支持中小微企業(yè)融資的作用明顯。2011年末，融資性擔(dān)保公司（不含小額貸款公司） 擔(dān)保貸款余額12747億元，較上年增長39.8%。其中，中小企業(yè)融資性擔(dān)保貸款余額9857億元，較上年增長40.5%，占融資性擔(dān)保貸款余額的77.3%。這也說明，融資性擔(dān)保機構(gòu)緩解了中小微企業(yè)融資難問題起到了積極的作用。
第三，融資性擔(dān)保機構(gòu)與銀行業(yè)金融機構(gòu)合作加強。2011年末，與融資性擔(dān)保機構(gòu)開展業(yè)務(wù)合作的銀行業(yè)金融機構(gòu)總計15997家（含分支機構(gòu)），同比增長32.6%。融資性擔(dān)保貸款余額12747億元，較上年末增加3629億元，增長39.8%；融資性擔(dān)保貸款戶數(shù)18.1萬戶，較上年末增加1.6萬戶，增長9.6%。融資性擔(dān)保貸款在銀行業(yè)金融機構(gòu)各項貸款中余額占比2.2%，戶數(shù)占比9.7%，較上年末分別增加0.4和0.5個百分點。
二、如何促進擔(dān)保合作業(yè)務(wù)健康發(fā)展
從擔(dān)保公司以及擔(dān)保合作業(yè)務(wù)的發(fā)展情況分析，我們可以認為擔(dān)保業(yè)務(wù)已經(jīng)是金融業(yè)務(wù)的一個重要領(lǐng)域，對社會經(jīng)濟的發(fā)展的積極意義和可能造成的負面影響均不能忽視，應(yīng)關(guān)注和引導(dǎo)其健康發(fā)展。
（一）轉(zhuǎn)變觀念，增強對擔(dān)保貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險意識
在與擔(dān)保公司業(yè)務(wù)合作中，擔(dān)保均約定為承擔(dān)“連帶責(zé)任保證擔(dān)?！保诮杩钊顺霈F(xiàn)違約情形時，貸款人有權(quán)直接向擔(dān)保人主張權(quán)利，要求擔(dān)保人承擔(dān)代償責(zé)任，在已合作的大部分業(yè)務(wù)中，擔(dān)保人均按期履行了責(zé)任。這樣的業(yè)務(wù)與抵押和一般保證人的擔(dān)保而形成的不良貸款業(yè)務(wù)處理上就時間、程序、難易度相比，確實讓信貸管理人員感到輕松。信貸管理人員就認為擔(dān)保公司擔(dān)保的貸款管理輕松和收回容易。而逐步認為，擔(dān)保公司擔(dān)保的貸款無風(fēng)險，在進行企業(yè)和擔(dān)保公司“三查”工作方面就放松了。于是，潛在風(fēng)險增加了。原因何在？擔(dān)保公司的代償及其代償能力是建立在“持續(xù)經(jīng)管，有充足的現(xiàn)金”的條件下，兩個條件缺一不可。一方面，擔(dān)保公司也是企業(yè)，持續(xù)經(jīng)營也是必須有嚴密的風(fēng)險把控為條件；另一方面，擔(dān)保公司如果面臨代償集中、代償額度過大也會缺乏現(xiàn)金。原因存在于兩方面，一方面是公司的現(xiàn)金已經(jīng)作為保證金對應(yīng)相應(yīng)的擔(dān)保責(zé)任存入放款機構(gòu)，在擔(dān)保責(zé)任沒有解除前不能動用，因而隨著繳存保證金的額度達到或超過資本金時會出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺；二是擔(dān)保公司即使處理反擔(dān)保物的也現(xiàn)需要相當(dāng)長的時間。中小金融機構(gòu)必須要堅持企業(yè)的第一還款來源在預(yù)期相對穩(wěn)定、可靠的前提下才放款，不能有擔(dān)保就可以放款。
（二）優(yōu)化結(jié)構(gòu)，嚴防擔(dān)保類貸款集中度風(fēng)險
近年的全球性金融危機爆發(fā)后，世界上許多國家和地區(qū)的金融都受到較為明顯的影響，而新加坡金融還比較穩(wěn)定，原因是什么呢？原因就是新加坡的銀行監(jiān)管當(dāng)局在以前就對中小金融機構(gòu)在國外的債券投資、貸款的投向結(jié)構(gòu)等許多方面有明確的監(jiān)管比例要求。例如，為了防范房地產(chǎn)市場帶來的風(fēng)險，規(guī)定了銀行發(fā)放的房地產(chǎn)貸款不得超出貸款總額的35%。由此我們也可想象，如果我們的貸款過分依賴于擔(dān)保公司的擔(dān)?；蛘邠?dān)保的貸款過分集中于某個擔(dān)保公司，將來面臨的風(fēng)險是多么可怕。原因主要有三方面，一是擔(dān)保公司是企業(yè)，它的生存也是有條件的，也要接受市場的選擇和淘汰；二是當(dāng)擔(dān)保公司的擔(dān)保額度遠遠超過資本金時，投資人在市場不利的情況下可能會想方設(shè)法抽走投資，讓企業(yè)破產(chǎn)，產(chǎn)生道德風(fēng)險；三是中小金融機構(gòu)在放款時選擇的風(fēng)險控制措施是擔(dān)保公司履行代償責(zé)任，企業(yè)的可抵押財物已經(jīng)提供給擔(dān)保公司，中小金融機構(gòu)是不能優(yōu)先受償，也就是說如果擔(dān)保公司出現(xiàn)風(fēng)險時中小金融機構(gòu)的風(fēng)險控制措施很有可能失去，此時如果企業(yè)再遇到經(jīng)濟、金融危機倒閉，中小金融機構(gòu)將面臨損失。因此，中小金融機構(gòu)應(yīng)該對發(fā)放擔(dān)保公司擔(dān)保的貸款結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化決策，把握以下原則：一是合理確定擔(dān)保公司擔(dān)保類貸款比例；二是對股東投資能力強（如政府投資的擔(dān)保公司、大型集團企業(yè)控股的擔(dān)保公司），尤其是對連年追加資本的擔(dān)保公司可以加強合作、在擔(dān)保放大倍數(shù)方面予以考慮；三是對管理規(guī)范、經(jīng)營審慎的公司可以多合作；四是對資本投資能力差、風(fēng)險意識差、管理不規(guī)范的公司減少或不再合作；五是對代償意愿差或者有不履約行為的公司減少或不再合作；六是對擔(dān)保放大倍數(shù)過大、擔(dān)保行業(yè)過度集中、擔(dān)保的債務(wù)到期時間過于集中的要審慎增加額度。
（三）規(guī)范運作，增加對業(yè)務(wù)操作流程中的合作約定
在對中小金融機構(gòu)與擔(dān)保公司合作分析中，我們發(fā)現(xiàn)：擔(dān)保公司業(yè)務(wù)人員頻繁變動，但是基層中小金融機構(gòu)未收到任何確切的通知，無法核實有關(guān)人員的身份。這樣可能產(chǎn)生有些被擔(dān)保公司開除的人員，會出現(xiàn)以公司人員身份“騙?！钡葐栴}；中小金融機構(gòu)在獲得《保證擔(dān)保合同》、《董事會決議》等文件后對真實性難以識別，也可能會出現(xiàn)風(fēng)險，尤其是分公司授權(quán)有關(guān)事項，在實際操作中更容易出現(xiàn)風(fēng)險；保費采用現(xiàn)金直接收取，可能產(chǎn)生資金安全風(fēng)險和經(jīng)辦人員的道德風(fēng)險。
為了合作業(yè)務(wù)的安全和積極做好風(fēng)險防范，與金融機構(gòu)簽約合作的擔(dān)保公司在操作流程上可試行：擔(dān)保公司的人更、分管區(qū)縣的客戶經(jīng)理的變動以及相應(yīng)的授權(quán)和取消授權(quán)等事項均應(yīng)以正式文件下發(fā)，并通過指定人員送中小金融機構(gòu)，中小金融機構(gòu)再通過內(nèi)部程序傳遞到有關(guān)機構(gòu)；擔(dān)保公司對項目的《同意擔(dān)保函》、《股東（或董事）會決議》、《保證合同》、《合同生效通知》等文件通過指定人員傳遞到中小金融機構(gòu)，中小金融機構(gòu)再通過內(nèi)部程序傳遞到放款社；擔(dān)保費用的收取問題，擔(dān)保公司應(yīng)要求客戶在申請借款的機構(gòu)開立結(jié)算賬戶，將應(yīng)繳納的擔(dān)保費繳存該賬戶，通過轉(zhuǎn)賬的方式支付。
與區(qū)縣簽約合作的擔(dān)保公司，在業(yè)務(wù)操作中的風(fēng)險防范應(yīng)堅持主要文件（包括但不限于《同意擔(dān)保函》、《股東（或董事）會決議》、《保證合同》、《合同生效通知》）面簽、中小金融機構(gòu)經(jīng)辦人員親自到擔(dān)保公司收取。
（四）強化政府職能，促進擔(dān)保業(yè)健康有序發(fā)展
融資性擔(dān)保行業(yè)務(wù)能否健康有序發(fā)展、走的更遠，是值得關(guān)注的一個問題。2011年，銀監(jiān)會融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)監(jiān)管部際聯(lián)席會議制定出臺的《關(guān)于促進銀行業(yè)金融機構(gòu)與融資性擔(dān)保機構(gòu)業(yè)務(wù)合作的通知》，為促進和規(guī)范銀擔(dān)合作，推動融資性擔(dān)保行業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營、健康發(fā)展提供了有效的政策依據(jù)。國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)的8各部委的文件《關(guān)于促進融資性擔(dān)保行業(yè)規(guī)范發(fā)展的意見》，對擔(dān)保業(yè)務(wù)的規(guī)范發(fā)展進行了較為系統(tǒng)的規(guī)劃，并有明確的目標和措施。但是，目前由于擔(dān)保公司是民營資本為主、擔(dān)保公司承擔(dān)著較高的風(fēng)險，因而追逐商業(yè)利潤最大化是必然，“高擔(dān)保費、保證金和反擔(dān)保措施等“造成許多小微企業(yè)仍然“望擔(dān)卻步”，如何解決呢？一是加強地方監(jiān)管力度，指導(dǎo)擔(dān)保公司及中小金融機構(gòu)審慎經(jīng)營。國家在2009年出臺了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于進一步明確融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)監(jiān)管職責(zé)的通知》，通知確立了 “誰審批設(shè)立、誰負責(zé)監(jiān)管”的原則。因此，地方監(jiān)管部門應(yīng)切實履行監(jiān)管責(zé)任，把工作重心從機構(gòu)審批轉(zhuǎn)移到加強監(jiān)管上來。加強對融資性擔(dān)保機構(gòu)風(fēng)險狀況、經(jīng)營管理的日常分析監(jiān)測、保證金管理規(guī)范到位等問題，進一步提高風(fēng)險防范意識和風(fēng)險的防范技能；二是擔(dān)保體系要從單純的商業(yè)性擔(dān)保向政策性擔(dān)保轉(zhuǎn)變。要加快政策性擔(dān)保機構(gòu)建設(shè)，進一步增強擔(dān)保機構(gòu)的風(fēng)險緩釋功能，降低小微企業(yè)的融資成本。
（五）風(fēng)險同防，努力實現(xiàn)共同的發(fā)展目標
中小金融機構(gòu)與擔(dān)保公司的合作，是通過擔(dān)保公司搭建的擔(dān)保平臺，合規(guī)安全地放款，實現(xiàn)自己的信貸營銷和經(jīng)營發(fā)展，不是為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險而要求擔(dān)保公司提供擔(dān)保。中小金融機構(gòu)向企業(yè)發(fā)放擔(dān)保公司擔(dān)保的貸款，是企業(yè)提供的擔(dān)保條件達不到中小金融機構(gòu)規(guī)范、嚴格的要求的情況下，再選擇由擔(dān)保公司提供信用擔(dān)保，但前提也是企業(yè)除了擔(dān)保條件之外是符合放款條件的、在未來預(yù)期是有償債能力的。因此，中小金融機構(gòu)和擔(dān)保公司的經(jīng)營目標是一致的，即：讓企業(yè)獲得金融支持，使企業(yè)獲得發(fā)展，促進社會經(jīng)濟發(fā)展的同時實現(xiàn)自身的安全經(jīng)營和發(fā)展。于是雙方應(yīng)該做到：有關(guān)企業(yè)的信息要共享，相互不隱瞞企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警信息、有關(guān)企業(yè)和人員的不良或不利信息；共同加強對企業(yè)的資金、財務(wù)和經(jīng)營的監(jiān)督、檢查和風(fēng)險分析；在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、出現(xiàn)風(fēng)險時共同努力防范和處置。
參考文獻：
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夫妻紛爭、父子反目、兄弟相煎權(quán)力、金錢的爭奪不斷在家族企業(yè)中上演。共患難易，同富貴難。華夏公司內(nèi)亂事件背后折射的正是中國家族企業(yè)普遍遭遇的陣痛――不完善公司治理存在的風(fēng)險隱患。
大型情景案例管理評論之二十七
【情景案例】
“董事長，王佳經(jīng)理他們現(xiàn)在在公司門外吵鬧著要進來辦公，王立董事與她弟媳兩人也一起來了，要不要給他們開門？”辦公桌上的對講器里傳來秘書阿蓮的緊急呼叫。
“馬上通知行政部李強經(jīng)理，就說是我的命令，公司大門的保衛(wèi)人員增加到五人一班，加強安全保衛(wèi)工作；沒有首席運營官張國華的批準，不準任何非工作人員進來，特別是王家所有成員。”華夏飲食管理公司董事長兼總裁田標按著對講器命令道。
“昨天剛剛鬧完，今天又來了，而且是姐弟三人一起逼宮。看來他們執(zhí)意要干預(yù)公司的經(jīng)營管理，這樣下去勢必影響到公司形象與業(yè)務(wù)運營。”田標思考著，撥通了公司首席運營官張國華的電話：“阿華你好，我是田標。你現(xiàn)在有時間嗎？有一些緊急事務(wù)，想請你來我辦公室溝通一下?！?/p>
創(chuàng)新標準
張國華放下電話，簡單向自己的秘書交代了幾項工作后，就匆匆向18樓董事長辦公室走去，他一邊穿過公司長長的走廊，一邊瀏覽懸掛在走廊上的公司成長歷史照片。
15年前，剛剛新婚不久的田標與自己的妻弟王海分別出資5萬元，在粵東通往深圳的國道邊開了一家“一路順快餐店”，主要經(jīng)營粵式快餐。由于他們提供的快餐質(zhì)優(yōu)價廉，吸引了許多往來港粵的大巴司機到店里用餐，生意非常興旺。一年內(nèi)他們又開了兩家分店，形成一個餐飲公司的雛形。
從古至今，中式快餐最大的發(fā)展瓶頸是難以像美式快餐那樣形成標準化制作，餐廳出品質(zhì)量完全依賴廚師的經(jīng)驗。這一難題同樣困擾著希望擴大業(yè)務(wù)的田標和王海二人。田標通過關(guān)系結(jié)識了南方科技大學(xué)的幾位科研專家，將自己的難題告訴這些專家后，他們結(jié)合米飯蒸籠器技術(shù)，成功開發(fā)出自動中餐蒸煮設(shè)備，一舉解決了蒸煮類中餐的制作工藝標準化問題。
隨著自動中餐蒸煮設(shè)備的成功應(yīng)用，開始由鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進入南方各中小城市市場。為了保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，在“一路順快餐店”成立的第4年，田標與王海將快餐店改制為兩棵樹飲食公司，雙方各占50%的股份，田標擔(dān)任董事長，負責(zé)品牌策劃傳播與對外關(guān)系，王海擔(dān)任總經(jīng)理，負責(zé)內(nèi)部運營與品質(zhì)管理，形成內(nèi)外分工的管理格局。
鑒于“兩棵樹”品牌缺乏現(xiàn)代都市特征，田標通過自己在歐亞管理學(xué)院的同學(xué)關(guān)系，聘請北京一家著名的營銷策劃公司，設(shè)計出新品牌“華夏功夫”。這個品牌形象一經(jīng)推出，立即在市場上刮起一陣功夫旋風(fēng)，短短4年時間，田標在中國市場開出400家直營快餐店，其競爭勢頭令美國在華的兩大快餐巨頭頗感驚奇。
由于華夏飲食管理公司的擴張策略是直營開店，這就需要大量管理人員和優(yōu)秀骨干員工，田標一方面加強內(nèi)部員工的成長培養(yǎng)，另一方面加快國際化職業(yè)經(jīng)理人才的引進，張國華就是去年年底被田標從世界最大的國際快餐管理公司獵頭過來的，目前擔(dān)任華夏飲食管理公司的首席運營官，主管企業(yè)的日常運營。
“你好！張首席，田董已經(jīng)吩咐過，你可以直接進去?！倍麻L秘書阿蓮的問候打斷了張國華的思緒，他推開董事長辦公室的門。寒暄過后，田標問他對王立等人鬧事的意見。
“由于我不是董事會成員，對于公司董事會內(nèi)部事務(wù)、特別是董事會成員之間的矛盾，不便表達誰是誰非的觀點。但是，如果這些矛盾不能盡快妥善處理好，一定會嚴重影響公司的形象和業(yè)務(wù)開展。”張國華分析道。
“你有什么好的建議嗎？”田標問道。
“我建議你盡快組織召開董事會臨時會議，就目前的問題展開溝通，磋商出具體解決方案?！睆垏A提議道。
“好吧，我馬上與兩個投資公司股東聯(lián)系，爭取早日召開臨時董事會會議商討此事。屆時我想請你列席會議，可以嗎？”田標的這個提議，出乎張國華的意外。嚴格意義上講，作為職業(yè)經(jīng)理人，是非常忌諱參與股東爭端或董事會政治的。
“我建議你先組織一次預(yù)備會議，邀請兩家股東單位的董事，共同溝通一下目前的情況，再討論一下董事會的具體會議內(nèi)容和磋商方式。我可以作為你的助手列席這個會議，幫助做一些技術(shù)分析工作?！睆垏A答道。
“很好阿華，謝謝！我這就安排預(yù)備會議。”田標道。
股權(quán)隱患
次日下午，在距離華夏飲食管理公司不遠的花園飯店一間小會議室，田標組織華夏公司的幾位董事，召開董事會預(yù)備會議。參加這次會議的董事還有港英明天投資公司的總裁姜欣、盛元投資公司總裁蘇紅和董事會秘書阿蓮，華夏公司首席運營官張國華、華夏公司法務(wù)部經(jīng)理余敏應(yīng)邀列席。
田標首先講道：“大家都已經(jīng)知道，這幾天，副董事長王海先生與他的大哥大姐三人，為了任命王佳擔(dān)任公司副總經(jīng)理一事，已經(jīng)組織王佳帶社會上的人到公司總部鬧事。今天請大家來，希望能夠討論一下如何解決這些問題，還企業(yè)一個安靜的管理環(huán)境。我不希望由于內(nèi)部矛盾影響企業(yè)的發(fā)展。”
田標講完后，以期盼的目光望著大家。
港英明天投資公司總裁姜欣女士冷靜地望著田標。從4年前與田標認識以來，姜欣一直很欣賞田標，田標旺盛的創(chuàng)業(yè)激情、愛惜人才與直營戰(zhàn)略，構(gòu)成明天投資與華夏合作的三大基礎(chǔ)。姜欣聯(lián)手自己的好朋友――盛元投資公司總裁蘇紅女士，于前年向華夏投資3億元，共獲得華夏6%的股份。之所以與田標接觸兩年后才建立合作關(guān)系，主要原因是在華夏公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，雙方一直在探討，希望建立一個更加合理穩(wěn)定的公司治理結(jié)構(gòu)。
由于華夏原來的公司股權(quán)是田標與王海兩人各持50%，公司董事會除他們二人外，作為董事長的田標可提名兩位董事、大股東王?？商崦晃欢潞鸵晃槐O(jiān)事。這樣就構(gòu)成由田標、田標的妻子王立、王海與公司的兩位高級經(jīng)理組成的華夏董事會，另外王海的妻子出任公司監(jiān)事。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使華夏在重要決策的管理方面存在極大風(fēng)險，一旦田標與王海的意見不一致，就難以形成公司決策。例如，在4年前的公司品牌轉(zhuǎn)型決策中，王海等人對于放棄“兩棵樹”品牌而采用“華夏功夫”品牌就持有異議。他們認為“兩棵樹”已經(jīng)在南方具有市場影響力和數(shù)千萬元的品牌價值，不能輕言放棄。雙方就此事討論多次未能達成一致，最終是田標提出一個妥協(xié)方案，即先在廣州開設(shè)一家華夏功夫快餐店，進行市場測試。后來市場測試效果超過預(yù)期，王海等人才同意公司實施品牌轉(zhuǎn)型。
在引進明天投資時，公司采取增資擴股的模式，與王海保持同樣的股權(quán)比例，使公司形成田標與王海各持有47%股份、兩家風(fēng)險投資商分別持有3%股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)。而董事會成員則將原來的兩位高級職業(yè)經(jīng)理調(diào)換為兩家投資公司的代表，其他成員與公司監(jiān)事保持不變，同時選舉大股東王海擔(dān)任副董事長。但是，華夏公司治理結(jié)構(gòu)中存在的隱患并沒有消除。最終，隨著田標與王立協(xié)議離婚、王海去年二次創(chuàng)業(yè)失敗，引發(fā)了王氏家族這座潛伏多年的火山。
想到這里，姜欣發(fā)言道：“作為投資方，我為公司部分董事有損公司利益的行為感到遺憾。我認為，公司董事會應(yīng)對傷害公司利益的行為予以譴責(zé)，以保障董事會的管理權(quán)威?！?/p>
蘇紅和張國華均表示同意姜總的意見，并建議通過第三方渠道找王海溝通，從根本上解決公司治理方面存在的問題。余敏建議為預(yù)防此類事件重演，應(yīng)解除對王立的董事聘任，重新聘任一位新的公司董事。在場的三位董事田標、姜欣和蘇紅均建議聘請張國華為公司董事。
會議接著又詳細討論了如何與王海等人進行溝通，以及選擇第三方委托人等事宜。
演變的火山
余敏早上沒有直接到公司上班，而是開車到市郊的一個高級住宅小區(qū)，找董事長田標簽署昨天會議的文件。
作為公司的老員工，余敏對于目前這場風(fēng)暴的形成過程較為清楚。華夏公司兩位創(chuàng)始人的矛盾，起始于4年前的公司品牌調(diào)整。田標一直夢想著將“兩棵樹”培育成一家中式快餐第一品牌的跨國企業(yè)，而出身香港大廚世家的王海，僅希望公司能夠穩(wěn)定盈利，他認為田標的夢想是一種不現(xiàn)實的奢求。
隨著“華夏功夫”試驗成功，公司開始進行品牌戰(zhàn)略調(diào)整，為了快速推廣連鎖計劃，田標向當(dāng)時擔(dān)任公司總經(jīng)理的王海提出由自己兼任公司總經(jīng)理，負責(zé)公司戰(zhàn)略的實施工作；由王海擔(dān)任公司副董事長，負責(zé)各地市場的拓展。從此王海就從公司管理層面，前移到市場開發(fā)事務(wù)中，逐漸遠離公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力中心。對此，王海心理感到不平衡，認為自己被邊緣化。
3年前，田標與王海姐姐王立15年的婚姻走到盡頭，雙方協(xié)議離婚。王立為了獲得孩子的監(jiān)護權(quán)，放棄了作為田標妻子享有的25%的公司股權(quán)。中斷家族紐帶后的王海，與田標溝通的頻率越來越少，二人時常為一些事務(wù)性問題發(fā)生摩擦。這使得田標開始逐漸加強對公司的管理控制。前年與港英明天投資等簽訂投資協(xié)議，引進3億元的股權(quán)投資后，在姜欣的主持下改組了董事會，被免去董事職務(wù)的兩位資深經(jīng)理人陸續(xù)辭職離開了公司，這讓王海感到自己在董事會受排擠，內(nèi)心非?？鄲馈Ｋ蚨聲岢鲎约横j釀已久的多品牌發(fā)展計劃，希望自己獨立領(lǐng)導(dǎo)一個業(yè)務(wù)單元，遠離田標的管控。
董事會批準了王海的業(yè)務(wù)計劃，同意投資4000萬元，由王海在深海市獨立開展“美味大廚”品牌快餐連鎖業(yè)務(wù)，第一期投資為1500萬元。
去年王海將全部精力投入新業(yè)務(wù)中，極少回公司，兩位公司創(chuàng)始人各自忙著自己的工作，相安無事。然而，這種安寧在去年年底被破壞，王海負責(zé)的“美味大廚”業(yè)務(wù)經(jīng)過一年運營，市場效果不佳，處于虧損狀態(tài)。而由于去年世界金融危機的爆發(fā)，華夏公司的現(xiàn)金流緊張，董事會決定暫時停止對“美味大廚”的投資。這一決定立刻激怒了王海，他認為是田標在作梗，兩個人以往的矛盾一下轉(zhuǎn)化為公開的仇恨，一個復(fù)仇計劃開始在他的腦海中醞釀。
今年年初公司向銀行申請一筆無抵押貸款，用于擴張門店建設(shè)業(yè)務(wù)。王海隨后通知銀行華夏公司兩大股東之間有嚴重分歧，存在治理風(fēng)險，把這筆貸款阻隔在公司之外。這件事讓公司所有人感到極度震驚。包括田標在內(nèi)，沒有一個人會想到王海竟然以犧牲公司利益的形式進行報復(fù)，這已經(jīng)超越公司董事會和管理人員的心理底線。
隨后在3月份發(fā)生的“二奶事件”，使田標的前妻王立無法忍受前夫的感情欺騙，向田標提出歸還其25%的公司股權(quán)。這一要求遭到田標拒絕后，王立開始與其弟弟聯(lián)手，向自己的前夫發(fā)起攻擊。先是6月份提出要審查公司財務(wù)賬目，被公司拒絕后，王立將華夏公司告上法庭，要求法庭對華夏所有財務(wù)賬目進行保全封存。
本月初，王立帶人突襲公司財務(wù)部門，抄走一部分財務(wù)賬目文件。在他們又想進入公司總部遭到拒絕后，就上演了王海以副董事長身份簽發(fā)的委任書，單方面聘任其兄王佳擔(dān)任公司副總經(jīng)理的鬧劇。
根據(jù)公司前年引進明天投資時簽訂的投資協(xié)議，華夏公司由原來的民營內(nèi)資企業(yè)、變更為中外合作企業(yè)。根據(jù)《公司法》，華夏新的董事會制定出合資公司章程，并報天河市工商管理部門備案。而王海竟然依據(jù)華夏公司創(chuàng)立時兩位股東簽署的《合作框架協(xié)議》規(guī)定，違法任命公司級經(jīng)理人員。
余敏想到這里，不禁為王海的做法感到可悲。他將轎車停在一座白色別墅前，走上臺階按了一下門鈴，對講器傳出田標的聲音：“阿敏，門是開著的，請進?！?/p>
風(fēng)險猶在
余敏推門進去，發(fā)現(xiàn)田標坐在餐桌前用早餐。他拉開一張餐椅坐下，說道：“我?guī)Я俗蛱鞎h的文件，其中關(guān)于解除王立女士董事職務(wù)和聘任張首席擔(dān)任董事職務(wù)的兩份文件，需要請你簽字，我好通知當(dāng)事人和公司相關(guān)部門?！?/p>
田標快速瀏覽一下后簽上自己的名字，抬起頭問道：“董事會公告起草好了嗎？”
余敏又從公文包中取出一份文件交給老板：“這是以董事會名義起草的譴責(zé)部分董事的公告，請你審閱簽字后，我就發(fā)給各家新聞單位?！?/p>
“請今天將這些文件轉(zhuǎn)發(fā)給所有董事會成員、公司監(jiān)事、公司店長級以上管理人員，并在公司網(wǎng)站上進行公告?！碧飿撕炞洲D(zhuǎn)交給余敏后吩咐道。
“好的，我回公司馬上辦理?！庇嗝魧⑽募b進公文包后，與自己的老板握手告別，匆匆返回公司。
田標將剩下的半杯果汁一飲而盡，然后推開露臺的門，走到露臺上沉思。
