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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 平衡計(jì)分卡
一、建立有效的內(nèi)部控制體系是防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有效途徑
內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤和舞弊，保證會計(jì)資料及相關(guān)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序。美國在2002年7月頒布了《薩班斯――奧克斯利》(SOX)法案。SOX404條款要求公司在報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)告中，對公司的內(nèi)部控制架構(gòu)和它的有效性進(jìn)行評估，所有的上市公司的內(nèi)部控制制度都要達(dá)到SOX404條款規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求?？梢?，內(nèi)部控制制度對防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要性。
良好的內(nèi)部控制可以合理保證企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、財(cái)務(wù)會計(jì)信息的真實(shí)可靠和企業(yè)經(jīng)營效率的提高，而合規(guī)經(jīng)營、真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告和有效率的經(jīng)營也正是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。從這個角度出發(fā)，內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識和管理。相反，如果沒有良好的內(nèi)部控制，則往往會導(dǎo)致各種錯誤和舞弊的產(chǎn)生，甚至造成企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。從國內(nèi)的巨人集團(tuán)衰敗、銀廣廈案到國外的巴林銀行倒閉、安然事件等無不是由于其內(nèi)部控制缺損或失效所致。因此，內(nèi)部控制是防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的一種長效機(jī)制。
二、保證內(nèi)部控制有效性必須注意以下問題
內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可分為管理控制和會計(jì)控制。前者以提高企業(yè)經(jīng)營效益和工作效率，保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行以及經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的;后者則是以保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資的安全、確保會計(jì)信息的真實(shí)與完整以及財(cái)務(wù)活動的合法性為目的。兩者相互聯(lián)系、相互影響，有些控制措施可以用于會計(jì)控制，也可用于管理控制。內(nèi)部控制在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中的表現(xiàn)通常是制度或工作流程，其有效性取決于兩個方面：一是制度的完善與合理;二是制度的執(zhí)行情況。具體來說要保證內(nèi)控制度有效必須重點(diǎn)做好以下幾個方面的問題。
1.隨著企業(yè)發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化，與時俱進(jìn)，不斷完善內(nèi)部控制制度，適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際情況，既要避免制度管理上的盲點(diǎn)又要避免一些不必要環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，影響企業(yè)的運(yùn)營效率和制度執(zhí)行的自覺性。企業(yè)內(nèi)控制度的完善在于對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的有效掌控。事實(shí)上，包括像世通、安然在內(nèi)，幾乎所有大公司都有一整套風(fēng)險(xiǎn)管理制度。這些制度涵蓋了從對外投資到差旅費(fèi)報(bào)銷等所有環(huán)節(jié)，應(yīng)有盡有。其實(shí)，企業(yè)的管理資源是有限的，控制需要耗費(fèi)大量成本。如果企業(yè)將主要精力放在所有瑣碎細(xì)小的控制點(diǎn)上，顯然就有些舍本逐末了。
2.營造良好企業(yè)制度文化氛圍，形成遵守制度和按工作流程辦事的自覺性，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。對于一個企業(yè)而言，內(nèi)部控制最大的困難不在于設(shè)計(jì)一套制度，而在于如何保證制度的執(zhí)行。內(nèi)部控制的真正意義和價值就在于執(zhí)行。世通、安然、中石油新加坡公司破產(chǎn)案無不說明公司的風(fēng)險(xiǎn)來自于內(nèi)控制度的失效和形同虛設(shè)。這些公司在內(nèi)部控制制度都比較完善，有些還是請專門的中介機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和制定。因此,公司內(nèi)部控制制度的根本就是授權(quán)和監(jiān)督，公司所有人的權(quán)限都是在這個組織中被授予的，并要得到有效監(jiān)督。任何人都不能凌駕于制度之上，否則制度只能是一紙空文，對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范毫無作用。只有當(dāng)企業(yè)中的每一個員工目標(biāo)明確，觀念趨同，內(nèi)部控制才更有實(shí)效。良好的企業(yè)文化氛圍能為內(nèi)部控制程序的執(zhí)行創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。
3.以人為本抓好管理控制。管理控制的范圍很廣，包括企業(yè)內(nèi)部除了會計(jì)控制之外的所有控制，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人事管理、安全和質(zhì)量管理、部門間的關(guān)系協(xié)調(diào)和企業(yè)負(fù)責(zé)人及高層管理決策及行為等方面的控制，但重點(diǎn)是與人的行為緊密相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、人事管理控制等。
三、構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及預(yù)警體系，做好企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警及防范工作
內(nèi)部控制雖然可以防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)，但內(nèi)部控制不能代替風(fēng)險(xiǎn)管理，因此，企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理及預(yù)警機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。只有這樣，當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生并威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展時，才能及時化解風(fēng)險(xiǎn)。每個企業(yè)因其規(guī)模、所處行業(yè)等的不同其相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)因素和防控手段都會不同，因此風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)因企而治，但總體來說應(yīng)按照風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序作好風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)控制，按照內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等要素構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架。
1.要結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)。
2.明確風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任，健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)。
3.建立健全風(fēng)險(xiǎn)分析評估、預(yù)警、處置工作流程。要能夠很好地防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，必須按照風(fēng)險(xiǎn)級別建立一套有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和流程。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制
一、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義
企業(yè)內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是由企業(yè)董事會、管理層及其員工共同實(shí)施的，旨在合理保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營效果、財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)評估等基本目標(biāo)的控制活動，究其本質(zhì)是保證企業(yè)在合理的范圍內(nèi)保證企業(yè)基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個過程，是由企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實(shí)施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好管理風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證?！秲?nèi)部控制——整體框架》一書中，提出風(fēng)險(xiǎn)管理的控制要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督等。由此可知，任何企業(yè)所面臨的環(huán)境都存在較多的不確定因素，氣壓應(yīng)該在掌握客觀的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過一定的控制方法，制定控制流程和措施，以期能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的內(nèi)在關(guān)系
風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是要防止風(fēng)險(xiǎn)、及時地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響，并設(shè)法把不良影響控制在最低程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是由風(fēng)險(xiǎn)甚至完全由風(fēng)險(xiǎn)因素（在某些極端情況下）來決定的。維護(hù)投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn)、創(chuàng)造新的價值是內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理的根本作用。作為企業(yè)制度組成部分的企業(yè)內(nèi)部控制的目的就是保證會計(jì)信息的準(zhǔn)確可靠，防止經(jīng)濟(jì)欺詐，保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全，同時保護(hù)企業(yè)名譽(yù)，以免造成經(jīng)濟(jì)損失等。而在新的技術(shù)與市場條件下對內(nèi)部控制的自然擴(kuò)展的風(fēng)險(xiǎn)管理來說，內(nèi)部控制推動了風(fēng)險(xiǎn)管理。
企業(yè)內(nèi)部控制的動力主要來自于對風(fēng)險(xiǎn)的管理，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營時，內(nèi)控系統(tǒng)就成為了必要的、高效的、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，因此，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)就是能夠滿足企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的要求。換句話說，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制概念的自然延伸，新技術(shù)和市場推動內(nèi)部控制走向風(fēng)險(xiǎn)管理?？偠灾?，企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制是密不可分的。
三、目前企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的快速增長導(dǎo)致現(xiàn)代化企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)與日俱增，市場化程度越高，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)就越明顯，可以說，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是時時在，處處有。
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，外部風(fēng)險(xiǎn)主要指外部存在的諸多因素，如國家法律、正常變動、市場供求狀況或競爭力等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要指企業(yè)的資源配置、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)能力以及管理人員的價值取向、崗位職責(zé)、激勵機(jī)制和團(tuán)隊(duì)精神等。
四、針對主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可采取的內(nèi)控管理措施
無論企業(yè)自身發(fā)展或和迎接風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)來說，建立健全企業(yè)內(nèi)控制度已成為當(dāng)下急需解決的問題。企業(yè)只有根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營情況制定科學(xué)合理的內(nèi)部控制制度，同時加以嚴(yán)格執(zhí)行，才能夠達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。本文所指的內(nèi)部控制主要包括人、財(cái)、物與信息。具體來說，主要包含以下內(nèi)容：
（一）實(shí)施內(nèi)部控制的原則和要素，確保實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)內(nèi)部控制的原則是指全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性。要素主要包括五個方面即內(nèi)部環(huán)境要素（治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)機(jī)制、人力資源政策、企業(yè)文化），風(fēng)險(xiǎn)評估要素（目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)付），控制活動要素（不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評控制），信息與溝通要素（信息質(zhì)量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機(jī)制），內(nèi)部監(jiān)督要素（日常監(jiān)督、專項(xiàng)監(jiān)督）等。在實(shí)際操作中企業(yè)應(yīng)時刻檢視所制定的規(guī)章制度、流程、工作要求等是否符合四原則和五要素的內(nèi)涵，有利于確保風(fēng)險(xiǎn)管理的成效。
（二）加強(qiáng)人力資源管理，完善用人制度
企業(yè)在管理時較容易出現(xiàn)缺乏相關(guān)制度和流程，人員未嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度流程，或人員業(yè)務(wù)能力、自身素質(zhì)不高的現(xiàn)象，這將導(dǎo)致提升企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)。因此充分調(diào)動企業(yè)人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性已成為現(xiàn)代企業(yè)管理必須解決的問題。首先應(yīng)該建立嚴(yán)格的招聘程序，把好進(jìn)口關(guān)；其次要定期組織理論和實(shí)踐培訓(xùn)，把好素質(zhì)關(guān)；最后應(yīng)制定較為合理科學(xué)的獎懲激勵機(jī)制，把好分配關(guān)。
（三）強(qiáng)化財(cái)產(chǎn)安全管理，確保企業(yè)利潤
強(qiáng)化財(cái)產(chǎn)管理，即指強(qiáng)化對存貨、能源及固定資產(chǎn)的物化管理。存貨風(fēng)險(xiǎn)主要指各種原因引起的存貨損壞而對企業(yè)造成的損失，一旦存貨出現(xiàn)危機(jī)，那么也將影響企業(yè)經(jīng)營方向或現(xiàn)金的流向。有部分企業(yè)對財(cái)產(chǎn)物資的內(nèi)控管理過于宋筍，制度得不到落實(shí)，因此造成庫存物資的損毀、報(bào)廢、短缺等情況，致使單位造成比較嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。因此要想降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)必須健全物資財(cái)產(chǎn)的內(nèi)部控制管理，應(yīng)加強(qiáng)定期盤點(diǎn)、賬實(shí)核對、登記明細(xì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、監(jiān)控監(jiān)管等工作，從而確保財(cái)產(chǎn)的安全，促進(jìn)企業(yè)有效經(jīng)營，以求企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。其次應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金授權(quán)批準(zhǔn)制度，在做好節(jié)約資源的基礎(chǔ)上，能夠有的放矢的運(yùn)用資金。企業(yè)的資金流動主要用于采購、付款、銷售、收款等，應(yīng)制定剛性的管理制度，并要求各職能部門的職權(quán)范圍和責(zé)任，確保能夠職工按照相應(yīng)管理?xiàng)l例予以執(zhí)行，以保證資金安全。
（四）職工各司其職，完善落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理
美國政府頒布的《薩班斯法案》（SOX），美國COSO（發(fā)起人組織委員會）頒布的《內(nèi)部控制--整合框架》和《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》，我國財(cái)政部等五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等，這些都表明強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，正在成為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分。
一、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系
內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理具有不同的內(nèi)涵和外延，兩者不能相互替代。
風(fēng)險(xiǎn)管理是識別和評價附屬于企業(yè)的實(shí)際的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，進(jìn)而通過合適的內(nèi)部控制消除、轉(zhuǎn)移、接受或是減輕風(fēng)險(xiǎn)。
內(nèi)部控制是一種控制和最小化風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，目標(biāo)是保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)和投資，支持企業(yè)目標(biāo)，對與企業(yè)有法定利益關(guān)系的利益相關(guān)者承擔(dān)責(zé)任。
內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)但不是全部。它對完成企業(yè)目標(biāo)有著重要意義，良好的內(nèi)部控制依賴于徹底的、規(guī)范的對公司所處風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)與范圍的評價。
二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制整合框架
我國財(cái)政部等五部委制定的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，在形式上借鑒了美國COSO報(bào)告為代表的內(nèi)部控制整合框架（五要素框架），同時在內(nèi)容上體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的實(shí)質(zhì)。
在內(nèi)部控制整合框架中，內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。
內(nèi)部環(huán)境包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配等，規(guī)定企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定，是企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。
風(fēng)險(xiǎn)評估包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，及時識別、科學(xué)分析經(jīng)營活動中與實(shí)際控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，實(shí)施內(nèi)部控制。
控制活動是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，采取相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。
信息與溝通確保信息質(zhì)量，建立溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機(jī)制，保證信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通。
內(nèi)部監(jiān)督對企業(yè)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時加以改正。
三、我國企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀
（一）我國企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐落后于企業(yè)發(fā)展和管理的需要
隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)明顯加大各種貪污舞弊事件不斷發(fā)生，資本市場發(fā)展導(dǎo)致虛假會計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)增加。然而，由于我國理論上進(jìn)行內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理研究，實(shí)踐中開展內(nèi)部控制管理的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理水平無法滿足企業(yè)發(fā)展和管理的需要。
（二）企業(yè)管理者對于內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的意識比較薄弱
企業(yè)管理者大多看重經(jīng)營，側(cè)重追求企業(yè)盈利能力，沒有充分接受現(xiàn)代內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的管理理念。建立一套科學(xué)有效內(nèi)部控制制度及風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，目標(biāo)是保持企業(yè)穩(wěn)定及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力和生存能力，應(yīng)提高企業(yè)管理者對這方面的認(rèn)識。
（三）有限的管理制度沒有得到很好的貫徹和執(zhí)行
要使內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理取得比較好的控制效果，必須由企業(yè)董事會、管理層和其他員工共同參與，組成一個有效的控制體系。從現(xiàn)實(shí)情況看，很多企業(yè)都在一定程度上存在管理松懈、內(nèi)控弱化、監(jiān)督不力等問題。
（四）缺乏精通內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的專門人才
我國目前有關(guān)內(nèi)部控制的評價和咨詢主要由注冊會計(jì)師來進(jìn)行，企業(yè)沒有專門的管理人才，因此無法從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定和執(zhí)行、經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、管理效率提高、資產(chǎn)安全性等角度來評價內(nèi)部控制，評估風(fēng)險(xiǎn)。
四、內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制設(shè)計(jì)
依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》五要素框架，設(shè)計(jì)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理程序。
首先，全面總結(jié)和分析企業(yè)的組織體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置、營業(yè)范圍、經(jīng)營方式、主要業(yè)務(wù)以及所處外部環(huán)境等。
其次，按照一定方法，合理歸集、構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理狀況和內(nèi)部控制要求的相關(guān)子系統(tǒng)，包括公司層面子系統(tǒng)和業(yè)務(wù)層面子系統(tǒng)。
然后，用文字、流程圖、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔等形式將各子系統(tǒng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)類型、控制目標(biāo)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、控制措施加以規(guī)定和說明。
設(shè)計(jì)內(nèi)部控制框架，重要的一環(huán)是企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制。
（一）風(fēng)險(xiǎn)測評系統(tǒng)
1.企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)測評。企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)測評即企業(yè)層面面臨風(fēng)險(xiǎn)的測評，主要包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略制定和實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)、人力資源引進(jìn)開發(fā)、使用和退出的風(fēng)險(xiǎn)等。
2.崗位或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)測評。崗位或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)測評是對企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)或每一個工作流程中產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性的預(yù)測。主要包括資金活動風(fēng)險(xiǎn)、采購活動風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)等。
（二）風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)
1.決策風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。完善法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)決策的集中性、統(tǒng)一性和權(quán)威性，實(shí)行與個人責(zé)任密切聯(lián)系的集體決策制度。
2.經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部建立專家委員會業(yè)務(wù)管理體制。專家委員會負(fù)責(zé)市場、政策及社會環(huán)境的研究；負(fù)責(zé)制定和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的操作流程；負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、策劃、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的咨詢和評審等。
3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度控制，嚴(yán)格授權(quán)審批制度，實(shí)行財(cái)產(chǎn)紀(jì)錄監(jiān)控，控制籌資、投資、信用等資金活動風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)準(zhǔn)確，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
（三）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)
1.崗位監(jiān)督管理由全體員工對崗位風(fēng)險(xiǎn)控制有效性進(jìn)行自我評價，以及對控制缺陷和意見進(jìn)行反饋；
2.專業(yè)監(jiān)督管理由專業(yè)內(nèi)部控制部門定期或不定期對內(nèi)部控制落實(shí)情況進(jìn)行檢查和評價；
關(guān)鍵詞:風(fēng)險(xiǎn)管理;內(nèi)部控制;機(jī)制
中圖分類號:F23
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)04-0167-02
1 風(fēng)險(xiǎn)管理的演進(jìn)歷史及現(xiàn)狀
風(fēng)險(xiǎn)管理是采取一定的措施對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢測評估, 使風(fēng)險(xiǎn)降低到可以接受的程度, 并將其控制在某一可以接受的水平上。從職能上說, 風(fēng)險(xiǎn)管理就是在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行觀察、評估的基礎(chǔ)上控制風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失, 保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對風(fēng)險(xiǎn)管理的定義可以理解為: 一是風(fēng)險(xiǎn)管理是一個系統(tǒng)過程, 包括風(fēng)險(xiǎn)的識別、衡量和控制等環(huán)節(jié); 二是風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于控制和減少損失, 提高有關(guān)單位或個人的經(jīng)濟(jì)利益或社會效果; 三是風(fēng)險(xiǎn)管理是一種管理方法。
風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)的一項(xiàng)管理活動,產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 50 年代的美國, 當(dāng)時美國一些大公司發(fā)生的重大損失使公司的高層決策者開始認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。在那時, 風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分, 主要涉及的是對企業(yè)純粹風(fēng)險(xiǎn)的管理。這一特征是和那時企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對簡單, 因而純粹風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響最為嚴(yán)重以及通過保險(xiǎn)手段可以對純粹風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理是密切相關(guān)的。
20世紀(jì)80年代后, 企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境開始發(fā)生了巨大變化, 以價格風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等為代表的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)開始給企業(yè)帶來巨大的威脅, 使得企業(yè)開始尋求規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的工具。但企業(yè)在這方面的努力僅限于一些孤立的實(shí)踐活動, 并沒有形成完整的理論和方法體系。反而在金融機(jī)構(gòu)中, 由于所經(jīng)營的金融產(chǎn)品帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)加劇, 逐步形成了針對金融機(jī)構(gòu)的相對完整而系統(tǒng)的金融風(fēng)險(xiǎn)管理體系, 其針對的對象和內(nèi)容都與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理有很大不同。
到 20 世紀(jì)末, 隨著大型企業(yè)特別是巨型跨國公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理日趨多樣和復(fù)雜, 開始出現(xiàn)了將企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn), 包括純粹風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)綜合起來進(jìn)行管理的需要。這種需求使得在歷史上不同時期, 并沿著兩條不同軌跡發(fā)展起來的傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理和金融財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理終于結(jié)合在一起, 形成一個嶄新的概念――全面風(fēng)險(xiǎn)管理。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo), 通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程, 培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化, 建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系, 包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng), 從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。
2 構(gòu)建我國企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架
2.1 我國全面風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
目前,我國為數(shù)眾多的企業(yè)中的全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本是一種被動式的管理,沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動,每個人或部門往往只針對工作中的風(fēng)險(xiǎn)孤立地采取一定對策,缺乏系統(tǒng)性、全局性。
筆者認(rèn)為,要建立企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,首先要樹立風(fēng)險(xiǎn)意識,轉(zhuǎn)變觀念,提高認(rèn)識,使企業(yè)中每個部門每個員工都理解企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的價值,協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和政策,把全面風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常的企業(yè)管理中,使風(fēng)險(xiǎn)管理成為人們一項(xiàng)日常的管理行為。
隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的加深,受其影響,現(xiàn)代企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系從指導(dǎo)思想到具體制度建設(shè)上,出現(xiàn)了以下四個方面的發(fā)展趨勢:一是由著眼于控制向關(guān)注環(huán)境轉(zhuǎn)變;二是由回顧歷史向著眼于未來轉(zhuǎn)變;三是以零起點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測取代評價;四是由關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)向關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變。
企業(yè)需要經(jīng)過一個循序漸進(jìn)、不斷完善的過程,從最初的簡單風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理的高階段。全面風(fēng)險(xiǎn)管理將風(fēng)險(xiǎn)管理視為企業(yè)追尋機(jī)遇過程中一個合理有序的流程,將商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理行為與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程結(jié)合在一起,使用一種復(fù)雜的、高度透明的、持之以恒的方法將戰(zhàn)略、過程、人員、技術(shù)和知識聯(lián)結(jié)在一起,以實(shí)現(xiàn)使整個企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、收益、增長與資本得到充分優(yōu)化的目的。
2.2 企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架的構(gòu)建
目前我國企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理還處于起步階段,還未形成成熟的理念和管理工具,受制于發(fā)展現(xiàn)狀,還需要一個有序不斷地改進(jìn)過程。在構(gòu)建中要先抓住關(guān)鍵要素,努力以最小的成本達(dá)到最大的安全保障,這些關(guān)鍵要素包括以下四個方面。
(1)明確企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo),建立有效的監(jiān)督體系。
企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架是建立在明確的企業(yè)監(jiān)督框架和適當(dāng)?shù)娜藛T責(zé)任分配基礎(chǔ)之上的,其目標(biāo)是使風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)文化的內(nèi)在有機(jī)組成部分。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理一定要與企業(yè)的技術(shù)及戰(zhàn)略管理相結(jié)合,要在全企業(yè)范圍內(nèi)明確宣布風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)和計(jì)劃,并將其與企業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)結(jié)合起來,建立一個由全企業(yè)層次集體支持的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。
(2)營造企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的文化氛圍,推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐。
企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架是建立在內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)之上,內(nèi)部環(huán)境直接影響和制約企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗。內(nèi)部環(huán)境的要素包括員工的誠信,職業(yè)道德和工作勝任能力,管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格,董事會或?qū)徲?jì)委員會的監(jiān)管和指導(dǎo)力度,企業(yè)的權(quán)責(zé)力分配方法和人力資源政策。要不斷提高企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力,需要一套企業(yè)層面的方法。這種企業(yè)層面的方法是由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),文化理念和經(jīng)營管理哲學(xué)共同決定的。隨著企業(yè)文化中風(fēng)險(xiǎn)敏感程度的提高,企業(yè)管理者會進(jìn)一步掌握有效的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。通過他們的推進(jìn)、提供報(bào)告、貫徹相應(yīng)的方法、構(gòu)建適當(dāng)?shù)捏w系,以實(shí)施既定的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和政策,企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平將不斷提高。
(3)構(gòu)建獨(dú)立的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
為了確保企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理活動被很好地理解和執(zhí)行,企業(yè)首要的任務(wù)就是建立一個全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)劃分為兩個層次:一是高級管理層(董事會)。它承擔(dān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任。這種責(zé)任要求高級管理層對本企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)過程和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)有全面了解。其下面設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會,負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施過程中的授權(quán)和日常決策工作,向董事會提交獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告,它直接對董事會負(fù)責(zé)。二是建立獨(dú)立的全面風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。其任務(wù)是輔助高級管理層完成其風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。主要負(fù)責(zé)評估和監(jiān)控企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)情況,并及時向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會報(bào)告,提出針對風(fēng)險(xiǎn)來源的具體管理辦法,制定本企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)制度,策劃全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作,提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方法,建立有效的事后補(bǔ)救機(jī)制等?；鶎铀鶎賳挝粦?yīng)改變管理模式,在矩陣式管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理過程的扁平化,使風(fēng)險(xiǎn)管理橫向延伸,縱向管理。
(4)建立健全風(fēng)險(xiǎn)識別、評估體系。
要評估風(fēng)險(xiǎn)首先要識別風(fēng)險(xiǎn),收集分析并綜合處理相關(guān)的內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)為企業(yè)提供可靠、及時的風(fēng)險(xiǎn)管理信息。我們可借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并運(yùn)用現(xiàn)代科技手段,通過風(fēng)險(xiǎn)組織流程,風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等手段,采用列出事項(xiàng)目錄、進(jìn)行內(nèi)部分析、推進(jìn)式的研討與訪談、過程流動分析、損失事項(xiàng)數(shù)據(jù)方法等技術(shù),識別、分析、度量風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇持續(xù)過程。建立科學(xué)的評估方法,組建一套統(tǒng)一完整的管理工具和風(fēng)險(xiǎn)管理的共同語言,幫助管理層更好地關(guān)注,選擇應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施。這種風(fēng)險(xiǎn)評估體系一旦發(fā)展起來并投入實(shí)施,就逐步走向了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。
3 構(gòu)建體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制新機(jī)制
3.1 構(gòu)建具有本企業(yè)特色創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理理念
將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)文化的一部分,是一個全新的概念。這一概念的提出到最終確立為企業(yè)文化還需要一個過程,需要全體員工在全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念下的共同努力。因此,要多學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),積極探索適合本企業(yè)的內(nèi)部控制管理新方法,只有這樣,全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念才能真正融入到實(shí)際工作中,創(chuàng)造一種優(yōu)良的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,改善內(nèi)部環(huán)境,全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系才能得到發(fā)展。
3.2 構(gòu)建切合實(shí)際的內(nèi)部控制評價機(jī)制
傳統(tǒng)模式下,由于缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理決策,各職能部門成為風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威,崗位管理職責(zé)的長期穩(wěn)定成為保證權(quán)威的第一要義,嚴(yán)重缺乏對各項(xiàng)崗位職責(zé)的主動跟蹤評價系統(tǒng),往往是出了事故才來修補(bǔ)。作為崗位職責(zé)監(jiān)督者的稽核部門也只是“例行檢查”。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,通過確定風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié),落實(shí)各部門的崗位管理職責(zé),并對各部門的控制狀況進(jìn)行定期檢查、評價和考核,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任,提高全員風(fēng)險(xiǎn)防范的意識和能力,從而有效地推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理,實(shí)現(xiàn)從風(fēng)險(xiǎn)部門的防范轉(zhuǎn)向全企業(yè)、全員防范,將內(nèi)部控制管理由個人行為提升到企業(yè)的整體行為,使企業(yè)的內(nèi)控管理水平不斷提高。
3.3 構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則
一是全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則。實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵在于構(gòu)建完善的內(nèi)部控制系統(tǒng),但目前,企業(yè)內(nèi)部控制體系與全面風(fēng)險(xiǎn)的要求還存在較大的差距。內(nèi)部控制要遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理的原則,即:(1)全員管理原則,實(shí)現(xiàn)對全體員工強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識,做到“橫到邊、縱到底”,將風(fēng)險(xiǎn)意識,印在腦海里,落實(shí)在行動上;(2)全過程管理原則,對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)操作的全過程實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)控制;(3)全方位風(fēng)險(xiǎn)管理原則,不但要包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),還要包括投資風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)等。
二是分層管理原則。即將風(fēng)險(xiǎn)管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機(jī)構(gòu),形成金字塔型的組織架構(gòu)。三是風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移原則。將風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控職能直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi),使風(fēng)險(xiǎn)管理更貼近市場,有利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn),體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)的特征。
四是協(xié)調(diào)與效率原則。要保證部門之間權(quán)責(zé)劃分明確、清晰,便于操作;保證部門之間的信息溝通方便、快捷,準(zhǔn)確無誤,保證企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。
3.4 構(gòu)建符合內(nèi)控要求的業(yè)務(wù)管理新制度
傳統(tǒng)分散風(fēng)險(xiǎn)管理模式下,為了保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利開展和防范各類風(fēng)險(xiǎn),各職能部門制定了大量的所謂“全面”的制度。但很多制度剛一制定出來,就失去了實(shí)際意義,成為了墻上貼的制度和書本上寫著的制度,制度運(yùn)行的有效性較差。究其原因,最主要是制度的制定缺乏系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃。因此,要在符合內(nèi)部控制要求的前提下,全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度,進(jìn)一步完善供銷業(yè)務(wù)、財(cái)會業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理制度,整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié),建立起面向企業(yè)、覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)控管理體系,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理的同步?；鶎訂挝灰訌?qiáng)對規(guī)章制度執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制情況的自查,形成定期檢查的長效制度。內(nèi)審部門要充分發(fā)揮審計(jì)的幫促作用,促使企業(yè)逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規(guī)章制度、業(yè)務(wù)考核服從統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理新制度。
參考文獻(xiàn)
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要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，必須基于企業(yè)目標(biāo)，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評估，進(jìn)而采取積極、全面的內(nèi)部控制措施。
一、風(fēng)險(xiǎn)的評估：風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)
1、風(fēng)險(xiǎn)類別。風(fēng)險(xiǎn)往往被多數(shù)人作為經(jīng)營中的一項(xiàng)負(fù)面因素，是應(yīng)當(dāng)回避或消除的危險(xiǎn)事項(xiàng)，這是有失偏頗的，是混淆了風(fēng)險(xiǎn)和危險(xiǎn)的概念。風(fēng)險(xiǎn)中不僅有危險(xiǎn)，也孕含著機(jī)會。風(fēng)險(xiǎn)是隨著企業(yè)經(jīng)營傾向、經(jīng)營方式、管理內(nèi)容等的變化而在可能的損失或收益區(qū)間浮動的函數(shù)。見下圖：
在這里我們是按效用對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分類。風(fēng)險(xiǎn)是長期存在的，不總是能夠消除的，風(fēng)險(xiǎn)必須與機(jī)會進(jìn)行權(quán)衡。所謂純風(fēng)險(xiǎn)，是指只會產(chǎn)生惡性結(jié)果而不會產(chǎn)生收益的風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)營管理人員違規(guī)侵占公司財(cái)產(chǎn)、惡意歪曲財(cái)務(wù)信息等，是“壞的風(fēng)險(xiǎn)”；戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，對經(jīng)營和財(cái)務(wù)杠桿程度、技術(shù)選擇等進(jìn)行的權(quán)衡，是“不確定的風(fēng)險(xiǎn)”；戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)則是由于政策、環(huán)境及產(chǎn)生趨勢發(fā)生重大變化或革新，在經(jīng)營中面臨的重大機(jī)會選擇。
顯然，上述三種風(fēng)險(xiǎn)最終產(chǎn)生收益或損失的效用是不同的，在評估時應(yīng)予區(qū)分。
國際內(nèi)審協(xié)會從經(jīng)營實(shí)務(wù)角度，列出了企業(yè)經(jīng)營中的9個重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，分別是：管理層能力、管理層道德觀、系統(tǒng)性變化、組織規(guī)模、資產(chǎn)流動性、變革、復(fù)雜程度、快速增長、制度健全性。這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較好地概括了企業(yè)在不同層面的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)。
在不同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之下，上述各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素的重要程度可通過下表的星號簡單反映：
注：＊表示重要，＊＊表示非常重要
管理層道德觀、制度健全性屬純風(fēng)險(xiǎn)因素，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)無關(guān)。其他幾項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)性或戰(zhàn)略性等變動風(fēng)險(xiǎn)因素則與經(jīng)營取向密切相關(guān)?？傮w來講，變動風(fēng)險(xiǎn)程度是與企業(yè)發(fā)展的速度、規(guī)模及變革激烈程度呈正相關(guān)的。同時，收益的預(yù)期也是與風(fēng)險(xiǎn)程度正相關(guān)的。評估風(fēng)險(xiǎn)，必然要求將企業(yè)各層面的風(fēng)險(xiǎn)因素歸類，納入整體的風(fēng)險(xiǎn)管理框架之內(nèi)，然后對照企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，逐項(xiàng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別。
2、對風(fēng)險(xiǎn)的評估。在完成風(fēng)險(xiǎn)歸類后，應(yīng)依次進(jìn)行下列風(fēng)險(xiǎn)評估：
（1）企業(yè)是否建立了明確并上下一致的發(fā)展目標(biāo)。如果企業(yè)或組織尚未建立明確的目標(biāo)，或雖然有目標(biāo)但是未能自上而下地貫徹，內(nèi)部愿景不一致，這本身就是企業(yè)面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)。這意味著企業(yè)內(nèi)部必然缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。
（2）風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。對于純風(fēng)險(xiǎn)層面，主要是指外部監(jiān)管環(huán)境、法律政策環(huán)境、公司監(jiān)察審計(jì)工作力度等。在通常情況下，外部監(jiān)管環(huán)境越嚴(yán)格，相關(guān)政策要求越清晰，內(nèi)部純風(fēng)險(xiǎn)程度越低。但是在目前情況下也出現(xiàn)了許多反例。以財(cái)務(wù)管理規(guī)定為例，相關(guān)規(guī)定對各行業(yè)的成本、費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目作了細(xì)致的規(guī)定，如某項(xiàng)成本的控制比例、某項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)提限制等等。這些規(guī)定雖然明確，也是監(jiān)管的重點(diǎn)，在執(zhí)行中絕大多數(shù)企業(yè)也看似遵從了這些要求，但是實(shí)際上卻形成了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，即真實(shí)性風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營中的需求無法在真實(shí)性財(cái)務(wù)環(huán)境下滿足苛刻的政策要求時，必然會產(chǎn)生“合規(guī)”的虛假信息。目前監(jiān)管層已經(jīng)注意到這一現(xiàn)象，如最新出臺的《金融企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)則》就對監(jiān)管的范圍和重點(diǎn)作了很大的調(diào)整，重新對監(jiān)管者和市場化環(huán)境下的經(jīng)營者重新定位，這對于企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是積極的。
戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)非常廣泛，以財(cái)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)為例，在以快速擴(kuò)張為目標(biāo)的企業(yè)中，籌資活動及籌資風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)的重要內(nèi)容，此時資本市場的資金成本、國家的貨幣政策、政府對行業(yè)發(fā)展的態(tài)度、以及資本市場的發(fā)展水平等等，都是影響戰(zhàn)術(shù)決策的重要外部條件。而戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，由于其本身就是依存重大外因在產(chǎn)生的機(jī)會，因而與重大政策性推動和支持、重大科技進(jìn)步和新的巨大的市場需求的出現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在對風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會的評估時，必然要全面考慮上述因素。
3、風(fēng)險(xiǎn)評估。從管理的每一層組織開始，結(jié)合外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素，自下而上地進(jìn)行。以前述9類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為基礎(chǔ)，逐層細(xì)化，逐項(xiàng)分析每個風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)。
對每個風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的分析，都應(yīng)當(dāng)以公司及本部門的關(guān)鍵目標(biāo)為導(dǎo)向，開展主動的、定向性的思考，并且在必要時對風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行量化描述。
（1）在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估時應(yīng)當(dāng)回答的問題。需要分析的核心問題是：存在哪些可能會妨礙本部門實(shí)現(xiàn)其關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的障礙因素（直接障礙）?要克服這些障礙,需要完成一些必要的工作和程序,而什么因素會阻礙這些工作和程序的完成和實(shí)現(xiàn)呢（間接障礙）?這些風(fēng)險(xiǎn)中,哪一個最可能發(fā)生（最大風(fēng)險(xiǎn)概率因子）?哪些風(fēng)險(xiǎn)將對本部門實(shí)現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的能力產(chǎn)生最重大的影響（最大風(fēng)險(xiǎn)程度因子）?有什么有效的控制機(jī)制可以減少這些風(fēng)險(xiǎn)及其影響（內(nèi)部控制措施）?
（2）風(fēng)險(xiǎn)的量化描述。風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法。定量評估應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險(xiǎn)的度量單位和風(fēng)險(xiǎn)度量模型，確保評估的假設(shè)前提、參數(shù)、數(shù)據(jù)來源和評估程序的合理性和準(zhǔn)確性。通過量化描述，對每個風(fēng)險(xiǎn)在既往的發(fā)生概率及其影響進(jìn)行精確描述，了解風(fēng)險(xiǎn)概率和程度，作為下一步內(nèi)部控制措施的依據(jù)。
例如，會計(jì)部門在對某個項(xiàng)目的檢查中出現(xiàn)的會計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)a、b、c、d）進(jìn)行如下描述：
其中重要性項(xiàng)目：1為稍有影響，2為比較重要，3為非常嚴(yán)重；頻率項(xiàng)目：1為偶然存在（0.5%以下）,極少發(fā)生（0.5－1%）；較少發(fā)生（1%－5%以下）；經(jīng)常發(fā)生（5%－30%）；總是發(fā)生（30%－100%）
分析結(jié)果是，對abcd四個項(xiàng)目，會計(jì)部門存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，特別是a、b兩個非常重要的項(xiàng)目差錯率較高，而重要性程度較高的d項(xiàng)目差錯率極高，顯示該部門某一類業(yè)務(wù)的管理和控制中存在較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。
二、內(nèi)部控制：風(fēng)險(xiǎn)管理的支點(diǎn)
即便我們對風(fēng)險(xiǎn)作出詳盡而確切的評估，如果沒有嚴(yán)密的內(nèi)部控制及其有效執(zhí)行，就無法對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)有效地管理。
風(fēng)險(xiǎn)評估是風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)，而內(nèi)控制度的建立和執(zhí)行是風(fēng)險(xiǎn)管理的支點(diǎn)。我認(rèn)為，內(nèi)部控制是管理者為有效減少和控制內(nèi)外部各類風(fēng)險(xiǎn)及影響，確保企業(yè)決策和運(yùn)作的科學(xué)合理，確保企業(yè)安全，達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而采取的計(jì)劃、監(jiān)督和行動。
根據(jù)美國“反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會”下設(shè)的專門從事內(nèi)部控制研究的“發(fā)起組織委員會”（即COSO）的一體化控制理論，內(nèi)部控制包括五大部分內(nèi)容：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制行動、信息與交流和監(jiān)督評審。筆者認(rèn)為，控制環(huán)境本身是風(fēng)險(xiǎn)評估的重要內(nèi)容，除風(fēng)險(xiǎn)評估這一風(fēng)險(xiǎn)控制的起點(diǎn)之外，內(nèi)部控制工作的核心是三個方面，即內(nèi)部控制制度、控制行為、和對內(nèi)部控制的監(jiān)督管理。
1、內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是風(fēng)險(xiǎn)評估和分析的產(chǎn)物，是企業(yè)進(jìn)行有效內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。
（1）內(nèi)部控制制度的制定者。內(nèi)部控制制度不應(yīng)是由某一個專門的內(nèi)控或風(fēng)險(xiǎn)管理部門制定的，也不應(yīng)是自上而下制定的，相反，它應(yīng)當(dāng)是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，由具體的業(yè)務(wù)操作部門、管理部門在風(fēng)險(xiǎn)識別和評估的基礎(chǔ)上，由下而上制定形成的。內(nèi)控制度的制定者應(yīng)當(dāng)是風(fēng)險(xiǎn)的識別評估者、內(nèi)控制度的執(zhí)行者和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的主要承擔(dān)者。
（2）內(nèi)部控制制度的分類。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的分類，內(nèi)部控制制度也應(yīng)該分為針對純風(fēng)險(xiǎn)的合法合規(guī)安全性內(nèi)部控制制度、針對戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營決策內(nèi)部控制制度。
安全性內(nèi)部控制制度主要包括財(cái)務(wù)安全性內(nèi)部控制制度、信息安全性內(nèi)部控制制度等。這里主要探討財(cái)務(wù)安全性內(nèi)部控制制度。其內(nèi)容主要包括：審批和資格審查制度、授權(quán)制度、對帳及檢查制度、資產(chǎn)安全規(guī)定、崗位分離和制約制度等等。
經(jīng)營決策內(nèi)部控制制度的主要目的是確保企業(yè)各類決策的有效性和科學(xué)性。當(dāng)前企業(yè)的規(guī)模越來越大，內(nèi)部分工十分細(xì)致，部門職能劃分也很明確，這種情況下，如果沒有系統(tǒng)的決策內(nèi)部控制制度，很容易陷入各自為政、各自從自己利益出發(fā)的“盲人摸象”似的決策風(fēng)險(xiǎn)中。事實(shí)上，這種情況目前十分普遍，尤其是在戰(zhàn)術(shù)層面的大量日常決策中。
比如，營銷部門策劃了一個促銷活動，并作了詳細(xì)預(yù)算。由于該活動未納入年初的預(yù)算，且金額較大，所以提交公司預(yù)算委員會審批。這時，對于預(yù)算監(jiān)控部門來講，是否審批這筆預(yù)算的關(guān)鍵，往往是公司整體預(yù)算能否得以控制，如果答案是肯定的，那么這筆預(yù)算很可能被通過。而對于營銷部門來說，這次活動很可能只是一次積極的嘗試而已。而對于更為重要的因素，即這次促銷活動能夠?yàn)槠髽I(yè)達(dá)成其經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生多少貢獻(xiàn)，則未必被各方給予充分的重視。
如果常規(guī)性決策行為經(jīng)常脫離企業(yè)的總體目標(biāo)，則說明經(jīng)營決策內(nèi)部控制制度失效。因此，必須建立以總體目標(biāo)為指導(dǎo)的決策控制制度。這一制度的核心，是對經(jīng)營目標(biāo)直接負(fù)有責(zé)任的部門對直接影響經(jīng)營目標(biāo)的事項(xiàng)負(fù)責(zé)。
在上例中，如果對經(jīng)營效益直接負(fù)有責(zé)任的事業(yè)部參與決策的制定，或負(fù)責(zé)預(yù)算控制的部門承擔(dān)利潤監(jiān)控中心的職責(zé)，控制的有效性將會大大加強(qiáng)。這就是為什么高效的大型企業(yè)都傾向于采取劃分事業(yè)部模式或利潤中心模式管理的原因。如下圖，對企業(yè)核心目標(biāo)直接負(fù)責(zé)的部門A或B，應(yīng)當(dāng)參與對其收入或成本可能產(chǎn)生較大影響的決策過程。
內(nèi)部控制制度的范圍不僅是維持組織的正常運(yùn)行，也涵蓋了組織設(shè)計(jì)本身。一般來講，對于重大戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)的決策，企業(yè)往往都會充分重視，但對于大量常規(guī)決策，卻往往忽略了制度建設(shè)的重要性，而這恰是企業(yè)高效運(yùn)行的關(guān)鍵。
2、控制行為。內(nèi)部控制決不僅僅是企業(yè)中某個部門的責(zé)任，它應(yīng)當(dāng)貫穿到企業(yè)每個部門和員工的日常行為中?？刂菩袨閼?yīng)當(dāng)基于完善的控制制度，并且由各部門、各員工共同執(zhí)行。就是說，控制行為應(yīng)當(dāng)是以“共同控制”為其核心的。
有力的控制行為來源于風(fēng)險(xiǎn)意識的建立。應(yīng)當(dāng)把對風(fēng)險(xiǎn)的敏感和不斷認(rèn)識發(fā)展成企業(yè)文化的一部分。在員工中提倡風(fēng)險(xiǎn)意識，把簡單告訴員工應(yīng)該怎樣做和不應(yīng)該怎樣做，轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工的風(fēng)險(xiǎn)教育，使員工對各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)形成自然的風(fēng)險(xiǎn)評估習(xí)慣，這是避免機(jī)械性錯誤和管理低級失效的重要方式。
控制行為的幾項(xiàng)要點(diǎn)：①員工應(yīng)當(dāng)很清楚地說明企業(yè)的目標(biāo)、部門的目標(biāo)是什么，必須對其崗位所負(fù)擔(dān)的工作中的主要風(fēng)險(xiǎn)有清析的了解；②除了風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)之外，企業(yè)必須給員工設(shè)立一個及時而暢通的反映其遇到新的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)而及時處理的渠道，并有一個互相溝通的平臺。③員工在職責(zé)范圍內(nèi)減少風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)作為年度工作業(yè)績考核中的一個重要指標(biāo)。④各部門都專設(shè)風(fēng)險(xiǎn)檢查人員，即新的風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)現(xiàn)人員，徹底調(diào)查每一項(xiàng)不正常的事項(xiàng)，并進(jìn)行深入溝通和研究。
“細(xì)節(jié)決定成敗”?？刂菩袨殛P(guān)注的是每一個細(xì)節(jié)。科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評估和合理的內(nèi)控制度，都需要風(fēng)險(xiǎn)意識強(qiáng)、高度負(fù)責(zé)的員工的逐項(xiàng)實(shí)施，也需要管理者不斷的予以關(guān)注。但這也還是不夠的。真正完善的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是確保企業(yè)隨時處理出現(xiàn)的不利情況、隨時依照正確的程序作出相對合理的決策，從而提高企業(yè)效率，增強(qiáng)企業(yè)對外部的反應(yīng)能力和生存能力。對于內(nèi)部控制而言，由于每一個控制主體具有特定的立場和視角，因此它很難作到自我完善、自我監(jiān)控，還需要一個獨(dú)立的監(jiān)控系統(tǒng)。
3、對內(nèi)部控制的監(jiān)督管理。要確保內(nèi)控的長期有效性，除了制定完善的內(nèi)控制度外，必須建立強(qiáng)大而獨(dú)立的內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制。這項(xiàng)任務(wù)通常是由公司內(nèi)部審計(jì)部門承擔(dān)的。對內(nèi)控的監(jiān)管，主要是通過對企業(yè)內(nèi)部實(shí)施廣泛、嚴(yán)格、制度化的檢查、稽核、審計(jì)和調(diào)查，了解掌握企業(yè)內(nèi)部控制的各主體是否出現(xiàn)缺位，內(nèi)部控制流程是否得到有效的執(zhí)行，內(nèi)部控制流程是否能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展變化，其效率能否得到提高，內(nèi)控環(huán)境的變化情況和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況等，提出完善內(nèi)部控制的建議措施，并監(jiān)督這些措施的落實(shí)和貫徹。
正如Minhael Hammer所說，內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)將自己看成是公司的一項(xiàng)資源。在幫助管理當(dāng)局達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計(jì)師的使命將從簡單的“我們實(shí)施審計(jì)”向“我們創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平。”
很顯然，對內(nèi)部控制的監(jiān)督管理是一項(xiàng)重要而且繁重的工作。涉及面廣，而且非常重要，但內(nèi)部審計(jì)部門一方面力量不足，另一方面往往缺乏獨(dú)立性，難以獨(dú)立承擔(dān)內(nèi)控監(jiān)管的完整責(zé)任。因此，目前國內(nèi)已有許多企業(yè)建立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，綜合協(xié)調(diào)各方力量加強(qiáng)內(nèi)控制度的建設(shè)和監(jiān)督，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。
三、建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體制
關(guān)鍵詞:企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 內(nèi)部審計(jì) 管理機(jī)制
一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性
近年來，很多企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，沒有實(shí)施實(shí)質(zhì)性的風(fēng)險(xiǎn)管理，忽略對風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)事件時有發(fā)生，如新疆德隆集團(tuán)、四川長虹集團(tuán)、科龍集團(tuán)、中航油（新加坡分公司）等，嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)損失致使很多企業(yè)開始關(guān)注全面的風(fēng)險(xiǎn)管理。
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是管理者對企業(yè)發(fā)展中存在的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識、評估以及權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)危害的行為等,并對所識別出的風(fēng)險(xiǎn)及時采用有效方法進(jìn)行防范及控制。內(nèi)部控制的目標(biāo)是對企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時防范及控制,有效監(jiān)督并保證企業(yè)的發(fā)展。從本質(zhì)上講，企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理存在著必然的聯(lián)系：內(nèi)部控制其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)管理的手段之一, 內(nèi)部控制的實(shí)施建立在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)之上,并隨著風(fēng)險(xiǎn)管理的需要而不斷發(fā)展。但因?yàn)閮?nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理具有不同的內(nèi)涵和外延,所以兩者不能相互替代、缺一不可。所以風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制有效結(jié)合，會更加準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，做出及時的防范與應(yīng)對措施，將風(fēng)險(xiǎn)損失減到最低限度，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，保證企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)發(fā)展起到保駕護(hù)航的作用。
二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的架構(gòu)和模式
考慮到現(xiàn)階段我國的企業(yè)發(fā)展條件和宏觀環(huán)境，本文認(rèn)為構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)注意以下幾個方面：
(一)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)應(yīng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境變化
企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是建立在企業(yè)整體業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營基礎(chǔ)上，需要與企業(yè)的研發(fā)技術(shù)、管理方法及戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。所以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架的建立首先應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理要達(dá)到的目標(biāo)，是否與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連，分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并將風(fēng)險(xiǎn)管理要達(dá)到的效果細(xì)化成具體的管理任務(wù)，在全企業(yè)范圍內(nèi)明確宣布風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)和計(jì)劃，要求全部業(yè)務(wù)人員和管理人員共同參與，并制定完善的制度體系，約束其職責(zé)行為，保證風(fēng)險(xiǎn)管理工作的落實(shí)。
(二)內(nèi)部控制制度與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系密切結(jié)合
內(nèi)部控制是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的手段之一，是更具系統(tǒng)性、獨(dú)立性的管理工作。內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)需要充分滿足企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)該與之互補(bǔ)，盡可能地利用內(nèi)部控制發(fā)現(xiàn)的問題和維護(hù)的企業(yè)管理環(huán)境，采用更科學(xué)、合理的方法評估、預(yù)測業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度，以節(jié)約人力、物力，提高管理效率。
三、目前企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及分析
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個循序漸進(jìn)、不斷完善的過程，是企業(yè)在不斷探索的一個合理有序的流程，試圖將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理行為與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程結(jié)合在一起，以期整個企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、收益、增長與資本得到充分優(yōu)化。雖然我國企業(yè)一直在研究、完善風(fēng)險(xiǎn)管理，并取得顯著的成績，但是仍存在很多需要改進(jìn)的地方。
(一)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善
我國很多企業(yè)也在做風(fēng)險(xiǎn)管理，但大多數(shù)是將風(fēng)險(xiǎn)防控的任務(wù)分配到不同部門，由其分工完成，而沒有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織或者專職負(fù)責(zé)人來來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。分散式的風(fēng)險(xiǎn)管理容易導(dǎo)致功能交叉、分工混亂，管理責(zé)任與權(quán)利不明確，各部門工作缺乏積極性，沒有有效的溝通，無法實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制不能及時發(fā)現(xiàn)問題，對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制的作用微弱。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理具體目標(biāo)尚待細(xì)化，制度缺乏約束力
目前我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體水平較低，風(fēng)險(xiǎn)管理沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理沒有給予足夠的重視，通過內(nèi)部控制加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識薄弱。只是籠統(tǒng)地制定了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范將要達(dá)到的效果和希望，沒有對該抽象的目標(biāo)進(jìn)一步界定，具體到各部門的實(shí)質(zhì)性工作時，往往就成了形式上的東西，因?yàn)槿狈唧w任務(wù)指標(biāo)或完成效果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，很多風(fēng)險(xiǎn)防范及應(yīng)對工作無法落實(shí)。簡單的風(fēng)險(xiǎn)管理制度內(nèi)容不全面，執(zhí)行力匱乏，對員工的約束力較弱。
(三)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力，評價監(jiān)督效果微弱
內(nèi)部控制是在風(fēng)險(xiǎn)管理中更直接、更具體的一項(xiàng)工作。但很多企業(yè)并沒有正確理解內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的密切關(guān)系，過分地強(qiáng)調(diào)各部門將風(fēng)險(xiǎn)損失壓倒最低，卻忽略了具有明顯管理效果的內(nèi)部控制。有些企業(yè)僅限于將國家要求的內(nèi)部控制制度制定出來，寫成紙質(zhì)的文件供檢查，而沒有相應(yīng)地建立有效的內(nèi)部控制執(zhí)行流程、業(yè)績評價等機(jī)制，使內(nèi)控制度流于形式，無法應(yīng)對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)?；蛘邔⒕^多的集中于利用嚴(yán)格的內(nèi)部控制流程發(fā)現(xiàn)問題、指出錯誤，沒有同時將評價與激勵制度跟進(jìn)，整個管理的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，不足沒有改進(jìn)，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
(四)風(fēng)險(xiǎn)管理手段比較單一，無法有效地降低風(fēng)險(xiǎn)損失
我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平整體較低的一個原因是風(fēng)險(xiǎn)管理手段比較單一、落后。首先表現(xiàn)為很多企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的目的過于膚淺，對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理存在著不少誤區(qū)，出于當(dāng)期獲得盡可能多的利潤的經(jīng)營理念，采取的防范與控制風(fēng)險(xiǎn)的措施都是眼前的、短期的。其次，很多風(fēng)險(xiǎn)管理手段是模仿先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)或國外公司，采取了與本企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展條件相差很大的管理方法，適應(yīng)性不強(qiáng)直接影響了管理的效率。再次，風(fēng)險(xiǎn)管理具有很強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員尚并不具備分析數(shù)據(jù)模型、推測市場環(huán)境變化，評估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力，依靠的往往是經(jīng)驗(yàn)性質(zhì)的主觀判斷，在準(zhǔn)確性與科學(xué)性上有待考究。
四、企業(yè)做好風(fēng)險(xiǎn)管理的建議
(一)健全組織機(jī)構(gòu)，保證風(fēng)險(xiǎn)管理工作的權(quán)威性
風(fēng)險(xiǎn)管理是涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)和部門的一項(xiàng)長期工程，必須由企業(yè)的最高職能機(jī)構(gòu)牽頭，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的推廣與落實(shí)。首先就應(yīng)該建立董事會或股東大會管理下的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，明確風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)各項(xiàng)工作中的地位和權(quán)威性，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)做好制度建設(shè)，使風(fēng)險(xiǎn)管理有章可循。然后，經(jīng)由具體負(fù)責(zé)的職能部門或財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理員，將風(fēng)險(xiǎn)管理的總體要求進(jìn)行細(xì)化，堅(jiān)持全員參與管理原則，要求落實(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行層面，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的橫向延伸和縱向管理，監(jiān)控企業(yè)的所有部門和業(yè)務(wù)，杜絕風(fēng)險(xiǎn)隱患。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)具體化，建立有企業(yè)特色的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制
第一，要對企業(yè)內(nèi)部管理層進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的思想觀念教育，糾正錯誤的認(rèn)識，真正理解風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性，使管理層將風(fēng)險(xiǎn)防范意識融入管理工作全過程，并用其指導(dǎo)基層工作的開展。第二，要根據(jù)本企業(yè)所面臨的行業(yè)發(fā)展環(huán)境和具備的個體條件，研究如何將風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)具體化，細(xì)分為可衡量的任務(wù)指標(biāo)，下發(fā)到企業(yè)的基層員工，營造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，使這種防范意識成為員工自覺的行為約束。第三，完善考核評價制度?？梢詫L(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)與薪酬制度相結(jié)合，利用內(nèi)部控制制度中績效考核的結(jié)果，評價風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)指標(biāo)的落實(shí)，改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，使風(fēng)險(xiǎn)管理真正發(fā)揮作用，保證企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。
(三)找到風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的切合點(diǎn)，發(fā)揮內(nèi)部控制的優(yōu)勢
內(nèi)部控制制度在很多大型企業(yè)集團(tuán)都得到順利開展，并取得不錯的效果。中石化集團(tuán)就對內(nèi)部控制制度做了很好的規(guī)劃，首先制定內(nèi)部控制手冊，通過制度的形式增強(qiáng)內(nèi)部控制的約束力，并明確內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程、實(shí)施細(xì)則，包括采購業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)成本管理業(yè)務(wù)流程、銷售業(yè)務(wù)流程、資金管理業(yè)務(wù)流程、信息管理業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督與檢查等，使內(nèi)部控制更具有可操作性和參考性，不同的業(yè)務(wù)部門和基層人員可以根據(jù)自己的所屬職責(zé)做出正確的行為。企業(yè)可以在分析面臨的內(nèi)外部環(huán)境和條件的前提下，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為：業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，有針對性地制定常規(guī)的防范和應(yīng)對措施，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理解決預(yù)案。然后結(jié)合內(nèi)部控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)，對企業(yè)流程進(jìn)行梳理與改造，辨識關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，規(guī)范突發(fā)事件的處理流程，以及時將意外風(fēng)險(xiǎn)與損失降到最低。
(四)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理手段，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能
風(fēng)險(xiǎn)管理依靠的是硬件設(shè)施的保證和人力資源的專業(yè)性。第一，企業(yè)應(yīng)該為風(fēng)險(xiǎn)管理建立或引用先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)的鋪設(shè)，部門之間可以方便地進(jìn)行信息交流與共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)和信息收集、存儲、處理、報(bào)告和信息披露的自動化，及時地掌握各個環(huán)節(jié)的變化與需要，盡可能反映真實(shí)、準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)動態(tài)信息，做出正確的應(yīng)對措施。第二，要求具體負(fù)責(zé)的人員必須掌握風(fēng)險(xiǎn)分析的數(shù)據(jù)模型，能夠熟練運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，得到所需要的信息。并同時時刻更新自己的專業(yè)知識體系，通過培訓(xùn)或業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等方式，提高自己的財(cái)務(wù)分析與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測能力，綜合運(yùn)用現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，如模型計(jì)量、信用風(fēng)險(xiǎn)管理等方法，保證經(jīng)驗(yàn)值的取值合理、可靠，準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)的可能性及其大小，為企業(yè)提供有價值的財(cái)務(wù)信息。
參考文獻(xiàn)：
[1]丁友剛,胡興國.內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理,會計(jì)研究,2007,12
【關(guān)鍵詞】統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理；職責(zé)；作用
統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制是企業(yè)自我約束和監(jiān)督機(jī)制的重要組成部分，履行、發(fā)揮統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)與作用是企業(yè)轉(zhuǎn)化經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要。統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制應(yīng)有機(jī)融入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，充分發(fā)揮其在風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要作用，為企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力做出貢獻(xiàn)?，F(xiàn)代統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制最早產(chǎn)生于西方資本主義國家，而我國的統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制是在國家審計(jì)制度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。2000年修訂的《中華人民共和國會計(jì)法》(以下簡稱《會計(jì)法》)明確規(guī)定：“對會計(jì)資料定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制的辦法和程序應(yīng)當(dāng)明確”，這就進(jìn)一步確立了統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制的法律地位。探討現(xiàn)代企業(yè)中統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制的作用和進(jìn)一步發(fā)揮其作用的措施，已成為一項(xiàng)重要任務(wù)。為此，本文擬就這個問題談?wù)勛约旱囊恍┛捶ā?/p>
1．統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制在現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)
在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制中，風(fēng)險(xiǎn)管理成為組織中的關(guān)鍵流程，分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的風(fēng)險(xiǎn)，成為統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制的主要職責(zé)。
1．1 統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制有職責(zé)融入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理
現(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)日益增大，減少面臨的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化目標(biāo)的關(guān)鍵。統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法促進(jìn)建立風(fēng)險(xiǎn)管理過程，通過內(nèi)控制度的評價，對公司經(jīng)營活動進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和評價，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制體系，提請管理層關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，從而完善企業(yè)管理，轉(zhuǎn)化負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)競爭能力和應(yīng)變能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。從實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方面看，統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制有職責(zé)參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)是多個部門的集合，其中一點(diǎn)(一個部門)造成的風(fēng)險(xiǎn)會傳遞到另一點(diǎn)，最終會使整個面(企業(yè)整體)陷入困境甚至于癱瘓。因此，對風(fēng)險(xiǎn)識別、防范和控制需要從全局考慮，而各業(yè)務(wù)部門又很難做到這一點(diǎn)。統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制在企業(yè)中的地位，決定其能站在全局的高度相對超脫地獲得企業(yè)內(nèi)部控制、經(jīng)營管理活動及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的信息，向管理層提供創(chuàng)造性思維，提出科學(xué)、合理的建議，避免風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。從全局角度看，統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制有職責(zé)融入風(fēng)險(xiǎn)管理。
1．2 統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制是構(gòu)成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要機(jī)制
從企業(yè)內(nèi)部看，現(xiàn)代企業(yè)建立了各級風(fēng)險(xiǎn)管理組織層次，包括風(fēng)險(xiǎn)控制委員會、統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制部門、專職風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管部門。但風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管部門隸屬于管理部門，不具有獨(dú)立性，其意見有時會屈服于管理當(dāng)局的壓力，這使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門的作用的發(fā)揮受到限制。
從企業(yè)外部看，外部審計(jì)從獨(dú)立、客觀的角度對企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)和對企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)常能提供一些有用的信息影響到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。但他們更多地圍繞企業(yè)會計(jì)報(bào)表的合法、公允、一貫性開展工作，對企業(yè)管理環(huán)境和運(yùn)作過程不十分熟悉，決定其提供的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)不能做到貼近內(nèi)部管理，不能對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性負(fù)責(zé)。而統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制部門對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)更了解，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面擁有外部審計(jì)無可比擬的優(yōu)勢。
1．3 統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)控制程序的有益補(bǔ)充
在審計(jì)計(jì)劃、審計(jì)實(shí)施、審計(jì)報(bào)告階段，將風(fēng)險(xiǎn)作為重要考慮因素，在整個審計(jì)過程貫穿對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注，充分考慮風(fēng)險(xiǎn)管理的充分性和有效性。具體講，在審計(jì)計(jì)劃階段，統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制應(yīng)該考慮企業(yè)活動存在的風(fēng)險(xiǎn)，在評估風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先次序的基礎(chǔ)上安排審計(jì)工作，按照風(fēng)險(xiǎn)大小分配審計(jì)資源；在審計(jì)實(shí)施階段，審計(jì)師通過檢查、評價風(fēng)險(xiǎn)管理過程的充分性和有效性，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)；在審計(jì)報(bào)告階段，對風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行評價，對風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的漏洞和不足提出改進(jìn)建議，協(xié)助企業(yè)管理層確定、評價并實(shí)施針對風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和控制措施。
2．統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用
2．1 完善企業(yè)約束機(jī)制，促進(jìn)規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為
監(jiān)督職能是指檢查監(jiān)督被審計(jì)單位經(jīng)濟(jì)活動的真實(shí)性、正確性、合法性及合規(guī)性，督促其經(jīng)濟(jì)活動在正確的軌道上運(yùn)行。審計(jì)監(jiān)督職能與專業(yè)監(jiān)督有本質(zhì)的區(qū)別，審計(jì)監(jiān)督的內(nèi)容廣泛、綜合，并具有獨(dú)立性、監(jiān)督層次較高的特點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)的自我約束機(jī)制是企業(yè)自主經(jīng)營．自負(fù)盈虧，自我發(fā)展的保證。通過處于企業(yè)自我約束機(jī)制中心地位的統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制進(jìn)行再監(jiān)督，能使企業(yè)充分實(shí)現(xiàn)自我約束。特別是針對不合規(guī)問題提出改進(jìn)建議、意見或交由有關(guān)部門處理．有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅1996年企業(yè)統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)共完成504115個財(cái)務(wù)收支審計(jì)項(xiàng)目，查出并糾正各種違規(guī)金額達(dá)310．46億元。園此．有人把統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制比喻成企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)衛(wèi)士”。
2．2 有助于企業(yè)建立起科學(xué)的管理體制和提高管理水平
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，有限責(zé)任公司、股份有限公司與其相適應(yīng)配套的公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)立形成了現(xiàn)代企業(yè)管理體系。這個體系中有各自的職責(zé)權(quán)限范圍，各機(jī)構(gòu)如何相互制約和平衡是保證企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)。只有通過統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的評價服務(wù)職能運(yùn)用。間接參與企業(yè)經(jīng)營管理來約束董事、經(jīng)理等機(jī)構(gòu)和人員并協(xié)調(diào)其相互間關(guān)系，從而形成科學(xué)的管理體制，使各機(jī)構(gòu)依據(jù)法規(guī)、章程對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組織和領(lǐng)導(dǎo)，起到保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行的作用。具體說來，統(tǒng)計(jì)內(nèi)部控制對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策、計(jì)劃等各種經(jīng)濟(jì)活動是否符合國家方針政策，是否適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求積極提供客觀評價服務(wù)，通過在經(jīng)濟(jì)審計(jì)工作中發(fā)現(xiàn)的問題，為本企業(yè)的利益提供評價服務(wù)，幫助投資預(yù)測、成本分析、政策咨詢等服務(wù)并提出合理化建議，促使各單位改進(jìn)或采取措施從而不斷提高企業(yè)管理水平。
