時間：2023-10-07 15:44:36
序論：在您撰寫成本管理與成本控制時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
[關鍵詞]醫(yī)院；成本管理；途徑；對策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.108
在醫(yī)院管理中，成本管理是最為關鍵的一部分，醫(yī)院想要快速發(fā)展，不僅要提高醫(yī)療技術水平，還要從成本管理抓起，要加強對醫(yī)院成本的管控，要緊跟時展的改革大潮，要對自身體制進行反思，要勇于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，要走可持續(xù)發(fā)展之路。
1 醫(yī)院成本管理與控制的重要性
通常所說的成本管理主要是指醫(yī)院對各項經(jīng)營活動費用進行成本核算、分析，通過成本核算數(shù)據(jù)進行有效管理，對各項活動經(jīng)費進行精簡，以此預防資源浪費問題的出現(xiàn)。醫(yī)院實行成本管理可以使經(jīng)營狀況更為透明，能夠幫助醫(yī)院管理者做出正確決策，同時也關乎著績效考評工作，能夠快速提升醫(yī)院資源利用效率，也能夠增強醫(yī)務人員的成本意識，在工作中加強成本預算，可以有效提升醫(yī)院的競爭力，這對于市場競爭十分重要。
2 當前醫(yī)院成本管理中存在的問題
2.1 缺乏成本管理意識
醫(yī)院成本管理是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，但是就目前情況來看，我國大多數(shù)醫(yī)院管理者缺乏成本管理意識，尤其是對成本預測、過程控制、方案制定、績效管理等方面疏于管理規(guī)劃，這就容易造成成本浪費。醫(yī)院管理者沒有加強對全體醫(yī)務人員成本管理意識的培養(yǎng)，許多醫(yī)務人員在工作過程中缺乏監(jiān)督意識，醫(yī)院各部門忽略了成本管理的重要性，造成許多醫(yī)療物資的嚴重浪費，這都是由于缺乏成本管理意識。
2.2 缺乏健全的成本管理制度
成本管理對于醫(yī)院的發(fā)展至關重要，這主要是由于成本管理會對醫(yī)院人員造成一定的約束。但是我國很多醫(yī)院都沒有健全的成本管理制度，缺乏成本管理體系，成本管理部門的職能劃分不明確，根本沒有發(fā)揮出應有的作用。這樣就導致醫(yī)院成本管理處于失控的狀態(tài)，各個部門經(jīng)費沒有明確的標準，現(xiàn)象極為嚴重，醫(yī)院管理者缺乏全局思考的能力，總是做出錯誤性的判斷，導致醫(yī)院資源的浪費，這樣對醫(yī)院的發(fā)展壯大十分不利。
2.3 對績效考評工作的認識粗淺
醫(yī)院實施科學合理的成本管理和績效考評體系能夠極大地調動起職工的工作積極性和主動性，增強職工的責任意識和主人翁觀念，有利于加強其節(jié)約資源意識從而利于醫(yī)院控制運行成本。但是當前我國很多醫(yī)院都沒有加強績效考評管理工作，醫(yī)院管理者缺乏績效考評意識，總是一味追求經(jīng)濟收入和任務達標情況，沒有專業(yè)的績效考評監(jiān)督部門，這就導致大量醫(yī)療資源的浪費和醫(yī)院成本費用的增加。
2.4 成本控制中存在的問題
通過對醫(yī)院成本管理可以有效反映出醫(yī)院的經(jīng)營狀況和財務狀況，而成本控制則是成本管理中的關鍵部分，這主要是由于醫(yī)院的特殊性，醫(yī)院科室部門較多、藥品種類較多、病歷種類較多，所以醫(yī)院成本管理要區(qū)別于其他企業(yè)，所涉及的內(nèi)容更多，成本核算概念更為豐富。
通常我們所說的醫(yī)療設備費用、藥品費用，這些都是醫(yī)院成本管理中的關鍵內(nèi)容。近些年國家政策逐漸放寬，開始加大了對醫(yī)保的投資力度，病人看病費用有所降低，但是在醫(yī)院中藥品價格卻在不斷上漲，這也是醫(yī)改后的一大弊端。據(jù)調查結果顯示，藥品出廠價格到醫(yī)院的零售價格會相差五倍，那么其中這些差額利潤去哪里了？這些利潤都進入了醫(yī)生和醫(yī)院的口袋，所以很多地區(qū)醫(yī)院現(xiàn)象嚴重，當前加強醫(yī)院成本管理急不可待，這是實現(xiàn)醫(yī)院廉潔建設的第一步。
3 加強醫(yī)院成本管理的具體措施
3.1 加強成本管理意識
醫(yī)院管理者缺乏成本管理意識，沒有對醫(yī)院成本管理有一個明確的規(guī)劃，總是習慣將事放在首位，但是現(xiàn)在醫(yī)院就必須改變傳統(tǒng)管理理念，要將人放在首位，要加強對全體醫(yī)務人員的管理，增強醫(yī)務人員的成本管理意識，從領導階層到基層員工都要嚴格規(guī)范自己，要將成本管理作為醫(yī)院建設的一部分，要加強各部門之間的協(xié)調合作，要求各部門精簡經(jīng)費，全員配合成本管理體系的建設。
3.2 加強成本管理責任體系的建立
首先，醫(yī)院要實行清產(chǎn)核算制度。醫(yī)院管理者要對醫(yī)院的固定資產(chǎn)進行評估，要建立資產(chǎn)管理制度，要根據(jù)各階段的消費情況制訂成本管理計劃，其中包括專項支出、收益支出等，這些都要與其他費用進行明確的劃分。
其次，醫(yī)院要對各個科室部門進行成本核算。由于醫(yī)院內(nèi)部科室較多，所以在對材料和物資進行核算時工作內(nèi)容較多，容易出現(xiàn)問題。當前醫(yī)院就必須要以科室部門為單位，每個單位都要對自己部門的各種成本費用進行統(tǒng)計，比如臨床費用、電費、水費等，要積極鼓勵所有醫(yī)務人員參與到成本管理之中。
最后，醫(yī)院要建立財務報表制度。面對醫(yī)院復雜多樣的成本費用，醫(yī)院財務部門要對各個部門的成本費用進行統(tǒng)計，制作成財務報表，然后分析成本費用的變化規(guī)律和價格動向，要有效調節(jié)成本影響因素，增加成本管理觀念，逐漸實現(xiàn)科學化管理，從而實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化。
3.3 加強對固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的管理，實現(xiàn)資金利用率的提升
醫(yī)院要對固定資產(chǎn)進行有效管理，首先要對固定資產(chǎn)進行統(tǒng)計，根據(jù)醫(yī)院的實際情況對醫(yī)療設備進行采購，要有詳細的規(guī)劃，不能盲目投資，要實現(xiàn)工作的滿負荷度，要提高醫(yī)院醫(yī)療設備的使用效率。在對醫(yī)院醫(yī)療設備進行采購時，一定要實行公開招標的形式，要做到公正、公平對待每一個投標單位，避免暗箱操作，在保證醫(yī)藥產(chǎn)品質量的前提下，盡量縮減采購經(jīng)費，實現(xiàn)資金利用的最大化。其次，醫(yī)院要建立設備管理部門，培養(yǎng)專業(yè)的設備人才，定期對醫(yī)院內(nèi)部的設備進行檢查、維護和保養(yǎng)，對舊設備進行更換或維修，同時做好舊設備的折舊費用計算。
醫(yī)院也要對流動資金進行有效管理，主要包括貨幣、藥品、醫(yī)療物資，要有效計算流動資金在醫(yī)院資產(chǎn)中的比例，根據(jù)醫(yī)院的實際運營情況進行藥品的采購，處理好每筆賬目，對于一些壞賬、死賬要及時處理，同時要加快對資金的回籠，做好流動資金儲備工作，避免醫(yī)院陷入經(jīng)濟危機。
3.4 加快人事分配制度的改革，增強服務意識
隨著醫(yī)療衛(wèi)生制度的改革，醫(yī)院必須要對人事分配制度進行改革，要精簡辦公室人員，對一些清閑崗位進行調整，辭退臨時工，降低醫(yī)院人員費用，同時還要根據(jù)醫(yī)務人員的能力分配崗位，實行按勞分配，充分調動醫(yī)務人員的積極性，避免人力資源的浪費。
醫(yī)院在薪酬制度上也要進行改革，要對醫(yī)務人員的工作表現(xiàn)、學歷、臨床經(jīng)驗進行考查，對醫(yī)務人員的工資進行透明化管理，實行按勞分配，多勞多得，建立完善的獎懲制度，對表現(xiàn)優(yōu)異的醫(yī)務人員給予獎勵，激發(fā)醫(yī)務人員的競爭心理。同時由于市場競爭越來越激烈，醫(yī)院想要贏得市場競爭優(yōu)勢，就必須要加強服務質量，建立嚴格的醫(yī)療服務管理體系，醫(yī)務人員要熱情對待就診病人，提供周到服務，完善后勤供給制度，避免有人從中謀取利益。
4 結 論
綜上所述，醫(yī)院成本管理對于醫(yī)院發(fā)展至關重要，醫(yī)院必須要重視成本管理，加強成本控制，建立完善的成本管理體系，同時也要健全績效考核監(jiān)督部門，對醫(yī)院物資管理進行有效控制，從而促進醫(yī)院實力的快速提升。
參考文獻：
[1]王娟.淺析成本控制在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的作用[J].Chinas Foreign Trade，2011（20）.
改變傳統(tǒng)工作方式中，以單純的行政管理為主要手段的管理模式，將行政、經(jīng)濟、法制等手段進行有機的結合，形成具有創(chuàng)新形式的成本管理模式，比如在進行人力資源挖掘時，要精確分析人力資源有哪兒效益；同時科室的設備等辦公用品也要精細化處理，由過去的粗放型管理過度為精細化管理。
二、提升醫(yī)院成本管理與成本控制的對策
(一)完善成本管理與控制的制度體系
成本管理與控制的制度是規(guī)范財務管理的重要依據(jù)，因此必須要不斷完善成本管理控制的相關制度，這對于財務管理工作有著重要的約束作用，只有具備完善的管理體系才能推動醫(yī)院向更好的方向發(fā)展。要把財務管理部門的職能充分的體現(xiàn)出來，真正的參與到醫(yī)院的管理中，降低管理失誤的出現(xiàn)。另外通過管理控制制度能夠把管理中存在的風險及時的找出來并糾正，盡最大的可能提高管理制度的可行性。
(二)加強戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理能夠使醫(yī)院突破傳統(tǒng)的自身邊界，例如擴大了醫(yī)院成本管理的內(nèi)容，通過對環(huán)境因素對醫(yī)院產(chǎn)生的影響進行分析；擴大了成本范圍，從原本的內(nèi)部價值鏈擴大到了外部價值鏈上；管理成本的方法越來越科學，打破了傳統(tǒng)的格式化成本分析模式，對定性因素對醫(yī)院的影響真正重視起來，另外還依照財務同非財務中的成本信息來增強醫(yī)院的管理效率，不斷提高了醫(yī)院達成戰(zhàn)略目標的速度，把成本管理的作用真正的發(fā)揮出來。
(三)完善固定資產(chǎn)的核算方法
伴隨著新醫(yī)院會計制度的不斷深入，應對現(xiàn)如今所實行的企業(yè)財務制度給予參考，對那些已不具備價值且沒有效能的相關設備，要及時對其進行分析，同時依照管理的相關制度進行上報處理，使其不再成為醫(yī)院的資產(chǎn)，以免對醫(yī)院的資產(chǎn)狀況和財務信息等方面造成影響，降低其真實性和可靠性。針對這一問題，可以按照《固定資產(chǎn)》中的相關規(guī)定，可在“固定資產(chǎn)”項目下，增設相關的明細科目，對相關資產(chǎn)的使用做到準確細致的核算，從而全面反映固定資產(chǎn)的價值或固定資產(chǎn)有無增加價值等，使固定資產(chǎn)價值中的會計信息有真實性和可靠性的保證。
(四)加強固定資產(chǎn)的成本管理
在醫(yī)院發(fā)展的過程中，固定資產(chǎn)成本管理發(fā)揮出了非常重要的作用，通過電子信息化的管理以及完善資產(chǎn)清查制度，經(jīng)常性的與財務部門進行核對，使賬賬相符、賬卡相符、賬實相符。另外還要深入的了解醫(yī)院的經(jīng)營狀況和使用情況，特別是要改造固定資產(chǎn)時，必須要明確哪些固定資產(chǎn)還能使用、而哪些需要淘汰，要科學處理固定資產(chǎn)，保證資產(chǎn)的使用效率，防治浪費的問題出現(xiàn)。另外還需要健全三賬一卡制度，即：財務部門負責總賬和一級明細分類賬，固定資產(chǎn)管理部門負責二級明細分類賬，使用部門負責建卡，也就是臺賬，在臺賬內(nèi)容中完整的包括了固定資產(chǎn)的各類信息，這對固定資產(chǎn)的處置有著極大的作用。各個科室的負責人為資產(chǎn)的管理者，要對本科室中固定資產(chǎn)的信息進行詳細的記載。
三、結束語
關鍵詞：工程項目 成本管理 成本控制
引 言
隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業(yè)在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業(yè)加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節(jié)流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。
成本管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它貫串于施工經(jīng)營的全過程，是一個系統(tǒng)工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導地位。由此可見，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。而其他環(huán)節(jié)的失控也會導致工程成本總體高于計劃目標成本，從而無法達到預期的工程成本控制目標。
成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點的區(qū)別對待。不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾?nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、影響工程項目成本控制目標的因素分析
在確定項目成本控制目標時要考慮項目本身的特點、經(jīng)濟活動自身的規(guī)律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經(jīng)濟，但它有可能支持企業(yè)通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：
1.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質量、規(guī)模、地區(qū)等因素之間的聯(lián)動關系，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區(qū)。在某種情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。
3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業(yè)不能無限制地取得所需的經(jīng)濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。
4.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術條件、質量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。
二、工程項目施工成本控制的依據(jù)
在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值外時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其基本步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。
工程施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關施工組織設計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據(jù)。
三、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內(nèi)部挖潛、外部增收節(jié)支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標的實現(xiàn)，建議從以下五個方面進行控制。
1.全面推行預算管理制度，控制工程直接成本。
2.健全和完善各項管理制度，降低其他費用。
3.優(yōu)化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。
4.加強質量管理，降低質量成本。
5.從“開源、節(jié)流”原則出發(fā)，及時辦理合同外施工預算。
四、項目成本的監(jiān)控
項目成本監(jiān)控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。
項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。
項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應受控管理。一是以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質量管理，控制質量成本；八是應用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。
綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現(xiàn)了工程項目管理的本質特征，并代表著工程項目管理的核心內(nèi)容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。通過組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調。
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，加強成本管理，科學降低項目成本，提高企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)品牌，增強企業(yè)抗擊風險的能力。為樹立良好的企業(yè)形象、打造企業(yè)品牌，尋求可持續(xù)發(fā)展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。
參考文獻：
關鍵字：建筑工程；成本控制；成本管理
工程項目施工成本控制是工程項目管理工作質量的集中體現(xiàn)，其根本的思想是在成本形成的過程中，使開發(fā)所消耗的生產(chǎn)資料的轉移價值與項目施工所創(chuàng)造的價值的經(jīng)濟表現(xiàn)偏差在控制的范圍之內(nèi)。目前，雖然大多數(shù)企業(yè)意識到成本控制的重要性，但是并沒有形成完善的成本控制體制，從整體的角度有效的組織成本。在企業(yè)正式投產(chǎn)階段，明確成本控制的內(nèi)容以及原則，從項目招標，施工到結算階段，對與成本控制存在交集的各種因素進行分析以及控制，對于企業(yè)管理走向正規(guī)化，提升企業(yè)市場競爭力，擴大企業(yè)的積累具有積極的作用。
工程項目成本控制現(xiàn)狀
建筑工程施工是一項長期的過程，多數(shù)企業(yè)往往受合同約束一味急功近利，追求工期以贏得企業(yè)的信任，缺少必要成本管理，使得工程間接投入以及可變費用處于超支的水平。對于成本控制中出現(xiàn)的問題，筆者進行了規(guī)整，具體表現(xiàn)在沒有形成完成的成本控制模式。多數(shù)企業(yè)往往將成本控制的任務歸結于成本管理主管而非施工項目經(jīng)理的層面上，這種轉移欠缺科學，直接導致的結果是成本控制體制的不健全。另一方面由于工程的設計方與施工方往往不是相同的，兩者的經(jīng)驗與信息量存在明顯的不對稱性，從而會出現(xiàn)施工與設計之間脫節(jié)，雖然條理分明，但是部門之間缺少必要的溝通，例如設計方對于成本控制的考慮并沒有被施工方所領會，或者對于設計者本身而言，沒有實地施工經(jīng)驗，錯誤的設計了違反現(xiàn)場施工成本控制的樓體格式。利于甲方的控制方案未必對乙方行之有效，最終導致材料以及人員的擠壓與浪費。
我國水利工程建設施工企業(yè)大部分是國有企業(yè)，這些施工企業(yè)大部分都是沿襲比較落后的粗放式管理模式，在其內(nèi)部進行成本核算過程中主要運用的是凈值分析法，責任成本控制法以及費用偏差分析法，在這個過程中，凈值分析方法評價的指標僅僅停留在三個值水平，覆蓋面不夠，而費用偏差分析評價的標準則主要來源于實際成本與計劃成本之間的偏差來實現(xiàn)整個水利項目成本的控制，就其本質而言，雖然都是針對偏差產(chǎn)生的原因來采取實際控制措施，但是由于評價指標的制定來自于企業(yè)自身，因此標準的設置存在一定的不確定性，而且施工過程本身就具備不可逆性的特點，而原有模型主要是依據(jù)成本落差出現(xiàn)后進行的彌補措施，其實用性存在質疑。采用責任成本控制的方法來實現(xiàn)目標成本的分解能夠很好的將成本追溯到成本發(fā)生的對象，對于內(nèi)部責任問題具有很好的解決效果，但是這種方法實現(xiàn)的前提背景是企業(yè)內(nèi)部存在明確的經(jīng)濟責任體制以及會計制度，這種要求對于我國大部分的水利工程還需要一個比較漫長的實現(xiàn)階段，因此對于一個水利工程管理企業(yè)而言，完善的成本控制預案對于他們只是一種奢侈品。
水利工程施工特點
對比一般的土木工程建設施工，水利工程施工存在很大出入，首先，水利工程建設大多都是發(fā)生在比較偏遠的地區(qū)，物質運輸存在很大不便，并且外界環(huán)境對于整個施工過程影響較大，而且參與建設單位比較雜亂，對于成本控制存在較大的局限性。而且國家對于水利工程質量要求以及工程使用壽命要求較一般工程而言高，其質量問題與社會穩(wěn)定以及國家安全是相互掛鉤的，高質量的工程必然會引發(fā)較高的投入。水利工程施工具備的另一個特點就是施工的復雜性，由于地質環(huán)境比較惡劣，加大了施工的復雜度以及對于施工技術的要求，進一步使得整個施工項目管理復雜。國有企業(yè)作為施工企業(yè)對于管理制度方面存在一些弱點，計劃經(jīng)濟體制，由于大部分投入都來自國家，成本控制觀念沒有形成。
3.成本管理的原則以及內(nèi)容
成本控制要求管理者要善于洞悉市場的變化，預測各種人力材料的發(fā)展趨勢，并從中挖掘出各種有利于成本控制的具體策略。其基本的原則是成本最低化的原則，從宏觀整體的角度對于貫穿項目從施工到項目完成階段，進行全員以及全局的控制?？刂频膬?nèi)容主要在于直接成本的控制以及間接成本的控制，由于項目本身運行的環(huán)境并非一直處于理想狀態(tài)，涉及環(huán)境以及工序變化的問題，政府或者社會團體有可能對于整個施工進行干預，從而造成設計施工之外的額外成本，另一方面，直接與整個項目聯(lián)系起來的材料，人員機械設備的成本都是成本管理需要考慮的范疇。對于成本控制，管理部門應該制定相應的控制計劃，并逐步進行細化，用來指導整個成本控制的過程，可以考慮將控制計劃拓寬到每一個參與的人員，形成實施，檢查與處理的成本控制循環(huán)體系。
4.成本管理的策略
4.1建立完善的成本控制體系
在工程投產(chǎn)初期，進行施工方案的審查與優(yōu)化，對于設計部提供的若干個方案，進行分析與比較，從中選出一個切實可行，在施工期限以及質量滿足的條件下，有利于降低施工成本的方案。在方案選定之后，應該根據(jù)招標過程中，企業(yè)提交的技術圖紙以及工程量的清單，結合工程項目的特點，構建相應的成本控制體系。以企業(yè)內(nèi)部管理作為成本控制的契機，形成相應的成本管理體系。其實現(xiàn)過程可以按下面方式進行，對于工程實施過程中涉及的各層工作人員，明確其主要的任務與職責，建立相應的獎懲制度來提高實施者行動的積極性，從施工質量，施工安全以及經(jīng)濟目標三個層面細化各層人員的分工，并將其具體落實到每一個成員身上，必要時可以建立合同進行約束，明確各自的權利和義務。在實現(xiàn)的過程中，以生產(chǎn)材料的動態(tài)管理為背景，個人與部門之間構建牽制機制，實現(xiàn)相互的協(xié)調與監(jiān)督。核實整個過程財務上報材料與實際相符的情況。在項目分包人，施工以及項目管理部之間達成責任風險與經(jīng)濟效益相聯(lián)系的成本控制體制。
4.2擬合適宜的企業(yè)定額
目前水利水電工程投標市場競爭以及造價管理體制通過企業(yè)定額來對相關施工企業(yè)進行擇定，在企業(yè)定額中起著重要組成成分的是企業(yè)實物量消耗的定額，主要整合了質量，人工，施工機械以及材料等相關的因素，整體來看比較全面。在進行企業(yè)定額擬合的過程中，一般將臺時，材料單位耗量以及工時認為可行而又比較先進的編制方案作為分析施工消耗水平以及進行企業(yè)考核的參考。通過定額，可以對整個施工過程消耗合理性進行判斷，進而對不必要的施工消耗進行控制。筆者建議，由于施工工藝，設備，材料以及技術的不斷更新，定額并不是一層不變的，更加不是對于過去水利水電傳統(tǒng)定額的沿襲，相關施工企業(yè)應該及時的結合市場動機對內(nèi)部定額進行不斷修整，使之在日益激烈的市場競爭中具有一定優(yōu)勢。
4.3強化施工過程成本的控制
機械設備方面，每次使用完之后，在不增加額外成本的條件下，做好應的保養(yǎng)工作，減少機械可能損壞的風險。對于機械的租賃方式應該根據(jù)具體施工特點酌情考慮。一般而言工程量大工期較長并且使用較為頻繁的設備，可以采取月包的租賃方式，價格合理，可以避免設備被突然調走工程受控的現(xiàn)象，但是，對于對于長期以及怠工而言，風險比較大。對于形如大型的施工機械，例如吊裝設備以及道路攤鋪設備，由于施工工期一般而言比較短，而且其費用比較高，選用臺班的形式更為妥善。其他的例如土方設備以及自卸汽車或者挖掘設備，可以考慮采取自備的方式。要健全材料或者設備的收發(fā)領退程序，避免材料或者設備沒有任何憑據(jù)就隨意領取的現(xiàn)象，在不同的施工階段，對于機械設備應該做到合理的退還。
施工過程中人員也會耗費一筆不菲的資金。在人員使用，安排與協(xié)調方面，都會涉及到成本控制的內(nèi)容?，F(xiàn)在施工企業(yè)內(nèi)部普遍存在各自為政的現(xiàn)象，施工人員一味的施工，對于工程中的出現(xiàn)的變動沒有及時與委托方進行溝通，從而給結算造成了一定的問題。而分包方，使用的是技術上不過關的人員，造成工程的返工，都會大大增加施工的過程成本。建議在施工進行過程中，組織各個部門人員協(xié)調好施工方案，明確各個過程相應的手續(xù)。配置人員應該盡量選用復合型的人才，以實現(xiàn)不同接口之間的缺口，降低缺口費用，加快工程進度的同時，也潛在的節(jié)約了人工的費用。
4.4原始記錄制度的制定以及健全
由于大部分水利工程建設企業(yè)隸屬國家，政策上的不嚴密很容易造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)會計舞弊現(xiàn)象，另一方面，原始記錄作為施工成本控制最基礎的工作，能夠充分的對管理以及施工活動進行如實反應，在消耗分析，成本控制，成本預測以及施工索賠中能夠引申為一種依據(jù)，因此，必要的原始記錄是提供可行性技術的保障。相關水利監(jiān)理人員應該協(xié)調好設備，勞資，技術，施工以及合同各部門的工作，原始記錄最終能夠從管理以及成本控制兩方面滿足要求。與此同時，還應該組織好與原始記錄交易流程有關的的登記，傳遞，審核以及保管各項事宜，從而達到施工成本控制以及相關資料及時性以及可得性。
4.5完善整個施工階段的索賠以及結算管理
項目成本管理管理人員應該根據(jù)施工階段的合同細則來維護與自己相關的合法權益。深入了解各個施工階段涵蓋的條款內(nèi)容，并從全員的角度來增強合同意識。按照合同有關的規(guī)定嚴格組織施工，履行義務。在施工技術人員發(fā)現(xiàn)索賠問題之后，整理好基礎資料，做好索賠記錄，在相關單位同意并整理出書面材料的情況下才進行后續(xù)的施工。工程完成之后，將合同作為結算的標準。對于工程施工過程中出現(xiàn)的漏項以及滯留的部分，根據(jù)企業(yè)方，分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清單進行比對與最終的評定，必要時可以進行現(xiàn)場實地考察，嚴格按照規(guī)則來，不多算也不少算，并做好相應的結算文件存檔。
5．結語
建筑工程項目管理是一個長期系統(tǒng)性的工程，涉及的細節(jié)性問題參透方方面面。成本控制作為建筑項目管理的核心工作，對于企業(yè)最終成本積累具有重要的意義。在施工階段，基于成本控制內(nèi)容以及原則，從成本控制體制的建立，過程成本的控制以及相應的索賠與結算的管理進行合理的控制，對于企業(yè)健康穩(wěn)步的發(fā)展具有積極的意義。
參考文獻：
[1]黃波 張國英. 施工工程造價的成本控制[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2011(5):79-79
[2]陳雨 朱曉琴. 基于價值工程的施工階段成本控制研究[J].中小企業(yè)管理與科技,2011(31):139-140
[3]秦笑. 淺談建筑工程施工管理的措施[J].中國科技博覽,2011(33):124-124
[4]韋貴才. 施工項目管理與項目成本控制的探討[J].中國科技博覽,2011(33):586-586
[5]張燕芬. 建筑工程施工階段成本控制分析[J].中國科技博覽,2011(31):208-208
[6]馮俠. 淺談施工企業(yè)項目成本控制方法和途徑[J].中國科技博覽,2011(31):253-253
企業(yè)在運營過程中離不開成本控制與成本管理，提升企業(yè)成本控制與成本管理水平，有利于降低企業(yè)經(jīng)營成本費用，實現(xiàn)精打細算；有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，減少財務損失；有利于提高企業(yè)內(nèi)部資金的利用效果。本文就企業(yè)的成本控制與成本管理進行探討。
一、建立起成本控制組織機構
必須要建立起成本控制組織機構，配備合適的人員，對相關崗位予以合理設置，成本控制組織機構成員應該包括各種層次的技術骨干，例如有豐富經(jīng)驗的現(xiàn)場操作人員(勞務作業(yè)層)、財務人員、技術人員、管理者、采購員等(中層)、總工、經(jīng)理(決策層)。此外，企業(yè)管理層還應該經(jīng)常更新成本控制與成本管理理念。第一，企業(yè)管理層必須要站在戰(zhàn)略高度來重視企業(yè)成本控制與成本管理問題，樹立起牢固的戰(zhàn)略成本管理意識，努力提高提升市場競爭力。第二，企業(yè)管理層必須要有效益驅動的成本觀念，要將經(jīng)濟效益與成本控制相掛鉤，成本控制力爭以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目標，在保證產(chǎn)品質量的前提下，盡量節(jié)約成本。
二、積極推進定額管理和成本核算工作
企業(yè)成本控制與成本管理的基礎工作是定額管理和成本核算，它們也是衡量一個企業(yè)財務約束機制、內(nèi)部管理是否科學、規(guī)范的重要標尺。雖然各個企業(yè)都有自身不同的特點，但在定額管理和成本核算上是具有一致性的。費用定額是為成本控制、成本核算服務的，是建立經(jīng)濟責任目標和內(nèi)部財務控制的依據(jù)；而成本核算是強化經(jīng)濟責任、堵塞漏洞、反對浪費的主要手段。例如：在考核企業(yè)下屬基礎單位的費用支出時，首先要對該單位某一時期的費用總額，基于有關定額計算來進行確定，將其作為重要的經(jīng)濟責任指標；然后，要按季度或者按月份來對各個費用項目進行核算，編制出詳細的成本支出分析表，找出變動成本、固定成本、單位成本等指標增減的原因，重點分析量化指標(如邊際利潤、邊際成本、盈虧平衡點等)的變動關系，提出相應的建議來實現(xiàn)這些階段目標；同時，還要召開經(jīng)濟活動分析會議來制定措施，尋找差距，持續(xù)改進。
三、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務基礎核算方法
加強企業(yè)成本控制與成本管理，離不開對核算方法進行規(guī)范。財務基礎核算的內(nèi)容和方法很多，但是企業(yè)務必要結合自身的實際情況來選擇合理、科學、適用的財務基礎核算方法。同時，由于企業(yè)的固定資產(chǎn)數(shù)量較多、金額較大，因此，務必還要將固定資產(chǎn)的核算工作做好，將國家頒布的財務法規(guī)與企業(yè)獨特特點相結合。另外，企業(yè)基層單位往往承擔著較重的生產(chǎn)任務，財務基礎數(shù)據(jù)所涉及到的內(nèi)容廣、項目多、數(shù)據(jù)繁瑣，因此，企業(yè)的財務部門必須要對各類財務基礎數(shù)據(jù)表格予以規(guī)范，做到一針見血、言簡意賅，這樣使得表格能夠易于填寫，具有可操作性。
四、選擇合理、科學的成本控制方法
目前有著許多的成本控制方法，包括預算目標成本控制法、經(jīng)驗成本控制法、價值分析成本控制法、目標成本控制法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點，要基于企業(yè)的實際情況來選擇合理、科學的成本控制與成本管理方法。此外，要對所選擇成本控制法的重點予以熟練掌握，例如，目標成本控制法中，首先要確立目標成本，然后分解目標成本，接著嚴格控制目標成本、及時進行成本核算，之后要準確進行成本分析，最后還要及時兌現(xiàn)成本考核。只有掌握了成本控制方法的關鍵，才能發(fā)揮成本控制的作用。
五、積極推進企業(yè)財務與業(yè)務一體化的工作
財務和業(yè)務一體化是企業(yè)成本控制與成本管理的最高層次，這也是目前企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的趨勢。企業(yè)應該結合其實際情況，引入或者自行開發(fā)一套適宜的財務與業(yè)務一體化軟件，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營全過程中資金流、物流、信息流等的數(shù)據(jù)共享與集成統(tǒng)一，確保能夠高效化、規(guī)范化管理企業(yè)財務資金。企業(yè)必須要以信息化作保障，以信息技術做支撐，在成本控制與成本管理中滲透信息技術，將信息技術作為推進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性的重要手段。
六、結語
【關鍵詞】成本控制；成本管理；企業(yè)管理
成本控制和管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中獲得良好效益的基本途徑，它貫穿于產(chǎn)品從研發(fā)、生產(chǎn)直到銷售的整個過程中，在確保產(chǎn)品質量的同時，也降低了產(chǎn)品的成本。但是，企業(yè)成本控制和管理不是簡單的、純粹的降低成本，而是應當立足于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，不斷調查、研究和計劃，從而使得企業(yè)利潤最大化。
一、目前企業(yè)成本控制和管理存在的問題
我國企業(yè)因受經(jīng)濟體制等多方面因素的影響，沒有對成本管理引起足夠的重視，使得我國企業(yè)在市場競爭當中處于劣勢。一方面企業(yè)內(nèi)部管理層過度重視生產(chǎn)成本的控制，卻疏忽了對經(jīng)營成本的控制與管理，另一方面在管理方式上沒有做到對成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）過分降低成本
有些企業(yè)對成本的控制是通過單純的削減支出，為降低成本而降低產(chǎn)品原材料的檔次，這種做法的確可以在一定的時期實現(xiàn)成本的降低，但是從長遠來看，這種做法無異于引火自焚，因為一個企業(yè)要長久發(fā)展，實現(xiàn)長期效益，就必須經(jīng)受市場的檢驗，所以通過削減產(chǎn)品質量來控制成本是犧牲長遠利益來滿足眼前利益的做法，這使得產(chǎn)品喪失信譽度，成為制約企業(yè)成長和發(fā)展的障礙。
（二）內(nèi)部控制簡單化
對于許多企業(yè)來說，將內(nèi)部控制放在了財務部門的事后審計上，偏重于財務審計所揭示的違紀環(huán)節(jié)上，卻對效能審計、內(nèi)控審計做的不夠，導致企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)存在的問題，這也是導致企業(yè)難以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我國有一部分企業(yè)的管理者在不良利益的驅動下，偷稅逃稅、謀求私利、粉飾業(yè)績，對成本資料任意調整和修改，造成成本信息的失真，導致了以成本為基礎的管理活動和效能的降低，同時也因人為的因素調改成本數(shù)字，造成成本信息核算的失真，使企業(yè)虛盈實虧。
（四）成本考核不到位
我國大部分企業(yè)并沒有建立一套完整的預算和責任管理機制，沒有一種成形的成本考核制度，因此，這樣不僅造成了生產(chǎn)管理責任落實不到位、責任管理體系無實效，同時，還使得實行的成本管理也就失去了起本身的意義。
二、提升成本管理的措施
企業(yè)要用最少的消耗來換取最大現(xiàn)代的利潤，就必須抓好每一個環(huán)節(jié)，利用計算機等現(xiàn)代化的管理技術，做好戰(zhàn)略、質量、精細化的成本管理。
（一）提升戰(zhàn)略成本的管理
戰(zhàn)略成本管理就是要研究和分析影響到成本的每一個環(huán)節(jié)，找出降低成本的途徑和影響成本的動因。成本動因有了兩個方面，一是與生產(chǎn)作業(yè)有關的成本動因，如搬運存貨的次數(shù)；二是與企業(yè)戰(zhàn)略成本有關的動因，比如技術、規(guī)模、人力資源的投入等，從而對作業(yè)成本，戰(zhàn)略成本的影響較大，因此企業(yè)可以從戰(zhàn)略成本的動因進行管理，采取適度的投機規(guī)模、調研等策略來有效的降低戰(zhàn)略成本，避免企業(yè)在經(jīng)營過程中的成本浪費。
（二）提升質量成本的管理
質量成本管理主要是對鑒定、預防、內(nèi)外部缺陷等成本的管理，包括質量成本的合算、質量成本的控制和全面質量管理，因此企業(yè)要做好質量成本管理，就必須要擴大范圍，建立質量管理體系，從而使之與成本管理相結合，與經(jīng)濟效益相掛鉤。首先要了解質量成本的習性，對不同項目采用不同的方式進行控制；其次是將質量成本管理落實到每一個員工身上，進行全面的質量管理。這樣才能夠建立起技術經(jīng)濟一體化成本管理。
（三）提升精細化成本管理
做好精細化成本管理可以有效的控制費用的使用，因為精細化的成本管理是以數(shù)字進行標準量化的。精細化的成本控制可以對可控費用（如水、電、人事等）和不可控費用（如利息、原材料采購、銷售費用等）進行控制，對成本超支要求相關部門進行解釋，同時讓各部門提出有關的控制方法，并建立激勵機制，促進精細化管理的有效實施。
（四）提升成本信息管理
現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。將計算機技術應用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進程。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，收到良好的效果。
三、結束語
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應形勢發(fā)展的需要。
參考文獻：
關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；研究
建筑市場競爭日漸激烈，工程項目存在著風險大、單價低等負面的影響因素，再加上我國部分建筑企業(yè)的項目成本管理水平較低，導致“高成本，低效益”的運行環(huán)境一直無法得到根本性的改善。在此時代背景下，如何強化工程項目成本管控力度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是相關從業(yè)人員需要重點思考的問題之一。
1.工程項目成本管控的內(nèi)涵分析
我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個建筑工程的一項或者是多項施工項目承包給建筑企業(yè)[1]。在此過程當中，項目成本管控貫穿工程由承包到建設，再到竣工驗收的全過程。立足于不同的角度而言，項目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設計單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項目成本資金大量支出的環(huán)節(jié)在于施工階段，經(jīng)濟意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環(huán)節(jié)，工程項目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.工程項目成本管控的原則分析
建筑工程項目成本管控的原則可總結為動態(tài)管控、目標管控、全程管控、全員管控四點，具體為：
2.1動態(tài)管控
工程項目成本管控的工作環(huán)境是動態(tài)可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴格遵循“動態(tài)管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設計方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態(tài)管控原則的指導下，管控手段可隨著外界的變化而調整。
2.2目標管控
作為工程項目成本管控的基本方法，目標管控的原理在于：分解并落實工程項目的方針與任務等。遵循“目標管控”的原則，其重點在于合理設定工程項目成本管控的具體目標，務求詳細到位，落實到各個管控部門以及個人之上。管控目標的責任應當力求全面化，成本責任決定工作責任，工作責任反映成本責任，促進權、責結合。
2.3全程管控
工程項目成本管控涉及到項目的全建設周期，其過程可概括為：招標投標――施工準備――施工過程――竣工驗收――正式移交。成本管控應當貫穿工程項目的全過程，深入到各個具體的階段，在保證工程質量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費用以及返工費用。尤其是在工程竣工驗收以及移交的階段，必須要及時追加合同價款與辦理工程結算。
2.4全員管控
推行項目經(jīng)理責任制，設立項目部，下轄的全體工作人員均需要背負不同的成本管控責任。首先，計劃部門合理編制工程成本預算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術部門制定成本管控的相關技術方案，便于執(zhí)行。再次，財務部門根據(jù)工程成本預算文件進行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關材料，現(xiàn)場經(jīng)費的管理則落實到現(xiàn)場管理人員身上。促使各個工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當中，直接對自身崗位工作所產(chǎn)生的成本費用負責，貫徹全員管控的原則。
3.工程項目成本管控的程序分析
對于工程項目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預測成本預算成本控制成本分析成本考核與兌現(xiàn)[3]。具體如下：
（1）成本預測。工程項目中標之后，以建筑企業(yè)的現(xiàn)有技術、施工人員、設備等情況為主要依據(jù)，結合工程項目地域的人力資源與消費能力等，合理預測與估算項目成本。
（2）成本預算。以成本預測結果為標準，編制成本預算文件，經(jīng)審核后交付項目部實施，履行合同條款。
（3）成本控制。項目任務下達至項目部后，項目部立即安排人員分解細化成本預算，項目成本管控的最高上限是各個職能部門所劃分為成本預算的均值。
（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項目部，項目部分階段針對每個職能部門進行成本管控工作分析，分析的主要內(nèi)容是工程項目成本超支/節(jié)余的深層原因，編制分析文件，總結成功的經(jīng)驗。
（5）成本考核與兌現(xiàn)。該程序的實施對象為建筑企業(yè)，企業(yè)分階段考核項目部的工程項目成本成效，將考核的結果與成本控制的目標進行比對，明確其中存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因，設定相對固定的兌現(xiàn)比例，超支則罰，節(jié)余則獎。
4.工程項目成本管控的方法分析
工程項目成本管控的方法集中體現(xiàn)在成本合同管控、人工費用管控、質量成本管控等方面，各項管控方法相互聯(lián)系，若一環(huán)缺失，整個工程項目成本管控將流于形式。
4.1成本合同管控
建筑工程項目的總成本在經(jīng)過確認之后，項目部尚需要對其進行二次的分解與細化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負責”與“擔責即受益”的雙重原則，明確劃分員工個人與項目部之間在于“權”、“責”、“利”三個方面的矛盾關系。項目部經(jīng)理與職責部門簽訂成本管理權責合同書，防止出現(xiàn)“踢皮球”的不良現(xiàn)象。將成本管控與員工收入銜接起來，調動參與項目成本管控全體人員的工作熱情，實現(xiàn)對項目成本總體目標的管控。
4.2人工費用管控
人工費用是工程項目成本管控當中的重要內(nèi)容，建議采用計件數(shù)量結合固定單價的方式加以管控。所謂的計件數(shù)量，即是以實際完成工程的定額/數(shù)量為標準進行費用確定，不設置固定的工作標準，可以以高獎金補足給施工人員[4]。而固定單價，即是根據(jù)當?shù)氐南M水平以及行內(nèi)定價進行合理確定。以月為單位發(fā)放人工工資，過程項目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費用，嚴禁拖欠。通過結合計件數(shù)量與固定單價的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。
4.3質量成本管控
進行工程項目質量成本管控，其重點在于正確定位工程項目的質量標準，無論是質量，抑或是質量欠缺，都不利于項目總成本的管控，導致成本升高，損及企業(yè)與業(yè)主雙方的效益。對于工程項目的質量過剩問題， 可視為嚴重的成本浪費現(xiàn)象，如工程項目的抗震抗風性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質量欠缺，業(yè)主必定會要求返工，導致材料與人力等資源的反復浪費，且延誤工期，成本損失較之質量過剩更為嚴重。強化質量成本管控，確保質量不出現(xiàn)過?；蛘呤乔啡钡膯栴}，提高過程項目成本管理的整體水平。
5.結語
提高建筑工程項目成本管控的工作水平是建筑企業(yè)增加經(jīng)濟收益的必然要求，基于維護建筑企業(yè)與業(yè)主雙方合法權益的基本目的，需要嚴格遵循工程項目成本管控的原則，明確相關的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項目成本管控的整體水平。
參考文獻：
[1]阮錦紅. 建筑工程項目成本管理與控制研究[J]. 中國外資，2012，19：57+59.
[2]O宏偉. 工程項目成本管理與成本控制分析[J]. 科技致富向導，2010，08：85-87.
