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序論：在您撰寫民營企業(yè)的重要性時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造）所付給相應的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現形式是金錢或相當于一定數額金錢的替代物?；拘劫Y也稱工資，是薪酬中相對固定和穩(wěn)定的成分，是定額勞動報酬，是員工維持生計的薪酬的主要部分；獎勵薪資是超額勞動報酬，也稱獎金，是對差別員工及有貢獻員工的鼓勵；附加薪資又稱津貼，是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資；福利是指為員工支付的基本薪資的補充的若干項目，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等，是屬于企業(yè)給與員工的一種保障性質的薪資。
激勵是指通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發(fā)展的過程。薪酬激勵在現代企業(yè)的激勵機制中具有重要地位。有關研究發(fā)現，在缺乏科學有效的激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外的70%-80%的潛能發(fā)揮出來?？茖W有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。馬斯洛的需求層次理論提到：人的需要分為生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要等。薪酬激勵通過實現員工有形與物質目標，滿足生理需要，從而達到激勵目的。正確運用薪酬激勵是激發(fā)員工工作勢情的基本要則。
一、當今民營企業(yè)薪酬激勵機制存在的問題
1、現代民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范，家族式管理模式盛行，所有權和經營權不分。我國民營企業(yè)家由于絕大多數都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經理往往就是他本人，而公司主要管理部門的負責人大多是與總經理有著親屬關系，所以導致公司管理中帶有很強的個人色彩。這樣一來，優(yōu)秀的管理者無法進入企業(yè)，而且也造成了非家族優(yōu)秀管理人員的流失。
2、缺乏對職業(yè)經理人的有效激勵和約束機制。存在這種情形的原因有，雙方追求目標不一致。民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經理人追求的是自身的收益。專業(yè)不對稱，職業(yè)經理人所掌握的知識量信息量遠遠大于民營企業(yè)老板。更了解世界潮流、資本的運作和市場，也更了解企業(yè)內部的運作情況。
3、薪酬激勵不及時。很多民營中小型企業(yè)的管理者沒有認識到適時有效激勵的重要性，當員工通過自己的努力，做出了杰出業(yè)績的時候，企業(yè)的一線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。
4、薪酬管理不完善, 內部公平性不足。民營中小型企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業(yè)領導隨意確定，薪酬不能根據內外部環(huán)境的變化及時調整和優(yōu)化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營中小型企業(yè)都采用薪酬保密制，產生薪酬的內部不公平問題，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問題就會越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關鍵人才的流失。
二、解決方法
1、針對不同的人員實施不同的薪酬激勵
恰當的薪酬激勵計劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結合， 提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何獎勵，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。
2、各民營企業(yè)應該逐步的弱化家族式管理，建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機制。
在薪酬制度制定及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業(yè)員工的關聯家族成員的薪酬制度間取得一個平衡點。加強對企業(yè)中對家族成員的督促與監(jiān)管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化 “自己人”與 “外人”在薪金上的競爭性，不吝嗇對 “外人”的升職加薪與其它激勵，這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力。
3、建立長效的保健系統
雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職上努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實現，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。
參考文獻：
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關鍵詞：企業(yè)文化；民營企業(yè)
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-18 -02
前言
哈佛商學院約翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授認為：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因?！辈⑶翌A言，在近十年內，企業(yè)文化將成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。這個觀點對經濟的發(fā)展和企業(yè)的行為產生了深遠的影響?？v觀世界成功企業(yè)的經營實踐，人們往往可以看到，一個企業(yè)之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常勝不敗，歸根到底是因為在其經營實踐中形成和應用了優(yōu)秀的、獨具特色的企業(yè)文化。
促進民營企業(yè)文化建設，使之沿著先進文化的方向前進，用先進文化引導民營企業(yè)的發(fā)展，對于在企業(yè)內部形成符合先進生產力發(fā)展要求的生產關系，將起到至關重要的作用。因此，民營企業(yè)文化建設絕不是可有可無的，而是具有重要的現實意義。
一、當前民營企業(yè)現狀
首先，我國的民營企業(yè)發(fā)展于社會的巨大變革時期，我國民營企業(yè)正在進行著一次大規(guī)模的企業(yè)文化變革，民營企業(yè)文化正處于一種從萌芽到快速發(fā)展的過渡階段。也許這些年大家對那些倒下去的民企還記憶猶新，比如巨人倒下、三株枯萎、飛龍落地、標王折翅、小霸王別姬……這些失敗的民企現在還有人拿它當歌謠，民營企業(yè)迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的組織構建，沒有建立職業(yè)化的管理隊伍，但是民營企業(yè)內部沒有形成與設備現代化、管理現代化相適應的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化氛圍也是一個非常重要的原因，企業(yè)員工在經營活動中沒有與企業(yè)形成共有的價值觀念和行為準則。而作為企業(yè)，應該更加注重人文的東西，注重人對企業(yè)的重要性，而不僅僅是技術設備的先進性，這樣企業(yè)文化就顯得分外重要。
其次，很多民營企業(yè)都忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，各方面都大體相似，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業(yè)文化的個性化特色。
二、我國民營企業(yè)文化存在的問題
我國目前大多數民營企業(yè)規(guī)模小，各種經濟活動的數量并不大，實力不強，企業(yè)的經營管理比較簡單，抗風險能力差，對于企業(yè)文化建設也存在一定的問題：
首先，對企業(yè)文化建設的意義認識不足。絕大多數民營企業(yè)沒有認清企業(yè)文化的本質，很多企業(yè)領導沒有認識到企業(yè)文化的重要性，所以就造成了很多企業(yè)經營者不重視企業(yè)文化，也沒有把企業(yè)文化建設放入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中，他們首先關注的是如何降低成本，如何提高產品利潤，如何贏得更多的客戶，各方面的原因使得他們忽視了企業(yè)文化的建設。
其次，大多數民企處于生產鏈的最低端，產品沒有什么技術含量，利潤也就十分微薄，所以企業(yè)領導者想盡一切辦法來降低成本，降低員工福利，延長工人工作時間，更不會花錢來培訓員工，使員工缺乏歸屬感，不利于企業(yè)核心價值的形成，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。即使企業(yè)領導想創(chuàng)建企業(yè)文化，也只是請一些專家設計一些振奮人心的標語，他們認為這就是企業(yè)文化，還有一些企業(yè)認為搞文化建設就是多搞些活動，彼此增加凝聚力，這些東西雖然能一定程度提高企業(yè)的向心力，但是這些不是企業(yè)文化的全部，企業(yè)文化建設是一個系統的工程，它是以企業(yè)價值觀、企業(yè)經營理念為核心的。
最后，大多數民企重視短期利益，缺乏戰(zhàn)略意識。很多企業(yè)為了短期內成功，采取了重利輕義的經營理念，這些過分重視短期利益的經營理念，最終導致企業(yè)長遠發(fā)展前景有限，這是不符合市場經濟發(fā)展規(guī)律的，這些企業(yè)的文化建設沒有連續(xù)性和穩(wěn)定性，無法形成自己的特色，從而無法使自己的文化傳承下去，另外，一些企業(yè)不注重產品質量和創(chuàng)新，僅僅重視品牌營銷，這樣做給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來很不好的影響，企業(yè)應該注重產品質量，不斷創(chuàng)新，以此贏得客戶的滿意度，所以民營企業(yè)需要打造以顧客為中心的經營觀念和企業(yè)文化。
三、建設企業(yè)文化對民營企業(yè)的重要性
首先，成功的企業(yè)文化能夠對企業(yè)的發(fā)展產生有利的影響。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的發(fā)展壯大起到了極大的作用，雖然這種作用常常看起來并不是很直接，可能要在很長一段時間才能體現出來，但是它卻在潛移默化中發(fā)揮效用，是企業(yè)發(fā)展最持久的決定因素。它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，所以好的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時，企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱，當企業(yè)管理趨向團隊化時，它就是企業(yè)內部團結的紐帶、溝通的渠道，是團隊之內或團隊之間相互默契的“共同語言”。
【關鍵詞】民營企業(yè)；資金；內部管理
改革開放30年來，民營企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，為中國經濟作出了巨大的貢獻，但是在經濟全球化的今天，民營企業(yè)內部管理方面的缺陷逐漸暴露出來，特別是內部資金管理方面，近期溫州民營企業(yè)倒閉潮現象，最主要的原因就是資金鏈出了問題，本文就筆者現實當中所接觸到的民營企業(yè)目前存在的問題用了淺析，并提出了一些解決的對策。
一、目前民營企業(yè)內部資金管理存在的問題
1.籌資渠道單一
民營企業(yè)投資和日常生產經營中所需的資金除了自身積累外，就是金融機構的短期借款，在經濟穩(wěn)定時期，對民營企業(yè)的發(fā)展倒還沒有什么大影響，可是在宏觀經濟調控，國內國際經濟形勢復雜的今天，金融機構由于央行存款準備金率上調，壓縮存貸比例，對中小企業(yè)收回貸款后，不再放貸，導致一些民營企業(yè)資金一下出現周轉困難，急而轉向民間資本，當前民間資本缺乏規(guī)范的管理，資本利率畸高，民營企業(yè)借了是死，不借更快死。
2.籌集資金缺乏系統規(guī)劃
民營企業(yè)都是從家族式企業(yè)發(fā)展而來，大多數企業(yè)主的管理意識不強，投機思想嚴重，沒有風險意識，主觀上不喜歡別人干預太多，大事小事自已一個人說了算，今天覺得房地產賺錢，馬上通知財務人員聯系金融機構安排融資去拍地，明天覺得股市行情好，賺錢快，挪用流動資金去抄股，對資金的籌集沒有一個系統的規(guī)劃。
3.投資脫離主業(yè)
民營企業(yè)從小工業(yè)作坊的實體經濟開始，經過打拼逐漸壯大，積累了一定的資本。但是民營企業(yè)主一般文化素質不高，短期化思想嚴重，沒有風險防范意識，經不起一些投機產業(yè)高利的誘惑，逐漸開始占用企業(yè)的流動資金，從事一些投機項目。據新聞報道，溫州一位不愿透露姓名的企業(yè)主說，自已的老婆三年抄房盈利3000萬元，而自己實體企業(yè)一年辛辛苦苦才賺100多萬。這種現象在民營企業(yè)特別嚴重，據筆者不完全統計，在筆者所在地區(qū)，大多數民營企業(yè)均有這種老婆抄房，老公經營企業(yè)的現象。
4.資金營運管理薄弱
（1）存貨占用了大量的營運資金，存貨周轉速度偏慢
有些民營企業(yè)為了降低原材料成本，大宗采購原材料，原材料庫存期間占用了大量的資金。有些企業(yè)生產產品質量低劣，導致大量的退貨，或盲目生產，占用大量的資金，降低了資金的使用效率，提高了資金的使用成本。
（2）應收賬款周轉率偏低
民營企業(yè)為了占領市場，盲目擴大賒銷范圍，而沒有對資金的回收加強跟蹤，導致發(fā)生大量的壞賬成本，降低了資金使用效率。
（3）閑余資金缺乏有效的管理
在日常生產經營過程中，企業(yè)或多或少總有一部分的資金閑余，大多數企業(yè)沒有注意這部分資金，沒有對這部分資金進行理財管理，導致資金使用效率低下。
二、加強民營企業(yè)內部資金管理的對策
1.拓寬籌資渠道，降低資金成本
目前民營企業(yè)通常的融資方式是自身積累，銀行借款和民間借貸外，很少有其他的籌資方式。民營企業(yè)應拓寬籌資渠道，選擇合適的籌資方式，降低資金成本。如發(fā)行公司債，近年來，國家簡化了發(fā)行公司債審批程序，正常情況下，三個月即可以發(fā)行，且公司債的利率較低，綜合資本利率與目前銀行借款相當，民營企業(yè)可嘗試發(fā)行公司債，籌集所需資金。
2.完善籌資規(guī)劃，保持合理的資本結構
民營企業(yè)應當根據經營和發(fā)展戰(zhàn)略的資金需要，確定融資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，結合年度經營計劃和預算安排，擬定籌資方案。目前民營企業(yè)權益資金比例偏低，資產負債率偏高，財務風險大，償債能力不強，像溫州的倒閉潮出現就是此種現象。企業(yè)應完善籌資規(guī)劃，選擇合理的籌資方式，保持最優(yōu)的資本結構。
3.謹慎投資，突出主業(yè)，樹品牌形象
民營企業(yè)增強風險意識，謹慎選擇投資項目，投資要突出主業(yè)，加大主業(yè)技術改造，提升主業(yè)的技術水平，擴大主業(yè)的生產能力，集中力量做大做強主業(yè)，樹立品牌形象，增強企業(yè)競爭能力。另一方面，民營企業(yè)應轉變思想，大膽嘗試股權激勵計劃，股權激勵可以激發(fā)廣大干部員工的積極性，吸引和保留住優(yōu)秀人才，股權激勵不是對已創(chuàng)造價值的再分配，而是對未來創(chuàng)造價值的分享，是管理層與公司股東的共同奮斗結果，是激勵計劃對股東利益的增值，對公司發(fā)展具有巨大的推動作用。
4.加強資金營運管理
（1）規(guī)范存貨管理
企業(yè)應建立健全存貨管理的各項規(guī)章制度，在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。企業(yè)應結合自身情部，定期不定期對存貨進行盤點，清查存貨物資的實有數量，及時發(fā)現存在的問題，查明原因，及時作出處理，確保賬實相符。一般情況下，企業(yè)原材料在保證生產經營需要的前提下，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，減少不必要資金占用，以科學的方法來確保存貨資金最佳結構。加強車間在制品的管理，制訂產品完工工期，保證產品的按期完工，盡少的降低在制品的占用資金時間。產成品庫存管理的跟蹤，使產品盡快的轉化為流動資金，為企業(yè)的資金正常周轉提供保障。
（2）加強應收賬款的管理
企業(yè)應建立銷售客戶檔案，對應收賬款回籠情況進行跟蹤，評定其信用等級，根據客戶信用情況調整賒銷策略。而對新發(fā)展的客戶如需采用賒銷方式，應嚴格根據企業(yè)賒銷管理規(guī)定，對其信用情況進行調查后，報相關授權領導審批后，才能進行賒銷。財務部應定期與客戶進行應收賬款核對，確保應收賬款賬相符，并根據應收賬款余額計提壞賬準備。財務部應加強應收賬款的分類管理，針對不同性質的應收款項，采取不同方法和程序。應嚴格區(qū)分并明確收款責任，建立科學、合理的清收獎勵制度以及責任追究和處罰制度，以有利于及時清理催收欠款，保證企業(yè)營運資產的周轉效率。企業(yè)應當按客戶設置應收賬款臺賬，及時登記并評估每一客戶應收賬款余額增減變動情況和信用額度使用情況。
（3）充分發(fā)揮閑余資的效益
企業(yè)在籌資和經營活動中，經常會產生大量的現金，這些現金在轉入資本投資和其他業(yè)務活動之前，通常會閑置一段時間。這段時間往往不長，有時甚至只有幾天時間。即便如此，如果對于這些暫時閑置的資金采取積極的現金管理，超短期也可以為企業(yè)創(chuàng)造可觀的收益。在保證不與公司的主要業(yè)務經營發(fā)生沖突的前提下，充分利用貨幣市場中不同的現金管理工具來提高流動資金的收益，最大限度地提高資金的使用效率和資金收益率。如銀行近期紛紛推出投資周期在7天、14天、21天、30天的短期限人民幣理財產品，在10月1日到10月8日這段國慶節(jié)假日，7天通知存款就是一個非常不錯的選擇。
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關鍵詞：企業(yè)文化；民營企業(yè)；重要性
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01
在新經濟時代，企業(yè)文化已經成為企業(yè)是否能夠取勝的重要因素。企業(yè)文化實際上是企業(yè)從一般的管理向科學管理的飛躍，是在我國經濟體制改革下，企業(yè)發(fā)展的必然選擇和必然趨勢。
一、企業(yè)文化概述
一般來說，企業(yè)文化的涵義包括三個部分的內容，分別是物質部分、制度部分和精神部分。所謂企業(yè)文化的物質部分指的是企業(yè)的物質文化，也就是員工生產產品、創(chuàng)造利潤價值所依賴的器物，主要指的是員工的娛樂環(huán)境、產品結構以及廠貌等。企業(yè)的物質文化是一個企業(yè)的員工價值觀、理想以及精神外貌的外在表現形式，屬于企業(yè)文化的外部范疇。制度部分指的是制度文化，指的是企業(yè)組織機構、企業(yè)的領導體制以及企業(yè)的而管理制度等等，它是對全體成員其約束規(guī)范作用的一種機制。企業(yè)制度文化是為了實現其自身目標而存在的一種具有強制力的規(guī)范行為。精神部分也就是企業(yè)的精神文化，主要包括企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和企業(yè)道德，它是企業(yè)文化的核心內容，是在生產經營中形成的一種文化觀念和意識形態(tài)。
從管理學的角度出發(fā)，企業(yè)文化主要包括顯性文化和隱性文化兩個組成部分。顯性文化是通過物質產品以及器物所反映出來的一種精神性的外在表現形式，是諸如企業(yè)形象、企業(yè)設施、企業(yè)經營之道在內的那些能夠直接感知的內容。隱性文化是在長期的生產經營之中形成的，是作為企業(yè)文化根本存在的企業(yè)價值觀、企業(yè)道德和企業(yè)精神，是一種直接生長于員工觀念之中，雖然隱蔽但是卻對企業(yè)的生產經營活動直接產生作用的一種文化。
企業(yè)文化結構并不是一個靜止的事物，其各個部分的組成要素之間是相互聯系，相互作用的。在企業(yè)文化中，精神層是相對比較穩(wěn)定的，受到經濟、政治、文化以及企業(yè)實際發(fā)展狀況等多方面的影響。而制度層和物質層則是精神層的體現，精神層決定著企業(yè)文化的制度層和物質層。
二、企業(yè)文化功能與民營企業(yè)的發(fā)展
首先，企業(yè)文化具有導向功能。企業(yè)文化作為一種經營既直觀對于在企業(yè)領導處理問題以及企業(yè)發(fā)展方向問題上具有導向作用。如果一個民營企業(yè)具有共同的價值觀念就會從內在上對其價值取向進行規(guī)定，而作為民營企業(yè)員工也會在共同的價值目標下去行動。如果一個民營企業(yè)沒有正確的目標方向，那么就會迷失方向，因此，對于民營生產企業(yè)來說，應該從實際出發(fā)，以科學的態(tài)度是不斷的調整企業(yè)發(fā)展目標，保證其科學性和可行性。
第二，企業(yè)文化具有約束功能。這主要是因為企業(yè)文化的制度層會提出各種規(guī)章制度，對企業(yè)員工形成一定的約束力。法規(guī)這種具有強硬規(guī)定的約束力所具有的約束力量畢竟是有限的，企業(yè)文化對于民營企業(yè)來說才是一種無形的，但是頗具強制力的約束。它能夠從內在上有效的彌補規(guī)章制度約束的不足，使民營企業(yè)形成一種潛在的免疫力。
第三，企業(yè)文化的凝聚功能。文化是一種天然的粘合劑，它能夠通過這種內在的東西將企業(yè)周圍的一切事物團結起來，使其形成一個有層次、有序列的機構，能夠給員工提供一種歸屬感和成就感。民營企業(yè)不同于國營企業(yè)，由于其性質決定了企業(yè)員工沒有一定的穩(wěn)定感和歸屬感，但是好的企業(yè)文化是可以讓本企業(yè)內部員工感受到這種來自于文化的凝聚功能，能夠使企業(yè)員工為了民營企業(yè)未來發(fā)展而不斷的去努力。
第四，企業(yè)文化具有激勵功能。在具有良好氛圍的環(huán)境中，職工與職工之間、領導與職工之間是一種相互關心、相互支持的狀態(tài)，優(yōu)秀的企業(yè)文化會讓企業(yè)職工感受到一種被尊重感，會使其努力工作。在良好的企業(yè)氛圍下，民營企業(yè)員工會有一種主人翁意識，他們內心強大的價值需要感和價值歸屬感就會激勵員工不斷的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
第五，企業(yè)文化具有輻射功能。企業(yè)文化無論優(yōu)秀與否都具有一種輻射力，對企業(yè)員工形成一種內在性影響。因此，好的企業(yè)文化是有利于民營企業(yè)實現自己的目標，并且不斷地在此基礎上實現目標升級。
三、企業(yè)文化建設對我國民營企業(yè)生存的重要性
就我國而言，大多數的民營企業(yè)都是家族經營模式，實質上企業(yè)經營者即是所有者。企業(yè)的運轉和經營業(yè)務，單憑所有者自己的主觀判斷做出決策，而且這種決策帶有偶然性。在宏觀經濟和產業(yè)形勢良好的情況下，企業(yè)管理者能做出正確的決定，能使企業(yè)迅速成長，但這種成長和它的所有者決策一樣，也帶有偶然性。如果一個企業(yè)想要發(fā)展，家族經營只能是這個企業(yè)發(fā)展過程中的某一個階段。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和所在市場環(huán)境的變化，家族企業(yè)必然具有局限性。在民營企業(yè)發(fā)展的過程中，家族內部的各種關系和利益糾結勢必會帶到企業(yè)的日常運轉及經營和管理中來，這又給企業(yè)的發(fā)展更增添了不確定性，這種不健康的管理結構，是我國中小型民營企業(yè)常見的問題，也是我國中小型民營企業(yè)發(fā)展面臨的所有問題的根本根源。民營企業(yè)的這種種特征都無形之中破壞了企業(yè)內部競爭的公平性，從而阻礙了其發(fā)展，因此，只有建設良好的企業(yè)文化才是解決一切問題的重中之重。
作為企業(yè)來說，無論其怎樣具有獨立性都始終擺脫布魯克歷史傳統文化的積淀。隨著我國社會經濟的不斷發(fā)展，當本土企業(yè)不斷地向西方借鑒管理技術經驗的時候，不能不看到與中國傳統文化相融的企業(yè)文化才能夠完成幫助民營企業(yè)成長的重任。
我國的民營企業(yè)具有后發(fā)優(yōu)勢，大部分的企業(yè)都在生存競爭中感到文化上的迷茫。盡管我國經濟發(fā)展處于轉型期，為了不使我國企業(yè)重復西方企業(yè)文化建設的覆轍，我們應該注重企業(yè)文化建設，看到企業(yè)文化的戰(zhàn)略性地位，因為未來企業(yè)的發(fā)展僅靠人力資源管理是難以適應競爭需要的。
每一個企業(yè)無論其規(guī)模大小都有著自己獨一無二的文化，它是一種不成文的規(guī)范，對企業(yè)員工進行思想上的灌輸，使員工能夠自覺地融入到企業(yè)管理中，并心甘情愿地遵循這樣的機制。久而久之，在企業(yè)內部就形成了一種內在的凝聚力。企業(yè)文化的存在不僅能夠幫助民營企業(yè)在經營管理中形成一種內在的價值認同，而且能夠促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施以及實現。企業(yè)文化滲透于企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)，因此培養(yǎng)一種良好的民營企業(yè)文化風氣對于企業(yè)的生存發(fā)展來說具有著舉足輕重的作用。
四、結束語
一個企業(yè)的發(fā)展高度是由其戰(zhàn)略所決定的，而戰(zhàn)略的制定其實質是內隱著文化要素。因此，一個民營企業(yè)走向哪里，能夠走多遠，在很大程度上來說都是企業(yè)文化起著決定作用。面對激烈的市場競爭唯有來自于企業(yè)本身的內在文化才能夠抵御一切的風險，所以說在民營企業(yè)中構建一種相互支持、相互信任的文化風氣是十分必要的。
參考文獻：
[1]李雷夫.略論我國民營企業(yè)的文化建設[J].活力,2009(13).
（一）我國中小民營企業(yè)的重要地位
民營企業(yè)通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧性質創(chuàng)辦的企業(yè)。中小民營企業(yè)有力推動了生產力的。據全國工商聯調查結果顯示：我國99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數是民營企業(yè)。我國GDP的55.6％，新增產值的74.7％，銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業(yè)發(fā)明的，75％以上的技術創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的，80％以上的新產品是由中小企業(yè)開發(fā)的。今后新增長點還將是中小民營企業(yè)。因此中小民營企業(yè)的發(fā)展對國家社會經濟發(fā)展具有重大作用。
（二）中小民營企業(yè)人力資源管理的重要性
“人力資源是第一資源”，人力資源對生產力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強調以“人”為本，而中小民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，從而導致由盛到衰。中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
二、中小型民營企業(yè)人力資源管理現狀
改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。
隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環(huán)境和微觀經濟主體的內在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理主要體現在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發(fā)展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業(yè)內部人力資源管理上。
（一）缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。
但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協調?？茖W制定與企業(yè)相適應的人力資源戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業(yè)調查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。
（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求
企業(yè)管理必須有科學、規(guī)范的用人機制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。
民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果*熟人介紹來擴大，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F代企業(yè)受技術專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。
據福州大學工商管理系主任朱祖平教授研究認為，就福建省的情況來看，企業(yè)最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業(yè)經理人難以融入民營企業(yè)的根本原因之一就是民營企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營企業(yè)主的心態(tài)調整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業(yè)。但很多民營企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者說支配企業(yè)，希望自己去行使經營權。這實際上把職業(yè)經理人的“領地”給占領了。因為對于職業(yè)經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業(yè)主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經理人，民營企業(yè)主也不愿放棄經營權，造成職業(yè)經理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說，他們就會覺得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經營人才勉強進入民營企業(yè)，也會引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現“敗德”現象，即企業(yè)在可能降低待遇，將就用人；職業(yè)經理人不很好地履行職責，或在履行職責過程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實現心理平衡。于是因為職業(yè)經理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經營權，必然設置一些約束，反過來又讓職業(yè)經理人沒有被信任感，感覺在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經理人市場的一種頑疾。
（三）管理機構設置不科學，人員素質不高
要建立科學的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
（四）人力資本的投入嚴重不足
經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發(fā)現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于的提高和人的能力的充分開發(fā)和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現招相關專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。
（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業(yè)績而實現企業(yè)目標。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。
此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。
企業(yè)采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現，有些企業(yè)對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領導的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內部的混亂。
在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對“一心一意，白頭到老”了。這些，在的大多數中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評，如360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等。
（六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低
我國企業(yè)在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉化為適合企業(yè)特點的可操作的制度、措施的技術手段。調查顯示，58.7%的企業(yè)有簡單的人力資源信息庫，只有7.8%建立了智能化人力資源管理信息系統，說明我國企業(yè)人力資源管理信息化程度不高，正處于起步和初級階段。有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。
中小型民營企業(yè)具有相當的人力資源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。
三、中小型民營企業(yè)人力資源管理對策
對中小型民營企業(yè)而言，要在建立和完善企業(yè)制度的基礎上，樹立現代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理和管理方法，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。
（一）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式
要實現企業(yè)在一定時期的經營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當今，企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此企業(yè)不但要制定短期（5年以內）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期（5-10年）的發(fā)展規(guī)劃，實現短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結合。
沒有目標就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現在已經成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。
人力資源規(guī)劃它主要涉及到三個方面的：企業(yè)未來勞動力需求預測，內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。
在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規(guī)范管理模式。
（二）做好工作與職位設計，建立以績效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。我國現有的中小型民營企業(yè)人浮于事現象還很嚴重，突出表現為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本?，F代企業(yè)組織必須隨著其內部條件或外部環(huán)境的變化而進行必要的調整，應結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品(或服務)增值無實質作用的環(huán)節(jié)和過程，在建立起科學的組織機構和業(yè)務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，
合理設置崗位并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。
并以此為基礎建立績效管理體系，將績效考核結果作為勞動合同管理、崗位變動、職務晉升、薪酬分配、培訓、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工作的重要依據。當然，績效考核是由人來進行觀察和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個人心理、好惡的，因此績效考核應堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。
（三）加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)
人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的表明，凡是注重人力資源開發(fā)的國家，其增長速度都比只依賴于資源開發(fā)的國家高。現代企業(yè)人力資源管理的宗旨是人的能力，尤其是潛能盡可能發(fā)揮，把人作為可開發(fā)的資源，通過培訓等形式提高企業(yè)人員素質。
員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。
因此中小民營企業(yè)應建立起規(guī)范的培訓開發(fā)體系，根據員工的特長和企業(yè)的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業(yè)人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。
（四）實施有效的激勵措施，留住核心員工
造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。
根據赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就感、認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。因此企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競爭機制留人，高薪留人，“超彈性工作時間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。企業(yè)可根據實際情況綜合運用。
（五）塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量
在吸引優(yōu)秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團隊，必須依*組織文化戰(zhàn)略來支撐。
企業(yè)文化是企業(yè)的思想和行為的總和，是企業(yè)在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。當前企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢主要有：注意氛圍的培養(yǎng)，學習型企業(yè)在企業(yè)文化建設中將進一步受到關注，將更注重于樹立良好企業(yè)形象，更注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視人。
（六）提高民營企業(yè)家的素質，吸引高端經營人才
一方面，應將決策層“送出去”參加有關現代企業(yè)管理方面的培訓。在中小型民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?？梢詾橥獬雠嘤柕念I導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺這培訓參加得“值”。
同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。要想吸引和留住職業(yè)經理人，最重要的是解決企業(yè)所有權和支配權之間的沖突。這就是讓經理人擁有所有權，即在企業(yè)治理結構上，把一部分股權讓給職業(yè)經理人，以作為激勵。同時要加強對企業(yè)主和職業(yè)經理人的職業(yè)道德培養(yǎng)，良好的職業(yè)道德對于個人的成功乃至一個團隊的成功都具有很大意義。
（七）完善機構設置，配足配強人力資源管理者
在強調“以人為本”的管理新時代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數中小型民營企業(yè)必須完善人力資源管理機構設置，調整組織結構。要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規(guī)范化。同時要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來看，中小型民營企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經營者中普及人力資源管理的理念和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，使中小型民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。
（八）堅持管理創(chuàng)新，不斷適應競爭需要
一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織結構、文化價值等緊密聯系的，具有獨特的個性，而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。我國人力資源素質狀況也決定了我國企業(yè)無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此，創(chuàng)新是根本，我們一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國民營企業(yè)特點的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的定位，提高人力資源從業(yè)人員的素質，同時運用現代信息技術，建立完善的人力資源信息系統，提升中小型民營企業(yè)人力資源管理層次。
中國已成為WTO的正式成員，我國中小型民營企業(yè)面對激烈的競爭必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
參 考 文 獻：
《人力資源管理——獲取競爭優(yōu)勢的工具》 作者：美國勞倫斯S克雷曼
《福建省民企緣何難求高端管理人才——福州大學朱祖平教授訪談錄》 海峽經濟導報
《企業(yè)留人七招》 作者：佚名，中國企業(yè)戰(zhàn)略傳播網
《人力資源管理專業(yè)知識與務實》 中國人事出版社
《人力資源管理授課提綱》 福州大學朱祖平教授
《非公有制經濟的若干問題》 作者：厲以寧 福建省政協《學習資料》2001年第五期
《論我國民營企業(yè)人力資源管理》 作者：佚名，珠穆朗瑪管理網
《民營企業(yè)人力資源管理的對策研究》 作者：逯明明，中國人力資源網
《我國企業(yè)人力資源管理的思考》 中國人力資源網
《論現代民營企業(yè)的人力資源管理》 中消研人力資源調研網
《中小民營企業(yè)人力資源管理現狀分析》 作者：劉江 中國人力資源開發(fā)網
《民營企業(yè)人力資源管理》 作者：胡在銘、劉志剛 河南社科院
關健詞：財務管理；民營企業(yè)；會計制度；成本控制
財務管理是組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作，也就是資金運動和價值形狀的管理，企業(yè)財務管理貫穿企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)，以財務管理為中心，是市場經濟的客觀要求，是社會經濟發(fā)展的必然結果。特別是改革開放后發(fā)展的民營企業(yè)，財務管理極為薄弱，加強民營企業(yè)財務管理，建立良好的財務風險防范體系，是政府及社會各界需引起高度重視關鍵。
一、民營企業(yè)財務管理工作的現狀與問題
1 民營企業(yè)管理模式陳舊、落后
我國長期以來受計劃經濟財務制度的影響，多數民營企業(yè)尚未建立完整的財務管理制度，未以財務指標來指導企業(yè)的生產經營，諸如反映在財務管理目標上“時間價值”、“風險價值”、“邊際成本”、“機會成本”等科學管理的概念無法應用?；I資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。同時，企業(yè)管理模式也較為陳舊、落后。民營企業(yè)典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業(yè)的投資者同時就是經營者，財務管理實行“家族式”管理模式，財務收支、生產經營、籌資投資等所有的經濟業(yè)務都由一人掌管，眉毛胡子一把抓。這種模式大大制約了民營企業(yè)的發(fā)展，給民營企業(yè)的財務管理帶來負面影響。造成財務管理混亂失控，會計信息嚴重失真等。
2 企業(yè)領導素質參差不齊，財務管理意識淡薄
民營企業(yè)的領導者，從總體看，文化水平不高，特別是“小作坊”、“夫妻店”起家的民營企業(yè)，其經營者缺乏基本的財務管理知識，對財務管理的要求和作用認識不清。而且，不少民營企業(yè)的領導者癡迷于自己的經驗，錯誤地認為企業(yè)效益是靠業(yè)務做出來的，而不是由財務管理管出來的。這種認識上的偏差，使這些領導者不僅簡單地認為財務管理就是記賬、算賬和報賬、納稅申報，完全無視財務信息對企業(yè)生產經營活功的指導作用；在民營企業(yè)內部無法進行利潤盈虧分析、成本效益分析，導致他們對專職財會人員的輕視，忽視財會人員在企業(yè)中應發(fā)揮的管理職能。企業(yè)領導素質不高，財務管理意識的淡薄，就大大制約了企業(yè)管理的科學化進程和持續(xù)發(fā)展。
3 財務管理制度缺失
一些中小型民營企業(yè)集會計、出納、審批為一體，老板一張口、一支筆自己說了算。不設會計機構，或雖設會計機構卻形同虛設。較典型的是老板娘任出納掌握財政大權，只聘一個記賬員記記賬。凡是采取公司制的民營企業(yè)設立了會計機構，但不少會計機構的設置不移科學，存在著層次不清、分工不明的弊端，企業(yè)沒有或無法建立內部審計部門，即使有，也很難保證內部審計的獨立性。導致財務管理制度的缺失，缺乏完善的財務管理制度，如內部財務牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計量驗收制度、財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等基本的財務管理制度。特別是現金管理，更具隨意性，不按《現金管理暫行條例》規(guī)定的范圍和標準使用現金，白條抵庫、坐支現象嚴重，幾萬甚至幾十萬的大額現金只要領導點頭就可任意開支的情況隨處可見。隨意的現金使用一方面造成企業(yè)現金閑置，或者因管理不善，需要資金時卻因缺乏周轉資金而陷入財務困境，更嚴重的是因此而使會計信息失真。
4 財會人員素質普遍較低
首先，民營企業(yè)對財會人員重使用輕培養(yǎng)，財會人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務，卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的財務管理問題，形成了民營企業(yè)財會從業(yè)人員的素質普遍較低，這集中表現在兩個方面：一是法制觀念淡薄。多數財會人員專業(yè)業(yè)務知識停留在原水平線上，對新制度和法規(guī)無能接受，對《會計基礎工作規(guī)范》、《現金管理暫行條例》、《企業(yè)會計制度》、修訂后的《會計法》及其他有關法律規(guī)定了解甚少，財經紀律自律性很差，無視法律后果，任意變造偽造會計憑證、賬簿，編制虛假會計報表。財會工作人員素質較低的第二個表現是專業(yè)技術本平低。不少民營企業(yè)財會人員非
“科班”出身，沒有會計從業(yè)證書和專業(yè)技術職稱。我們在調查中發(fā)現，較成熟的集團公司的財會人員具備較好的專業(yè)知識外，但在選任財務負責人和會計主管人員沒有按《會計法》和《總會計師條例》規(guī)定條件任用，沒有實行回避制度，憑個人形象和親屬關系，并帶有極為濃重的“家族式”的用人關系。還有不少民營企業(yè)的財會人員上崗靠的是關系而非專業(yè)水平，甚至沒有取得會計從業(yè)資格證書而非法上崗。他們對財會新規(guī)則、新技術知之甚少，實際操作技術落后且更新速度慢。
其次，財務管理人員理財觀念滯后，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，先進的財務管理方法得不到應用，財務管理的職能發(fā)揮不出。在會計業(yè)務處理和向外提供財務會計報告時，一切聽從領導，提供內外不一，虛假的會計報告時有發(fā)生，既導致企業(yè)會計行為隨意化，財務工作極不規(guī)范，也使企業(yè)無法運用會計信息用以指導和發(fā)展生產。
5 外在會計監(jiān)督缺位
企業(yè)會計外在監(jiān)督主要是政府監(jiān)督和會計中介機構的社會監(jiān)督。政府監(jiān)督是指政府財政、稅務、統計、審計、工商等部門對民營企業(yè)實施的會計監(jiān)督，對民營企業(yè)會計實施監(jiān)督的手段主要是會計規(guī)范和會計行為。會計規(guī)范主要指針對會計實務起約束作用的原則、準則、法規(guī)、條例和道德守則的總和。政府等有關部門因受人力、物力的限制，難以最大限度利用現有的會計規(guī)范對民營企業(yè)日常的具體會計行為進行監(jiān)督。但是，由于我國目前還沒有專門針對民營企業(yè)的會計法規(guī)，民營企業(yè)會計規(guī)范體系還不健全，這些部門對民營企業(yè)的會計報表往往是我發(fā)表你填制，你報送我匯總。即使發(fā)現報表內容離譜太大一般也是退回重報。在審查報表是偏重于技術上的差錯而不注重報表的真實性，缺少對報送虛假信息的責任追究與懲罰措施。政府監(jiān)督的缺位和政府各有關部門信息的相互獨立，從客觀上使民營企業(yè)會計行為放任自流，有些民營企業(yè)往往因不同的目的向不同的部門報送不同的會計報表，顯而易見，這種會計信息的可用性、可比性和可靠性是何等的低下。
民營企業(yè)外在監(jiān)督的另一種缺位是社會監(jiān)督的缺位。社會監(jiān)督主要由以會計師事務所為主體的會計中介機構執(zhí)行。修訂后的《會計法》增加了注冊會計師審計和對注冊會計師審計質量進行再監(jiān)督的內容，以保證會計中介機構有效發(fā)揮社會監(jiān)督作用。由于目前社會審計的業(yè)務尚未涉及到民營企業(yè)，法律上尚未明確規(guī)定民營企業(yè)年度會計報表必須經注冊會計師審計，加之民營企業(yè)
財務管理混亂，內控乏力，經營活動中不規(guī)范行為普遍，對其年度會計報表審計風險很高，使得注冊會計師及會計師事務所不大愿意從事民營企業(yè)審計工作。政府監(jiān)督與社會監(jiān)督缺位，加重了民營企業(yè)財務工作的隨意性。
6 會計信息失真，偷稅漏稅現象嚴重
民營企業(yè)會計資料失真現象較為普遍。會計信息失真，客觀上是因為民營企業(yè)管建制度不完善，企業(yè)財務人員技術不過關，財會工作內外監(jiān)督不到位；主觀上則在于企業(yè)領導為達到其申請銀行貸款、偷漏稅收的目的，不惜違法造假。會計信息失真集中表現在民營企業(yè)編制多套會計報表，報送銀行的是好看的實現盈利的會計報表，目的是獲得銀行貸款；報送稅務部門的則大都是虧損的會計報表，這些報表往往通過少列收入、多列支出、設置賬外賬和小金庫，達到偷漏稅款的目的，給國家造成重大損失。
二、加強民營企業(yè)財務管理應采取的對策
1 樹立財務管理是企業(yè)管理核心的理念
企業(yè)管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理。要把強化財務管理作為推行企業(yè)制度建設的重要任務，貫徹落實到企業(yè)內部各個職能部門。由于企業(yè)資金的使用周轉是從材料采購入庫、投料生產、產品入庫、產品銷售一直到貨款收回的一次循環(huán)，牽涉到企業(yè)內部的方方面面，企業(yè)經營者應轉變觀念，認識到管好、用好、控制好資金不單是財務部門的職責，而是關系到企業(yè)的各個部門、各個生產經營環(huán)節(jié)的大事。所以要層層落實，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻。
2 對投資項目進行可行性研究
樹立有效的長期投資分析評估機制，財務部門必須運用現代管理方法參與新投資項目、資產重組項目的風險、成本與收益等論證考核評價工作，從財務管理角度提出改善投資方式和管理方法，采取強化管理抑制或合并、轉讓、終止、撤銷、清理出售等建議，供領導決策。民營企業(yè)應注意分散資金投向，降低投資風險。在積累的資本達到了一定的規(guī)模之后，可以搞多元化經營，把雞蛋放在不同的籃子里，從而分散投資風險。投資項目的評價與實施規(guī)范程序。當民營企業(yè)在資金、技術操作、管理能力等方面具備一定的實力之后，可以借鑒大型企業(yè)的普遍做法，規(guī)范項目的投資程序，實行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設計和預測分析。另外，要注意實施跟進戰(zhàn)略，規(guī)避投資風險。
投資決策應當遵循以下要求：要有階段性，要保證重點，集中力量，不能平鋪直敘。要有理性，只涉及與主業(yè)相關的領域。要有人力和資本上的剩余能力，其中資金方面是指自有可動用資金加上以項目名義進行的適度負債經營，絕對不能長時期搞流動資金長期化、固定化。要對風險有充分的估計。對風險可能產生的代價進行測算并與收益進行比較。投資要有前瞻性，要有能產生長遠利益的項目，以增強后勁。同時必須長短結合，要有產生眼前利潤的項目去支撐。
3 民營企業(yè)應建立健全財務控制制度
完善財務處理流程?企業(yè)任何重大的財務和經營活動決策，應當有科學的財務處理程序。例如，凡投資性支出和非經常性大額貨幣資金支出須由董事會集體聯簽，限額以內的由業(yè)主(或董事長)或其授權指定的專人簽字審批；其余日常貨幣資金支出由分管財務副總或其授權指定的專人簽字審批。帳、款、物應設專人分管。財務人員要參與制訂企業(yè)的生產經營計劃，把好資金支付審查關。
強化財務監(jiān)督和內部審計工作?民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，內部審計也就顯得非常重要。企業(yè)對于各部門的生產經營活動應實行嚴格的事前、事中和事后的財務監(jiān)督和內部審計工作。內部審計工作必須創(chuàng)新，要從事后的財務收支審計向效益審計、管理審計、內部控制制度評價、工程項目預(決)算審計、專項審計等領域發(fā)展。要善于發(fā)現問題，及時提出解決問題的辦法與措施，從而提高整個企業(yè)的財務管理水平，以財務制度統馭全體成員。端正整個企業(yè)的風氣。
4 財務部門要做好財務各指標的分析工作
跟蹤企業(yè)各環(huán)節(jié)資金使用情況，做好資金流向分析，努力提高資金的使用效率，使資金運用產生最佳的效果?為此，首先要使資金的來源和動用得到有效配合。比如決不能用短期借款來購買固定資產，以免導致資金周轉困難。其次，準確預測資金收回和支付的時間。比如應收賬款什么時候可收回，什么時候可進貨等，都要做到心中有數，否則，易造成收支失衡，資金拮據。最后，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應有效配合。
加強財產控制，特別是規(guī)模較小的民營企業(yè)，向來重視貨幣資金的管理而忽視實物資產的管理。在物資采購、領用、銷售及樣品管理上，企業(yè)應建立健全財產物資管理的內部控制制度，建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞。對財產的管理與記錄必須分開，物資進出務必有入、出庫單，以形成有力的內部牽制，決不能把資產管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。并定期檢查盤點財產，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。
加強對存貨和應收賬款的管理，近年來，很多中小型企業(yè)陷入經營流動資金緊缺的困境，加強存貨及應收賬款管理是重要的解困措施。加強存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。加強應收賬款管理，對賒銷客戶的信用進行調研評定，定期核對應收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據后，進行妥善的處理。
5 加強財務人員繼續(xù)教育工作，不斷提高他們的知識水平和業(yè)務水平
關鍵詞：民營企業(yè)；人力資源；薪酬制度改革；存在問題；解決方法
一、薪酬制度改革必要性的概述
薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業(yè)采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資、規(guī)定的社會保險和公積金及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業(yè)向員工提供的報酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（內在薪酬），物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，導致員工滿意度不高，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設。
薪酬關系到組織目標和個體目標的實現及其統一性，加之企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其有關的事項，因此，企業(yè)必須也應該首先從戰(zhàn)略的角度來看待它。一方面，對最高管理層和人力資源主管而言，當他們在進行薪酬決策，確立指導性原則進而制定薪酬計劃時，必須使這一計劃從“戰(zhàn)略上”適應企業(yè)的目標，使之方向準確且明確，這一點對企業(yè)來說是至關重要的；另一方面，在進行薪酬體系具體設計之前，也十分有必要從戰(zhàn)略的層面展開分析和思考，這樣才能保證在企業(yè)戰(zhàn)略指導下設計出來的薪酬體系適合本企業(yè)。
二、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
1.薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位
在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤。
2.對薪酬界定的程序公平關注不多
一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次――各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。
3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業(yè)在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。
4.薪酬計量方法陳舊
大多數民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位，教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據，但相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業(yè)已經開始了這項工作，也往往成為“走過場?！?/p>
5.為優(yōu)秀員工的突出來樹立典范
很多民營企業(yè)以拉大員工年終獎金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎金的差距，確能體現員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實能達到樹立典范的作用。但是，年終員工評優(yōu)與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業(yè)存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴格執(zhí)行。老板的一句話，就肯定了一個人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎勵本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個人的成果而忽視集體的成果，最終只能導致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。
三、完善和重構多元化的薪酬制度
1.按崗定酬，突出崗位價值
新的工資分配應從重工齡的技能工資轉向重崗位條件、重技術程度、勞動數量、勞動質量的崗位轉移，依據技術高低、苦臟累險的程度、勞動強度、責任大小等因素，合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大系列的不同崗位的工資分配系數，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機制。通過崗位（職位）評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。
2.按績定酬，實行業(yè)績工資制
薪酬設計要點在于：“對內具有公平性對外具有競爭力”。一般來說在薪酬設計要點中，對內公平性要比對外競爭力更重要。因此，就對內公平性而言，除了要通過職位評價來確定員工合理的崗別外，還要按績效付酬?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務指標而進行的獎勵即根據各類員工的工作業(yè)績和貢獻大小實施獎勵工資分配。績效工資可以是短期的，如：銷售獎金、項目獎、年度獎、課題工資、效益工資等。也可以是長期的如：期權等。把他們的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，并與企業(yè)效益密切掛鉤，加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業(yè)技術人員實行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才，一流業(yè)績，一流報酬。
3.按市場工資價位推行協議工資制
企業(yè)的競爭，歸根到底還是人才的競爭，而人才競爭的根源是人才制度的競爭。制度是一個廣義的概念其中包括一個很大的因素就是薪酬制度。因此為了留住人才和吸引人才，企業(yè)可根據工作需要和人才的實際效用，引入市場工資機制，根據有關政策和當地勞動力市場工資指導價位對一些特殊人才以簽訂工資協議（包括：工資分配、支付辦法、工資調整幅度等）的形式實行協議工資制。
4.允許技術人員兼職，并獲得相應的報酬
針對部分技術人員工作量不飽滿的現狀，鼓勵他們在不影響本單位知識產權、企業(yè)經濟和技術商業(yè)秘密、經濟效益的前提下，在企、事業(yè)單位之間兼職，從事技術創(chuàng)新、技術咨詢、技術服務、科教培訓、科研開發(fā)等活動，并獲取相應報酬，以充分發(fā)揮他們的技術特長和作用，為人才提供用武之地，同時鼓勵外地高層次人才以多種形式為企業(yè)提供兼職服務，采取人才柔性流動政策，保證其來去自由，為共享優(yōu)秀人才資源提供有力的支持。
四、提高員工薪酬的滿意度有效措施
提高薪酬的滿意度是一種非常有效的激勵工具。一個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向，實現員工與企業(yè)的共同成長。目前越來越多的管理者關注如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要企業(yè)其他制度的配合。
1.建立完善的績效考核體系
崗位測評評價的是各崗位的相對價值，對崗不對人；而績效考核針對的是員工的業(yè)績，對人不對崗。建立科學、完善的績效考核體系，對員工的實際貢獻進行客觀的評估，并將考核業(yè)績與收入掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵；績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利于改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感，進一步解決內部公平和個人公平的問題。績效考核是實現薪酬內部公平的重要環(huán)節(jié)。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵作用。但是，績效考核是一把雙向劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低員工的滿意度。所以考核一定要用事實說話，雙向溝通，及時反饋。
2.提高管理者的認識
管理者要從思想上重視員工的薪酬滿意度的管理，重視員工的需求，要通過員工薪資滿意度調查了解員工的實際需要，為企業(yè)制定人力資源管理政策提供依據。提高員工的薪酬滿意度是企業(yè)人力資源管理的日常工作，是一個不斷改進的過程，隨著企業(yè)的情況改變而改變，沒有一成不變的激勵，也沒有絕對正確的激勵方式。企業(yè)管理者必須全面了解員工的薪酬滿意狀況及需求，制定并實施有針對性的激勵措施，提高員工對薪酬的滿意度，激發(fā)員工的工作熱情。
3.確定企業(yè)的薪酬水平
薪酬市場調查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調查，可以了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。
4.建立有效的溝通機制
員工薪酬的內部公平度是員工的主觀感受，要解決這一問題，可通過加強管理者和員工的溝通交流的方式，增強員工與管理者之間的相互信任?，F在許多企業(yè)采用薪酬保密制度，提薪或獎金發(fā)放不公開，其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后，降低對薪酬管理公平度的認同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯系，員工既看不到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻，這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效用。因此，建立溝通機制是員工感受平等的有效方法，也是實現報酬滿足與激勵機制的重要手段。
5.合理設計工資結構
企業(yè)中的各類員工之間的橫向公平可以通過采用多樣化（多軌制）的工資體系實現，即不同類別的員工采用不同的工資體系，如高管層可以采用年薪制；管理人員可以采用崗位工資制；技術人員可以采用技能工資制度――依據員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級；銷售人員可以采用業(yè)績提成制度；生產人員可以采用計時或計件工資制。這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設置較寬的薪酬幅度，上下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作用。
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